AIBR. Nº27 Febrero, 2003

¿QUÉ ES LA CULTURA DE LA EMPRESA?

Ángel Aguirre Baztán- Universidad de BarcelonaClick aquí para información sobre el autor

La "cultura de la empresa" es la llave que nos permite entender, desde dentro, la realidad de las empresas. Schein ya había advertido: "...que la cultura es una fenómeno profundo, que la cultura es compleja y de difícil comprensión, pero que vale la pena esforzarse por entenderla, dado que lo mucho que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo" (Schein,[1985]1988:22).

Cuando se accede a libros o a informes sobre la cultura de la empresa, puede llegar a confundirnos la pluralidad de enfoques y perspectivas con que se aborda este tema. Así, por ejemplo, mientras para algunos, cambiar la cultura de la empresa es tan fácil como cambiarse de vestimenta, otros advierten de la dificultad del cambio cultural a causa de la solidez de las "presunciones básicas" que forman el núcleo de la cultura de toda empresa.

Ante enfoques tan dispares, es preciso pues, retomar la reflexión desde el principio y preguntarse: pero ¿qué es, en verdad, la cultura de la empresa?. Por ello, en este breve escrito programático, trataremos de responder a esta pregunta de base (1). Este replanteamiento nos permitirá, por un lado, poder comprender adecuadamente el concepto de "cultura de empresa"; y por otro lado, ayudar al liderazgo a gestionar y conducir los elementos básicos de la cultura organizacional.

1. Hacia una demarcación conceptual de la cultura de la empresa.

Las diferencias profundas que se observan en algunas definiciones de cultura organizacional (como señalan Allaire y Firsitotu [1984]1992) proceden de la deficiente adaptación que hacen algunos autores de definiciones de cultura extraídas de textos etnográficos. Porque no se puede adaptar, sin más, una definición de cultura válida para una comunidad "simple" ("primitiva", rural, etc.), a la "complejidad" de un agrupamiento urbano, como es una empresa. Sin embargo, algunos autores tomaron acríticamente estas definiciones de cultura sobre pueblos "primitivos" y las insertaron en los análisis sobre de la cultura de la empresa.

Creo que debemos a Schein el haber puesto un poco de orden en este asunto, por lo que consideramos útil aceptar sus premisas y definición como punto de partida (2). Desde estas bases, nos atrevemos a formular una definición a la vez intensiva (breve) y extensiva (abarcadora de la realidad). Decimos, pues, que la cultura de la empresa es:

Un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por los miembros de una organización al tratar de conseguir la misión que da sentido a su existencia como empresa.

1. Es evidente que, la cultura (como la política, la economía, etc.) podemos entenderla como un "sistema de conocimiento" que nos proporciona un modelo que hace inteligible la realidad. Este sistema de conocimiento (intelectivo y emocional) es de tal importancia que da sentido al comportamiento de los miembros de la empresa.

Pero, lo que sobre todo, queremos resaltar en la definición de cultura es que está compuesta por "un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por los miembros de la empresa al tratar de conseguir sus objetivos (misión)". La cultura se genera, en primer lugar, en la interacción del liderazgo con los miembros; y, en segundo lugar, esa interacción no tiene otro sentido que el hecho de "organizarse para alcanzar la misión".

La cultura es, pues, un "proceso dinámico" (como la vida), que deja "sedimento histórico" (patrimonio cultural, tanto material como formal), no como algo muerto sino como algo que pervive en el presente de la vida.

A partir de considerar la cultura como un conjunto de "interacciones básicas", puede, en segunda instancia, definirse la cultura, de una manera "funcional": como algo que identifica, cohesionar y es eficaz. Además, si todos los miembros de una empresa deben compartir "significados comunes", la cultura debe transmitirse a los nuevos miembros.

2. La cultura puede comprenderse como un "sistema ideacional" ("significados compartidos") o como un "sistema funcional" ("comportamientos compartidos"). Sin embargo, ambas concepciones tienen un mismo sentido, ya que como hemos dicho, la cultura es un "sistema de conocimiento" que "da sentido al comportamiento".

Más importancia tiene la distinción de considerar la cultura como un "ser" o un "tener".

