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III SEMINARIO GESTIÓN DE CALIDAD EN ATENCIÓN PRIMARIA Granada, 26-27 de Junio de 2002

CUIDANDO AL DIRECTIVO: LAS EMOCIONES EN LA GESTIÓN DE LA ATENCIÓN

PRIMARIA.

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“CUIDANDO AL DIRECTIVO PARA UNA GESTIÓN ÓPTIMA” Dr. José Luis Bimbela Pedrola

Buenas tardes a todos, y a todas. Quiero agradecer, en

primer lugar, a la Escuela Andaluza de Salud Pública que

me haya permitido durante los últimos años trabajar en esta

novedosa y estimulante línea, hoy ya consolidada, que

hemos llamado “Cuidar al cuidador” y que tras unos inicios

dirigida casi exclusivamente a los/as sanitarios/as, está

ampliando sus aplicaciones, con gran éxito por cierto,

también a los/as profesionales de la gestión de los servicios

de salud. Quiero también expresar mi agradecimiento a los

co-organizadores de este Seminario, la Sociedad Española

de Directivos de Atención Primaria, y a los patrocinadores

del mismo, los Laboratorios Pfizer, por haberlo hecho

posible. Y, desde luego, a todos/as vosotros/as por estar

aquí.

Cuando hablamos de Cuidando al directivo, estamos

hablando de dos aspectos fundamentales; por una parte, de

todo aquello que tiene que ver con las emociones, algo que

ya se ha comentado esta mañana y que obviamente se va a

seguir comentando, pues ese es el título global del

Seminario. En esta ponencia vamos a concretar que

hablamos de las emociones de los dos actores

fundamentales: vosotros, los directivos, y “el otro”. Y ese

“otro” entre comillas puede ser el trabajador del que

queremos conseguir un cambio de comportamiento, o

cualquiera de los que pueda aparecer en vuestras “escenas

temidas”, o un superior, o un igual, o un subordinado, o

incluso algún otro tipo de “actor” relacionado con el

desarrollo de vuestra labor directiva (un periodista, un

político, un usuario). Emociones, por tanto, de unos y de

otros. Vamos a ver, pues, cómo somos capaces de manejar

estas emociones, y de movernos con ellas... sin perecer en

el intento.

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Además de todo este “pastel emocional”, cuando

hablamos de Cuidando al directivo, hablamos también de

conductas, porque en definitiva lo que muchas veces está

provocando un desgaste emocional intenso es el difícil

intento de provocar determinados cambios en las conductas

de todos estos “otros” citados y en las propias conductas

que lleva a cabo el directivo.

Todo ello gira alrededor de tres grandes grupos de

habilidades, que además se presentan siguiendo un orden

que no es baladí sino clave para la eficacia final de la

intervención. En primer lugar nos encontramos con las

habilidades de autocontrol emocional, en la línea de lo

que se ha empezado a trabajar en el taller que continuará

esta tarde; en segundo lugar, las habilidades de comunicación y, en tercer lugar, las habilidades para motivar cambios de comportamiento en “los otros”. El

orden es, desde luego importante, pues parece claro que es

difícil que el directivo pueda poner en marcha sus

“fabulosas” habilidades de comunicación, aprendidas en

esta o en otra escuela, cuando con sólo ver entrar por la

puerta de su despacho a Juan García (“el de los sindicatos”)

ya se pone absolutamente “de los nervios” (ansioso,

enfadado, impotente). Le va a resultar muy difícil

comunicarse adecuadamente desde esa agresividad que

siente, aún cuando tenga toda la teoría de la comunicación

bien sabida. Por eso, repito, el orden es importante. Sin esto

(ese cierto autocontrol emocional previo) la eficacia de las

habilidades de comunicación que seguro tenéis quedará

seriamente afectada. Por otro lado, la comunicación va a ser

el medio para finalmente dar el paso siguiente, el que busca

conseguir (a través del tercer grupo de habilidades

presentadas) motivar cambios de comportamiento en esos

“otros” citados.

Cuando decimos habilidades de autocontrol emocional no hablamos de eliminar las emociones. El símil

con el dolor físico me parece que viene a cuento, pues igual

que decimos que el dolor físico tiene utilidades tan claras

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como hacernos retirar la mano cuando la ponemos sobre

