Cultura e Mudança Organizacional GP(1)

5/21/2018 Cultura e Mudana Organizacional GP(1)

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CULTURAEMUDANAORGANIZACIONAL

2012

2 edio

Sandro Trescastro Bergue

Ministrio da Educao MEC

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED

Universidade Aberta do Brasil UABPrograma Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP

Especializao em Gesto Pblica


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2012. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e

gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o

contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e dist ribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.

A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizaoexpressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos

1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.

1 edio 2010

B499c Bergue, Sandro TrescastroCultura e mudana organizacional / Sandro Trescastro Bergue. 2. ed. reimp.

Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES :UAB, 2012.

104p. : il.

Especializao em Gesto PblicaInclui bibliografiaISBN: 978-85-7988-019-3

1. Cultura organizacional. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Mudanaorganizacional. 4. Administrao pblica Brasil. 5. Educao a distncia. I. Coordenaode Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil.III. Ttulo.

CDU: 65.013

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071


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DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOSUniversidade Federal de Santa Catarina

METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIAUniversidade Federal de Mato Grosso

AUTOR DO CONTEDOSandro Trescastro Bergue

PRESIDNCIA DA REPBLICA

MINISTRIO DA EDUCAO

COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES

DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA

EQUIPE TCNICA

Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa

Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn

Capa Alexandre Noronha

Ilustrao Adriano Schmidt ReibnitzIgor Baranenko

Lvia Remor Pereira

Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro

Diagramao Rita Castelan

Reviso Textual Gabriela da Costa Figueiredo

Claudia Leal Estevo Brites Ramos

Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.


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SUMRIO

Apresentao.................................................................................................... 7

Unidade 1 Cultura Brasileira e Organizacional

Elementos da Cultura Brasileira........................................................................ 13

Organizao Pblica: definies e perspectivas de anlise........................... 13

Organizao e Cultura ............................................................................ 17

Cultura Brasileira e Cultura da Organizao pblica: um processo histrico ... 24

Patrimonialismo e Burocracia na Administrao Pblica Brasileira ............. 30

Mudana e Resistncia Cultural na Administrao Pblica ................................. 35

A Emergncia de Valores Gerenciais na Administrao Pblica ....... ..... . 35A Eficincia como Valor Gerencial na Administrao Pblica ............... 42

Estratgias de Interpretao da Mudana: o formalismo e o jeitinho ............. 45

A Resistncia Mudana: especificidades da organizao pblica ............... 48

Unidade 2 Mudana e Complexidade Organizacional

Pensamento Sistmico e Mudana Organizacional .............................................. 59

Dimenses da Gesto: rotina e mudana organizacional....................... 60

Mudana e Rotina na Perspectiva dos Ciclos de Aprendizagem .................... 61

Pensamento Sistmico em Organizaes Pblicas ....................................... 64


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6 Especializao em Gesto Pblica

Cultura e Mudana Organizacional

Mudana Organizacional como Processo Complexo e Dinmico ........................ 66

Mudana como Transposio de Objetos Culturais .................................... 70

Antropofagia Organizacional: a traduo e a adaptao criativa ................. 71Reduo Sociolgica no Campo da Gesto ................................................. 77

A Comunicao no Processo de Mudana .......................................................... 89

Consideraes Finais .............................................................................. 97

Referncias.................................................................................................... 98

Minicurrculo.................................................................................................... 104


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Mdulo Especfico em Gesto Pblica

Apresen

APRESENTAO

Caro estudante!

Seja bem-vindo disciplina de Cultura e MudanaOrganizacional!Sinta-se convidado a desvendar as especificidades

e a desenvolver novas perspectivas de anlise e compreenso dessescomplexos fenmenos que observamos em todas as organizaes,o tempo todo.

A necessidade de compreendermos o processo de mudananas organizaes da Administrao Pblica dispensa maioresesforos de argumentao. Ainda que possamos admitir que oambiente em que operam os rgos e entidades do setor pblicocaracteriza-se por relativo grau de estabilidade, notadamente emface da natureza das atividades reservadas ao poder pblico, impe-

se considerarmos que as demandas da sociedade evoluem em termosquantitativos e qualitativos, o que faz incidir sobre o arranjoinstitucional do Estado uma tenso por mudana visando suaadaptao s novas contingncias, pela via da inovao emdiferentes nveis de intensidade.

Se a mudana uma necessidade constante, podemosafirmar que equivalente nvel de importncia assume a compreensodos fenmenos associados comunicao e cul turaorganizacional, especificamente em organizaes do setor pblico.

No podemos tambm considerar a complexidade da culturaorganizacional em termos de dinamismo e perspectivas comonovidade. Cultura e mudana so fenmenos intensamenterelacionados e interdependentes.

Em outra perspectiva de anlise, o Estado e a AdministraoPblica brasileira, com as especificidades que os particularizam,


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encontram-se sob diferentes tenses, notadamente pela influnciade um paradigma da nova Administrao Pblica que, apesar deno hegemnico e das variantes em termos de denominao, vigora

amplamente em seus pressupostos e conceitos essenciais. Tambminternamente nao, esse arranjo institucional sensvel a pressesoriginrias de diferentes setores da sociedade, em uma trajetriacrescente de demandas por mais e melhores bens e servios pblicos.

Se de um lado no podemos negar a fora e a extenso comque o movimento reformador do Estado est impactando aAdministrao Pblica; de outro, tambm verdade que neste topeculiar quanto complexo espao de poder os termos do movimentogerencial tm assumido facetas bastante especficas, notadamente

em razo da diversidade de interpretaes segundo as quais seucontedo vm sendo percebido pelos diferentes atores neleenvolvidos. nesse cenrio, portanto, que se circunscrevem oselementos de cultura e mudana envolvendo organizaes pblicase a sua capacidade de induzir polticas pblicas.

Entre os objetivos de aprendizagem da disciplina Cultura eMudana Organizacional reside o desenvolvimento de competnciaspara a anlise e compreenso desse complexo processo de mudanana Administrao Pblica brasileira e seus reflexos, com vistas aampliar a capacidade de insero dos agentes pblicos naconcepo, implementao e avaliao de polticas pblicas.Como foco dessa nessa abordagem temos o sistema de gesto daorganizao, e seus elementos constituintes e inter-relacionados:pessoas, tecnologias, estruturas, processos, culturas e outros.

Por fim destacamos que esta proposta de trabalho assenta-se em uma perspectiva sistmica de anlise organizacional. Nessesentido, coerente com os pressupostos emergentes que sustentam

as polticas de gesto pblica, pretendemos superar as abordagensde mudana organizacional com vis predominantementemecanicista e de alcance mais operacional a soluo de problemas,ou seja, mudana na dimenso estritamente instrumental , eacentuar uma ao gerencial com nfase em elementos deaprendizagem organizacional e competncias senso detransformao organizacional como fenmeno relacionado


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Apresen

compreenso dos padres de comportamento dos atores, pessoase grupos, apoiados em modelos mentais compartilhados, ou seja,mudana nos elementos substantivos da organizao.

Bons estudos!

Professor Sandro Trescastro Bergue


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UNIDADE 1

OBJETIVOSESPECFICOSDEAPRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

Conhecer e compreender os principais elementos da cultura

brasileira que se projetam nas organizaes pblicas;

Identificar os processos de transformao decorrentes da

emergncia de valores gerenciais na Administrao Pblica;

Compreender as estratgias de interpretao da mudana:

o formalismo e o jeito; e

Conhecer o processo de resistncia mudana em seus

pressupostos e aspectos positivos.

CULTURABRASILEIREORGANIZACIONA


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Unidade 1 Cultura Brasileira e Organizac

ELEMENTOSDACULTURABRASILEIRA

Buscaremos, nesta Unidade, sensibil iz-lo para a

importncia e as especifidades da cultura nos processos de

mudana em organizaes pblicas. Abordaremos os

elementos bsicos da cultura organizacional, enfatizando

que, em larga medida, reproduzem traos da cultura

brasileira. Um requisito fundamental para a abordagem do

tema definirmos o que se entende por organizao,

destacando sua singularidade, dada por elementos que lhe

so especficos e resultantes das interaes sociais que nela

se estabelecem.

Ao final da Unidade e tendo como requisito a apreenso

dos elementos da cultura organizacional brasileira, voc

dever ser capaz de adot-los para analisar mudanas nas

organizaes pblicas, reconhecendo o carter complexo e

multifacetado do processo de transformao das

organizaes.

Boa leitura!

ORGANIZAO PBLICA:

DEFINIESEPERSPECTIVASDEANLISE

A organizao pode ser percebida como resultante dasinteraes entre dois elementos fundamentais. Observe na Figura 1.


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Figura 1: Elementos fundamentais de uma organizaoFonte: Elaborada pelo autor

Nesta relao indivduo e estrutura em que o primeiro limitado pelo segundo, temos nfase em um dos aspectos essenciaisque o conceito de organizao encerra o controle.

A identificao do controle como categoria central de anliseda organizao, portanto, como atributo cultural e subjacente

mudana, tem como uma de suas vertentes a constatao de queos objetivos organizacionais e individuais no so plenamenteconvergentes (KATZ; KAHN, 1987). Isso porque os objetivosinstitucionais so negociados e resultantes de um arranjo de forasespecfico, pois apesar dos objetivos organizacionais seremestabelecidos por indivduos ou grupos (ministro, secretrio,assessores, diretor etc.), nenhum destes tm na organizao podersuficiente para estabelec-los integralmente.

Para compreendermos a cultura e a mudana organizacional,

precisamos inicialmente de um esforo de definio de seu

objeto a organizao. O que voc entende por organizao?