Para los "constructivistas", la empresa "es" una cultura . La cultura se crea "construyendo un mundo de significados compartidos", que permitan interpretar la realidad y dar sentido al comportamiento. Por eso, la cultura es "sub-stante" (sustancial) y resistente al cambio. Para cambiar una cultura, en profundidad, hay que cambiar la misión (razón de ser de la empresa) y al líder (a través de sus "presunciones básicas" crea y conduce la cultura).

Para los "positivistas", la empresa "tiene" una cultura. Según esta posición, los hombres y las culturas son "activos competitivos" que hay que gestionar o cambiar, de acuerdo con su utilidad, pero siempre como elementos "externos" al núcleo de la empresa. En este sentido, resulta tan fácil cambiar una cultura (rituales, historias, productos, etc.), como la tecnología de la que se sirve una empresa.

2. Macroculturas, culturas, subculturas, transculturas.

a) Las culturas empresariales están inmersas en marcos culturales más amplios, a los que denominamos "macroculturas", o culturas concéntricas que "envuelven" a las empresas (como "capas de cebolla"). Estos contextos culturales envolventes sirven de "marco" a las culturas de empresa: así, cuando una empresa japonesa decide instalarse en España, deberá "contextualizarse" dentro de la "civilización occidental", de la tradición judeo-cristiana, de la Unión Europea, dentro de la cultura española, regional y local, etc., si quiere ser empresarialmente eficaz.

b) A su vez, las culturas están en permanente contacto de proximidad con "otras culturas", con las que intercambian influencias (aculturación), bien de superioridad, de dependencia o de mutua prestación. Toda cultura, si es fuerte, mantiene el equilibrio fronterizo en el diálogo con las culturas próximas. Es estos "roces" fronterizos, se abren franjas culturales "mestizas". Toda cultura que se "aisla" (posición paranoide y cerrada, posición de sobreprotección, etc.) se debilita vitalmente; por el contrario, toda cultura que es competitiva y resiste el embate de influencias exógenas, acrecienta su vitalidad adaptativa.

c) Las subculturas son subunidades culturales carentes de autonomía para constituirse en "culturas", que anidan en la empresa. La empresa, sobre todo en sus bases, es un entramado de subgrupos culturales, de comunicación horizontal y afectiva (los de la limpieza, los de ventas, los del reparto, etc.) que dialogan intensamente con el liderazgo. En la fase carismática de la fundación, el líder aglutina en su proyecto a los grupos subculturales; sin embargo, en la fase administrativista, el líder se distancia de las subculturas, por lo que estas crean respuestas contraculturales frente a la cultura oficial del liderazgo (a veces, los departamentos de RR.HH. tienen la misión "mediadora" entre el liderazgo y las subculturas). Los liderazgos no pueden silenciar esta vitalidad subcultural, sino por el contrario, ser capaces de crear canales altamente participativos de comunicación con las subculturas.

d) Cada empresa es una cultura, no hay empresa sin cultura. En este sentido, debemos afirmar que existe un particularismo y un diferencialismo cultural entre las culturas de empresa, aunque éstas tengan elementos estructurales comunes. El análisis transcultural se realiza de una doble forma: a través de un análisis "transcultural diacrónico" (la diversa forma cultural de una empresa, o de las empresas de un país, a través de los años); y el análisis "transcultural sincrónico" (en análisis entre las culturas empresariales, en un mismo tiempo).

Hofstede (3)ha actualizado el tema del análisis transcultural. Sin embargo, su estudio es bastante etnocentrista (el "cuestionario" que pasó, basado sobre "valores", estaba construido desde la mentalidad occidental) y reduccionista (estudia los "valores" como la "cultura"). Por otra parte, su intención era analizar la influencia de las culturas "nacionales" sobre las empresas, y los diversos tipos de cultura que éstas producían (el "individualismo" norteamericano, el "grupalismo" de Japón, etc.). Después de la desastrosa experiencia de los análisis sobre las "culturas nacionales" (4) , hay que extremar la metodología a la hora de realizar un adecuado análisis transcultural.