una superficie que quema y por lo tanto salvaguardar la

integridad de la mano, o detectar esa caries para poder

realizar la intervención que solvente el problema; lo mismo

podemos decir del dolor emocional; esto es, sentir angustia,

ansiedad, rabia, impotencia, o miedo, ante una determinada

situación nos ayudan (dado que son sensaciones molestas y

desagradables) a intentar hacer algo para modificar lo que la

provoca (la acción emocional equivalente a retirar la mano

en el caso del dolor físico). Sin embargo, en nuestra cultura

el dolor emocional tiene muy mala prensa y no queremos

tenerlo cerca (“¿depresión? ¿miedo? ¿angustia?, ¡va de

retro!”). Permitidme, por tanto, que desde aquí reivindique

también el dolor emocional como un elemento que nos

permite modificar situaciones desagradables, incómodas, y

difíciles. Otra cosa es que yo haga oídos sordos a ese dolor

emocional, que sienta impotencia o angustia en determinada

situación y siga... “sin retirar la mano” (es probable entonces

que “la mano“ se acabe chamuscando). Decimos por tanto

que el dolor emocional tiene también (como el dolor físico)

esa utilidad. Goleman explica muy bien en su obra

“Inteligencia Emocional” como el ser humano es capaz, con

el debido entrenamiento, de controlar dos aspectos claves

en sus emociones: a) su duración y b) su intensidad. Por

ello, cuando hablamos de autocontrol emocional decimos

que no se trata de eliminar emociones sino de digerirlas,

procesarlas y controlarlas. Y, eso lo trabajamos a través de

la intervención en lo que llamamos “los tres niveles de la

respuesta humana”; en primer lugar, el nivel cognitivo (cómo

interpreto esa situación, pues según como la interprete

realmente la capacidad que pueda sentir para afrontarla va

a ser muy distinta). De hecho cuando hablamos de estrés

decimos: se produce estrés cuando coinciden dos

condiciones; primera, vivo una situación como amenazante y

segunda, me siento con insuficientes recursos (de todo tipo)

para afrontarla. Por lo tanto, es muy importante valorar en

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su justa medida la gravedad, la importancia que tiene cada

situación.

Luego nos encontramos (segundo nivel de la respuesta

humana) con el nivel fisiológico, en el que se incide a través

de técnicas específicas de relajación, y de respiración.

Y en tercer lugar, lo que llamamos la intervención a nivel

motor y de toma de decisiones, pues obviamente no nos

conformamos con interpretar una determinada situación de

una manera menos grave sino que además queremos

cambiarla. Si una situación es un “desastre” la solución no

es decirse (a nivel cognitivo) pensamientos del tipo:

“desastres hay en todos los lados”, o “más se perdió en

Cuba”, o “total no está la cosa tan mal, y yo voy tirando”.

Hay algunas lecturas muy simplistas e incluso

malintencionadas de la inteligencia emocional que nos

proponen algo en esa línea: ante una situación

desagradable, yo me digo cosas positivas

(“Hollywoodienses”, digo yo en broma), y la situación sigue

siendo igual de desagradable pero yo estoy más tranquilo.

No es de esta versión “conformista” de la inteligencia

emocional de la que hablamos aquí; bien al contrario,

nuestra versión “inconformista” propone interpretar la

situación de la manera más objetiva y más realista posible

para sentirnos más capaces de cambiarla, ¡porque

queremos cambiar esa situación, para que deje de ser tan

desagradable¡ Por tanto, ese tercer nivel de intervención es

fundamental, para intentar mejorar, modificar... “las cosas”.

Veamos un ejemplo. En los diversos cursos que hemos

hecho ya en esta Escuela sobre el Cuidado del directivo,

una de las situaciones que aparecen con cierta frecuencia

cuando hablamos de situaciones que le provocan malestar

emocional al directivo, es la que podríamos titular “Decirle a

alguien que no se le va a renovar el contrato”. Cuando

identificamos qué emociones provoca esa situación en el

directivo, fundamentalmente aparecen ansiedad (en un

grado 7, en una escala de 0 a 10), culpabilidad (8) y rabia

(6).

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Lo que hacemos cuando hablamos de intervenir en el

nivel cognitivo (lo que gráficamente llamamos “volver a

pensar”, y algunos autores denominan también “pensar

bien”) es, en primer lugar, traducir las emociones a los

pensamientos que la han provocado, pues aunque lo

primero que “salta sobre la mesa” son las emociones

(ansiedad, rabia, impotencia, miedo, etc.), se han producido

antes una serie de pensamientos (muy rápidos, muy

automáticos, muy aprendidos) que hay que rescatar para

poder re-pensarlos. En el caso concreto del ejemplo, los

pensamientos que provocaban esas emociones eran los

siguientes:

“se va a hundir”,

“vaya marrón”,

“vaya puñalada que le voy a dar”,

“de qué van a comer sus niños”,

“con que cara se lo voy a decir”,

“todos estos marrones siempre me tocan a mí.

