cultura de innovación y colaboración en...

Agosto, 2016

Proyecto desarrollado por:

Con el apoyo de:

cultura de innovación y colaboración en establecimientos educacionales chilenos

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“Cultura de innovación y colaboración en establecimientos educacionales chilenos”

desarrollado por:

con el apoyo de:

3presentación / podemos innovar

Principales resultados

Descripción

Objetivo

Participantes

Diagnóstico riguroso de la cultura de innovación en

establecimientos educacionales chilenos

Proyecto financiado por corfo y ejecutado por el Centro de Investigación Avanzada en Educación (ciae) y mmc Consultores, cuyo propósito fue diagnosticar y promover capacidades organizacionales de innovación y colaboración al interior de establecimientos educacionales. Durante dos años se trabajó en la medición de capacidades de distintos establecimientos y se desarrollaron ideas y proyectos para mejorar la calidad de la educación que se imparte.

Promover culturas innovadoras y colaborativas al interior de los establecimientos, que le permitan mejorar la calidad de la educación impartida a través de ideas nuevas y creativas.

Se desarrolló una convocatoria abierta y gratuita, la cual, durante la fase de diagnóstico incorporó inicialmente a 79 establecimientos educacionales pertenecientes a todos los niveles educacionales, dependencias administrativas y comunas del país. De ellos, 37 tuvieron tasas de respuesta mayores o iguales 50% obteniendo presencia en las regiones: i, ii, iv, iv, v, rm, vi, vii, viii, ix y x y encuestando a 1.060 personas. En la fase de acompañamiento se seleccionó y trabajó junto a 5 establecimientos de la rm, para el potenciamiento de su cultura y capacidades de innovación.

Las instituciones fueron las siguientes: Colegio Adventista BuenaventuraColegio Adventista de Las CondesInstituto Fermín VivacetaEscuela Especial Bella AcuarelaInstituto Comercial Blas Cañas

Creación de comités de Innovación en establecimientos

educacionales

Apropiación de la metodología de innovación

Aplicación de proyectos que benefician a la

comunidad educativa

resumen ejecutivo

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presentación

Centro de Investigación Avanzada en Educación

Nuestra misión es generar evidencia para mejorar el sistema escolar. Sin embargo, este trabajo no significa investigar a las escuelas, sino trabajar mancomunadamente con ellas para desarrollar nuevas alternativas de procesos de enseñanza-aprendizaje o gestión escolar que beneficien a toda la comunidad escolar.

El sistema escolar nacional enfrenta múltiples desafíos. Uno de los más importantes es transformar la educación para que sea equitativa, inclusiva, se adecue a las necesidades específicas de los estudiantes y, finalmente, produzca una sociedad con mayor cohesión social.Así, estando nuestras escuelas saturadas de intervenciones que se basan en un modelo de apoyo que presupone que las soluciones a sus problemas están fuera de ellas y no dentro, quisimos explorar

una metodología diferente donde entregáramos herramientas a las comunidades que les permitieran diagnosticar sus problemas y diseñar e implementar acciones orientadas a la mejora. Pensamos que, desarrollando ese tipo de capacidades, damos más confianza y autonomía a las escuelas y las preparamos para sobreponerse y aprender de los errores que se puedan cometer en el proceso.

Con el apoyo de corfo y en un trabajo conjunto con mmc Consultores, realizamos un diagnóstico de la cultura de innovación y colaboración de los establecimientos educacionales chilenos, y acompañamos a 5 de ellos, pertenecientes a la Región Metropolitana durante un año y medio en la gestión de la mejora. En este informe, esperamos compartir con ustedes los aprendizajes de esta experiencia.

5presentación / podemos innovar

En un mundo en que los cambios son una constante, la innovación es la herramienta más apropiada para anticipar, generar y adap-tarse. Lo anterior es particularmente importante en la educación, donde el conocimiento está renovándose permanentemente y la información disponible se multiplica año a año.

La innovación es una herramienta que tiene distintos niveles. En educación esto se ha visto principalmente dentro del aula, exploran-do métodos, plataformas y didácticas que estimulen la creatividad de los estudiantes en los procesos de enseñanza-aprendizaje. Sin negar la importancia de esta aproximación, en mmc Consultores en conjunto con el Centro de Investigación Avanzada en Educación de la Universidad de Chile, intentamos ampliar el enfoque a un nivel organizacional. ¿Cómo los establecimientos identifican sus pro-blemas y necesidades? ¿Cómo se puede fomentar la colaboración entre directivos, profesores, estudiantes y apoderados para encontrar soluciones creativas a estos problemas y necesidades? ¿Cuáles son los promotores y obstáculos para lograr esto? ¿Qué papel juega la cultura de los establecimientos educacionales en generar valor en

mmc Consultores

los procesos de enseñanza-aprendizaje? Estas fueron las preguntas que guiaron al proyecto Podemos Innovar entre los años 2014 y 2016, financiado por corfo.

Encontramos distintas respuestas tanto en los diagnósticos que se hicieron como en la experiencia de trabajo con los establecimientos educacionales: Colegio Adventista Buenaventura, Colegio Adventista de Las Condes, Instituto Fermín Vivaceta, Escuela Especial Bella Acuarela e Instituto Comercial Blas Cañas. El presente informe resume las principales actividades y hallazgos encontrados.

Nuestro objetivo fue mejorar la calidad de la educación a través de la innovación. ¿Qué es calidad para nosotros? El nivel en que cada establecimiento realiza su proyecto educativo. Para alcanzar estos fines y desafíos, la creatividad y la innovación tienen mucho que aportar. Agradecemos a los establecimientos que participaron en esta primera versión del proyecto Podemos Innovar e invitamos al resto de los establecimientos que se sumen a este proyecto a futuro.

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¿Qué ideas potencian la innovación en los establecimientos educacionales?

¿Qué es la innovación? Un enfoque inclusivo

Existen distintas definiciones sobre innovación. A nivel general, consiste en la implementación de ideas creativas que generan valor al interior de una organización. En la educación estas ideas se relacionan con la implementación de nuevos métodos pedagógi-cos, incorporación de herramientas tecnológicas, diseño de nuevos procesos organizacionales, entre otros.

Si bien la tecnología es un impulsor importante de la innovación, no toda innovación tiene una base tecnológica, ni tampoco toda tecnología es por sí innovadora. Esto es importante de entender porque en el mundo educacional la innovación aparece muchas veces como un concepto lejano y ajeno a las prácticas cotidianas.

La innovación no corresponde sólo a productos tecnológicos; también existen innovaciones curriculares, introducción de nuevas metodologías de aprendizaje/enseñanza, además de servicios, pro-cesos y modelos de organización innovadores.

Otro punto importante a considerar es que la innovación no es tarea de unos pocos genios. Todas las personas de una organización pueden innovar. En el trabajo cotidiano, en las actividades del día a día, educadores y estudiantes acumulan un saber práctico (know how) que permite identificar problemas y oportunidades. Cómo los centros educacionales aprovechan este saber, es uno de los motores más importantes a la hora de innovar.

Esto permite generar una cultura que busca y ejecuta activamente la innovación desde todos los niveles del establecimiento: directivos, educadores, estudiantes, apoderados y otros actores que se relacionan con las tareas de cada establecimiento. El mensaje es que todos pueden innovar.

promover actitudes y habilidades en la comunidad educacional

No sólo las experiencias exitosas se deben considerar al momento de innovar. Los errores generan oportunidades de aprendizaje significativo tanto o más valioso. El único fracaso es no aprender de los errores, por lo que la paciencia y la apertura al aprendizaje son variables claves a la hora de innovar.

valorar éxitos y errores de la innovación

La innovación en el aula y la incorporación de nuevas tecnologías de la información y la comunicación son importantes, pero también los procesos, los métodos pedagógicos, la interacción con el medio, entre otros. Entender la innovación como la cultura de ser mejores permite utilizar la creatividad para generar valor, integrando a toda la comunidad en distintos ámbitos y niveles.

explorar múltiples formas de innovar

innovación en educación

1

2

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7innovación en educación / podemos innovar

El proyecto Podemos Innovar se centró en un enfoque organizacional de la innovación: ¿cómo la colaboración entre los distintos actores educacionales puede generar soluciones creativas e innovadoras? Esto incluye tanto a profesores como a otros educadores y funcio-narios (docentes, paradocentes, unidades técnico pedagógicas, sostenedores), estudiantes y apoderados.

Estas soluciones creativas e innovadoras tienen un fin, mejorar la calidad de la educación. Ahora bien, ¿qué entendemos por calidad? Esto depende de cada establecimiento educacional según su proyecto educativo: la calidad es cuánto se acerca la organización en lograr los fines y desafíos que se plantea en dicho proyecto. Es por esto que la calidad para un establecimiento puede ser distinta a la de otro. Las ideas creativas e innovadoras pueden ser canalizadas en

Innovación para el proyecto Podemos Innovar

La innovación requiere de una actitud observadora y propositiva. Los establecimientos que desarrollan una cultura innovadora son capaces de identificar y priorizar sus problemas y necesidades, trabajándolos como desafíos de mejora.