Tomada sob a perspectiva estrutural, a organizao podeser definida segundo diferentes pontos de vista; desde abordagensde foco mais restrito e mecanicista, que buscam evidenciar um

contedo ideal tais como [...] uma combinao intencional depessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo.(HAMPTON, 1983, p. 7), ou [...] unidades sociais que procuramatingir objetivos especficos; sua razo de ser atingir essesobjetivos. (ETZIONI, 1976, p. 13); at construes mais amplas ecomplexas que incluem aspectos de contedo mais subjetivo. Morgan


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(1996, p. 146), segundo esta ltima perspectiva, ao examinar asorganizaes como sistemas polticos assegura que:

A maior parte das pessoas que trabalha numa organiza-o admite, na privacidade, que esto cercadas de formasde arranjos, atravs dos quais diferentes pessoas tentamir ao encontro de interesses particulares. [...] Tentando en-

tender as organizaes como sistemas de governo e ten-tando desvendar a detalhada poltica da vidaorganizacional, possvel compreender qualidades impor-tantes da organizao que so, frequentemente, encober-

tas ou ignoradas.

Essa definio nos sugere uma perspectiva de anlise dofenmeno organizacional que traz tona os objetivos pessoais e osdestaca ante os institucionais. possvel inclusive sugerirmos queisso tende a se acentuar na proporo em que se tomemorganizaes de maior porte e em que o poder em sentido amplo, adespeito da hierarquia e centralizao decisorial, tende a ser maisdifuso, como o caso das organizaes pblicas.

Nessa linha, Srour (1994, p. 32) afirma que:

[...] as organizaes no so meras cole-es de indivduos, mas entidades com vidae dinmica prprias, que transcendem as

conscincias e os interesses particulares deseus membros.

Esses arranjos colet ivos so reguladospoliticamente, e a compreenso da [...] lgica que

traveja toda e qualquer organizao implica em abrir oleque das possveis formas de gesto que soconsentneas a essa lgica. (SROUR, 1994).

Alm das perspectivas racional (mecanicista) einterpretacionista, as quais convergem no que dizrespeito ao tratamento dispensado aos conceitos de organizao

Racion

Na perspectiva racional o veto

de influncia orientado d

ambiente para a organizao

A organizao vista como fu

o das tenses ambienta

(modelagem); ao passo que n

abordagem interpretativist

esse movimento se process

em sentido oposto da orga

nizao para o ambiente. Fo

te: Machado-da-Silva (2004).

Saiba mais


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e de ambientecomo categorias distintas, a abordagem institucionaloferece outra viso analtica do fenmeno.

Imagine a Secretaria da Educao. Agora suponha que esta

organizao pblica adote a perspectiva racional. Em que

implicaria esta situao?

Esta situao implicaria admitir que a organizao pblicateria sua estrutura e funcionamento estritamente dependentes dasdemandas sociais por educao, desconsiderando os arranjos de

poder internos e os esforos de articulao poltica de fundopredominantemente simblico empreendidos pelo Poder Executivoem busca de legitimao.

Sob a perspectiva simblico-interpretativa tem-se comopressuposto que culturas so realidades socialmente construdas, e, nessestermos, subsistem to somente [...] enquanto seus membros asconsideram como existentes e agem de acordo. (HATCH, 1997, p. 218).

Note que ambiente e organizao no podem serconsiderados de modo dissociado. Ambos so um processo de

mtua constituio, como podemos observar na definio a seguir:

[...] entende-se a organizao como um componente do sis-tema de relaes de um campo especfico, formado por ativi-

dades padronizadas e articuladas, que expressam normas eregras sociais. Constitui, pois, uma arena social e, como tal,est impregnada pelo ambiente (Granovetter, 1985), conce-

bido em termos tcnicos e institucionais como setor social,dele retirando e a ele transmitindo, em interao recproca,

normas e padres de comportamento que constituem modosadequados de ao. (MACHADO-DA-SILVA, 2004, p. 253).

Note que essa definio, por considerar o componentepol t ico, fornece elementos substanciais para a anl ise ecompreenso do fenmeno em organizaes pblicas com nfase


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na sua expresso simblica, sobressaindo a dimenso interpretativaque o novo institucionalismo explicita.

Assumir a perspectiva interpretacionista permite que voc

compreenda melhor o por vezes mal compreendido conflito entreas dimenses tcnica e poltica comuns nas organizaes, inclusiveas pblicas, aspecto que, dados os ciclos de reforo queexperimentam, tendem a cristalizar-se como traos culturais.

Note que a organizao pode ser compreendida com baseem distintos olhares e dimenses de anlise, abordando elementosem diferentes posies no continuum entre objetividade esubjetividade, e nesse contexto compreender no somente aintroduo de elementos gerenciais inovadores programas de

governo, polticas, conceitos etc. , como a aderncia dessecontedo lgica particular da organizao.

ORGANIZAOECULTURA

As organizaes no so apenas o resultado de um sistemade regras e de atividades racionalmente ordenadas, nem tampoucoapenas o produto das relaes de interdependncia ambientalexterna (ainda que essas caractersticas sejam de extrema relevnciapara a anlise organizacional). Logo, impossvel falarmos deorganizao sem falarmos de culutra.

A existncia das organizaes est relacionada

distribuio e execuo de tarefas, e que isso se d

por intermdio das pessoas, que por sua vez no se

dissociam de suas escalas sociais de valores ticos.


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De acordo com Ferreira et al., (2005) compreender como osvalores inerentes a cada pessoa interagem na organizao, e deque forma so construdos e reconstrudos com base na interao

com os valores de outrem e daqueles que gerenciam a organizao,pode ser da maior relevncia no processo de conduo dasorganizaes em direo realizao de seus objetivos.

Podemos ento afirmar que a singularidade organizacional determinada pelo conjunto de valores organizacionais que derivamdo modo como as pessoas em interao na organizao constroeme reconstroem seus valores. Esse carter singular de cadaorganizao

[...] resulta da teia de valores que vai se construindo ereconstruindo pela interatividade entre os valores dos indi-

v duos que integram a organiza o. Os val ore sorganizacionais constituem a abstrao de que nos servi-mos para buscar compreender cada organizao em sua

singularidade. [...] a singularidade organizacional no atingida e percebida por prticas tradicionais de planeja-mento estratgico, modelagem organizacional, logstica,

marketing e outras. Rupturas se fazem necessrias nas pr-

ticas de gesto, a fim de tornar as organizaes mais efici-entes, eficazes e efetivas. (FERREIRA et al., 2005, p. 30).

A partir disso possvel afirmarmos que a organizao exigea prvia reunio de condies adequadas para absoro deelementos cul turais novos. Entre essas condies est apermeabilidade das fronteiras organizacionais em relao a fatoresexternos dos mais diversos.

Como podemos evidenciar tenses externas na Administrao

Pblica?


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Atravs, por exemplo, das presses sociais em busca demelhores nveis de qualidade de um servio pblico, de uma criseexterna que afeta a arrecadao tributria e, por conseguinte, afeta

o gasto pblico, da influncia de uma nova tecnologia gerencial ememergncia no setor privado, entre outros.

Assim, se as organizaes so singulares como os indivduospodemos afirmar que a assuno de modelos gerenciais,desacompanhada de uma reflexo acerca de sua compatibilidadeem relao ao conjunto de valores que informam o sistema prpriode gesto, tender a ser superficial e de cunho essencialmenteesttico, seno prejudicial ao organismo social.

Nessa perspectiva, as solues padronizadas podem

constituir uma das linhas explicativas para o reduzido nvel desucesso das reformas administrativas, devido sua incapacidadede contemplar a ampla diversidade de interpretaes observada nofenmeno organizacional que descreve a Administrao Pblicacontempornea.

Por esta razo, as reformas so incompatveis com os

reais problemas enfrentados pelas organizaes da ad-ministrao pblica moderna, e tendem a representar for-mas estilizadas sobre o que deve ser feito para elevar a

performance sem um maior conhecimento da realidade.(REZENDE, 2002, p. 55).

No caso de uma organizao pblica, o sistema de gestopossui um componente definido por aspectos de natureza histrica,identificados pelos valores da organizao, por elementos culturais

de forma geral, alm de aspectos de fundo normativo (constitucionale legal).

Agora que j fizemos uma introduo sobre os aspectos

culturais, vamos construir uma definio para cultura

organizacional?v

Esses aspecto

podem ser desprez


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Na busca da definio deste termo, podemos perceber, deacordo com a literatura especializada e com os mais abalizadosautores, que o conceito de cultura organizacional apresenta

significativo grau de elasticidade. As diferentes definies, noentanto, apresentam elementos essenciais comuns, cujacompreenso permite ao gestor a elaborao de uma formulaoconceitual orientada para o processo de construo consistente dofenmeno cultural em face da realidade.

A cultura organizacional pode ser compreendida como:

[...] um conjunto de valores e pressupostos bsicos expres-

sos em elementos simblicos, que em sua capacidade de

ordenar, atribuir significaes, construir a identidadeorganizacional, tanto agem como elemento de comunica-

o e consenso, como ocultam e instrumentalizam as rela-es de dominao. (FLEURY, 1987, p. 22).

Uma outra contribuio importante em relao definiode cultura organizacional a defino do termo como sendo o:

[...] conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inven-

tou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar comos problemas de adaptao externa e integrao interna e

que funcionaram bem o suficiente para serem considera-dos vlidos e ensinados a novos membros como a formacorreta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses

problemas. (FLEURY; FISCHER, 1989, p. 20).

Essa definio importante, pois a partir desse referencialpodemos perceber melhor a influncia da cultura nos processos de

trabalho e nos processos decisoriais da organizao.