El análisis transcultural previene contra el etnocentrismo (incluso de considerar que la "razón occidental" es la "razón universal". Cada cultura es igualmente digna y eficaz, si responde adecuadamente a la comunidad que la genera. El "relativismo cultural" es reconocer (cosa muy útil para las empresas transnacionales) que cada comunidad "es" una cultura y que "construye" su universo propio de significados a la hora de organizarse socialmente. Para hacer análisis transcultural han de "conocerse bien" las culturas que se comparan, ya que no vale el ingenuo "poniéndome en su lugar", como sustituto del conocimiento del otro.

3. Los elementos básicos de la cultura de la empresa.

El gran problema de los autores que han analizado la cultura de la empresa con materiales procedentes de etnografías sobre "culturas simples", es que no han distinguido entre:

* aislamientos geográfico-históricos (pueblos "primitivos", comunidades rurales, etc.) en valles, desiertos, montañas, islas, selvas, etc., donde se da una sola cultura definitoria (etnia).

* aislamientos psicológicos (en marcos urbano-industriales, como comunidades complejas), donde se da un pluralismo cultural asimétrico y mutante (etnicidad).

Cuando un etnógrafo encontraba una "cultura primitiva", aislada en el espacio (sin contacto externo) y en el tiempo (ahistórica), la describía a través de nueve indicadores étnicos básicos, agrupados en tres áreas:

Infraestructura étnica:

comunidad demográfica consolidada territorio y ecosistema etnoeconomía de subsistencia

Estructura étnico-social: sistemas de parentesco

estructura social etnopolítica y sistema jurídico

Superestructura étnica:

etnohistoria y mítica religión y creencias lengua y tradición oral

Los individuos que vivían en estos "aislamientos geográfico-históricos" eran, de alguna manera "dominados" por el determinismo del medio geográfico, poseyendo una sola forma cultural plural (los navajo, los bororo, los motilones, etc.).

Por ello, no resulta fácil adaptar estos "indicadores étnicos de identidad" a la diferente realidad de las culturas "complejas" urbanas, donde cada agrupamiento (grupos, organizaciones, instituciones) es una cultura. En el marco urbano, de intensos contactos interculturales, cada individuo vivencia tantas culturas como agrupamientos a los que pertenece (pluralismo cultural), aunque con diversa intensidad (asimetría cultural), pudiendo cambiar tanto la pertenencia como la intensidad (mutancia).

En la nueva realidad de las comunidades urbanas, donde existe un pluralismo cultural, cada individuo se "adscribe" psicológicamente a un agrupamiento cultural (en los "aislamientos geográficos" el individuo era adscrito por nacimiento a la única realidad cultural de su comunidad aislada). Cuando esta adscripción es reconocida por los otros, podemos hablar de una "heteroadscripción" psicosociológica.

Schein ha propuesto tres elementos fundamentales de la cultura de la empresa:

artefactos y creaciones valores presunciones básicas

dando todo el peso y la nuclearidad a las "presunciones básicas" (creencias)

Sin embargo, creo que esta triple realidad no agota la densidad de la cultura de la empresa, por lo que he propuesto repetidamente, cinco elementos básicos de etnicidad en la cultura organizacional. Hablamos de "etnicidad" en términos de "identidad cultural abierta" (para distinguirla de la "etnia" como "identidad cultural cerrada", propia de aislamientos racio-culturales). Por eso, proponemos los "cinco elementos fundamentales" de la cultura de la empresa como "cinco indicadores de etnicidad" (identidad cultural):

1. Etnohistoria (y Etnoterritorio) 2. Creencias y cosmovisión (mitos, religión, filosofía, ideología) 3. Valores y normas 4. Comunicación (lenguajes y rituales) 5. Productos (materiales y formales)

todos ellos fundamentales, por ser "portadores de etnicidad" (identidad cultural), aunque los dos primeros constituyen el núcleo de las "presunciones básicas":

1. Etnohistoria (visión y misión): construcción del "yo" de la empresa (en el decurso de la empresa, ésta no sigue siendo lo mismo, pero si "la misma")

2. Creencias (mitos, religión, filosofía, ideología): construcción de un "mundo interpretativo" (cosmovisión Weltanschauung, etc.), sobre la naturaleza, lo sobrenatural, lo humano.

"Yo" y "mundo", contienen la mayor fuerza interpretativa del líder y de la empresa. Las "presunciones básicas" que demanan de estas "profundas vivencias interpretativas" no son fáciles de cambiar.