Cuando hablamos de “volver a pensar”, lo que hacemos

es intentar identificar en estos pensamientos lo que

llamamos “distorsiones o errores cognitivos” (formas

distorsionadas, incompletas, subjetivas, y poco realistas de

valorar las situaciones). Por ello, la pregunta clave a

formularse es: Ante esa situación ¿hay otras maneras más

realistas, más objetivas, más justas de valorarla?. Es como

cuando llego a casa por la noche después de una agotadora

jornada de trabajo, y la persona que me abre la puerta me

pregunta: “cariño, ¿cómo te ha ido el día?”; y yo le

respondo: “¿hoy?, ¡fatal!, ¡todo me ha salido mal!”. Resulta

que la persona que ha oído esa frase (que yo le digo con

cara de enfado) ya ha hecho varios cursos de habilidades

emocionales, y ya sabe como funciona esto del “volver a

pensar”; y por ello, entonces va y me pregunta: ”¿todo-todo

te ha salido mal, cariño?”, de las doscientas cuarenta y dos

cosas que has hecho hoy ¿todas te han salido mal?”; y yo le

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contesto: “¡no!, mujer, es sólo una manera de hablar, lo que

quiero decir es que ha habido dos reuniones (o dos

pacientes, o dos ponencias, o dos lo qué queráis), dos, que

me han salido un poquito...regular ”, y entonces ella me dice:

“fíjate que interesante, cariño, ha habido doscientas

cuarenta que te han salido bien y tú valoración del día es

“fatal, todo me ha salido mal”, ¿crees que hay alguna forma

más objetiva, más realista, más justa de interpretar el día?”.

Esa, esa es la idea.

Cuando les hicimos esta pregunta clave a los directivos

del ejemplo, generaron otros pensamientos. La situación

era, obviamente, la misma pero fueron capaces de generar

otros pensamientos más objetivos, más realistas, más

justos, según ellos:

“vamos a ver cómo reacciona; además según cómo se lo

diga puedo influir en cómo se lo tome”,

“agradable no es desde luego, me resulta violento”,

“no es una buena noticia, pero tampoco es lo peor”,

“yo no soy la responsable, estoy haciendo de

mensajera”,

“conozco el mercado laboral y le puedo informar de otros

trabajos”,

“no sólo tengo marrones, en general me gusta lo que

hago”,

“bueno, esto va incluido en la nómina, no hay que darle

más vueltas, qué sentido tiene darme contra la pared”.

Lo fundamental es que estos pensamientos alternativos

a los más viscerales, automáticos y primitivos sean

generados a partir de los valores y principios personales que

tiene el directivo, y no mediante “recetas estándar”

supuestamente útiles para todos.

Una vez generados los nuevos pensamientos la

pregunta entonces es ¿ahora, qué emociones me

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embargan? ¿qué siento?. En el caso del ejemplo las nuevas

emociones eran:

ansiedad (sigue apareciendo pero en un nivel mucho

menor que antes: 3),

culpabilidad (una cuarta parte de lo que antes había: 2),

sensación de control (7). Elemento clave en las

habilidades emocionales (recordando el esquema del

estrés antes comentado).

¡ y la rabia, que había antes, ha desaparecido!

Esta es la idea: ¿cuándo va a ser más eficaz el directivo

a la hora de realizar actividades como “presentar las nuevas

líneas, los nuevos procesos, etc”? ¿Cuándo haga la

intervención desde la ansiedad, la angustia, el miedo, o la

rabia, o cuando la haga desde el reto, la sensación de

control, la tranquilidad o el alivio?

Por poner un par de coletillas más al tema:

a) Como habéis dicho algunos en el taller “¡oye!,

pues esto también me sirve para la vida

cotidiana”. Por supuesto, por supuesto. Es

seguramente una de las causas por las que más

nos enganchan a todos estos temas de la

inteligencia emocional, que son absolutamente

aplicables a la vida cotidiana, a la relación con el

entorno doméstico diario. Y eso, la verdad,

también es estupendo... y se agradece.

b) Hay una serie de automatismos “culturales” a la

hora de valorar las situaciones que nos hacen

bastante la puñeta. Por ejemplo, este

automatismo en el que yo caía cuando llegaba a

casa y decía: “¡todo me ha salido mal!”:

Automatismos que nos hacen caer en estas

generalizaciones del “todo”, “siempre”, “nunca”,

“nada”, “jamás”, “imposible”, o que hacen que

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cuando un profesional que está a nuestro cargo

nos entrega su trabajo, lo primero que vemos,

automáticamente, es lo que está mal, lo que

“chirría” (igual que cuando mi hijo me trae las

notas de este trimestre y de las diez materias ha

habido nueve en las que ha sacado buenas notas

e incluso algún sobresaliente, pero resulta que las

matemáticas las ha suspendido), ¿qué es lo

primero que le digo a él cuando me da las notas?