La innovación promueve la participación de la comunidad educacional en su conjunto: directivos, profesores, estudiantes y apoderados. En el caso de los educadores promueve una mayor colaboración, lo que fomenta un diálogo multidisciplinario sobre educación.

Tanto las culturas innovadoras como el desarrollo de innovaciones estimulan la motivación de los educadores con su trabajo. La innovación es una invitación a buscar nuevas estrategias y métodos para organizar y ejecutar el trabajo, lo que incide positivamente en la motivación.

Identificar problemas y buscar soluciones creativas es beneficioso para la gestión de cada establecimiento. Esto hace que los procesos administrativos sean más eficientes, reduciendo los costos administrativos y gestionando de mejor forma los “cuellos de botella” de la organización.

La calidad de la educación depende de la consecución de los fines del programa educa-cional de cada establecimiento. La innovación permite buscar nuevos medios y métodos para lograr dichos fines, lo que repercute positivamente en la calidad de la educación que entrega cada establecimiento.

detección de problemas y oportunidades de mejora

participación e involucramiento de la comunidad educacional

motivación de los educadores con su trabajo

mejora de los procesos y la gestión administrativa

mejora de la calidad a través de la creatividad

Impactos de la innovación en educación

distintos fines o procesos educativos, como la excelencia académica, el alto rendimiento deportivo, la expresión artística, la conciencia cívica, el desarrollo de habilidades emocionales, la religiosidad, entre otros. El proyecto Podemos Innovar no define qué es calidad para cada establecimiento, sino cómo la puede estimular a través de la creatividad y la innovación.

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La innovación requiere de distintas capacidades. Estas se definen como todas las condiciones materiales, culturales, tecnológicas, organizacionales y económicas, que facilitan la innovación dentro de un establecimiento. Una buena forma de entender cómo funcionan es establecer una analogía con los músculos del cuerpo. Al principio pueden ser pequeñas o estar bajo una capa de grasa formada por la rutina y la costumbre. Para desarrollarlas se debe partir por un diagnóstico y luego un plan de entrenamiento que se ejecute en el día a día. Al igual que los músculos, cuando se entrenan las capaci-dades de innovación por primera vez, o después de mucho tiempo, se pueden resentir y generar incomodidades que desincentivan a algunos/as a continuar. No obstante, conforme aparecen los primeros resultados, empieza a cambiar la imagen que los establecimientos tienen de sus capacidades.

El enfoque del proyecto Podemos Innovar se centra en tres tipos de capacidades, a saber: Estrategia; Procesos; y Cultura.

estrategiaEs la hoja de ruta que definen los establecimientos para lograr sus fines. Establecer el rol que la innovación cumple en la estrategia es fundamental para determinar los focos y desafíos de innovación de cada establecimiento. Básicamente ¿en qué y por qué buscamos innovar?

estructura y procesosSon los pasos y etapas que cursa una idea creativa para implementarse como solución innovadora. Esto toma en cuenta los procedimientos, responsables, recursos e incentivos del proceso de innovación. Básicamente ¿cómo organizamos nuestros procesos para innovar?

culturaSon el conjunto de creencias y prácticas que se viven en el día a día de los establecimientos educacionales. En una cultura creativa e innovadora, estas creencias y prácticas llevan a los educadores a explorar soluciones creativas para resolver sus problemas. Lo anterior fomenta la participación y colaboración de la comunidad educativa. Básicamente, ¿cómo fomenta-mos la participación y la colaboración para innovar? La cultura es el punto de partida de toda iniciativa de innovación sustentable en el tiempo. Es por ello que el diagnóstico del proyecto “Podemos Innovar” profundizó en estas capacidades.

¿qué necesitan los colegios para poder innovar?

estrategia

procesos

cultura

9¿Qué necesitan los colegios para poder inovar? / podemos innovar

El punto de partida del proyecto Podemos Innovar fue explorar: ¿en qué estado se encuen-tran las capacidades de innovación y colaboración de los establecimientos educacionales chilenos?, lo anterior, con el propósito de identificar fortalezas y debilidades que permi-tieran focalizar esfuerzos de intervención posteriores. Tras la aplicación de la encuesta, se entregó un informe de resultados personalizado para cada establecimiento.

La metodología del proyecto podemos innovar se desarrolló en tres etapas:

Sep 2014 - Enero 2015 Marzo 2015- Julio 2016 Agosto 2016

metodología podemos innovar

diagnóstico de capacidades de

innovaciónacompañamiento aprendizajes y

resultados

diagnóstico de capacidades de innovación

Una vez realizado el diagnóstico, se seleccionó a 5 establecimientos de la rm con distintos resultados, para ejecutar planes de acompañamiento basados en sus fortalezas y debili-dades e instalar capacidades para la innovación y colaboración. Los planes contemplaron actividades tales como: creación de comités de innovación, levantamiento de focos, campañas de ideas, evaluación y selección, además de asesoría técnica para la ejecución de proyectos.

acompañamiento

La tercera fase integró los resultados del diagnóstico, con un análisis sobre las actividades de acompañamiento y los proyectos ejecutados por los establecimientos. De esta manera, se ofrece una reflexión global sobre el proyecto, la cultura innovación y colaboración de los establecimientos educacionales chilenos, los principales aprendizajes y desafíos.

aprendizaje y resultados

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¿cómo está la cultura de innovación y colaboración en los establecimientos educacionales?

Muchas instituciones que empiezan el camino de la innovación se enfrentan a un problema común: la cultura del trabajo. La cultura latinoamericana tiende a aferrarse a lo seguro, a la construcción de vínculos significativos sólo con cercanos, y a desconfiar de ideas, acciones y personas ajenas. Esto implica que diariamente en univer-sidades, familias y aulas los individuos se acomodan a un esquema donde las cosas no necesitan cambiar porque “siempre han sido así”. Aquello presenta a la cultura del trabajo como algo inmodificable y perteneciente a las “habilidades blandas”. Por el contrario, sobre ella se proyectan las más “rígidas” creencias, prácticas y discursos. Razón por la cual, la tarea de medirla y gestionarla, no debería ser pasada por alto por cualquier organización que busca generar cambios para mejorar.

Con esta convicción, el proyecto Podemos Innovar desarrolló un modelo robusto para medir la cultura de innovación y colaboración en los establecimientos educacionales chilenos. Éste se estructura

Un modelo para medir la cultura de los establecimientos chilenos

en 10 dimensiones que articulan los componentes principales de un ecosistema para la innovación. A continuación se presentan las dimensiones y sus respectivas definiciones:

Las 10 dimensiones se midieron a través de una encuesta web que contestaban todos los educadores contratados por los estableci-mientos. Se exigieron tasas de respuesta iguales o superiores al 50%, para obtener una fotografía realista de las instituciones. Los ítemes de la encuesta fueron medidos a través de escalas tipo Likert (entre 5 y 7 indicadores) que describían situaciones cotidianas de trabajo. En cada pregunta, los/as encuestados/as debieron indicar cuánto se asemejaban a una situación propia de su realidad laboral. Para simplificar la interpretación de los resultados, se construyeron índices estandarizados de 0 a 100 puntos, los cuales, a mayor pun-tuación, manifiestan más avance del establecimiento en relación a su cultura de innovación y colaboración.

Compromiso

Apertura externa

Liderazgo

Motivación laboral

Recursos e incentivos

Apertura interna

Confianza y colaboración

Autonomía

Diversidad

Tiempo

Indica cómo la innovación y el mejoramiento se incluyen en la estrategia del establecimiento y la manera en que son incorporados por la comunidad educativa.

Nivel de confianza y capacidad para el trabajo colaborativo entre los educadores del establecimiento.

Capacidad del establecimiento para incorporar profesionales y colaboradores con distintas habilidades y competencias e integrarlos en prácticas innovadoras.

Capacidad del establecimiento para desarrollar un diálogo al interior de la comunidad edu-cativa, con foco en las oportunidades para mejorar la calidad de la educación que imparte.

Capacidad de directivos y/o líderes del establecimiento para ejercer una influencia que fomente el trabajo colaborativo, la innovación y el mejoramiento escolar.edicativa

Capacidad de la dirección del establecimiento para asignar recursos e incentivos (materia-les y/o simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación y mejoramiento.

Capacidad del establecimiento para identificar oportunidades de mejora en su entorno directo e indirecto, en colaboración con otros establecimientos e instituciones.

Refiere a la sensación de desafío y sentido que asignan los trabajadores del establecimiento a sus labores cotidianas como educadores.

