Cuadro de mando integral: Por Carlos Valencia
21
Formulación de la estrategia Mapas estratégicos y Cuadro de Mando Integral Preguntas iniciales 5 preguntas esenciales para elaborar el CMI CMI Accionistas ¿Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista? Clientes externos ¿Cómo deberíamos evaluar le impacto de nuestra estrategia atendiendo a los intereses de la empresa ante los clientes? Procesos internos ¿Cómo debemos evaluar el impacto de los procesos de negocio en la generación de valor para nuestros stakeholders? Clientes internos ¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollar el proyecto empresarial? Resultados de negocio ¿Cómo deberíamos evaluar en la gestión del negocio el resultado económico de las iniciativas estratégicas?
Transcript of Cuadro de mando integral: Por Carlos Valencia
1
Formulación de la estrategia
Mapas estratégicos y Cuadro de Mando Integral
Preguntas iniciales5 preguntas esenciales para elaborar el CMI
CMI
Accionistas¿Cómo deberíamos medir la contribución
de los empleados a la generación de valor para el accionista?
Clientes externos¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa ante los clientes?
Procesos internos¿Cómo debemos evaluar el impacto de los procesos de negocio en la generación de
valor para nuestros stakeholders?
Clientes internos¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en
nuestra plantilla para desarrollar el proyecto
empresarial?
Resultados de negocio
¿Cómo deberíamos evaluaren la gestión del negocio el resultado económico de las
iniciativas estratégicas?
2
Los accionistas
CMI
Accionistas¿Cómo deberíamos medir la contribución
de los empleados a la generación de valor para el accionista?
Clientes externos¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa ante los clientes?
Procesos internos¿Cómo debemos evaluar el impacto de los procesos de negocio en la generación de
valor para nuestros stakeholders?
Clientes internos¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en
nuestra plantilla para desarrollar el proyecto
empresarial?
Resultados de negocio¿Cómo deberíamos evaluaren la gestión del negocio el resultado económico de las
iniciativas estratégicas?
Inductores del valor de la empresa
Fuente: Fundipe (2004)
Capital Humano: se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen sus personas y equipos, así como su capacidad para regenerarlo.
Capital Estructural: en la medida en que el conocimiento latente en las personas y equipos de la empresa consiga ser explicitado, sistematizado e interiorizado por la organización, se puede hablar de capital estructural.
Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y el desarrollo sostenido de su base de clientes, junto con su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, constituyen cuestiones claves para su éxito.
3
Estructura de valor de la organización
Fuente: Fundipe (2004)
• Maximizar las inversiones en iniciativas estratégica
Resultados de negocio
CMI
Accionistas¿Cómo deberíamos medir la contribución
de los empleados a la generación de valor para el accionista?
Clientes externos¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa ante los clientes?
Procesos internos¿Cómo debemos evaluar el impacto de los procesos de negocio en la generación de
valor para nuestros stakeholders?
Clientes internos¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en
nuestra plantilla para desarrollar el proyecto
empresarial?
Resultados de negocio
¿Cómo deberíamos evaluaren la gestión del negocio el resultado económico de las
iniciativas estratégicas?
4
Mapa
Proceso de Innovación
Proceso de Administración del
Cliente
Proceso Operacional
Proceso Ambiental
Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa
Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo
Liderazgo del Producto
Relación con el Cliente
Excelencia Operacional
Mejorando el Valor para el Accionista
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Nuevas fuentes de ingreso
Beneficios para el cliente
Costo por unidad Utilización de activos
Valor para el accionistaROCE
Funcionalidad
Servicio al clienteAtributos de servicio y producto
Marca de confianzaImagen
PerspectivaFinanciera
Perspectivadel Cliente
PerspectivaProceso interno
PerspectivaPersonas
Pers
pect
iva
Proc
esos
inte
rnos
Procesos de gestión de operaciones
Procesos que producen y entregan P&S
• Provisión• Producción• Distribución• Gestión de riesgos
Procesos de gestión de clientes
Procesos que mejoran el valor de los clientes
• Segmentos• Volumen• Retención (fidelidad)• Crecimiento
Procesos de gestión de la innovación
Procesos que crean nuevos P&S
• Nuevas Oportunidades• I + D• Diseño/Desarrollo• Mercadeo
Procesos reguladores y sociales
Procesos que mejoran comunidades y M.A.