Ese automatismo es el que nos lleva, entre otras

cosas, a mirar solamente o prioritariamente, lo

que está mal.. de lo que hace mi hijo, de lo que

hace el jefe, de lo que hace el directivo de al lado,

o de lo que hace el subordinado. Y también,

desde luego, de lo que hacemos nosotros mismos

(como me pasaba a mí cuando llegaba a casa y

hacía esa valoración de lo que había hecho a lo

largo del día). Este automatismo lo hemos (si me

permitís el verbo) mamado tanto en nuestra

cultura y desde tan temprana edad que hay gente

que dice: “esto es lo natural en mí”. Y entonces

nosotros decimos, ¡cuidado!, no sabemos cómo

acabará toda la investigación ésta tan puntera del

genoma, pero hasta ahora, aún no se ha

descubierto el” cromosoma machacante” que me

obligue a ir directamente a lo que está mal, a lo

que “chirría”, de lo que hacen los demás o de lo

que hago yo. Por lo tanto decimos: “no es natural,

sí es aprendido”, y esa es una muy buena noticia

porque quiere decir que, como decían muy

acertadamente unos alumnos en un curso para

directivos, se puede “desaprender”. Y a mí, la

verdad, me gustaría daros algún motivo, alguna

pista, alguna sugerencia, para motivaros a

“desaprenderlo”, por que me gustaría que a partir

de este seminario, estos automatismos que he

explicado brevemente, y que tenéis comentados

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en profundidad en el libro “Cuidando al cuidador,

counseling para profesionales de la salud” editado

por esta Escuela, los pusiésemos en crisis. Esos

“todo”, “siempre”, “nunca”, “jamás”, “imposible”,

esas “etiquetas” (que nos hacen confundir las

conductas –Juan ha hecho “esto”- con los rasgos

de personalidad – Juan es un “tal”), ese

“catastrofismo” (que nos lleva a anticipar sólo lo

peor), ese “filtro mental” (que hace que nos

fijemos sólo en lo que está mal, en lo negativo.

Me gustaría ofreceros unas preguntas para

ayudaros a ponerlos en crisis. Alguna pregunta

tiene que ver con algo que ya he comentado y

otras son más novedosas:

¿son la manera más objetiva, más realista, más

justa de ver las cosas?

¿cómo me hacen sentir?

¿me ayudan a cambiar las cosas?

¿no serán, a veces, estrategias tipo “pan para hoy

y hambre para mañana”?,

Y, finalmente, para hacer el final un poquito más

ligero, cabe preguntarse lo mismo que preguntaba

Hércules Poirot cuando llegaba a la escena del crimen

en las novelas de Agatha Christie:

“¿a quién beneficia el crimen?”

En el caso que nos ocupa: esos pensamientos

automáticos, los de antes de volver a pensar, los que os

hacen sentir angustia, ansiedad, impotencia, cabreo,...

¿a quién benefician?, porque si se mantienen

seguramente será por algo, por que alguien saldrá

ganando, ¿pero quién? ¿vosotros?. Vale pena el

preguntárselo.

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Todo ello son pistas para intervenir en el nivel cognitivo

(en cómo se interpreta una situación). Por otro lado, cuando

hablamos del nivel motor y de toma de decisiones, de ese

tercer nivel que decíamos para cambiar las cosas, me

gustaría recordar que la decisión que se tome tendrá que

ver con los valores y los principios del que la toma (dicho en

términos más coloquiales, lo que voy a decidir y hacer

tendrá que ver con lo que pienso, con lo que creo, con lo

que “me hace levantar cada mañana para ir al trabajo”).

Seguro que la decisión que se tome tendrá que ver con eso,

con esas frases motor que mueven a las personas:

“en la vida hay perdedores y ganadores, y yo tengo muy

claro donde quiero estar”,

“quien da primero da dos veces”,

“todo el mundo va a la suya”,

“el que no corre vuela”,

“no quiero para otros lo que no quiero para mí”,

“el que se mueve no sale en la foto”,

“el que no llora no mama”,

“creo en la amistad”,

“sálvese quien pueda”,

No os vamos a preguntar en ningún momento del

seminario cuáles son vuestras frases-motor, pero las

tenemos, todos las tenemos; y, desde luego, influyen en las

decisiones que tanto a nivel personal como a nivel

profesional tomamos cada día.