Grado de libertad de los trabajadores del establecimiento para decidir cómo organizar y hacer su trabajo.

Indica la disponibilidad de tiempo de los educadores para desarrollar actividades relacionadas a la innovación y mejoramiento de la calidad de la educación que imparten.

dimensiones de la metodología

11¿cómo está la cultura de innovación en los establecimientos educacionales? / podemos innovar

Para examinar la validez interna de la metodología se calculó el coeficiente Alfa de Cron-bach, que indica la fiabilidad y consistencia interna de la escala. El resultado de este análisis presentó un coeficiente general de 0,90 (de un máximo teórico de 1), considerado como excelente. Un segundo procedimiento que confirmó ésto fue la estructura dimensional de la escala. Es decir, el grado en que la teoría -con sus 10 dimensiones sobre cultura- permite explicar adecuadamente la variación en los datos obtenidos. Estos procedimientos dieron cuenta de la calidad técnica de la metodología. Durante 2017 estos resultados serán presentados en artículos científicos.

Validez de la metodología

Modalidad de aplicación

Fecha de aplicación

Criterio de inclusión

Establecimientos

Educadores encuestados

Encuesta web

Octubre 2014 - Enero 2015

Tasa de Respuesta > 50%Educadores contratados por el establecimiento.

37 (de 78)Todas las dependencias administrativas del país.Cualquier nivel educativo.Convocatoria gratuita y abierta a todas las comunas y regiones del país.

1060

ficha técnica

12

resultados

Caracterización de la muestra

participación según tamaño del establecimiento

distribución nacional de los establecimientos

19% 30% 51%

3%

5%

30%

8%

3%

3%

14%5%

16%

14%

Grandes (n=7)

80 o más educadores

Medianos (n=11)

De 40 a 79 educadores

Pequeños (n=19)

De 5 a 39 educadores

participación según dependencia administrativa

Participación en el diagnósticoSegún tipo de dependencia administrativa

65%

27%

8%

Municipal Particular subvencionado Particular pagado

A continuación se presenta una caracterización de la muestra. Ésta se segmentó a partir de dos variables: tamaño del establecimiento (determinado por su cantidad de educadores), y dependencia admi-nistrativa (Municipal, Particular Subvencionado, Particular Pagado).

xv

i

ii

iii

iv

v

vi

vii

viii

ix

xiv

x

xi

xii

rm

Los datos dan cuenta que la mayor proporción de establecimientos participantes corresponden a particulares subvencionados, de tamaño pequeño y provenientes de la Región Metropolitana.

13resultados / podemos innovar

Resultados Cultura de Innovación y Colaboración

El puntaje global del diagnóstico Podemos Innovar es un indicador que resume el nivel de desarrollo de la cultura de colaboración e innovación de los establecimientos educacionales chilenos. A mayor puntaje obtenido, mayor es la fortaleza de la cultura del trabajo para innovar. Los resultados obtenidos por los establecimientos se presentan a nivel agrupado y segmentados según tamaño, con el propósito de establecer comparaciones válidas.

La media de la cultura de colaboración e innovación en el proyecto Podemos Innovar es de 51 puntos

Al ser agrupados, los establecimientos educacionales muestran un nivel de desarrollo intermedio en relación a su cultura de innova-ción y colaboración. Esto indica que si bien hay algunas iniciativas creativas e innovadoras, aún no constituyen prácticas regulares dentro del sistema educacional nacional, y corresponden más bien a experiencias aisladas que son promovidas por algunos equipos de educadores, obteniendo distintos niveles de éxito dentro de la comunidad.

51Puntos

Datos agrupados

58Puntos

EstablecimientosPequeños

43Puntos

EstablecimientosMedianos

44Puntos

EstablecimientosGrandes

14

resultados cultura de innovación chile

La mayoría de los establecimientos obtienen 40 o más puntos en el índice general de cultura, pero sólo un grupo reducido consigue más de 70. Aquello da cuenta de la necesidad de avanzar no sólo en la concreción de las actuales iniciativas innovadoras que tienen algunos establecimientos, sino también, impulsar la instalación de capacidades organizacionales para gestionar para la creatividad y la colaboración, maximizando así las oportunidades para mejorar la calidad de la educación en el país.

Pese a lo anterior, los resultados de esta medición son sin lugar a dudas, alentadores, pues reflejan que la innovación y la colaboración,

A nivel agrupado, los establecimientos participantes se destaca-ron por obtener altos puntajes en las dimensiones de Motivación Laboral (71 puntos), Confianza y Colaboración (68 puntos) y Compromiso (64 puntos). La clave de este logro radica en la alta motivación de los educadores con sus tareas cotidianas. Éstas exigen, a lo menos tres elementos; en primer lugar, la búsqueda constante de soluciones creativas para mantener interesado al estudiantado. En segundo lugar, la constitución de equipos de trabajo basados en la confianza, en los cuales es posible plantear abiertamente nuevas opciones y actividades. Por último, disponer de interés y apoyo es-tratégico de las direcciones para concretar dichos proyectos. Estos tres elementos forman una importante base cultural sobre la cual

poco a poco están ganando fuerza en los proyectos educacionales de los establecimientos chilenos. Especialmente, entre los más pequeños, que se diferencian de manera importante respecto a los medianos y grandes, con los cuales queda un camino aún más largo que recorrer.

Tal como lo demuestra la experiencia nacional e internacional, sin una cultura que promueva la innovación y la colaboración no es factible impulsar políticas o programas de mejora de la calidad de la educación que puedan ser sustentables en el mediano y largo plazo.

los establecimientos chilenos están desplegando actualmente sus esfuerzos de innovación para la mejora de la calidad de la educación.

Sin embargo, estos logros están siendo mermados por diversos factores. Primero, por la baja capacidad de las comunidades edu-cacionales para conectarse de forma más activa con su entorno. Segundo, por la falta de tiempo de los equipos para desarrollar nuevos proyectos. Tercero, por la existencia de liderazgos muy tradicionales que obstruyen las iniciativas y comportamientos in-novadores. Finalmente por la escasez de recursos e incentivos para aquellas personas que se esfuerzan por actuar de formas creativas.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Resultados por dimensión

Los tres componentes más fuertes de la Cultura de Colaboración e Innovación de los establecimientos educacionales chilenos son: Motivación Laboral, Confianza y Colaboración y el Compromiso de los equipos directivos con la innovación. Estos tres elementos deben ser utilizados estratégicamente para hacer de la innovación y el trabajo colaborativo, factores que potencian mejoras significativas y sistemáticas a la calidad de la educación.

Hay también una buena apertura hacia las ideas innovadoras de los educadores, y en general, éstos sienten que poseen con importantes espacios de autonomía para organizar sus labores como les resulte más conveniente.

Compromiso

Apertura externa

Liderazgo

Motivación laboral 71

68

64

61

59

50

47

45

29

17


Apertura interna


Autonomía

Diversidad

Tiempo

Sin embargo, una importante proporción de instituciones conforman equipos de trabajo poco diversos entre sí, carecen de capacidades organizacionales para observar sistemáticamente las nuevas ten-dencias y oportunidades presentes en el entorno, y son dirigidos por líderes de tipo tradicional que desconfían de lo nuevo y a castigan el error, en lugar de transformarlo en instancias de aprendizaje.

Por su parte, los principales obstructores para el desarrollo de una cultura innovadora y creativa en los establecimientos educacionales chilenos son un bajo acceso a recursos y reconocimientos para las personas que desean innovar, además de un excesivo énfasis en el trabajo del día a día, lo que no deja tiempo para pensar y ejecutar la innovación.

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La Motivación Laboral se refiere a la sensación de desafío y sentido que asignan los trabajadores del establecimiento a sus labores cotidianas como educadores.

La dimensión que obtiene mejores resultados en el diagnóstico es Motivación Laboral. El puntaje agrupado de 71 puntos, refleja un clima donde los educadores se sienten motivados a actuar de formas colaborativas, aprenden cosas nuevas y creen que sus trabajos otorgan sentido a sus carreras. En general, los establecimientos de todos los tamaños obtienen altos puntajes en esta dimensión, lo que refleja un fenómeno transversal.

Cuando las personas se sienten desafiadas a nivel intelectual y personal con sus tareas tienden a actuar de maneras más creativas, proponen y desarrollan mejores ideas y tienen una actitud más proactiva hacia sus trabajos. Los establecimientos que han hecho de la innovación una herramienta principal de su búsqueda por la calidad, están conscientes de la importancia de mantener a sus equipos de educadores motivados; lo cual cobra gran relevancia en la retención de talentos, especialmente en los más jóvenes.

Buena PrácticaMejorar la motivación antes de comenzar la gestión de innovación

Uno de los principales motores de la creatividad en el trabajo es la motivación intrínseca, es decir, que los traba-jadores se sientan motivados porque su trabajo les gusta, les parece desafiante o sienten que a través de él aportan a la sociedad. Cuando los educadores no están conectados emocionalmente con lo que hacen, es muy difícil que puedan aportar sistemáticamente ideas para mejorar. Por esto es clave aumentar la motivación laboral.