Dos de los elementos (valores y comunicación) derivan de las presunciones básicas: los valores dependen de las creencias y la comunicación dimana de la vitalidad ("circulación sanguínea interna") del liderazgo.

Los productos (tanto materiales como formales) son las manifestaciones externa de la identidad de la cultura de la empresa.

Ya hemos afirmado que estos "cinco indicadores de etnicidad" son fundamentales, por se portadores de "identidad", sin embargo, podríamos acercarnos al esquema de Schein, proponiendo tres niveles:

Nivel fundante: Etnohistoria y Creencias Nivel organizador: Valores y Comunicación Nivel exterior: Productos

a) La Etnohistoria abarca, desde el momento inicial de la "visión" (de negocio), hasta la consumación de la "misión" (objetivo final). A lo largo de este "decurso" se sucede el "ciclo vital" de la empresa.

La Etnohistoria mira hacia el pasado como una fuente de identidad (álbum de fotografías, historia de la fundación, leyendas, etc.) y hacia el futuro (misión, proyectos estratégicos, trascendencia, etc.).

Lo importante de la vivencia cultural de la etnohistoria es lograr que los trabajadores se sientan "sujetos activos de la historia" de la empresa, de la misma manera que los hijos asumen la historia de los padres.

Perder la memoria histórica significa una enorme dificultad para construir la propia identidad. Por ello, como hemos dicho, al comprender la historia, sabemos que "no somos lo mismo que ayer, pero seguimos siendo los mismos que ayer y que mañana". En la historia , hay narraciones "cosmogónicas" de los orígenes, narraciones "soteriológicas" de la lucha por la conquista, y narraciones "escatológicas" referentes a los fines. La historia es una "larga marcha", un "éxodo", un "viaje o camino", hacia un final, que comporta esperanza y lucha. Los orígenes y los fines dan sentido a las biografías y a las historias.

b) Las Creencias o cosmovisiones ("las ideas se tienen, en las creencias se está") son construcciones ideativo-emocionales de las que nos servimos para "interpretar la realidad". Tienen un carácter "totalizante" (algunas veces, también "totalitario"), al ser omnicomprensivas de la realidad.

Entre las formas más importantes de "creencia", podemos considerar a: los mitos, la religión, la "religión civil", la filosofía, la ideología, etc.

Las "narraciones míticas" explican el sentido de la existencia humana, fundamentalmente, a través de "cosmogonías" (relativas a los orígenes), "soteriologías" (relativas a la salvación), y "escatologías" (relativas a los fines). En este sentido, se conectan con la etnohistoria, pero también, poseen un núcleo "creencial" que permite la "interpretación de la realidad del mundo y de la vida".

La "religión" se basa en la interpretación "transcendental" de la vida (más allá de la muerte). La interpretación religiosa (teológica y moral) ha sido y es muy influyente en la manera de entender la realidad y de orientar el comportamiento. Cuando hablamos, por otra parte, de "religión civil", nos referimos a la organización de la transcendencia en términos de "futuro" (vivir y morir por algo), tal como la pregonan los Estados o las organizaciones. La religión civil aglutina la diversidad, reorienta la actividad hacia el futuro, construye un sistema ritual propio, etc.

La "filosofía" trata, también perro desde su propia perspectiva, interpretar las "ultimas causas". En su planteamiento "metafísico" (metá-physica = más allá de la realidad física), intenta obtener respuestas sobre la Naturaleza (cosmología), Dios (teodicea) y el Hombre (antropología). Las ideas filosóficas constituyen una reflexión interpretativa sobre la realidad que tiene repercusiones en el comportamiento.

Las "ideologías" (tan denostadas por el marxismo), se consideran hoy como un conjunto de ideas políticas que un partido tiene frente a los otros. Son como una filosofía política

simplificada y vulgarizada, un conocimiento orientado hacia la acción, un activismo construido desde el apasionamiento posicionado.

Actualmente, la ideología es un concepto vago y en declive, casi exclusivamente referido al partidismo político. En otros ámbitos se suple por el concepto de "ideario" u orientación creencial.

c) Los "valores" son criterios de lo deseable, de lo que es "bueno" para la empresa. Los valores influyen en el comportamiento y lo regulan, de cara a la consecución de los objetivos.