A cultura de uma organizao pode ser sinteticamente

definida como o conjunto de hbitos, crenas, valores

e smbolos que a particularizam frente s demais.


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Nesses termos, ento, sem demasiado esforo, possvelelencar traos da cultura organizacional a partir do convvio einterao com a estrutura, os processos e, sobretudo, com as

pessoas, e somente dessa forma.A cultura organizacional no , em geral, registrada, a

despeito de, em casos particulares, ser possvel observar reflexosformais de alguns de seus aspectos constituintes. So exemplosdesse fenmeno os atos normativos que instituem condecoraes,honrarias, ritos e solenidades. No que se refere de forma mais estrita gesto no setor pblico, merecem destaque os traos depaternalismo entranhados na legislao que afetam matria depessoal, tais como licenas, vantagens e concesses especiais

que beneficiam os agentes em excessivadisparidade em relao mdia, entre outros elementos capazes de evidenciar os contornosculturais de uma organizao.

Outro elemento que pode ser identificado como trao culturalda Administrao Pblica, fortemente influenciado pela heranapatrimonialista, a figura do cargo em comisso,de livre nomeao e exonerao, conformeprevisto no

artigo 37, inciso II da ConstituioFederal.

Tambm como ponto de destaque em setratando de cultura organizacional podemosdestacar a sua heterogeneidade. Cavedon(2004) assinala as vises integrada ediferenciada da cul tura organizacional ,referindo-se tanto possibilidade de mltiplasculturas convivendo em uma mesma organizao,como o senso de que a cultura organizacional

consti tui-se de valores comparti lhadostemporariamente pelos atores organizacionais.

Voc j vivenciou ou percebeu situaes de fragmentao

cultural na Administrao Pblica?

Artigo 37, inciso

A investidura em cargo ou empreg

pblico depende de aprovao prviem concurso pblico de provas ou d

provas e ttulos, de acordo com a na

tureza e a complexidade do cargo o

emprego, na forma prevista em le

ressalvadas as nomeaes para carg

em comisso declarado em lei de l

vre nomeao e exonerao. Fonte

. Acesso em: 21 jan. 2010.

Saiba mais


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Essa fragmentao cultural percebvel, por exemplo, quandose toma a Adminsitrao Pblica no Poder Executivo Federal e nelase percebem tanto traos constitutivos distintos, quanto comuns

entre os Ministrios da Sade e da Fazenda. Ao ressaltarmos oscontrastes, basta dizer que as aes e polticas pblicas nesses doisespaos de poder, a despeito das diferenas porventura existentesno espectro poltico, so informadas por um conjunto depressupostos distintos.

Continuando, importante destacarmos que alguns traosculturais de comportamento inerentes s organizaes do setorpblico podem ser generalizados, em maior ou menor nvel deintensidade, conforme a situao. Como exemplo desses traos mais

gerais, temos:

a nfase nas relaes pessoais e de grupos;

a reduzida suscetibilidade do ambiente a turbulncias;

a constncia no ritmo e dinmica de trabalho;

o reduzido grau de insegurana em termos demanuteno do vnculo laboral (estabilidade);

a valorizao seletiva dos padres formais;

o corporativismo; e

a condescendncia.

Esses padres comportamentais impem s organizaespblicas traos culturais que exigem do gestor, notadamente daqueleno oriundo dos quadros da Administrao Pblica, fortesensibilidade a importantes componentes culturais que devem serconsiderados por ocasio da proposio de mudanas. Logo,

desconsiderar a malha cultural de uma organizao por ocasioda concepo de propostas de transformao e melhoria pode serfator determinante do insucesso do intento.

necessrio referirmos que, no obstante a possibilidadede existirem traos culturais comuns aos organismos do setorpblico, o arranjo cultural de cada organizao nico. Assim, mais


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que uma varivel de gesto, a cultura organizacional pode seridentificada como a essncia da organizao, ou seja, o elementointangvel, difuso e complexo que lhe confere vida.

Nestes termos, podemos afirmar que a configurao culturalde uma organizao, que emerge essencialmente dos interesses evalores das pessoas, constitui elemento dinmico da organizao,que requer adaptaes aos novos cenrios.

A cultura algo que permeia a estrutura, os processos

e as pessoas de uma organizao, interferindo de

forma determinante no seu desempenho.

Em suma, perceba que a cultura de uma organizao , nessecontexto, uma estrutura de valores bastante complexa, que nosomente pode, mas deve constituir objeto da ao gerencial, de talforma a compreend-la como resultante da interao dos diferentesatores organizacionais e orient-la para os objetivos institucionais.

A cultura organizacional gerencivel? Em que medida essa

questo influenciada por um conceito mecanicista de gesto?

Elementos da cultura podem, em diferentes nveis deintensidade, ser transformados segundo os desgnios daorganizao. Contudo, a transformao dos elementos culturaispressupe aes orientadas para o reforo de traos identificados

como capazes de potencializar o alcance dos objetivos institucionais,por exemplo, os esforos de institucionalizao da denominadacultura do planejamento, na mesma intensidade com que as aesde gesto devem buscar neutralizar componentes culturais queretardam ou limitam o processo de desenvolvimento organizacional por exemplo, a crena de que os agentes pblicos so refratrios busca pelo desenvolvimento pessoal e profissional.


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Esse processo de mudana nos padres culturais daorganizao, que em geral no admite rupturas bruscas, tampoucoautoritrias, mas transformaes adaptativas operadas em vetores

essenciais dessa estrutura, constitui substancial desafio imposto aogestor, que pressupe ampla anlise e diagnstico dos seuscomponentes culturais. Nesse processo, especial destaque assumea comunicao organizacional.

CULTURABRASILEIRAECULTURADAORGANIZAO

PBLICA: UMPROCESSOHISTRICO

No podemos compreender a organizao pbl icacontempornea dissociada de sua histria e contexto e assim coma Administrao Pblica brasileira, quando pretendemos apreendera estrutura e o desempenho das organizaes pblicas. Essacompreenso exige inicialmente que o nosso olhar se volte para asorigens do Estado e da sociedade brasileira em busca dos elementos

culturais em seu enraizamento mais profundo, determinantes daao gerencial no campo da Administrao Pblica.

Note que essa preocupao com aderncia de contedosexgenos a realidades distintas, respeitados os seus contextos, noconstitui elemento novo. Mesmo no ainda incipiente campo daAdministrao Pblica norte-americana de finais do sculo XIX essatemtica j havia emergido.

Sobre as origens da cincia da administrao, Wilson (1966,p. 87), em texto escrito originalmente em junho de 1887, manifesta:

No; os escritores americanos at agora no tomaram qual-quer parte importante no avano desta cincia. Ela encon-trou seus doutores na Europa. No de nossa fabricao;

uma cincia estrangeira, falando muito pouco a lingua-gem dos princpios ingleses ou americanos. Ela emprega


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somente lnguas estrangeiras; externa somente o que, para

as nossas mentes, so ideias estranhas. Suas metas, seusexemplos, suas condies, so quase exclusivamente fun-

damentados nas histrias de raas estrangeiras, nos prece-dentes de sistemas estrangeiros, nas lies de revoluesestrangeiras. Foi desenvolvida por professores franceses ealemes, e, consequentemente, em todas as suas partes

adaptada s necessidades de um estado compacto, e fei-tas para se ajustar a formas altamente centralizadas degoverno; enquanto que, para corresponder aos nossos pro-

psitos, deve ser adaptada, no a um estado simplese compacto, mas complexo e multiforme, e feita de moldea se ajustar s formas altamente descentralizadas de go-

verno. Se a quisermos utilizar, temos que americaniz-la,e isso no apenas formalmente, na linguagem somente,mas radicalmente, em pensamento, princpio e alvo, igual-mente. Ela tem que aprender de cor nossas constituies;

tem que expulsar de suas veias a febre burocrtica, tem deinalar muito do livre ar americano.

Desse esforo de reviso histrica resultar clara no somentea recorrente influncia estrangeira tanto na produo intelectual

seja na formao profissional, inclusive de agentes pblicos, sejana apropriao tecnolgica mais direta , quanto nos elementosculturais que moldam as prticas gerenciais vigentes; mas o atributomais intensamente associado ao ciclo recente, qual seja, aacentuada dimenso instrumental do campo da gesto.

A institucionalizao da formao gerencial no Brasil, processocomplexo que com mais destaque na sua gnese revela fortedependncia da produo estrangeira, principalmente da norte-americana, forjou a instrumentalidade como trao caractersticodominante da ao administrativa. Essa submisso original aocontedo estrangeiro gerou reflexos nos valores que tanto preponderamna formao em gesto contempornea quanto legitimam ospressupostos fundamentais da Administrao Pblica gerencial.


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Podemos afirmar que a importao do contedo gerencial

um referencial de influncia determinante do processo?

Muitos autores nacionais tm sinalizado, especialmente noque concerne inspirao terica e s temticas orientadoras dosestudos envolvendo o fenmeno da produo de conhecimento e,em particular, a transferncia de conceitos e tecnologias gerenciais,a acentuada inspirao e dependncia das fontes estrangeiras(autores de referncia), o diferimento das publicaes quecontemplam o contedo importado (atraso no tempo), e o que seentende mais grave o reduzido grau de originalidade.

Todo esse processo tende tambm a promover, com honrosasexcees, o que Caldas (1997, p. 89) aponta como consequnciade [...] nossa fixao com o que vem de fora, do outro.:o distanciamento de ns mesmos.