Una forma de aumentar la motivación es acercando a los trabajadores del establecimiento los frutos de su trabajo, organizando visitas de ex-alumnos que fueron marca-dos positivamente por el establecimiento. Recordar a los educadores el impacto de su trabajo es un método eficaz para reconectarse con las emociones positivas del trabajo educativo. Esa energía positiva luego se puede gestionar para iniciar actividades de ideación y mejora contínua.

Interpretación

Indicadores Clave

Porcentaje de trabajadores que declaran “Frecuentemente” o “Siempre”

“Al trabajar en el establecimiento, aprendo cosas nuevas”

“Me siento estimulado y desafiado por mi trabajo”

80%

77%

71

73

68

67

PuntajeAgrupado

PromedioEst. Grandes

PromedioEst. Medianos

PromedioEst. Pequeños

motivación laboral

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Esta dimensión indica el grado de confianza y capacidad para desarrollar iniciativas de trabajo trabajo colaborativo entre la co-munidad educativa al interior del establecimiento. La innovación requiere de educadores que mantengan una buena relación entre ellos, tengan una mirada constructiva y confíen en las capacidades y habilidades de sus pares.

La segunda dimensión más fuerte en los establecimientos edu-cacionales chilenos es Confianza y Colaboración. Las habilidades para el trabajo en equipo, la colaboración y ayuda mutua, constituyen una de las principales fortalezas de la cultura de innovación y colaboración de los establecimientos educacionales del país. En general los educadores sienten que pueden enfrentar de manera constructiva los problemas y conflictos que se les pre-sentan. Pero los niveles de confianza disminuyen levemente entre personas de distintos cargos y jerarquías. Esta es una característica de las relaciones laborales en nuestro país, y permite entender por qué 1 de cada 2 educadores siente que en su establecimiento las personas están muy preocupadas de proteger su territorio.

Cuando se crean más instancias para el conocimiento y trabajo entre áreas, las oportunidades de mejorar la calidad de la educación aumentan.

Caso de éxitoCuaderno de alumnos

El Instituto Marítimo de Valparaíso constató que una pro-porción importante de sus estudiantes utilizaban inapropia-damente sus cuadernos. Por ello, un equipo de profesores acordaron desarrollar un cuaderno base por asignatura con todos los contenidos y aprendizajes esperados, para garantizar una base común de conocimientos a sus estu-diantes. Lograron ejecutar su iniciativa gracias al apoyo financiero de una organización externa, que permitió el desarrollo de los materiales.

Pero además de recursos monetarios, este proyecto re-quirió altos niveles de confianza y colaboración entre los educadores, ya que al desarrollar los cuadernos debieron explicitar y consensuar aún más sus objetivos y estrategias de aprendizaje, en cada asignatura y transversalmente. En la actualidad este establecimiento busca evaluar los resultados de su innovación y seguir mejorando.

Interpretación

“Existe confianza entre las personas con distintos cargos y jerarquías dentro del establecimiento”

“Los trabajadores de este establecimiento están muy preo-cupados/as de proteger su territorio”

56%

72%

64

65

58

75

PuntajeAgrupado




confianza y colaboración

Indicadores Clave


resultados / podemos innovar

18

compromiso

La dimensión de Compromiso demuestra cómo la innovación y el mejoramiento se incluyen en la estrategia del establecimiento educacional y la manera en que son incorporados por la comunidad educativa.

60

52

54

74

PuntajeAgrupado




El tercer componente más desarrollado, a nivel agrupado, es el Compromiso estratégico con la innovación. Con 60 puntos, esta dimensión da cuenta que la innovación cada día toma más fuerza como una herramienta importante para el mejoramiento escolar, y más equipos directivos solicitan activamente la participación de sus equipos en actividades y prácticas de innovación. Este fenómeno es más extensivo en los establecimientos pequeños, donde es su segunda mayor fortaleza. A nivel general, 7 de cada 10 educadores, sienten que el equipo directivo escucha y evalúa las ideas y proyectos de mejora que proponen. Sin embargo, esto coexiste con la percepción de que algunas veces la entidad de la que depende el establecimiento no está dispuesta a hacer las cosas de modo diferente. Esto constituye un desafío de cara al futuro, ya que una de las claves para usar estratégicamente la innovación y la colaboración, consiste en que directores, jefes de utp, sostenedores y/u otras agencias público/privadas crean en su valor para mejorar los procesos y prácticas pedagógicas.

Interpretación

Caso de éxitoLa convicción en un caso necesario

Para realizar cambios significativos en la manera de educar, se requiere de un fuerte compromiso estratégico donde todos los trabajadores y educadores comparten la visión del cambio. Un ejemplo reconocido de este proceso es el que se vió en la RSA Academy, un liceo de Inglaterra que tras diseñar por casi 10 años la modernización de su cu-rrículo para formar personas en el siglo XXI, logró alinear todo su personal, estructura e iniciativas para consolidar este nuevo enfoque.

La directiva y educadores del establecimiento creían fir-memente que su cambio curricular requería también de cambios en su estructura física, la forma en que organi-zaban los horarios y actividades anuales y los modelos pedagógicos que sus profesores utilizaban. Hasta la fecha, los resultados de los estudiantes de este establecimiento son del nivel más alto de su país.

Indicadores Clave


“La entidad de la que depende el establecimiento (municipalidad, sostenedor o dueño) está dispuesta a hacer las cosas de modo diferente para mejorar la calidad de la educación que entrega”

“El equipo directivo escucha y evalúa las ideas y proyectos de mejora que proponen los trabajadores del establecimiento”

74%

67%

19

apertura interna

La dimensión de Apertura Interna es la capacidad que tiene el establecimiento educacional para desarrollar un diálogo al interior de la comunidad educativa, con foco en las oportunidades para mejorar la calidad de la educación que entrega.

62

55

50

70

PuntajeAgrupado




Con 61 puntos, a nivel agrupado, los resultados de esta dimensión indican que en una importante proporción de los establecimientos participantes, los educadores sienten que cuentan con un buen clima interno para la recepción y discusión constructiva de nuevas prácticas e ideas para la mejora de la calidad de la educación. Esto es particularmente importante en los establecimientos pequeños, donde se observa una mayor tolerancia al error y más espacios para explorar e implementar nuevas posibilidades pedagógicas y educati-vas. Aún falta potenciar más estos espacios en los establecimientos grandes, y especialmente en los medianos, ya que sus estructuras organizacionales, en la medida que han crecido, han perdido apertura y flexibilidad para aceptar los cambios. Siete de cada 10 personas frecuentemente o siempre buscan resolver creativamente los pro-blemas que van surgiendo, e igual proporción aporta nuevas ideas para mejorar la calidad de la educación que se entrega. Cuanto más abierto es el clima dentro de los establecimientos, mayores son las probabilidades de generar nuevas ideas y proyectos innovadores que mejoran la calidad de la educación.

Interpretación

Caso de éxitoUna innovación pedagógica con un origen inesperado

Desde el año 2010, el Colegio Universitario El Salvador organiza una actividad donde los alumnos de cada clase exponen sus trabajos a estudiantes de otros cursos como si se tratara de la exhibición de un museo audiovisual. Para ello, dentro de cada curso se crean grupos con diferentes responsabilidades y el desempeño de cada grupo contribuye a la calificación global del curso, que recibe una nota común. Esta interesante innovación pedagógica tuvo un origen inesperado, ya que fue una idea propuesta inicialmente por una estudiante de pedagogía que realizaba su práctica profesional en el establecimiento.

Aquí se nota un importante grado de apertura interna. En establecimientos con bajo nivel de apertura interna los educadores no se atreven a sugerir ideas o metodologías novedosas, ¡mucho menos cuando provienen de estudiantes en práctica! “Las personas que trabajan en el establecimiento buscan

resolver creativamente los problemas que van surgiendo”

“Las personas que trabajan en este establecimiento aportan nuevas ideas para mejorar la calidad de la educación que se entrega”

76%

73%

Indicadores Clave



20

autonomía

La dimensión de Autonomía refiere al grado de libertad de los tra-bajadores del establecimiento para decidir cómo organizar y hacer su trabajo, probando nuevas ideas para mejorar continuamente en sus labores.