Podemos distinguir entre valores finales (que se confunden con la "misión" de la empresa) y valores intrumentales (que señalan la elección de la mejor opción para la empresa). Entre los valores instrumentales, podemos distinguir entre: valores "práxicos" (rendimiento, eficacia, competitividad) y valores "éticos" (honestidad, puntualidad, fidelidad) Los valores se presentan como: "explícitos" (códigos, normas, decálogos, etc.), y como "implícitos" selección, premios, presupuestos, etc.)

La "dirección por valores", surgida en los años ochenta, trata de combinar los valores finales (objetivos del liderazgo para la empresa), con los valores instrumentales (elección de los mejores instrumentos-valores para alcanzar los objetivos). Se trata de una metodología participativa ("valores compartidos") en donde la asunción común de los valores sirve de base para la toma de decisiones; al comunicar los valores se busca implicar en ellos; finalmente, el éxito de la dirección por valores consiste en "implicar a todos a ponerlos en la práctica".

Los valores, dirá Schein, no son el núcleo de la cultura de la empresa (como han querido dar a entender algunos autores), sino una derivación de las "presunciones básicas" del liderazgo cultural.

d) La "comunicación" es la nervadura o circulación sanguínea de la empresa: mandar es comunicar y comunicar es implicar. Dentro de la urdimbre simbólica que es la cultura ("significados compartidos") las personas se comunican a través de los lenguajes y los rituales, principalmente.

La comunicación en la empresa, puede ser: descendente (del líder a las bases), ascendente (de las bases al líder) y horizontal (entre los del mismo nivel). En toda comunicación hay un "emisor", un "receptor" y un "mensaje", pero además, hay un "medio".

El "emisor" trata de comunicar un "mensaje", a través de un "medio". El medio escrito es el que menos comunica porque es mediático. Por el contrario, el lenguaje oral (sobre todo, asociado al gestual) es el medio más inmediato y el que requiere mayor presencia interactiva (en caso de contradicción entre el lenguaje verbal y el paraverbal, prevalece este último). Sin embargo, los lenguajes escritos tienen un algo componente de codificación (scripta manent). Por otra parte, en el lenguaje hablado, sólo una décima parte del mensaje está construido con palabras (el noventa por ciento restante es lenguaje contextual, proxémico, quinésico, etc.).

La comunicación ritual (los ritos son actos pautados y repetitivos de cuya ejecución se deriva eficacia simbólica) es altamente eficaz (identidad, cohesión, y consecución de objetivos).

Los rituales pueden ser: de memorial del pasado (celebración) y de anticipación del futuro (constructividad).

Los rituales han sido utilizados en la praxis celebrativa litúrgica (religiosa), pero también en la organización civil.

En la empresa, los principales rituales son: de entrada, de salida, de caos y fiesta, de orden y jerarquía. Existe toda una "ingeniería de rituales" para crear comunicación en la empresa .(5)

e) El "producto" es el vínculo necesario entre la empresa y el cliente. La empresa es, en cierto modo, una elipse con dos centros de decisión: el líder y el cliente. El objetivo de la empresa debe ser siempre "la calidad total orientada hacia el cliente".

Los productos de la empresa pueden ser "materiales" (objetos) y "formales" (relaciones) El producto material es aquél que se presenta como "objeto" (casas, coches, plumas, cuadros, etc.), mientras que el producto formal debe entenderse como "relación" (oficio, gestión, marca, institución, etc.)

Los productos materiales pueden construir identidad y ser identificadores simbólicos de la empresa (moto Harley, botella Coca-Cola, bombona de butano, etc.) y hasta de una época (Seat "600", máquinas de escribir, etc.). Los productos formales son intangibles en términos de "cosa" pero son evidenciable en términos de "relación".

Uno de los productos formales más importantes es la "marca". Cada producto tiene una marca ("trademark"), pero también la empresa tiene una "marca" ("brand"). La marca de la empresa es poliédrica y contiene muchos aspectos: físico (forma y diseño), personalidad (carácter), valor (lo que vende), clima (relación que provoca), reflejo (identidad del comprador), mentalización (reflejo interno de seguridad), etc.