No que diz respeito s implicaes organizacionais dessaimportao tecnolgica, ganha destaque especialmente asimplicaes na prtica organizacional, no que assume especialdes taque a for te inspirao exerc ida pela tecnologiaadministrativa estrangeira, que por adaptao mimtica*afeta

as organizaes no Brasil, e os reflexos formalsticos decorrentesdestas prticas em face da complexidade, ambiguidade epluralidade da realidade brasileira.

Na primeira dimenso (a histrica), mltiplas e sucessivasmiscigenaes, bem como a grande diversidade de influncias quesofremos durante a industr ial izao e depois durante ainternacionalizao da economia, geraram um efeito de complexahibridizao no interior das organizaes.

Ao refletir as influncias muitas vezes contraditrias dessadiversidade, que interagem e se interpenetram, nas empresasacabaram gerando modelos diversos entre si e diversos dascategorias ideais normalmente aceitas nos pases de onde foramimportadas ou nas culturas que nos inspiraram. No caso brasileiro,a adoo de tecnologias ou valores estrangeiros de forma acrtica

*Mimetismo processo

pelo qual um ser se ajus-

ta a uma nova situao;

adaptao. Fonte:

Houaiss (2009).


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muitas vezes tambm mostrou que realmente no sabemos at queponto importamos ou apenas fazemos de conta: muitas vezes (atinadvertidamente), adotamos tecnologia administrativa importada

(CALDAS, 1997).O acentuado valor atribudo ao exgeno, em detrimento das

solues caseiras como forte trao cultural que povoa o imaginrionacional encontra-se amplamente difundido na prtica social local.

Comunidades e organizaes menores no Brasil tendem a

buscar solues, categorias e milagreiros estrangeiros daschamadas melhores e maiores, transplantando concei-tos sem maior adaptao ou resistncia, em detrimento da

realidade ou especificidade do local; como se fosse um si-nal de modernidade, como se tais referncias no fossemto estrangeiras quanto aquelas vindas de outros pases;

como se esse comportamento passivo e no resistente detransplante do estrangeiro no fosse recorrente, desneces-srio e inapropriado desde a chegada do portugus a este

pas. (CALDAS, 1997, p. 76).

O autor destaca ainda que essa produo estrangeira no

compreendida somente como aquela gerada em outros pases,mas, interpretada de forma elstica, todo o conhecimento que advmde fora das fronteiras organizacionais. No domnio governamental, frequente a procura de solues em modelos de gesto e influnciasprivados, novamente, estrangeiros a seu mundo.

So diferentes culturas estrangeiras no curso da histria doPas. Adotou-se ou adaptou-se, ao longo dessa trajetria, emdiferentes graus de intensidade, a produo oriunda de diferentespases e culturas segundo as necessidades percebidas pelo local.

Foi assim, segundo uma vertente histrica, com os ciclos lusitano,Paris-Londres, e norte-americano ilustrados por Caldas (1997).

Essa permeabilidade em relao ao estrangeiro influenciouimportantes transformaes na Administrao Pblica e privadabrasileira, especialmente a partir da dcada de 1930. Nesse perodo,


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vCriado pelo decreto-lei

n. 579, de 30 de julho de

1938.

a formao gerencial no setor pblico experimentou grande impulsocom o Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP)institudo com a finalidades de promover a eficincia do aparelho

do Estado, influenciado pelos valores clssicos do taylorismo efayolismo, e de gestar o ciclo de reformas administrativasempreendido entre 1939 e 1940.

Entre os agentes indutores do comportamento orientado parafora da cultura brasileira destaca-se tambm a educao superior.Parcela substancial, seno a totalidade da tecnologia administrativaintroduzida no Brasil foi importada. Ressalta-se neste particular aforte influncia externa, notadamente dos Estados Unidos daAmrica, na formao originria desse campo do conhecimento

no Brasil, de onde se pode perceber fortes implicaes sobre asprticas gerenciais contemporneas.

Precisamos assinalar, ainda, que as razes mais profundasdesse fenmeno se estendem s origens do processo de formaodo Estado brasileiro e influncias delineadoras dos ciclosparadigmticos da Administrao Pblica.

Segundo Fischer (1984a; 1984b), os primeiros esforos paraa introduo do ensino de Administrao Pblica no Brasil datamdo perodo do Imprio (pronunciamentos parlamentares do Barode Uruguaiana e do Baro de Bom Retiro, em 1854).

A criao da Fundao Getulio Vargas, em 1944, incluindo aEscola Brasileira de Administrao Pblica (EBAP), em 1952 e aEscola de Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP), em1954, constituem marcos fundamentais na importao deconhecimento gerencial. A constituio dos cursos de Administrao,nesse contexto, foi intensamente influenciada pela prtica norte-americana, tanto em relao estruturao dos cursos (disciplinas,

ementas) e produo do material de apoio, quanto pela formaodos professores (BERTERO; VASCONCELOS; BINDER, 2003).

A part i r desta exposio podemos afi rmar que aAdministrao nasce no Brasil no campo da Administrao Pblica,e sob forte inf luncia do pensamento clss ico da cinciaadministrativa. Essa influncia original, em larga medida explica


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os atributos mecanicistas que permeiam asorganizaes em qualquer dos nveis de governo.

Ainda sob uma perspectiva histrica

acentua-se o legado colonial como imperativopara a compreenso do fenmeno organizacionalna Administrao Pblica contempornea, comdestaque para o valor da

centralizao do poderdecisorial. Os contrastes que se observam nosprocessos de mudana organizacionalpromovidos pela via da transferncia deelementos gerenciais esto fortementerelacionados disparidade entre os fundamentos

e padres culturais da nao.

Alm do carter exgeno do conhecimento

gere ncial instalado, preciso que voc

compreenda tambm a natureza instrumental

desse contedo. Preparado para mais esta

descoberta?

Nicolini (2003) aponta que no Brasil asfeies de um ensino no campo da gesto decontedo predominantemente instrumental seassenta na capacitao de pessoas para a aplicao de conceitosimportados. E esse fenmeno vem ref let indo mudanaorganizacional nos processos da Administrao Pblica brasileira.

acentuada a presena da racionalidade instrumental emrelao substantiva na fundamentao do iderio desenvol-vimentista, em especial a partir da segunda metade do sculo XX.

Ramos (1966) que, inserido na Administrao Pblicabrasileira, aborda a ao administrativa luz das noes deracionalidade instrumental e substantiva, e o faz inspirado nosconceitos de racionalidade referente a fins e a valores, no mbitoda ao social, desenvolvidos por Max Weber.

Centralizao de pod

Em um pas onde imperou, desde o

tempos remotos, o t ipo primitivo dfamlia patriarcal, dificilmente teramo

as condies necessrias instala

de um Estado burocrtico na pur

acepo weberiana, permeado pe

impessoalidade. Assim, aproximand

se mais de um funcionalism

patrimonial do que burocrtico. Fo

te: Serva (1990).

Max Weber (1864-192

Nasceu na Alemanha, vi-

veu no perodo em que

as primeiras disputas

sobre a metodologia das

cincias sociais comea-

vam a surgir na Europa, sobretudo e

seu pas, a Alemanha. Publicou A t ic

Protestante e o Esprito do Capitalismo, qu

se tornaria sua obra mais conhecid

Fonte: . Acesso em

21 jan. 2010.

Saiba mais


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A racionalidade referente a fins caracterizada quando aao social constituda em torno de expectativas quanto aocomportamento de objetos do mundo exterior e de outras pessoas,

utilizando essas perspectivas como condies ou meios paraalcanar fins prprios, ponderados e perseguidos racionalmente,como o sucesso. J a racionalidade em relao a valores apoia-sena crena consciente no valor tico, esttico, religioso ou qualquerque seja sua interpretao absoluto e inerente a determinadocomportamento independente do resultado (WEBER, 2000).

Assim, destacam-se como elementos centrais as noes deresultado e de meios, que assumem relevo para a compreenso daemergente nfase que vem assumindo a racionalidade como

categoria de anlise no contexto da Administrao Pblica.Relativamente ao social o autor afirma, a propsito, que [...]a ao s racional com referncia a fins no que se refere aosmeios. Como consequncia disso, sob a perspectiva daracionalidade instrumental a racionalidade referente a valores servista como irracional.

Em que pese essa dimenso racional, notadamente ainstrumental, Weber destaca tambm o componente tradicionaldeterminante da ao social, o qual se assenta nos costumesarraigados dimenso cultural ; elemento este que tambm ofereceoutra importante perspectiva para a anlise do fenmeno gerencialcontemporneo em organizaes pblicas, com particular impactono processo de mudana.

PATRIMONIALISMO E BUROCRACIA

NAADMINISTRAOPBLICABRASILEIRA

Resultante de uma complexa confluncia de fatores eingredientes particulares, a cultura brasileira assume importantedestaque na compreenso dos padres gerenciais que se verificamna Administrao Pblica contempornea.


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Agora, vamos atentar para o legado histrico a fim de melhor

compreendermos o atual estado de coisas na Administrao

Pblica. A partir dessa compreenso, mais profunda, voc poder

agir de modo mais consistente sobre a organizao. Vamos l!

Holanda (1995) destaca as origens ibricas, notadamente aportuguesa, de fortes e marcantes traos da cultura nacional, entreos quais o personalismo e a plasticidade social caracterstica dainfluncia radical lusitana, esta j de carter plural em face nosomente da posio geogrfica ocupada entre frica e a Europa, como do consequente estado de guerra daquela nao com

outros povos.Comuns a diferentes autores que se lanam ao estudo dos

traos distintivos que constituem a cultura brasileira e afetamdiretamente a gesto das organizaes, e com mais nfase nasorganizaes pblicas, esto o personalismo, o patrimonialismo eo clientelismo. Tais atributos, alm de bastante inter-relacionados,no somente influenciam as estruturas e relaes organizacionais,como, em particular, regulam seu processo de transformao, comespecial destaque para as reformas.