59

53

50

66

PuntajeAgrupado




Con 59 puntos, a nivel agrupado, los educadores de los estableci-mientos poseen algunos espacios de libertad para que las personas puedan proponer autónomamente nuevas ideas y proyectos para la mejora de la calidad de la educación. Sin embargo, los educadores perciben que los equipos directivos tienden a controlar de maneras demasiado rigurosas los establecimientos y un 42% sienten que frecuentemente o siempre deben cumplir instrucciones de otros sobre cómo hacer su trabajo. Esto se agudiza en los establecimientos grandes y medianos. Para mejorar estas percepciones se requiere crear espacios de trabajo donde las personas desarrollen con mayor libertad su potencial creativo, facilitando nuevas prácticas peda-gógicas y/o administrativas que mejoran la calidad de la educación.

Disponer de estos espacios, es una señal inequívoca de que los equipos directivos confían en el trabajo de sus educadores, lo que potencia la motivación y mejora el clima laboral en general.

Interpretación

Buena prácticaLa supervisión como mecanismo de mejora, no de control

Cuando los trabajadores de un establecimiento educacional perciben que la supervisión y control jerárquico es excesivo, suelen disminuir sus actividades de mejora e iniciativas individuales. Los mecanismos de supervisión en los esta-blecimientos muchas veces son necesarios, pero resulta fundamental que las supervisiones sean percibidas como mecanismos de apoyo.

Una forma de estimular esto es agregando en los instru-mentos de supervisión indicadores que evalúen positiva-mente la iniciativa individual, dando espacios de confianza para que los educadores puedan ensayar nuevos métodos y procedimientos que apunten a mejorar la calidad y la enseñanza. Lo mismo puede darse en las actividades de administración y gestión del establecimiento: dar autonomía para que se ensayen nuevos métodos de coordinación que puedan resultar más eficientes.

Indicadores Clave


“Debo cumplir las instrucciones de otros sobre cómo hacer mi trabajo”

“Este establecimiento es controlado de manera demasiado rigurosa por el equipo directivo”

43%

42%

21

diversidad

La dimensión de Diversidad refiere a la capacidad del establecimiento para incorporar capital humano diverso e integrarlo en prácticas creativas e innovadoras que mejoren la calidad de la educación que se imparte.

50

40

40

60

PuntajeAgrupado




Si bien algunos establecimientos han comprendido la relevancia de contar con equipos diversos en características sociales y culturales, esto es un desafío importante para la cultura de innovación y cola-boración de los establecimientos educacionales chilenos. Con 50 puntos, la Diversidad es un fenómeno visto con recelo por algunos establecimientos, especialmente los más grandes, que han construído una imagen de marca que rara vez están dispuestos a tensionar con la incorporación de nuevos perfiles que aporten otras miradas, prácticas y conocimientos. Este es un fenómeno coincidente con la cultura de innovación de nuestro país, donde todavía la Diversidad no es usada activamente para introducir cambios. De ahí que 3 de cada 5 educadores afirme que frecuentemente o siempre las personas que ocupan los cargos directivos sean del mismo perfil, o bien, que sólo 1 de cada 2 piense que a la organización llegan personas con nuevas experiencias o conocimientos distintos a los existentes.

Interpretación

Caso de éxitoEquipos diversos para abordar desafíos complejos

A partir del año 2012 el Instituto Comercial Blas Cañas se abocó al gran desafío de generar un protocolo de acom-pañamiento para estudiantes madres y embarazadas, para asistirlas en sus necesidades especiales y evitar la deserción escolar. Se formó un equipo diverso para desarrollar el protocolo, compuesto por personal de Orientación, Inspec-toría y UTP, los cuales trabajaron coordinadamente para diseñar e implementar un exitoso plan que incluyó horarios especiales, uniformes adaptados, tutorías y flexibilidad en evaluaciones, entre otras medidas.Este caso refleja la importancia de la diversidad en los equipos que ejecutan proyectos de mejora. Si el personal que diseñó el protocolo hubiese sido más homogéneo, por ejemplo contando sólo con docentes, las medidas del protocolo no hubieran recogido las múltiples necesidades que estas estudiantes tienen.

“A este establecimiento llegan personas nuevas con experiencias y conocimientos distintos a los que ya existen”

“En este establecimiento las personas que ocupan los cargos del equipo directivo son siempre del mismo perfil”

62%

51%

Indicadores Clave



22

apertura externa

La dimensión de Apertura Externa señala la capacidad del esta-blecimiento para identificar oportunidades de mejora de la calidad de la educación que imparte, en base a experiencias y recursos disponibles en su entorno (apoderados, otros establecimientos, ministerio, entre otros).

47

38

39

55

PuntajeAgrupado




La media agrupada de la dimensión de Apertura Externa, es de 47 puntos. Aquello indica que los establecimientos aún deben desarrollar sus capacidades para observar sistemáticamente el entorno y detectar oportunidades para mejorar la calidad de la educación. Esto es especialmente crítico en los establecimientos grandes y medianos, que están excesivamente enfocados en sus modalidades de trabajo, dejando poco espacio para conocer nuevas tendencias, tecnologías y/o procesos. De ahí que 2 de cada 5 educa-dores crea que nunca o sólo a veces cuando se busca implementar nuevas ideas o proyectos se solicite y tome en cuenta la opinión de estudiantes y apoderados.

Cuando hay pocas capacidades para integrarse a un ecosistema de innovación interconectado, surgen dificultades para sostener en el tiempo los proyectos de innovación, o generar impactos de mayor alcance dentro de la comunidad educativa.

Interpretación

Caso de éxitoConectando experiencias en British Columbia

La sobrecarga de trabajo que enfrentan los establecimientos educacionales los lleva a mantenerse volcados hacia sí mis-mos, sin mayor interacción con otros centros educacionales. Esta dificultad ocurre tanto en Chile como en buena parte del mundo. En el informe de Innovative Learning Envirno-ments de la OCDE se encuentra un interesante ejemplo de cómo la tecnología puede servir para romper estas barreras. En el distrito de British Columbia en Canadá, los docentes de 3 pequeñas escuelas básicas geográficamente aisladas se coordinaron para desarrollar una experiencia de enseñanza compartida. Generaron un currículo común donde los pro-fesores tomaron turnos para enseñar por videoconferencia a todos los estudiantes de un nivel en las 3 escuelas. Así, se obtuvo una experiencia de aprendizaje compartida que logró mejorar la motivación de estudiantes y profesores.

Indicadores Clave


“Identificamos ideas nuevas y proyectos exitosos de otros establecimientos que podríamos aplicar en el nuestro”

“Cuando se busca implementar nuevas ideas o proyectos, se solicita y toma en cuenta la opinión de estudiantes y apoderados”

58%

51%

23

liderazgo

Corresponde a la capacidad de directivos y/o líderes del establecimien-to para ejercer una influencia positiva sobre el grupo, que fomenta el trabajo colaborativo, la innovación y el mejoramiento escolar.

45

36

36

53

PuntajeAgrupado




Interpretación

La dimensión de Liderazgo, a nivel agrupado, obtiene 45 puntos. Si bien, existen liderazgos de tipo innovador dentro de los esta-blecimientos -caracterizados por estimular entre los educadores comportamientos de exploración de nuevas posibilidades y mo-vilizar recursos y personas para nuevas ideas y/o proyectos-, este fenómeno aún no es extensivo a todos los establecimientos y se concentra en ciertos departamentos y subsectores. Pese a que los establecimientos pequeños obtienen mejores resultados, también deben lidiar con personas que se resisten a los cambios porque las cosas “siempre se han hecho del mismo modo”. El no contar con redes transversales de liderazgos de innovación, deviene que muchas de las iniciativas promovidas por educadores más creativos no sean tomadas en cuenta por las direcciones, o bien, perezcan por excesiva supervisión o falta de recursos e incentivos. Ciertamente, este es uno de los desafíos más difíciles de avanzar en nuestro país, donde se observa una tendencia a aferrarse a lo conocido y a desconfiar de lo diferente.

Buena práctica¿Trabajamos con jefes o líderes?

Para iniciar un proceso de cambio e innovación en un es-tablecimiento educacional se necesita el respaldo y la convicción de todas las personas que trabajan allí. Ese compromiso se logra principalmente con una persuasión cara a cara. Aquí es clave el rol de los jefes y líderes dentro del establecimiento. Los líderes son personas capaces de influir positivamen-te en las personas y alinearlas bajo un objetivo común, mientras que los jefes son aquellas personas que ejercen un rol de supervisión sobre otros trabajadores. Es bueno tener en cuenta para iniciar un proceso de cambio que los jefes no son necesariamente los líderes. Por esta razón, es recomendable identificar los líderes en el establecimiento y “subirlos al carro” del proceso de innovación primero. Al mismo tiempo, se debe desarrollar en las jefaturas las habilidades de liderazgo de manera progresiva si es que aún no las poseen. “Quienes supervisan mi trabajo me llevan a mirar los problemas

desde muchas perspectivas diferentes”

“En el establecimiento hay personas que están promoviendo nuevas formas de ver y hacer las cosas”

66%

57%

Indicadores Clave



24

recursos e incentivos

La dimensión de Recursos e Incentivos remite a la capacidad de la dirección del establecimiento para asignar recursos e incentivos (materiales y/o simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación y mejoramiento.