Otro de los productos formales más importantes son los "clientes". El liderazgo los busca, selecciona, cultiva y mantiene una "relación" constante con ellos. Sin los clientes la empresa no es nada.

f) La "identidad" de la empresa no es un sexto elemento, sino que los envuelve a los cinco. La identidad cultural es una "membrana psicológica" integrada por un "nosotros común". Esta membrana, que distingue el interior del exterior, por una parte contiene estos cinco elementos identificatorios de su cultura, pero por otra parte, abre su porosidad hacia el exterior para conquistar al cliente que la reconocerá como tal.

La identidad de la empresa no es un idem (identidad cerrada en sí misma), sino un ipse (identidad en relación con el otro), pues la empresa es una apertura hacia el entorno y el cliente.

La identidad de la empresa viene dada por su cultura propia (modo de ser) y su misión (razón de ser). Misión y cultura constituyen el núcleo de "mismidad" de la empresa.

A veces, la identidad de la empresa está expresado en un símbolo (bandera, escudo, logo, producto), pero también en una "personalidad" (modo de ser y de comportarse).

El cambio evolutivo no altera la identidad (no se es lo mismo, pero se sigue siendo el mismo), pero el cambio cultural en profundidad sólo es posible si se cambia la "misión" o razón de ser de la empresa y si se cambia el liderazgo que la formula en cuanto tal.

4. Vitalidad y funciones de la cultura organizacional.

Una empresa es un ser vivo y como tal, la empresa nace, madura y muere. Las pequeñas empresas están muy vinculadas a la biografía del fundador, y en las grandes empresas, el ciclo del liderazgo es como un reducido ciclo vital de la empresa.

a) Cuando el líder fundador tiene una "visión" (de negocio) y formula una "misión" (a alcanzar), reúne algunos miembros para comenzar la andadura. Es el momento que comunica a dichos miembros sus "presunciones básicas" y les invita a vincularse a su liderazgo carismático. La cultura es, entonces, un "efecto" de esa acción carismática del líder interaccionando con lo miembros co-fundadores para crear una organización que permita alcanzar la meta final.

Cuando ha sido ya instaurada la cultura "patrimonial" del liderazgo dentro de la empresa, esa cultura heredada es ya "causa". Es entonces cuando el liderazgo deja de ser carismático y

fundacional, para convertirse en gestor y administrador de ese potencial cultural. Las subculturas, acostumbradas a la intensidad interactiva con el líder carismático, se sienten desamparadas y comienzan a confrontar sus posiciones (a veces "contraculturales") con el "lejano" estilo de liderazgo administrativista. Es entonces cuando aparecen los conflictos del "personal".

Después de una etapa administrativista, en la que la empresa ha ido languideciendo en su creatividad cultural (de la misma manera que en las religiones, pasado el momento de fervor fundacional, se entra en un administrativismo "eclesial"), sobreviene el declive. Existen dos alternativas: el cambio cultural, que no es otra cosa que un "renacimiento" o "refundación" carismáticos; o bien, la gestión ordenada de derribo y desguace (liquidación de la empresa).

b) Las tres funciones vitales de la cultura organizacional son: cohesionar, identificar y ser eficaz en la consecución de los objetivos.

Ya nos hemos referido a la cohesión carismática que existe en los momentos fundacionales de la empresa (cultura como "efecto"). Posteriormente, la empresa se estabiliza y desde la cultura establecida (la cultura como "causa") el liderazgo administrativista ofrece un continuismo cohesionador (se encultura a los nuevos y se reencultura a los desviados, para que la cultura siga siendo unos "significados compartidos" que proporcionen un "nosotros común".

También hemos aludido a cómo la cultura identifica a la empresa (autoidentificación de los miembros y heteroidentificación de los demás). Cada empresa tiene una cultura singular porque diferente ha sido su modo de enfrentarse a los problemas de cara a alcanzar la misión. La identidad cultural proviene de compartir los cinco elementos básicos de la cultura: comienzan los individuos sintiéndose "sujetos protagonistas" de la etnohistoria de la empresa, compartes los significados comunes (creencias), legitiman su actividad a través de los "valores compartidos", se comunican con la misma urdimbre de lenguajes y rituales, y crean los mismos productos.