Nessa perspectiva, Freitas (1997) destaca como traosfundamentais da cultura organizacional brasileira a hierarquia, opersonalismo, a malandragem, o sensualismo e a aventura.

O patrimonialismo em suas diferentes variantes e fenmenoscomplementares, entre os quais o clientelismo poltico, tem sidoobjeto de anlise tambm de outros autores com o intuito de explicaros insucessos verificados nas reformas administrativas no Brasil(PINHO, 1998; COSTA, 2007).

Voc pode estar se perguntando: para que estudar estes

fenmenos?

Compreender o fenmeno e sua extenso contribui nosomente para o diagnstico dos fenmenos reformadores pretritos


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e em curso, mas para a delimitao das possibilidades detransformao da Administrao Pblica a partir da assimilaode conceitos e tecnologias gerenciais.

A tica do patrimonialismo definida como o [...] conjuntode valores qualificados como patrimonialistas subjacentes aocontexto social no qual se desenrola a apropriao do pblico peloprivado (MARTINS, 1997, p. 171). Esse ethos, marco cultural dasociedade brasileira profundamente arraigado, convive com esforosrecorrentes de transformao as reformas.

Contudo, perceba que o movimento de reforma em cursono se dissocia, em essncia, de uma reformulao burocrtica,ainda que denominada de ps-burocrtica.

Em construo argumentativa convergente, Pinho (1998)destaca a resilincia* do patrimonialismo, capaz de absorvermudanas modernizantes na sociedade brasileira e de se adequar nova situao. Perceba que para o citado autor, as transformaesderivadas dos ciclos de reformas no alcanam a essncia dopatrimonialismo, desbordando questes estruturais e estratgicas(que no so reveladas).

Em face disso poderiam ser questionados os limites e

possibilidades de convivncia entre o esprito gerencialista queinforma a reforma em curso e o patrimonialismo da cultura nacional.No entanto, uma possvel diretriz de resposta poderia vir nos seguintestermos: [...] a implementao do gerencialismo estaria concorrendopara o desaparecimento do patrimonialismo, e, assim, ento, seriapositivo, mesmo convivendo com o patrimonialismo. (PINHO, 1998).

A despeito das reiteradas abordagens e estudos queevidenciam a influncia do patrimonialismo, do formalismo, doclientelismo, entre outros fatores, os insucessos dos projetos de

reforma administrativa no Brasil podem estar relacionados tambm insuficiente observncia desses elementos culturais, incluindo suasvariantes mais modernas como o compadrio, a vassalagem, abarganha, a fisiologia, a bacharelice e a centralizao.

A persistncia com que essas categorias continuam a serresgatadas, criticadas e atualizadas confere-lhes um sentido derealidade, pois, ainda que no se constitussem em fatos e atos

*Resilincia capacidade

de se recobrar facilmen-

te ou se adaptar m

sorte ou s mudanas.

Fonte: Houaiss (2009).


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ve rificveis, tendo a exi st nc ia estabelecida no mundo dasrepresentaes, acabam por produzir impactos sobre as prticas sociaise as instituies que as regulam. Convm, portanto, mant-las na

agenda, pelo menos at que a roda da histria faa girar o ciclo (nosequencial) das instituies, prticas e representaes (COSTA, 2007).

No que diz respeito especificamente bacharelice, Martins(1997) assinala a construo institucional da Administrao Pblicafundada na influncia da tradio luso-francesa do direitoadministrativo. Este aspecto em particular o bacharelismo tambm referido por Vieira et al. (1982, p. 7) como elementoconstituinte da herana lusitana, notadamente no que tange ao [...]hbito de tentar moldar a realidade atravs de leis e decretos.

Note, neste momento particular, a forte influncia aindaexercida pelo campo das cincias jurdicas na AdministraoPblica contempornea, representada tanto pela centralidade dosenso de legal idade, e de forma mais ampla pelo direitoadministrat ivo, quanto pelo posicionamento estratgicohistoricamente ocupado pelas carreiras jurdicas na estruturaorganizacional do Estado brasileiro.

Keinert (1994) refere quatro ciclos paradigmticos naAdministrao Pblica brasileira no sculo XX (1900 a 1990):a Administrao Pblica como cincia jurdica (1900-1929);a Administrao Pblica como cincia administrativa (1930-1979);a Administrao Pblica como cinciapoltica (1980-1989); e a administraopblica como Administrao Pblica(a partir de 1989).


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Perceba que a Administrao Pblica tem se transformado.Porm, mesmo apresentando diferentes formatos, vem preservandoos elementos fundamentais de sua essncia.

Esses movimentos de mudana tm se caracterizado pelaconvivncia de antagonismos, paradoxos e contrastes, sobressaindo-se a busca por solues de convergncia, hbridas, intermedirias,criativas, flexveis, plsticas etc.

assim com o processo de reforma administrativa em curso,em que modelos gerenciais exgenos passam pela assuno de traoslocais, por vezes submetendo os organismos do Estado a tenses demercado a pretexto de dot-lo de maior capacidade gerencial.


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MUDANAERESISTNCIACULTURALNAADMINISTRAOPBLICA

To perceptveis quanto os ciclos de mudana

organizacional a que se submete a Administrao Pblica

brasileira so os traos de resistncia a esses movimentos.

Nesta seo vamos estudar esse tema em maiorprofundidade com a finalidade precpua de compreend-

lo melhor.

Mos obra e bons estudos!

A EMERGNCIADEVALORESGERENCIAIS

NAADMINISTRAOPBLICA

Entre os fenmenos em curso nas organizaes pblicasbrasileiras, e como expresso dos ciclos de mudana organizacional,destacamos o da emergncia dos valores gerenciais, ora emcontraste, ora em processo de acomodao em relao aos padresculturais tradicionais. O cenrio em que essas transformaes tmlugar o das reformas do Estado e da sua administrao estrutura

e processos organizacionais.Essa abordagem tem por finalidade no somente evidenciara natureza processual e histrica das mudanas que atingem aAdministrao Pblica, mas salientar, em consequncia disso, ospressupostos que subjazem a esses ciclos de reforma, os traosculturais, e os elementos especficos do arranjo governamentalbrasileiro, que influenciam as prticas de gesto no mbito de cada


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organizao, independentemente do nvel de governo que se tomecomo referncia de anlise.

A motivao das transformaes em organizaes pblicas

permitem destacar um duplo desafio:

tenses externas, que os autores denominamde cima, atribudas ao fenmeno da globalizao; e

tenses internas de dentro, representadas peloproblema crescente de legitimidade em larga medidadecorrente da reduo da oferta de servios pblicos sociedade.

No caso brasileiro, um dos eixos de impulso para atransformao , de fato, o prprio estgio de desenvolvimentoexperimentado pela sociedade contempornea, que impe ao Estadonovas e por vezes contrastantes demandas (FINGER; BRAND, 2001).

Pereira (1999a; 1999b) destaca outro vetor que no podeser desvinculado deste contexto, o modelo da AdministraoPblica Gerencial (APG), variante nacional inspirada na NovaAdministrao Pblica (NAP). A nova Administrao Pblica podeser compreendida como um complexo conjunto de diretrizes

estruturantes de um modelo de Estado e de Administrao Pblicabaseado em pressupostos e conceitos que se desdobram, para finsde incidncia instrumental sobre a realidade, at o nvel das polticas(programas) e tecnologias gerenciais.

Essa particular formulao conceitual a APG assenta-seem pressupostos tais como o da racionalidade formal e o da primaziado setor privado em relao ao pblico em termos de competnciagerencial e eficincia alocativa de recursos, entre outros.

No plano conceitual o movimento est fortemente amparadoem elementos do campo da Administrao e da Economia emambas as reas sob a destacada influncia de autores de orientaoneoclssica. Alguns dos conceitos centrais subjacentes a essespressupostos so:


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eficincia*;

descentralizao do poder decisorial (delegao);

imperativo da flexibilidade;competncias; e

gesto por resultados (no contexto da qual se podecompreender a nfase no usurio dos bens e serviospblicos e, portanto, a noo de qualidade).

As polticas (programas) e tecnologias gerenciais, por suavez, incorporam e buscam operacionalizar esses conceitos em umamplo espectro e diferentes graus de complexidade.

Sem a pretenso de delimitar rigidamente fronteirasconceituais, seno de estabelecer marcos iniciais de referncia paraas finalidades especficas do estudo da cultura e da mudana naAdministrao Pblica, podemos entend-la como um novo ciclode reformas que visa, em sntese, transformao de estruturasburocrticas em estruturas mais enxutas, flexveis e adaptveis(GUIMARES; MEDEIROS, 2003).

No processo de transformao se insere o fenmeno dainsero na Administrao Pblica de elementos caractersticos dalgica empresarial pela via da transferncia e adaptao deconhecimentos gerenciais desenvolvidos no contexto daadministrao privada.

Resgatando a trajetria de desenvolvimento daAdministrao Pblica no Brasil , Pereira (1997) destaca comopontos delineadores desse emergente paradigma gerencial:

a descentralizao poltica e administrativa;

a reduo de nveis hierrquicos;a flexibilidade organizacional;

a confiana limitada;

o controle por resultados; e

a orientao para o cidado.

*Eficincia Pode se

tendida como a ca

dade de minimizar o

de recursos para a

ar as metas defin

ou seja, a capaci

de otimizar o uso do

cursos, e seria me

pela relao entre r

sos aplicados e o pr

to final obtido. Fo

Lacombe (2004).