29

28

22

33

PuntajeAgrupado




Salvo un pequeño grupo de establecimientos educacionales, la mayoría obtiene puntuaciones inferiores a 50 en esta dimensión. Esto nos enfrenta un escenario crítico y paradojal, donde se mezclan intenciones claras de querer innovar por parte de los establecimientos educacionales -de todas las dependencias y tamaños- y una realidad factual donde no existen o no se desea entregar recursos e incentivos para impulsar estos cambios. Como toda actividad de cambio orga-nizacional, la innovación requiere de un flujo de recursos materiales y humanos para ser planificada y ejecutada, pero también, contar con incentivos para estimular estos comportamientos entre las personas que se sumarán a esta tarea. Es preciso disponer de más oportunidades de perfeccionamiento para contribuir al desarrollo de nuevas ideas y proyectos de mejora, ya que sólo un 52% siente que es así en su institución. Al mismo tiempo, cuando los recursos están disponibles, los equipos directivos tienen que informar activamente su existencia para que estos no sean desaprovechados.

Interpretación

Buena prácticaReconocer los éxitos y también “buenos” errores

Cuando se habla de desarrollar incentivos para la innovación, una buena medida puede ser organizar un reconocimiento anual a los proyectos innovadores que se implementaron con buenos resultados en el establecimiento. Sin duda esta es una señal adecuada, pero también se debe incorporar en la estructura de incentivos y reconocimientos que los errores son parte de los procesos de innovación. Una forma de incorporar este mensaje es reconociendo también los “buenos errores” que han tenido un lugar en el establecimiento. Se puede reconocer a los proyectos de innovación que no resultaron, pero de los cuales fue posible extraer buenos aprendizajes para seguir mejorando en el futuro. Este tipo de mensajes disminuye el temor al fracaso, estimulando mayores niveles de participación en los procesos de innovación.

Indicadores Clave


“En este establecimiento se dan premios o incentivos a quienes aportan nuevas ideas”

“El establecimiento ofrece oportunidades de perfeccionamiento que contribuyen al desarrollo de nuevas ideas y proyectos de mejora”

52%

27%


tiempo

Esta dimensión indica la disponibilidad de tiempo de los educadores para desarrollar actividades relacionadas a la innovación y mejora-miento de la calidad de la educación que imparte el establecimiento.

17

12

16

20

PuntajeAgrupado




Interpretación

Sin lugar a dudas, el componente más débil de la Cultura de In-novación y Colaboración de los establecimientos educacionales chilenos es el Tiempo. Con sólo 17 puntos en esta dimensión a nivel agrupado, los educadores se sienten agobiados por sus tareas coti-dianas, dejando un espacio marginal para pensar en nuevas ideas y proyectos que mejoren la calidad de la educación. Este fenómeno es transversal y varía muy escasamente en todos los tamaños y dependencias administrativas de las instituciones educacionales. La extensión en el tiempo de este panorama es preocupante pues el éxito de los cambios organizacionales, es proporcional al tiempo dedicado a pensarlo y ejecutarlo. Uno de los principales desafíos de los establecimientos educacionales es generar tiempos y espacios para pensar el futuro. Aquello permitirá mejorar, por un lado, la percepción de un 65% de los educadores que piensan que tienen demasiado que hacer en poco tiempo, y por otro, prevenir ambientes de trabajo propicios para la generación de estrés patológico cuando las personas tienen que utilizar sus fines de semana u horarios no laborales para completar su trabajo.

Buena prácticaTiempo estructurado para sesiones de innovación

El tiempo es muy escaso en los establecimientos educa-cionales y resulta muy necesario aprender a ocuparlo de manera eficaz. Si el poco tiempo disponible no se gestiona adecuadamente, se pueden desaprovechar las oportunida-des para innovar y mejorar. Una forma de mejorar la gestión del tiempo para innovar es destinar algunas horas mensuales a estas actividades para organizar sesiones de trabajo con objetivos específicos. Existen buenos recursos disponibles de forma gratuita en internet para aplicar esta práctica. Por ejemplo, en www.diytoolkit.org se pueden encontrar metodologías para: clarificar prioridades, desarrollar un plan, generar nuevas ideas y probar rápidamente prototipos. Estas metodologías están diseñadas para utilizarse por grupos de 2 o más personas en sesiones de entre 1 y 2 horas.

“Tengo que ocupar los fines de semana y horarios no laborales para poder completar mi trabajo”

“En el establecimiento hay demasiado que hacer en poco tiempo”

65%

47%

Indicadores Clave


26

Comparativamente, al agrupar los resultados según dependencia administrativa, no se generan grandes diferencias entre los es-tablecimientos educacionales. Tanto los municipales como los particulares pagados obtienen los mismos resultados en su cultura de innovación y colaboración, y se diferencian marginalmente en lo que respecta a apertura externa, confianza y colaboración, además de diversidad.

Resultados Cultura de Innovación y Colaboración según dependencia administrativa

Resultados Cultura de Innovación y Colaboración según tamaño de establecimiento

Establecimientos municipales

Establecimientos pequeños

Establecimientos subvencionados

Establecimientos medianos

Establecimientos pagados

Establecimientos grandes

Diversidad

Diversidad

Autonomía

Autonomía

Apertura Interna

Apertura Interna

Compromiso


Compromiso

Trabajo desafiante

Trabajo desafiante

Tiempo

Tiempo



Liderazgo

Liderazgo

Apertura externa

Apertura externa

50

53

58

45

43

53

010

20

30

40

50

60

70

80

010

20

30

40

50

60

70

80

Sin embargo, el tamaño de los establecimientos produce impor-tantes diferencias: Los establecimientos pequeños muestran, a nivel global, una cultura más colaborativa e innovadora que los de mayor tamaño. Esta diferencia se pronuncia en relación a los medianos, a quienes superan, en promedio, en 15 puntos. El compromiso y la apertura externa, junto a liderazgo, son tres de las dimensiones donde los establecimientos pequeños se diferencian fuertemente de los demás.


010

20

30

40

50

60

70

80

010

20

30

40

50

60

70

80

28

promoviendo la innovación conla comunidad educativa

El diagnóstico realizado permitió identificar las principales fortalezas y debilidades organizacionales de los establecimientos a la hora de innovar. A partir de este diagnóstico, se invitó a cinco colegios a participar en un proceso de acompañamiento para desarrollar capa-cidades de innovación. Para ello se avanzó en distintas actividades: constitución de comités de innovación, fomento a la generación de ideas al interior de los establecimientos, evaluación, potencia-miento y selección de las mismas, y finalmente, transformarlas en proyectos de mejora.

A continuación se presenta en detalle el proceso en tres estable-cimientos: el Instituto Comercial Blas Cañas, la Escuela Especial Bella Acuarela y el Colegio Adventista Buenaventura.

29promoviendo la innovación con la comunidad educativa / podemos innovar

¿Qué es? Son los responsables de gestionar la innovación en cada establecimiento. Estuvieron conformados por 5 a 7 educadores que podían ser directivos, docentes, estudiantes y/o apoderados. ¿Cuál es el objetivo? El objetivo es hacer seguimiento a los procesos y proyectos de innovación. Una de las tareas más importantes es establecer los focos de innovación, que corresponden a los desafíos en los cuales los estable-cimientos focalizan su energía creativa para mejorar la calidad.¿Cómo se hizo? Los comités fueron establecidos por los directivos, invitando a distintos educadores. Se apoyó a los comités a través de talleres que les permitieron levantar los focos de innovación en base a los grandes pro-blemas y necesidades que actualmente tenía cada establecimiento. Adicionalmente, se apoyó en la difusión de estos focos al interior de la comunidad educativa con campañas que permitieran visibilizar las prioridades que se habían definido para innovar.

¿Qué es? Es el momento de ejecutar las ideas en proyectos concretos.¿Cuál es el objetivo? Generar valor con las ideas a través de proyectos con potencial innovador.¿Cómo se hizo? Se acompañó a los establecimientos en la ejecución de los proyectos, apoyándolos en temas de gestión, asignación de responsables, asignación de recursos y tiempos de implementación.

¿Qué es? Es la base de todas las innovaciones. Todo proyecto de innovación parte desde una idea creativa. Para ello, se estimuló la generación de ideas alineadas con los focos de innovación por parte de toda la comunidad.¿Cuál es el objetivo? Aumentar la probabilidad de desarrollar innovaciones. La probabilidad de que sucedan inno-vaciones aumenta cuando los establecimientos cuentan con más y mejores ideas.¿Cómo se hizo? Se realizaron distintos talleres para promover la generación de ideas. Por un lado, se hicieron talleres motivacionales para estimular la participación de la comunidad, para entender que muchas cosas que ellos actualmente estaban haciendo podían ser innovaciones. Por otro lado, se hicieron talleres de generación de ideas utilizando técnicas como el brain storming, los mapas de empatía o técnicas para estimular el pensamiento divergente. Finalmente, se hicieron campañas de ideas al interior de los establecimientos en donde la comunidad educativa compartía sus ideas vía web o a través de un buzón de ideas.