Pero, la función más importante de la cultura empresarial es la de ser "eficaz" para alcanzar la misión. La misión central de una organización es el motor central que impulsa y da sentido a la interacción de los miembros de la empresa. Y el líder tiene por tarea principal el "conducir" la empresa hacia la misión.

5. Algunas conclusiones fundamentales.

a) El líder es el conductor de la cultura de la empresa: "las culturas empresariales son creadas por líderes, y una de las funciones más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y --siempre y cuando sea necesario--la destrucción de la cultura. La cultura y el liderazgo, examinados de cerca, son dos caras de la misma moneda, que no pueden ser entendidas por separado. De hecho, existe la posibilidad --poco considerada en la investigación sobre el liderazgo-- de que lo único importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de la cultura, y que el único talento de los líderes esté dado por la habilidad para trabajar con la cultura" (Schein [1985]1988:20).

b) La empresa "es" una cultura. Cambiar la cultura es como cambiar la empresa. Se admiten dos posibilidades de "cambio cultural" en la empresa: el cambio evolutivo (de la misma manera que el hombre se desarrolla a lo largo de su vida y "cambia", aunque sigue siendo "él mismo"), y el cambio por "replanteamiento" (re-nacer) de la empresa, cuando ésta ha llegado a un declive o quiere cambiar de misión. En la práctica, cambiar la cultura de una empresa (es decir, sus "presunciones básicas") sólo puede hacerse, cambiando su "misión" (razón de ser de la empresa) y el liderazgo que sustenta esa misión.

c) Los cinco elementos de la cultura de la empresa (indicadores básicos de etnicidad) son fundamentales porque son portadores de "identidad". ¿Cómo concebir una empresa sin su "etnohistoria" y sus "creencias básicas", sin su sistema de valores, sin sus nervaduras de comunicación, y sin productos?.

A veces, puede llevar a error decir que la cultura "tiene" cinco elementos básicos". Un individuo "es" su cuerpo, aunque diga que "tiene" un cuerpo, y aunque algunas partes de su cuerpo puedan trasplantarse o se le añadan algunas prótesis. El individuo "es" un "yo corporal", el cuerpo es la perspectiva que nunca le abandona, a través de la cual entiende el espacio y el tiempo. De la misma manera, aunque tengamos la tentación de "gestionar" las partes ("partes extra partes") de la cultura de la empresa, no debemos olvidar nunca que "son" un todo.

d) La cultura de una empresa está inserta en otras "culturas concéntricas" que la contextualizan, está abierta a un contacto permanente con otras culturas (aculturación) con las que establece relaciones de superioridad, inferioridad o equilibrio. Una cultura demuestra su vitalidad en el diálogo enriquecedor con las otras culturas.

Finalmente, las subculturas constituyen uno de los elementos más dinámicos de la empresa y el liderazgo debe esforzarse por tender constantes puentes de diálogo con ellas, para el mejor desarrollo de la empresa.

Hay otros temas importantes sobre la cultura de la empresa, pero superan los límites de una publicación como esta. Creemos, no obstante haber abordado el núcleo básico de lo que es y lo que representa la cultura de la empresa.

5. Referencias bibliográficas:

Aguirre, Á (1999) Cultura organizacional, México:Inespo/Univ. León Aguirre, Á (2000) La cultura de las organizaciones, en Anthropologica 5/6 (número monográfico) Aguirre, Á (en prensa) La cultura de las organziaciones Garmendía, J.A. (1990) Desarrollo de la organización y cultura de la empresa, Madrid:ESIC Hofstede, G. ([1991]1999) Cultura y Organizaciones, Madrid: Alianza Ed. Kotter, J.P./ Heskett, J.L. ([1992]1995) Cultura de la empresa y rentabilidad, Madrid: Díaz de Santos Schein, E.H. ([1985]1988) La cultura empresarial y el liderazgo, Barcelona: Plaza y Janés Thevenet, M. ([1986]1992) Auditoría de la cultura empresarial, Madrid: Díaz de Santos Trice, H./ Beyer,J.M. (1993) The cultures of work organization, Englewood Clifs:Prentice Hall