Además de coherencia en la decisión que se tome,

coherencia con los valores y principios del que decide, os

proponemos, de la mano de Carlo Cipolla, lo que llamamos

“el criterio de inteligencia”. Este autor, en un libro suyo que

os recomiendo apasionadamente (“Allegro ma non troppo”),

formula con gran ironía, con gran sabiduría, lo que él llama

las leyes de la imbecilidad humana. Es un poco la otra cara

de Goleman; Goleman habla de inteligencia emocional y

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Cipolla habla de los imbéciles. En ese libro citado, Cipolla

plantea el siguiente esquema que voy a intentar sintetizar a

continuación:

Cuando en el desarrollo de mis tareas directivas

interactúo con alguno de esos “otros” citados anteriormente

(subordinado, jefe, periodista, político, usuario, o quien

queráis), yo tengo mis objetivos a alcanzar. Vamos a

representar, dice Cipolla, lo que sería el logro de mis

objetivos en el eje de ordenadas, donde tendríamos en el

extremo superior el punto donde yo consigo todos mis

objetivos y todos al cien por cien, y donde el extremo inferior

representaría el punto en el que no consigo ninguno de mis

objetivos y en ninguna medida. Ahora bien, como nos

recuerda Cipolla, el “otro” tiene también sus objetivos, unos

objetivos que suelen ser distintos a los míos y cuyo nivel de

logro se van a representar en el eje de abcisas, en el

extremo de la derecha cuando el “otro” no consigue nada y

en el extremo de la izquierda cuando lo consigue todo. De

esta forma surgen cuatro cuadrantes a los Cipolla bautiza y

caracteriza de la siguiente manera:

1) Al cuadrante “superior-izquierda”, en el que las

dos personas implicadas ganan, lo llama “el

cuadrante inteligente”. Eso sí, en el bien

entendido de que a veces estaremos en un punto

donde yo habré conseguido casi todo lo que me

proponía y el otro a lo mejor poquito; y otras vez

estaremos en punto donde el otro ha conseguido

casi todos sus objetivos y yo poquitos. Pero la

idea es: los dos ganamos...con ese acuerdo, ese

cambio, esa reestructuración, esa actividad, ese

curso, etc. Yo, ahora, pasados los años, recuerdo

en la época en que estaba coordinando

programas de intervención del SIDA en

Barcelona, en el distrito de Ciutat Vella y me toco

durante una época negociar con los empresarios

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del sector de la prostitución. Me recuerdo a mí

mismo intentado “venderles” con toda mi

ingenuidad mis objetivos “salubristas”, objetivos

que no me “compraban”. Claro, sus objetivos eran

de otro tipo, eran más bien “económicos”. Ante

esa diferencia de objetivos cabrían varias

opciones: una, que yo asumiese los suyos (y me

pasara al “bando economicista”), otra, que es muy

frecuente cuando vemos que el otro no tiene

nuestros objetivos, que yo hubiese asumido

entonces como objetivo prioritario convencerles

de la “verdad salubrista” para intentar conseguir

que ellos asumiesen mis objetivos (la verdad es

que, a veces, gastamos mucho tiempo, mucha

energía, mucha ilusión, muchos recursos de todo

tipo en intentar que el otro asuma nuestros

objetivos). No es lo que sugiere Cipolla, él nos

recomienda una tercera vía, para él la más

inteligente, la que intenta encontrar puntos

(acuerdos, intervenciones, cambios, etc.) donde

los dos ganemos, donde los dos podamos obtener

objetivos (todos o parte de ellos). En la segunda

reunión, con esos empresarios citados,

aparecieron dos aspectos que de forma

sorprendente no habíamos manejado en ningún

momento y que se situarían en este cuadrante

inteligente: a) una prostituta “sana” rinde

económicamente más que una “enferma”; y b) “la

seguridad vende” (hicimos una pequeña campaña

en sus establecimientos con un lema, en unas

pegatinas que poníamos en sitios estratégicos

que decían, muy discretamente, eso sí: “mis

chicas están sanas, usted, aquí no va a coger

nada malo”, y eso al cliente le gustaba, le

tranquilizaba y hacía que a través del “boca-oreja”

aumentase la clientela, por lo que vimos luego en

la evaluación: “caja” (recaudación) al final de

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semana, que era la evaluación que hacían esos

empresarios. La idea es, por tanto, vamos a

movernos en este cuadrante inteligente porque

los acuerdos y/o cambios que tengamos en este

cuadrante será más fácil que se mantengan en el

tiempo, que permanezcan. En ese sentido, por

tanto, va a ser muy importante que quedan claros,

que se expliciten, que salgan a flote, cuáles son

los objetivos de ambas partes. Ya sé que eso es

complicado, y que trabajamos a veces con niveles

distintos: los objetivos explícitos, los implícitos, las

agendas ocultas, etc. Pero, es obvio que va a ser

complicado moverse en el cuadrante inteligente si

no sabemos cuáles son mis objetivos y si no

conocemos los objetivos del otro.