¿Qué es? Es el filtro para ver qué ideas pasan a una fase de potenciamiento e implementación, qué ideas se pos-ponen para futuro y qué ideas quedan descartadas. ¿Cuál es el objetivo? No es posible ni conveniente desarrollar todas las ideas que llegan en una campaña. Es im-portante focalizar energías y recursos de forma inteligente para tener mejores resultados con las ideas que tienen mayor potencial.¿Cómo se hizo? Se desarrollaron talleres para evaluar y seleccionar ideas con los comités de innovación. Se entregaron matrices de evaluación de ideas que contenían tres variables: 1) relación con los focos de innovación establecidos, 2) impacto de la idea en sus usuarios potenciales y 3) factibilidad de la idea en base a los recursos disponibles.

¿Qué es? Es el proceso en que se agrega valor a la idea inicial a partir de identificar sus supuestos y validarlos o refutarlos con los usuarios. ¿Cuál es el objetivo? Uno de los peligros más dañinos en innovación es enamorarse de las ideas de uno. El objetivo de esta parte es poner a prueba el real impacto que tiene las ideas en base al valor que le entregarían a los usuarios finales. El objetivo es perfilar mejor la idea a través de situaciones experimentales con los usuarios. ¿Cómo se hizo? Se desarrollaron talleres centrados en caracterizar a los futuros usuarios de los proyectos, sus ne-cesidades y expectativas. A partir de esto se evaluaron las hipótesis de valor de las ideas para ver el grado de ajuste y desajuste con estas necesidades. Se utilizaron metodologías como Design Value Proposition y Design Thinking.

5. ejecución de proyectos

2. generación de ideas

1. constitución comité de innovación

4. potenciamiento de ideas

3. evaluación y selección de ideas

30

instituto comercial blas cañas

Este establecimiento educacional es uno de los más antiguos del país. Su fundación se remonta al 18 de julio de 1856, por el presbi-tero Blas Cañas Calvo. Ubicado en pleno centro de Santiago, es un establecimiento de mujeres administrado por la Congregación Hijas de Nuestra Señora de la Misericordia, el cual forma a sus alumnas en competencias sociales y laborales en las áreas de secretariado, contabilidad y administración.

El Comité de Innovación del Instituto Comercial Blas Cañas estuvo conformado por la Directora, Inspectora General, Docentes, Jefa de UTP y Auxiliares de aseo, los cuales, durante el periodo de duración del proyecto, mostraron un alto compromiso y entusiasmo al parti-cipar en las diferentes etapas.

El foco de innovación trabajado por el Instituto Comercial Blas Cañas fue aumentar el trabajo colaborativo entre los educadores. Este foco es coherente con la principal dificultad a la que se enfrentaban como organización, ya que destacan que existe poco involucramiento por parte de los actores del establecimiento en actividades y gestión.

focos de innovación

Trabajo colaborativo


El proceso de generación de ideas, al igual que en los demás esta-blecimientos participantes, se abrió a la comunidad educativa, la cual, mediante buzones, página web, aportó ideas vinculadas con aumentar el trabajo colaborativo entre los educadores. El proceso fue altamente exitoso, recopilando 36 ideas en total. Las ideas entregadas por la comunidad denotan un alto grado de compromiso y creatividad por parte de los participantes. Ejemplos de estas ideas fueron: “Tiempo para compartir experiencias por departamento”, “Campaña de respeto”, “Capacitación y mejoramiento”.

generación de ideas 36ideas

“Tiempo para compartir

experiencias por departamento”

“Campaña de respeto”

“Capacitación y mejoramiento

En la etapa de evaluación de ideas, se seleccionaron 3, de acuerdo a su pertinencia. Luego de discutirlas y analizarlas con el Comité de Innovación, se acordó implementar la Campaña de respeto. Dicha campaña cumpliría con dos propósitos: 1) Fomentar en las alumnas el respeto hacia el personal del establecimiento y 2) Crear un espacio de colaboración entre los educadores.

El objetivo fue, mediante una campaña de limpieza, demostrar a las alumnas la necesidad de respetar el espacio de todos, y de paso, respetar al personal que trabaja en el establecimiento. Bajo esta premisa, en primera instancia, se solicitó a los educadores no recordar a las alumnas la limpieza de la sala al final del día, y así demostrarles que sin su colaboración en el orden, la limpieza de los espacios depende de otras personas. Así, al día siguiente los salones y espacios comunes estaban en el mismo estado en que las alumnas lo dejaron el día anterior. El equipo a cargo del proyecto documentó el estado en el cual quedaron las salas y los espacios al final del día, lo que fue presentado a las alumnas como un llamado de alerta para fomentar su colaboración. El impacto fue tremendo en la comunidad, sobretodo en las alum-nas, las cuales se hicieron conscientes de la importancia de la colaboración mutua para mantener los espacios.

La complicidad entre el equipo de educadores y asistentes para el funcionamiento de esta campaña demuestra que con pequeñas acciones, como la implementación de una campaña de limpieza, es posible unificar a un equipo de trabajo amplio, en torno a un objetivo común.

proyecto implementado

FOTO

32

escuela especial bella acuarela

La Escuela Especial Bella Acuarela es un establecimiento particular subvencionado ubicado en la zona norte de Santiago, enfocado en las necesidades psicoeducativas especiales de niños y niñas de edad preescolar, en las áreas de discapacidad intelectual, comunicación y lenguaje. Desde un comienzo la participación y compromiso del establecimiento con el proyecto Podemos Innovar fue destacable.

Esto se reflejó en el trabajo del Comité de Innovación, el cual, no solo estuvo compuesto por directivos, docentes y administrativos, sino también, por apoderados. Aquello permitió desarrollar un trabajo multidisciplinario autónomo, proactivo y propositivo, que se nutrió de multiples visiones y entregó importantes aprendizajes para la escuela.

Como resultado del Taller de Desafíos se detectaron 3 focos de innovación que apuntaron a las áreas de mayor preocupación en la escuela. Cada uno de estos focos fue definido detalladamente por el equipo, lo que demuestra un alto conocimiento de las principales necesidades del establecimiento. Dichos focos fueron:


1) Aumentar asistencia promedio a un 85% en período invernal

3) Aumentar matrícula actual en un 15%

2) Aumentar en un 95% el grado de participación en reuniones de apoderados y en un 70% en talleres de formación


La generación de ideas contó con alta participación de la comunidad escolar. Tanto los trabajadores del establecimiento, como los apo-derados aportaron ideas que resultaron pertinentes para potenciar los focos de innovación. Como resultado se recopilaron 32 ideas, donde destacan “Fiesta de la Primavera”, “Huerto medicinal” y “Boletín informativo de asistencia”, entre muchas otras ideas que fueron meticulosamente seleccionadas y evaluadas por el Comité de Innovación junto al equipo del proyecto.


“Fiesta de la Primavera”

“Huerto medicinal”

“Boletín informativo de

asistencia”

La implementación de proyectos fue la etapa cúlmine de este pro-yecto, y fue resultado de un ardúo trabajo de apropiación de la metodología para innovar. En la escuela se ejecutaron 3 proyectos, los cuales derivaron de las ideas mejor evaluadas y consideradas como más pertinentes por el Comité de Innovación. La primera de estas ideas fue generar un cuadro de honor al niño con mejor asistencia para incentivar en los padres y apoderados la asistencia de sus pupilos durante todo el periodo invernal. Tras ser analizada en el Taller de Potenciamiento de Ideas, dicha idea derivó en un Boletín Informativo donde se presentó detalladamente el porcentaje de asistencia de los estudiantes y datos relevantes del periodo invernal, para mantener motivados a los apoderados con el envío de los pupilos durante el invierno. El segundo proyecto fue un huerto medicinal que tuvo por objetivo cultivar hierbas medicinales que puedan complementar la salud preventiva delos niños, y así evitar las enfermedades más comunes que aparecen en período invernal.El tercer proyecto ejecutado fue una adaptación de una de las ideas recogidas en la etapa de generación de ideas. La idea original era una Fiesta de la Primavera a celebrar en septiembre. Sin embargo, el entusiasmo de los participantes fue tal que se adelantó a una Fiesta de Otoño, con gran éxito, no solo a nivel interno, sino también con la comunidad que rodea al establecimiento.

proyectos implementados

34

colegio adventista buenaventura

El Colegio Adventista Buenaventura es un establecimiento ubicado en la comuna de Lo Espejo. En el año 1962 comienza a funcionar como escuela básica. Cuenta con 3 niveles de enseñanza, con 662 estudiantes matriculados3, 34 docentes y 32 asistentes de la edu-cación. Su filosofía educacional se centra en el Modelo Pedagógico Adventista, el cual se sustenta en los siguientes principios: a) Amor en su pedagogía y en el concepto de educación, b) Centralidad de las Sagradas Escrituras, c) Semejanza a Cristo, d) Desarrollo Armonioso, e) Racionalidad, f) Individualidad, g) Salud, h) Servicio, i) Coopera-ción, j) Continuidad. A principios del año 2015 fueron seleccionados para integrar la fase de acompañamiento, dado su alto interés en participar del diagnóstico inicial, línea base bajo la cual se organizó el trabajo del proyecto. En este establecimiento, el Comité de In-novación estuvo conformado por directivos y docentes, quienes ejecutaron un trabajo altamente comprometido y autónomo para el desarrollo de las diferentes etapas del proyecto. Cabe destacar que el Colegio Adventista Buenaventura de Lo Espejo integrará el Comité de Innovación como un espacio permanente de trabajo, el cual será electo a principio del año escolar, al igual que varios de los demás comités, que de manera regular se eligen.