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relevante assinalarmos que essas so diretrizes maisintensamente identificadas com a dimenso de mudanainstitucional pretendida pela reforma gerencial que competiu com

a dimenso do ajuste fiscal (REZENDE, 2002). Com base nacompreenso desses conceitos podemos relacionar algumas dasdiretrizes listadas anteriormente a conceitos emergentes ou mesmoconsolidados na esfera das organizaes privadas, em especial agesto pela qualidade e o planejamento estratgico, bem comoidentificar as diferentes prticas utilizadas para a concretizaodesse modelo gerencial, conforme Quadro a seguir:

Quadro 1: Valores da nova administrao pblica, tecnologias gerenciais ecorrespondentes prticas de gestoFonte: Elaborado pelo autor

A despeito dessa bem articulada formulao, possvel

identificarmos perspectivas de anlise que apontam fragilidades nessalinha de pensamento gerencial. Paula (2005) afirma, em essncia,que a despeito de exaltar um discurso pautado pela democracia epela participao, questionvel o carter inovador da AdministraoPblica gerencial, haja vista que o modelo tende a copiar as ideias eprticas da gesto empresarial, desviando-se da elaborao dealternativas administrativas adequadas para o setor pblico.

VALORESDANOVAADMINISTRAO

PBLICA

Confianal imitada

Controlepor resultados

Administraovoltada parao cidado

CONCEITOSE/OU

TECNOLOGIASGERENCIAIS

Descentralizao; de-legao de autorida-de; controle social.

Gesto por processos;eficcia gerencial;avaliao de desem-penho; accountability;transparncia.

Foco no cliente; quali-dade; planejamento;gesto por processos.

PRTICAADOTADA

NAADMINISTRAOPBLICA

Gesto por programas; ava-liao de desempenho perma-nente de servidores; gestopela qualidade.

Gesto por programas; delega-o de bens e servios pbli-cos; avaliao de desempenhopermanente dos servidores;contratos de gesto; gestopela qualidade, planejamentoestratgico.

Gesto por programas;ouvidorias; prestao de contas;audincias pblicas; gestopela qualidade; planejamentoestratgico.


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Ressalvas nessa mesma orientao tambm assinala Matias-Pereira (2008, p. 105), ao afirmar que:

[...] o gerencialismo (NPM/NGP) levanta srios problemase contradies. Em primeiro lugar, parte de suposies queno demonstra e que so autnticas falcias, como o pres-suposto de que a gesto empresarial inerentemente supe-

rior gesto pblica e de que o papel dos cidados podeser reduzido ao de consumidores.

Podemos identificar, ainda, a existncia de dois mitossustentados pela nova Administrao Pblica, quais sejam, o da

transio da organizao burocrtica para a ps-burocrtica e oda eficincia dos modismos gerenciais. importante notarmos queoperam como elementos de reforo destes mitos tanto a inserodo princpio da eficincia no caput do artigo 37 da ConstituioFederal, por ocasio da Reforma Administrativa de 1998 (EmendaConstitucional n. 19/98), quanto a crena na supremacia dasprticas de gesto do campo privado em relao ao modelo gerencialque caracteriza o setor pblico.

No devemos desconsiderar que a NAP bem evidencia um

ciclo de transformaes fundamentado em postulados que informamuma viso de mundo de fundo privatista, entre outros tantosaspectos que poderiam adjetiv-la, e, por conseguinte, de certaforma contrastantes com o conjunto de diretrizes estruturantes daAdministrao Pblica, especialmente se tomada a sua perspectivafinalstica a orientao para o interesse pblico.

De outra parte, precisamos reconhecer, que traos dessemodelo, a despeito da forma como foram ou vm sendoimplementados imprimiram algumas transformaes substanciais,ainda que parciais, na Administrao Pblica, destacadamente noque diz respeito a aspectos de finanas pblicas, nos campos doplanejamento e dos controles financeiros e de organizao dotrabalho e gesto de pessoas.

Em relao a essas transformaes da AdministraoPblica, Costa (2007) sugere a ocorrncia de uma assimilao


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seletiva de elementos modernos (valores e instituies) no curso doprocesso de modernizao da Administrao Pblica brasileira, emespecial como decorrncia dos ciclos de reformas experimentadas

a partir da segunda metade do sculo XX.Os autores que estudam esses movimentos reformadores em

geral convergem para identificao de sucessivas limitaes. Alverga(2003), nessa perspectiva, aponta como principais fatores queconcorrem para a frustrao das reformas os seguintes:

Dependncia da trajetria: este fator assenta-se nosubstancial custo decorrente de promover uma reversona trajetria de determinado arranjo institucional, cujas

prticas j esto profundamente enraizadas. Assim,podem revelar-se substanciais e, por conseguinte,impraticveis os custos impostos aos gestores e demaisatores sociais pelas tenses transformadoras em umcontexto poltico profundamente marcado por traospatrimonialistas e clientelistas.

Ambiente socioinstitucional: este fator fazreferncia a aspectos organizacionais e sociolgicos.No que diz respeito ao componente organizacional,

este fator, assinala o carter predominantementeincremental da mudana inst i tucional naAdministrao Pblica, contrastando com as prticasde promover transformaes amplas e completas, quebuscam alcanar o todo organizacional. E no que tange argumentao sociolgica, encontramos oscontrastes entre os valores que informam o contedodas reformas pretendidas e a prtica social do Pas.

Problema da ao coletiva: este aspecto ressaltaas diferentes posturas assumidas pelos agentes sociaisfavorveis e desfavorveis s mudanas. De acordocom Alverga (2003) dada a natureza de bem pblicoassumida pela reforma, ou seja, de algo cujo custo deexcluso demasiadamente elevado, aquelespotencialmente por ela beneficiados tendem a assumir


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uma posio de free-rider (carona), atitude esta quecontribui para a desmobilizao do apoio ao processode reforma. Paralelamente, os atores afetados

negativamente pela mudana (percepo de perda devantagens de qualquer ordem) tendem a mobilizar-semais efetivamente para evitar a reforma. Essasdiferenas de atitude, baseadas no comportamentoracional dos agentes (tendentes a maximizar ganhos),tendem a promover esforos reativos de maiorintensidade comparativamente aos impulsos desustentao da reforma.

Sistema poltico: a expresso poltica dos insucessosdas reformas apontada como fator que se fundamentano comrcio poltico que se estabelece entre osdiferentes atores envolvidos no processo de reforma.Admitir os termos da reforma implica romper com essefluxo de trocas, algo que significa substancial perdade poder.

Todos esses aspectos contribuem como referncia de anlisepara a compreenso do contexto em que o fenmeno mais restrito

da assimilao de tecnologias gerenciais se processa, na medidaem que oferece subsdios para compreender, no mnimo em parte,os motivos que conduzem os agentes pblicos em direo apropriao de contedo gerencial exgeno.

Abordando o fenmeno da resistncia no contexto dasreformas administrativas, Lima Filho et al. (2005) reforam ainfluncia do fator poltico-partidrio, dentre outros agentes externos organizao. Estes agentes, segundo os autores, avessos perdade espao poltico notadamente a possibilidade de designarpessoas para cargos comissionados , combinado com o vispatrimonialista da Administrao Pblica, geraram as mais intensasresistncias no curso do processo de reforma administrativa.


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A EFICINCIACOMOVALORGERENCIAL

NAADMINISTRAOPBLICA

Uma das materializaes do atual ciclo de reformas do Estadoe da Administrao Pblica brasileira pode ser reconhecida,segundo uma perspectiva bastante ampla, no conjunto de emendasao texto da Constituio de 1988 editadas especialmente a partirde 1993, gerando transformaes no texto constitucional. Estas,por sua vez, tm gerado reflexos sobre padres culturais que moldama Administrao Pblica brasileira, notadamente traos como o

patrimonialismo e o clientelismo.Em termos de reforma da administrao, em sentido mais

estrito, assume especial destaque a Emenda Constitucional n. 19,de 4 de junho de 1998, que promove transformaes substanciais,no somente em elementos que regulam a relao entre os servidorese o Estado, mas na construo das bases para a introduo de umpensamento gerencial sensivelmente destoante dos valores que regema Administrao Pblica tradicional.

As mudanas trazidas ao texto consti tucional, que

impactaram as diretrizes estruturantes do Estado e da AdministraoPblica no Brasil, incluram desde conceitos mais gerais, como ode eficincia, elevado condio de princpio de gesto pblicacomo expressa o artigo 37, caput, e que inspiram tecnologiasgerenciais mais especficas, como o caso da gesto pela qualidade(artigo 37, 3, inciso I; artigo 39, 7), alm de outros correlatos,como produtividade, economicidade, racionalizao e desempenho,que no obstante a sua presena implcita no arranjo de conceitose pressupostos que subjazem organizao burocrtica, passam auma presena mais explcita no texto constitucional.

O caput do artigo 37 da Constituio da Repblica, comredao dada pela Emenda Constitucional n. 19/1998, resultou nosseguintes termos:


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A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos

Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dosMunicpios obedecer aos princpios de legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade e eficinciae,tambm, ao seguinte: [...] (grifo do autor).

Apesar da noo de eficincia no constituir algo novo nocampo da Administrao Pblica, a introduo dessa diretriz degesto no rol de princpios constitucionais torna-se um significativomarco de mudana no discurso gerencial, subsidiando fortementeargumentos em prol da introduo de inovaes gerenciais emorganizaes pblicas.

Comparando as fases da tramitao do projeto que resultouna Emenda Constitucional n. 19/98, ganha destaque a substancialdiferena entre a redao aprovada no 2 turno da Cmara deDeputados e a redao final da Emenda, especificamente no quediz respeito substituio da expresso qualidade do servioprestado pelo termo eficincia a designar o novo princpio deAdministrao Pblica que passaria a ser previsto no artigo 37 daConstituio Federal.