2) Con frecuencia, en el desarrollo de las tareas

directivas nos movemos en el cuadrante

“Superior-derecha”, en el que el que gana es el

directivo, y el otro pierde. A este cuadrante le

llama Cipolla, “el cuadrante malévolo” (yo gano y

el otro pierde), y nos enganchamos bastante a

este cuadrante porque la verdad es que aquí

también conseguimos cambios; cuando hay una

relación, como ocurre tantas veces en el

desempeño del rol directivo, de fuerza, de

autoridad, de dependencia, de poder, de

jerarquía, se produce también un cambio en este

cuadrante; lo que llamaríamos “el cambio por

decreto-ley” o “por narices”. Pero, claro, ya

sabemos lo que pasa cuando alguien a nosotros,

por ejemplo, los que estamos en esta sala,

alguien digo, nos impone un “algo” (un cambio,

una reestructuración, o un curso): a la que

podemos boicoteamos ese “algo” (hecha la ley,

hecha la trampa), pues no ganamos nada con ese

cambio, ese curso, ese... Ésta es la gran pega

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que tiene este cuadrante, que los cambios son

cambios que no permanecen, que no duran. Es

un ejemplo de esa estrategia, antes citada al

hablar del “volver a pensar”, de “pan para hoy y

hambre para mañana”: ese cambio es difícil que

permanezca si “el otro” no gana nada con él. Es,

por lo tanto, un cuadrante que no nos interesa, y

que a corto plazo implica “queme” y desgastes

importantes.

3) Obviamente tampoco nos interesa el cuadrante

“inferior-izquierda”, al que Cipolla llama el

“cuadrante incauto o ingenuo”, donde el “otro”

obtiene objetivos, consigue lo que quiere, y el

directivo no gana nada, no logra sus objetivos.

4) De igual manera, está claro que tampoco nos

interesa movernos en el último cuadrante que

queda (el “inferior-derecha”), el cuadrante al que

Cipolla llama “estúpido o imbécil”, donde todos los

actores implicados pierden.

A modo de síntesis, en relación con la

intervención en lo que sería los aspectos emocionales

fundamentales, diríamos que cuando estamos “volviendo

a pensar”, estamos buscando pensamientos más

objetivos, más realistas, y más justos; y que cuando

intervenimos para modificar la situación, estamos

intentando que la alternativa seleccionada para afrontar

dicha situación conjugue: a) la coherencia con mis

pensamientos, porque si no esa decisión me va a durar

dos días y/o yo me voy a “romper emocional, física, y

socialmente) y b) que sea una alternativa inteligente, en

el sentido en que el “otro” (los “otros”) también obtengan

(al menos parte de) sus objetivos. Si no, va a ser muy

difícil que ese cambio, por decreto-ley, se mantenga.

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Decíamos hace una rato que otro gran grupo de

habilidades a trabajar eran las habilidades de comunicación, y aquí, simplemente recordar (porque sé

que domináis el tema después de tantos cursos hechos),

recodar digo lo que decíamos esta mañana en algunos de

los talleres: la importancia de distinguir y entrenar

específicamente entre lo que es la comunicación verbal (lo

que se dice, “la letra de la canción”) y lo que son “las

músicas” que acompañan a esa letra (lo no verbal). Los

expertos en comunicación, que los hay, nos dicen que más

del cincuenta por ciento de la comunicación que

establecemos con el “otro”, sea quien sea el otro, es

“música” (lo no verbal). Lo segundo que nos dicen es que

cuando la “letra” y la “música” no dicen lo mismo, la

comunicación “chirría”, suena mal y entonces lo que impacta

realmente en el interlocutor es la “música” (cómo le dije lo

que le dije). En mis cursos utilizo mucho una frase, que

algunos conoceréis, para tratar este tema. Les digo a los

alumnos: “un día leyendo una novela me encontré una frase

que decía el chico a la chica; frase que ahora voy a poner

aquí, delante de todos y que, por favor, os ruego que nadie

lea en voz alta”. Entonces destapo la frase (“Sí amor, sí que

te quiero”), dejo unos segundos para que puedan leerla

(calladamente) y entonces les digo: “por favor, ¿podríais

levantar la mano aquellas personas del grupo que cuando

leéis esta frase pensáis que el chico quiere a la chica?”

(aproximadamente, y como término medio, un tercio de la

clase levanta la mano, opinando que sí la quiere); a

continuación pregunto: “por favor, ¿podríais levantar la

mano aquellas personas que al leer la frase pensáis que el

chico no quiere a la chica” (unos cuantos alumnos levantan

la mano, casi siempre unos cuantos más que en la votación

anterior; eso es, hay unos cuantos más que creen que no la

quiere). Con frecuencia hay gente que no “vota” ni en un

caso ni en otro, y son aquellos que me acaban diciendo

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finalmente: “es que te hemos pillado enseguida; esta frase,

según cómo se lea, pude comunicar que la quiere, que la

quiere muchísimo incluso, o puede comunicar

absolutamente lo contrario, que pasa olímpicamente de

ella”. Es en ese momento cuando, para comprobar si eso es

cierto, les pido, a algunos de los que han levantado la mano

diciendo que “sí” la quiere, que lean la frase y que intenten

convencernos, comunicarnos, que sí, que la quiere mucho; y

pido también a otros de los que han dicho que “no”, que no

la quiere, que lean la frase intentando comunicarnos que

“pasa olímpicamente” de ella. ¿Pensáis que ambos grupos

consiguen comunicarnos lo que les pedimos? Pues... sí, sin

cambiar nada de la “letra”, sólo acompañándola con una

“música” diferente, consiguen comunicar mensajes

contrarios.