El Taller de Desafíos dio como resultado la definición de dos focos de innovación:


1) Aumentar la motivación laboral y la confianza de los docentes

2) Instalar momentos de reflexión y análisis pedagógicos

3 Proyecto educativo institucional 2015/2019


Una vez definidos los focos de innovación, y como resultado de una campaña de difusión y recolección con la comunidad educativa, se obtuvieron 57 ideas que fueron evaluadas por el Comité de Innovación en conjunto con el equipo de trabajo. Entre las ideas destacables es factible mencionar “Instalar y fomentar la cultura del autocuidado”, “Hacer pasantías internas entre los docentes” e “Historial centrali-zado de los alumnos y los cursos”, entre muchas otras.


“Cultura de autocuidado”

“Pasantías internas entre

docentes”

“Historial: Cursos y alumnos”

En este establecimiento, a pesar de existir dos focos de innovación, se optó por desarrollar y ejecutar un sólo proyecto, cuyo propósito fue aumentar la motivación laboral y la confianza entre los docentes. Luego de una extensa discusión y debate en el Comité de Innovación, la idea “Nuestro espacio ordenado, nuestros profesores felices” fue seleccionada por unanimidad. Ésta definió la sala de profesores como un espacio importante de mejora. Tras ordenar la sala colec-tivamente y definir responsabilidades para su mantenimiento, se logró estrechar lazos en el equipo de trabajo, alcanzándose un alto compromiso con la implementación y su buen desarrollo.

proyectos implementados

36

difusión del proyecto

desayuno de lanzamientoSe realizó el día 22 de octubre de 2014 en el Hotel Crown Plaza (Re-gión Metropolitana), en el cual participaron más de 100 directores, jefes de UTP, sostenedores, docentes, investigadores, académicos y agentes relacionados con la educación a participar en el proyecto. Expusieron Rafael Correa (director del CIAE), Patricio Rodríguez (investigador del CIAE y director del proyecto Podemos Innovar) y Francisco Martínez (codirector del proyecto Podemos Innovar).

primera conferencia internacional educación e innovaciónSe realizó el 30 de octubre de 2015 en la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, con transmisión streaming y traducción simultánea. Contó con la participación de los invitados internacionales Stéphan Vincent-Lancrin (Center for Educational Research & Innovation, OCDE) y Thomas Bailey (Columbia Univer-sity, USA), quienes entregaron una perspectiva comparada sobre los impactos de la innovación en la educación. También participaron desde el mundo del emprendimiento Fernanda Carrasco (Papinotas), Sebastián Correa (Educación al Día) y Germán Echecopar (EdTech Chile). En la conferencia se presentaron los principales resultados del diagnóstico de cultura de innovación y colaboración desarrollado en el marco del proyecto.

Francisco Martinez, co-director del proyecto

Patricio Rodriguez, director del proyecto

Desayuno de lanzamiento proyecto Podemos Innovar

El proyecto contó con dos actividades de difusión: el desayuno de lanzamiento y la conferencia internacional sobre educación e innovación. Ambas actividades tuvieron por objetivo motivar a establecimientos educacionales a participar en el proyecto Podemos Innovar y a difundir y sensibilizar a la comunidad educativa sobre la importancia de la innovación en el mejoramiento de la calidad de la educación.

37difusión del proyecto / podemos innovar

Afiche de Seminario Internacional de Innovación

38

conclusiones, aprendizajesy desafíos

Cuando partimos el proyecto Podemos Innovar nuestra principal motivación fue estimular la creatividad y la participación de las comunidades educacionales para generar propuestas que mejoren la calidad de la educación. Para ello, adoptamos un enfoque amplio de la innovación, en la que las ideas nuevas y creativas permitieran fortalecer los proyectos educativos de cada establecimiento. A lo largo de esta iniciativa nos encontramos con distintos aprendizajes que es bueno destacar para futuras iniciativas que busquen estimular la innovación en la educación chilena.

Existe un interés creciente por la innovación de parte de los esta-blecimientos educacionales. Si bien es un tema que resulta todavía lejano y asociado a temas tecnológicos o empresariales, los direc-tores, profesores y estudiantes valoran su potencial cuando ven a la innovación como creatividad que genera valor, como la cultura de ser mejores.

Las principales fortalezas de la cultura de los establecimientos está en la motivación que tienen los educadores con sus tareas, la confianza y colaboración que se da en los equipos de trabajo y el compromiso que tienen los directivos con los proyectos edu-cacionales. Dicho de otro modo, el principal potencial está en la disposición de los educadores por mejorar.

Uno de los principales déficits para impulsar la innovación en los establecimientos educacionales es la falta de tiempo de los educa-dores. Las extensas y demandantes jornadas laborales impiden que directivos y profesores piensen en nuevas formas de hacer las cosas. La sobrecarga de trabajo hace que los educadores “sobrevivan” a las exigencias con las estrategias conocidas, restando posibilidades a las estrategias y soluciones más creativas e innovadoras.

Otro déficit importante en la cultura para generar innovación es la falta de recursos para desarrollar nuevos proyectos y la falta de incentivos que premien y reconozcan a los educadores que están innovando. Esto lleva a que muchas veces surjan iniciativas innovadoras que queden aisladas y con poco apoyo, lo que genera frustración por parte de quienes quieren realizar cambios innovadores.

Los desafíos de innovación que levantaron los establecimientos educacionales fueron principalmente del tipo organizacional. Esto da cuenta de que existe una urgencia por mejorar la coordinación y la gestión educativa a través de la innovación. A futuro, impulsar otro tipo de innovaciones como la adopción de tecnologías o el de-sarrollo de nuevas metodologías de enseñanza-aprendizaje deberán considerar, primero, el desarrollo de competencias organizacionales que permitan su mejor promoción y absorción.

Los establecimientos que recibieron acompañamiento para instalar capacidades valoraron profundamente las metodologías que fomen-taron la identificación de problemas y necesidades, la generación de ideas y el potenciamiento de los proyectos. Más allá de los proyectos finales implementados (el qué), los establecimientos valoraron más los procesos que llevan a innovar (el cómo) para que ellos puedan seguir desplegando la creatividad en sus distintos desafíos.

La gestión de la innovación es un tema que comienza a cobrar im-portancia progresiva en educación. Su impulso debe partir desde las comunidades educacionales, en los directivos, los educadores, los estudiantes, los apoderados y todos los actores que están involu-crados en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Son ellos los que tienen más claridad sobre sus problemas y, por ello, los que tienen una ventaja a la hora de proponer soluciones. Agradecemos a todos los establecimientos que participaron en esta primera versión del proyecto. A partir de esta experiencia estamos más convencidos de que en educación, ¡Podemos Innovar!

39conclusiones, aprendizajes y desafíos / podemos innovar

“El proyecto nos mostró que muchas cosas que para nosotros no eran relevantes, sí lo eran para el entorno. Por eso, integrar no sólo al comité de innovación, sino a toda la comunidad fue el principal aprendizaje. Nos entregó una mirada externa que fortaleció nuestro equipo, y nos impulsa a seguir en el camino de la innovación”.

M. Cecilia Henríquez C.DirectoraEscuela Especial Bella Acuarela

“Hoy en día sabemos que podemos trabajar con la innovación porque disponemos de una metodología. La metodología nos está ayudando a organizarnos con información valiosa que nos dice qué cosas son factibles de hacer y qué no, a partir de nuestras propias ideas para mejorar. Queremos extender esto a alumnos y apoderados y todos los años, cuando creemos los comités, estará el de innovación”.

Evelyn Álvarez V.DirectoraEscuela Part. Adventista Buenaventura

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www.mmc-consultores.cl

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