Qualidade e eficincia so termos cujos contedos so

essencialmente distintos, no obstante relacionados.

Pereira (1998), amparada em comparaes conceituaisafetas eficincia, eficcia e efetividade, conclui que a substituioda palavra qualidade por eficincia, parece no ter sido a

melhor escolha, j que esta tem sentido bem mais restrito que aquela,como visto.

Entendendo que o princpio da eficincia componente danoo de legalidade nada de absolutamente inovador em matriaadministrativa , Modesto (2000, p. 113) afirma:


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[...] combati desde o primeiro momento a introduo des-

sa alterao na cabea do art. 37 durante o processo dediscusso da proposta de emenda constitucional n. 173 no

Congresso Nacional, sustentando que a proposta do relatorna Cmara dos Deputados era desnecessria e redundan-te. No entanto, pragmaticamente, quando a sua adooera inevitvel, pela dinmica do processo poltico, propugnei

no Senado Federal para que a redao final no registras-se a expresso imprpria qualidade dos servios presta-dos e sim o enunciado eficincia, arguindo ento a im-

propriedade de incluir a primeira redao entre os princpi-os gerais da administrao, por ela referir diretamente ape-nas um setor da administrao pblica (a esfera da presta-

o de servios pblicos) quando todos os demais princpi-os ostentavam um alcance geral.

Com isso podemos perceber, alm deum descuido com o necessrio rigorconceitual que o texto constitucional exige,de fato, a perda de uma oportunidade de levaros conceitos de eficcia e de efetividade,estes bem mais relacionados com a noode qualidade, a um ponto de maior destaqueno campo da Administrao Pblica.

Outro emblemtico dispositivoconstitucional que bem ilustra o intuito deinstitucionalizao de valores gerenciais nocampo da Administrao Pblica o 7doartigo 39 que permite perceber desde aorientao pela racionalizao de gastos via

conteno de despesas correntes at aexplcita proposio de programas de qualidade, passando pelaindicao de ao gerencial orientada pela concesso de prmiosde produtividade.

Diante do exposto, podemos afirmar que a eficincia estfirmemente alicerada no pressuposto clssico (taylorista-fordista)de homem movido por recompensas de natureza material,notadamente financeiras.

7

Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal

e dos Municpios disciplinar a aplicao de

recursos oramentrios provenientes da econo-

mia com despesas correntes em cada rgo,

autarquia ou fundao, para aplicao no de-

senvolvimento de programas de qualidade e pro-

dutividade, treinamento e desenvolvimento,

modernizao, reaparelhamento e racionaliza-

o do servio pblico, inclusive sob a forma de

adicional ou prmio de produtividade (Grifo do

autor). Fonte: . Acesso em: 25 jan. 2010.

Saiba mais


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ESTRATGIASDEINTERPRETAODAMUDANA:

OFORMALISMOEOJEITINHO

Os conceitos de formalismo e de jeitinho podem ofereceruma consistente contribuio para a explicao do fenmeno daabsoro de conceitos e tecnologias gerenciais, mais precisamentepara a compreenso dos reflexos desses fenmenos sociolgicos.

Uma das vertentes tericas de anlise do formalismo podeser local izada em Riggs (1964), sendo tambm ampla eprofundamente estudada por Ramos (1966), que o descreve como

um trao caracterstico da sociedade brasileira, e sensivelmenteassociado trajetria histrica da formao social, poltica eeconmica do Pas, assinalando-o como um componente daestratgia de desenvolvimento nacional.

Para Riggs (1964, p. 123), o formalismo

[...] corresponde ao grau de discrepncia entre o prescritivoe o descritivo, entre o poder formal e o poder efetivo, entrea impresso que nos dada pela constituio, pelas leis e

regulamentos, organogramas e estatsticas, e os fatos eprticas reais do governo e da sociedade.

Assim, o formalismo aparece particularmente pronunciadonaquelas sociedades denominadas prismticas, assim entendidosos arranjos sociais em que se verif ica um al to grau deheterogeneidade decorrente da coexistncia do velho com o novo,do atrasado com o avanado (RAMOS, 1966).

Motta e Alcadipani (1999, p. 9), nesta mesma perspectiva,destacam o aspecto da dependncia relacionado ao conceito deformalismo que no deve ser entendida como restrita dimensoeconmica, mas envolvendo tambm as dimenses poltica, cultural etc.

Esses contrastes so expressos tanto no plano tecnolgicoquanto no das atitudes e condutas das pessoas, podendo redundarem conflitos envolvendo diferentes critrios de avaliao e ao


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individual . Esse aspecto identif ica o formal ismo com a(re)interpretao das normas no mbito da organizao, comoreao percepo de conflito entre o real e o prescrito.

O formalismo um fenmeno bastante visvel na

sociedade brasileira e na Administrao Pblica de

modo peculiar. Mais que isso, pode ser visto como

reao da organizao tenso de conviver com a

introduo de objetos culturais estranhos.

Assim, aspectos que se pretendem extirpar do arranjo socialnacional e que se projetam na Administrao Pblica, estodevidamente contextualizados como traos prprios de um dadoestgio de desenvolvimento. O formalismo no caractersticabizarra nem trao de patologia social nas sociedades prismticas,mas um fato normal e regular, que reflete a estratgia global dessassociedades no sentido de superar a fase em que se encontra.O formalismo nas sociedades prismticas uma estratgia de

mudana social imposta pelo carter dual da formao histrica edo modo particular no qual se articula com o resto do mundo(RAMOS, 1966).

Disso podemos dizer que o formalismo constitui uma

consequncia?

Exatamente. Podemos dizer sim que ele constitui umaconsequncia, inclusive necessria, que advm de uma prticarecorrente de privilegiar o exgeno exaltao do estrangeiro introduzindo-o em um contexto distinto, ao qual o contedotransplantado no adere integralmente.

Em que pese no devemos considerar o formalismo umaprtica bizarra, pois este fenmeno constitui estratgia de


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sobrevivncia da organizao, nada parece autorizar a perpetuaodas prticas que lhes so ensejadoras.

Vieira et al. (1982), que tambm abordam os limites do

fenmeno da transferibilidade de tecnologias gerenciais comorecurso de progresso administrativo, destacam a limitao daformulao de Riggs (1964) especialmente no que tange subjacentecrena na existncia de um continuumde desenvolvimento entresociedades com base na dicotomia tradicional-moderno, sendo associedades prismticas um estgio intermedirio do modelo.

O conceito de formalismo recebeu tratamento posterior nasociologia brasileira com o conceito de jeitinho. O formalismo, segundoCaldas e Wood Jr. (1999, p. 35), [...] mostra que, se somos

consideravelmente abertos a modelos estrangeiros, a eles somente nossubmetemos na forma. Advindo diretamente da noo de formalismoest o que Ramos (1966) destaca como a sociologia dojeito*.

Voc j deu jeito para alguma situao? O que voc entende

por jeitinho?

Ao conceito de jeito podemos associar o esforo dereinterpretao viesada da norma. De acordo com Motta eAlcadipani (1999) o jeitinho ocorre quando a determinao queimpossibil itaria ou dificultaria a ao pretendida por umadeterminada pessoa reinterpretada pelo responsvel por seucumprimento, que passa a priorizar a peculiaridade da situao epermite o no cumprimento da determinao, fazendo assim comque a pessoa atinja seu objetivo. Logo, jeitinho implica no esforode desbordar diretrizes da estrutura, reinterpretando-as segundonecessidades especficas.

O jeito, tomado como recurso de resistncia cultural etambm o formalismo, a despeito de seu contedo sociolgico,pode ser interpretado, tambm, sob a perspectiva estritamenteadministrat iva, como uma consequncia advinda daincompatibi l idade das tecnologias gerenciais real idade

*Jeito co ns is te

genuno processo b

leiro de resolver di

dades no que tange a

tedo de normas, c

e leis. Fonte: Ra

(1966).


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organizacional do setor pblico, evidenciando a distnciasubstncia-imagem proposta por Caldas e Wood Jr. (1999).

As respostas organizacionais que afas tam a adaptao

criativa resultam naquilo que ambos (1999) denominam deapropriao de tecnologias gerenciais para ingls ver ou anegao. A adoo para ingls ver consite no:

[...] mais tpico comportamento organizacional brasileiro

diante da importao de conceitos. O observador maisatento pode perceb-lo em discursos oficiais e relatrios deacionistas. Na prtica, consiste em adotar de forma tem-

porria e/ou parcial a tecnologia em questo, para aplacar

as presses de adoo, sem no entanto realizar mudanassubstanciais ou ferir aquilo que se considera intocvel no

status quo (CALDAS; WOOD Jr., 1999, p. 39-40).

A RESISTNCIAMUDANA:

ESPECIFICIDADESDAORGANIZAOPBLICA

No suficiente a complexidade que o fenmeno da mudanaencerra, a resistncia mudana encontra-se fortalecida em termos deintensidade quando analisada no contexto da Administrao Pblica.

A afirmao de que as pessoas nas organizaes pblicas so

resistentes s mudanas, procede? O que nos habilita a afirmar

isso? Ser o fenmeno da resistncia diferenciado na

Administrao Pblica? Por quais motivos?

Buscando responder todos estes questionamentos vamoscompreender a fim de afastarmos as crenas infundadas acercada capacidade e dinmica inovativa das organizaes do setorpblico a origem e dinmica deste fenmeno.