La letra, desde luego es también importante. Esta

mañana trabajábamos en uno de los talleres ese Decálogo

de petición de cambios que algunos conocéis y, decíamos,

fijaos la diferencia entre decirle a una persona, “cuando

haces tal cosa” (poníamos el ejemplo doméstico de una

pareja: “cuando pones los pies encima de la mesa”), o

decírselo con esta otra letra: “si pones los pies encima de la

mesa”; solamente hemos cambiado una palabra, el “cuando”

por el “si”, y sin embargo el efecto en el interlocutor es

totalmente distinto. Vemos pues la importancia de trabajar

tanto las letras como las músicas para que digan lo mismo,

para que el mensaje sea coherente, consistente. Y todo ello

aplicado a todos estos verbos que llamamos, “los verbos

clave en comunicación”, verbos que conocéis y sobre los

que, por lo tanto, sólo voy a hacer una pequeña revisión. El

primero: concretar “mis” objetivos, que va a ser muy

importante también por lo que decíamos del cuadrante

inteligente de Cipolla. Yo añadiría un adverbio entre

concretar y objetivos: “honestamente”. Creo que es

importante hacer, en privado y con calma, la reflexión

siguiente: mañana cuando vaya a ver a este grupo de... (y

aquí ponéis la “etiqueta” que queráis) cuáles serán, de

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verdad, mis objetivos (¿machacarlos?, ¿intentar conseguir

su colaboración?, ¿demostrarles que allí, en ese hospital o

ese centro, o en ese distrito, mando yo... y que no me van a

torear?, ¿demostrarles que estuve en el último congreso

nacional sobre gestión de...?). Es importante hacerse esta

pregunta pues según lo qué me conteste, la letra y la música

de esos verbos tan maravillosos que hemos visto tantas

veces en los talleres de comunicación, van a ir en un sentido

o van a ir en otro, y van a producir unos mensajes

coherentes o unos mensajes inconsistentes. Por eso es

importante hacerse esa pregunta (la de concretar objetivos),

para que luego no tengáis que hacer “teatro” al interactuar

con los “otros”, si no que realmente consigáis llevar a cabo

la comunicación más eficaz: la comunicación honesta.

Veamos, a vuela pluma, alguno de esos verbos clave:

- Preguntar; recordando que cuando pregunto,

además de obtener información, busco otras tres

cosas (algunas de ellas muy relacionadas con los

contenidos de este seminario): transmitir interés

para generar confianza, “obligar” a pensar sobre el

tema que me interesa, y darle participación y

protagonismo al “otro” para comprometerlo, para

“pringarlo”.

- Escuchar... activamente; pues en comunicación si

el “otro” no se entera no me sirve, por eso para

llevar a cabo una escucha activa realizamos gran

cantidad de acciones (verbales y no verbales):

asentimos con cabeza, nos acercamos,

parafraseamos, mantenemos contacto visual y, a

veces físico, nos sentamos de determinada

manera, etc. etc. etc. Toda esa “parafernalia” verbal

y no verbal (esas ”letras” y esas “músicas”) no es

porque queramos hacer ejercicio, es porque

queremos demostrarle al otro que le estamos

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escuchando, pues en comunicación ocurre como

ocurría con la mujer del César, que además de ser

honrada tenía que parecerlo.

- Empatizar, ponerse en el lugar del otro. Eso

también tiene que hacerse activamente, pues si el

“otro” no se entera de que yo puedo entender sus

miedos al cambio, sus temores antes ciertas

novedades, o sus preocupaciones frente a

determinadas reestructuraciones, me va a servir de

poco. Por eso, igual que hacemos toda una

parafernalia para demostrar que lo estoy

escuchando, hay que decirle (tanto de forma verbal

como de forma no verbal) que puedo entender sus

emociones, sus razones, sus actitudes, etc.

Sólo voy a citar, sin detenerme más, el resto de los

verbos clave de la comunicación: Sintetizar, Retroalimentar,

y reforzar.