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PER

PESSO L

PERDA

PESSOALG NHO

PESSO L

GANHO

PESSOAL

A resistncia mudana precisa ser compreendida a partirde um sistema de resultados. Para tanto precisamos compreenderque as pessoas, em geral, so capazes de, diante de uma mudana

iminente ou potencial, efetuar uma avaliao que resulte em umquantum de perda pessoal em relao ao espao e patrimniopessoal que j foi conquistado. Alm de uma expectativa de perdafutura frente ao que uma trajetria projetada reserva em termos deganhos previstos de qualquer ordem.

Essa perda precisa ser compreendida emsua acepo estendida, ou seja, envolvendo nosomente a dimenso econmica ou financeira, masincorporando, especialmente, aspectos afetos ao

statusda pessoa na organizao, espaos de poder,perspectivas futuras de atuao, at esferas maisntimas da personalidade, tais como o orgulho e aimagem percebida, entre outros.

Outra dimenso de perda a ser consideradapelas pessoas como ensejadoras de aes de resistncia aosprocessos de mudana so os riscos de afetao das condiesque conferem estabilidade (segurana) s pessoas em relao aosprocessos e ambiente de trabalho.

Nessa linha, podemos afirmar que a resistncia mudanaesta relacionada, eminentemente, no resul tado de umacontabilizao de perdas e ganhos potenciais que possam decorrerde uma inovao introduzida por um processo de mudana.

A resistncia mudana pode ser minimizada, ou

mesmo elidida, se o indivduo ou grupo destinatrio

da mudana for capaz de constatar resultado positivo

no balano de perdas e ganhos decorrentes da

inovao.


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Ainda assim, importante percebemos a exis tncia depressupostos j sedimentados sobre a resistncia mudana,pressupostos esses que interferem na compreenso desse fenmeno

e de sua superao.

Pressupostos e Contrapressupostosda Resistncia Mudana

A complexidade assoc iada ao fenmeno da mudanaorganizacional admite, ainda, que tomemos a resistncia a partirde uma perspectiva mais crtica, ou seja, que se oponha uma atitudereflexiva aos pressupostos recorrentes sobre a resistncia mudana.

Um dos referenciais a partir do qual possvel empreenderesse esforo de reflexo acerca da reistncia mudana oproposto por Hernandes e Caldas (2001), conforme podemos verno Quadro 2 a seguir.vTanto na literaturagerencial quanto no

senso comum.

Quadro 2: Pressupostos e contrapressupostos sobre resistncia mudanaFonte: Adaptado de Hernandes e Caldas (2001)

PRESSUPOSTOS

Resistncia mudan-a um fato da vidae algo queinexoravelmente ir

ocorrer em processosde transformao.

Resistncia mudana nociva organizao.

Os seres humanosso naturalmenteresistentes mudana.

Os colaboradores soos atoresorganizacionais quetm maior probabili-dade de resistirem mudana.

Resistncia mudan-a um fenmenomassif icado.

CONTRAPRESSUPOSTOS

a resistncia mudana rara e dever ocorrersomente na presena de circunstncias excepcionais;

ao procurar evitar ou prevenir a resistncia, osagentes de mudana acabam contribuindo para sua

ocorrncia ou agravamento; e

a resistncia um comportamento definido pe-los detentores de poder quando so desafiadosem seus privilgios ou posies.

a resistncia um fenmeno saudvel e positivo; e

a resistncia usada como uma desculpa paraju st if ic ar proc esso s de mu da na ma l de se nh ad osou malsucedidos.

seres humanos anseiam por mudana, e tal ne-cessidade comumente se sobrepe ao medo dodesconhecido.

a resistncia mudana um comportamentoque pode ser exibido tanto por gerentes quantopor empregados.

a resistncia tanto um fenmeno individualquanto coletivo que varia um indivduo para outroem funo de fatores individuais e situacionais.


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Note que com vistas a lanar novas luzes sobre o fenmenoda resistncia, os citados autores propuzeram um conjunto decontrapressupostos com base nos valores j sedimentados sobre

a resistncia mudana.

Aspectos Positivos da Resistncia Mudana

Qualquer mudana vivenciada em nossa vida gera certaresistncia e este pode ser tanto um fator positivo quanto negativo.Trabalharemos nesta seo os aspectos positivos que segundo Chu(2005) esto alocados em sete categorias. So elas:

Contribuio para a identificao e tratamentode lacunas: mesmo o mais rigoroso planejamento demudana permitir a presena de lacunas. Aspectos evariveis no cogitadas inicialmente podero emergirpelo efeito da resistncia, bem como a possibilidadede encaminhar solues.

Identificao dos riscos envolvidos: os processosde mudana, sob a perspectiva dos agentes demudana, no raro esto envoltos por uma aura deelevado otimismo, que minimiza os reflexos depossveis efeitos colaterais. A resistncia pode operarcomo vetor de moderao, evitando rupturas bruscasou outros efeitos indesejados.

Estmulo reflexo e discusso: o comportamentoresistente, quando devidamente diagnosticado econduzido, pode dar ensejo ao questionamento e reflexo crtica da proposta de mudana. Esse processo

de reflexo potencialmente positivo ao desvelamentode questes encobertas.

Melhoria do relacionamento interpares: os movi-mentos de resistncia grupais podem promover ocompartilhamento de percepes em relao a umfenmeno e, por conseguinte, provocar reaes mais


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coesas. Essas reaes podem reforar o senso deequipe e qualificar o prprio processo de mudana.

Aperfeioamento do processo de comunicao:

a comunicao um aspecto crtico dos processos demudana e de complexo equacionamento.Questionamentos acerca da transparncia dessesprocessos so comuns. A despeito disso, o fenmenoda resistncia explicita o imperativo da qualificaoda comunicao na organizao.

Identificao das necessidades especficas decada rea: as feies centralizadoras da gesto,

particularmente na Administrao Pblica, tendem apromover processos de mudana relativamenterpidos, fato que enseja abordagens reducionistas daorganizao (no considerando ou minimizando oimpacto em reas estratgicas da organizao). Nessecontexto, a resistncia pode contribuir para alertar osagentes de mudana sobre as especificidades de cadarea ou processo da organizao.

Verificao do alinhamento da mudana com

os objetivos estratgicos da organizao: osprocessos de mudana implicam na possibilidade deperda ou enfraquecimento do nexo estratgico daorganizao. Nesse contexto, os esforos de resistnciapodem auxiliar na reflexo sobre eventual desvio nessaorientao estratgica.

Essas categorias propostas por Chu (2005) sugerem a voceixos de reflexo sobre o fenmeno da resistncia mudana de

modo a sensibiliz-lo em relao ao imperativo do envolvimentodas pessoas como medida de aperfeioamento e de legitimaodos processos de mudana organizacional.


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Reflita sobre sua vivncia organizacional e experincias em

processos de mudana , e ident ifique out ras ca tegorias

analticas capazes de ampliar a abordagem de Chu (2005).

Leve esses elementos para discusso no frum disponvel no

Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem (AVEA).

Complementando......

Conhea mais sobre os temas aqui discutidos explorando as obrassugeridas a seguir.

Cultura organizacional. In: Psicologia , Organizaes, e Trabalho no

Brasil de Jos Carlos Zanelli; Jairo Eduardo Borges-Andrade; AntonioVirgilio Bittencourt Bastos. 2004, p. 407-442.

Antropologia para administradores de Neusa Rolita Cavedon. Nestaobra voc vai encontrar uma ampla e interessante abordagem acercadas diferentes perspectivas e definies em torno da culturaorganizacional.

Razes do Brasil de Sergio Buarque de Holanda. Esta obra, clssicoda literatura nacional, constitui um referencial importante para acompreenso cultural e suas atuais afeies.

Casa-grande & senzala: formao da famlia brasileira sob o regime da

economia patriarcal de Gilberto Freyre. Nesta obra, voc complementasua leitura no que tange aos referenciais importantes para acompreenso da cultura brasileira.

Por uma nova ges to pblica: limites e potencialidades da experinciacontempornea de Ana Paula Paes de Paula. Esta obra aborda atemtica da Administrao Pblica apresentando uma discusso sobrea utilizao dos conceitos e prticas oriundos da administrao privadana gesto pblica. Expe tambm o caso brasileiro demonstrandoque a recente reforma de Estado pautou-se por experincias tantogerenciais quanto societais, e que estas ltimas representam umapossibilidade e uma ferramenta de exerccio sociopoltico voltada parao interesse pblico.

Para Saber Mais sobre o jeitinho brasileiro, ver Barbosa (1992),especialmente os captulos 1 e 2.


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ResumindoNesta Unidade, voc explorou alguns importantes ele-

mentos da cultura brasileira que se projetam nas organiza-

es, em particular, no setor pblico. Dentre eles podemos

destacar o patrimonialismo e o formalismo. Esses traos cul-

turais moldam os processos de transformao organizacional

medida que afetam o processo de introduo de novas

ideias, conceitos e tecnologias de gesto. o que se perce-

be, por exemplo, com a introduo dos conceitos relaciona-

dos Administrao Pblica gerencial.

Mas compreender o processo de mudana

organizacional nesse peculiar espao de gesto exigiu uma

incurso preliminar pelos conceitos que expressam diferen-

tes perspectivas da organizao, desde aquela de cunho mais

racional at a perspectiva de orientao simblico-

interpretativa. Essas diferentes vises da organizao auto-

rizam diferentes abordagens para a compreenso dos pro-

cessos de mudana.

Outro fenmeno estudado foi o da resistncia mu-

dana e as diferentes formas como ela se manifesta. A abor-

dagem desse tema constitui um caminho para a compreenso

dos processos de mudana, com destaque para o fato de que aresistncia mudana no um fenmeno sempre negativo.


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Atividades de aprendizagem

Chegado a esse ponto do Estudo, procure responder s dua

Cultura e Mudança Organizacional GP(1)

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