Y ya para acabar el capítulo de la comunicación, me

gustaría recordar el concepto de “reciprocidad”, que

funciona tanto en lo negativo (si entro en su despacho

agresivamente lo más probable es que el “otro” también se

muestre agresivo) como en lo positivo (si “siembro” refuerzo

en mi entorno – profesional y/o particular - es más fácil que

luego “recoja” refuerzo). Igual ocurre con el tema de la

empatía: ¿cómo le voy a pedir (honestamente) a un

trabajador que entienda un error que yo he cometido si

nunca antes he entendido alguno de los suyos, o alguno de

sus miedos o preocupaciones?

Finalmente, cabe comentar que el otro gran grupo de

habilidades a trabajar eran las habilidades para motivar cambios de conducta. Cuando hablamos de este tipo de habilidades decimos

que es importante, en primer lugar, realizar una buena

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“fotografía” de los factores que influyen en la conducta

que se esté analizando. Tenemos muy claro que hay que

hacer un buen diagnóstico clínico para luego hacer una

intervención eficaz (y se coge al paciente, y se le mira

por arriba y por abajo, se le pregunta y se le escucha, se

analizan sus fluidos, etc.); en definitiva, un completísimo,

y muchas veces carísimo, diagnóstico clínico para

asegurar “la jugada”. Sin embargo, no tenemos tan clara

la necesidad de los “diagnósticos conductuales” y

culturalmente estamos acostumbrados, en este país, a

dar “recetas conductuales” ( muy bien intencionadas, eso

sí) del tipo “haz esto”, “no hagas lo otro”, “ponte esto”,

“no te pongas lo otro” (lo mismo cuando trabajamos con

los clientes externos que cuando lo hacemos con los

clientes internos), sin hacer antes un buen diagnóstico

conductual; es decir, sin identificar qué factores influyen

(motivando, facilitando o reforzando) para que esa

persona (el “otro”) haga tal o cual conducta. El modelo

PRECEDE de Green, que he tenido el placer de adaptar

para intervenciones desde Atención Primaria, es un

instrumento ágil y de enorme utilidad para llevar a cabo

el citado diagnóstico conductual previo a la intervención

motivadora de cambios.

Para lo que es ya la intervención, hay diversos modelos

“en el mercado” de las ciencias del comportamiento;

nosotros, en los talleres que componen el presente

Seminario, estamos trabajando un modelo concreto, “el

Decálogo” que nos interesa sobre todo porque permite,

en muy poco tiempo, realizar una intervención que

motive cambios de comportamiento, a nivel individual.

En lo que se refiere a la intervención grupal, esta tarde

trabajaremos en los talleres, una serie de métodos

(EDIPO los llamamos, por aquello de las iniciales de:

Expositivo, Demostrativo, Interrogativo y Por

descubrimiento) que permiten intervenir en un grupo

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para modificar valores, creencias, actitudes, aptitudes,

habilidades y destrezas.

Cada vez más, también, trabajamos, cuando queremos

hacer intervenciones en el ámbito de la gestión de

recursos humanos, con “grupos de iguales”

(profesionales que intervienen sobre otros

profesionales, también llamados “grupos de pares”, u

“homólogos”). Este tipo de enfoque ofrece una doble

utilidad:

a) Por una parte en cuanto a la obtención de

información para el diagnóstico previo comentado, en

el sentido en que tenemos más accesibilidad física,

emocional, y social a ese grupo si alguien de ese

propio grupo hace esa labor diagnóstica. Además se

obtiene una mejora en la cantidad y la calidad de

información; esto es, no sólo se abren más en cuanto

a la información que dan sino que también es de

mayor fiabilidad (Ramón Bayés, un psicólogo al que

muchos admiramos profundamente y que trabaja en

la Universidad Autónoma de Barcelona, nos

recuerda, en su libro “Sida y Psicología” que “cuanto

más igual a ti es el que te pregunta, más fiable es la

respuesta”. Y eso es así, también cuando trabajamos

con nuestros recursos humanos.

b) Por otra parte, en cuanto a la intervención posterior

al diagnóstico ocurre algo muy parecido; trabajar con

grupos de iguales permite mayor accesibilidad en la

intervención y mayor adecuación de contenidos, de

formatos, de qués y de cómos, de letras y de

músicas; y, desde luego, mayor credibilidad.

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Todo esto es, en definitiva, “eso” que llamamos

“Cuidando al directivo”. Ni más... ni menos. Algunos dicen,

cuando me oyen hablar de estos temas (cuidar a los

directivos, las emociones, las letras y las músicas, la

motivación para el cambio, etc), que esto es como “pedir la

luna”, demasiado ambicioso, imposible de alcanzar; y otros,

en cambio, dicen que es como “estar en la luna”, ser poco

realista, pecar de demasiado ingenuo. En este tercer

seminario Pfizer vamos a desmentir, con palabras y con

hechos, con actitudes y con aptitudes, con letras y con

músicas, tanto a unos como a otros.

Nada más, gracias.