• Medio Ambiente• Seguridad/Salud• Empleo• Comunidad
Pers
pect
iva
del c
lient
e
Precio Calidad Disponibilidad Funcionalidad Servicio Alianzas Marca
Propuesta de valor para los clientes
Atributos del producto Relación Imagen
Valor a largo plazo para los accionistas
Pers
pect
iva
finan
cier
a
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Mejorar la estructura de costos
Mejorar la utilización del activo
Mejorar las Oportunidades de
negocio
Mejorar elvalor de
los clientes
Inductores o impulsores del desarrollo estratégico
Procesos de negocio que apalancan el desarrollo estratégico
Capital relacional orientado al mercado que determina el volumen y naturaleza del mercado
Balance y cuenta de resultados que definen los flujos de inversión
IMPACTA
ORIENTA
Capital Humano
Capital de información
Capital organizacional
Pers
pect
iva
De
apre
ndiz
aje
y cr
ecim
ient
o
Competencias PGH
Sistemas de IG
Liderazgo Cultura
CapitalEstructural
5
Clientes externos
CMI
Accionistas¿Cómo deberíamos medir la contribución
de los empleados a la generación de valor para el accionista?
Clientes externos¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa ante los clientes?
Procesos internos¿Cómo debemos evaluar el impacto de los procesos de negocio en la generación de
valor para nuestros stakeholders?
Clientes internos¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en
nuestra plantilla para desarrollar el proyecto
empresarial?
Resultados de negocio¿Cómo deberíamos evaluaren la gestión del negocio el resultado económico de las
iniciativas estratégicas?
Evaluar el valor para el cliente externo
Las relaciones de cualquier empresa o unidad de negocio con sus clientes, canales de distribución, proveedores, competidores, etc. son un activo intangible, ya que estos significan el valor que tienen el conjunto de las relaciones que la empresa mantiene con su entorno exterior.
(Price Water House)
Fuente: FUNDIPE (2004) Basado en Norton y Kaplan (1996): “The BSC: Translating Strategy Into Action”
6
Preguntas iniciales5 preguntas esenciales para elaborar el CMI
CMI
Accionistas¿Cómo deberíamos medir la contribución
de los empleados a la generación de valor para el accionista?
Clientes externos¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa ante los clientes?
Procesos internos¿Cómo debemos evaluar el impacto de los procesos de negocio en la generación de
valor para nuestros stakeholders?
Clientes internos¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en
nuestra plantilla para desarrollar el proyecto
empresarial?
Resultados de negocio¿Cómo deberíamos evaluaren la gestión del negocio el resultado económico de las
iniciativas estratégicas?
Evaluar los clientes internos
7
Procesos internos
CMI
Accionistas¿Cómo deberíamos medir la contribución
de los empleados a la generación de valor para el accionista?
Clientes externos¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa ante los clientes?
Procesos internos¿Cómo debemos evaluar el impacto de los procesos de negocio en la generación de
valor para nuestros stakeholders?
Clientes internos¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en
nuestra plantilla para desarrollar el proyecto
empresarial?
Resultados de negocio¿Cómo deberíamos evaluaren la gestión del negocio el resultado económico de las
iniciativas estratégicas?
Desarrollo estratégico de procesos internos
Un proceso es un conjunto de actividades que recibe una o más “entradas’ genera valor añadido y suministra un producto o servicio a un cliente, externo o interno. En definitiva, es un conjunto de actividades que producen un resultado con valor para el cliente.
Soporte
Operacionales
8
Afectación estratégica de procesos internos
Soporte
Operacionales
La mejora de procesos de negocio: es necesario identificar y clarificar los procesos clave de la compañía que la distinguen de la competencia.
El Propiedad Intelectual: con la aplicación de estos indicadores, el lector podrá medir y encuadrar los beneficios derivados de poseer determinados conocimientos empresariales que se encuentran protegidos legalmente.
Afectación estratégica de procesos internos
Soporte
Operacionales
El Tecnología de productos: resulta necesario evaluar las metodologías o fórmulas concretas que desarrollan las empresas, en la medida en que éstas serán elementos diferenciadores de sus productos y servicios, frente a los de la competencia.
El Innovación de procesos: se establecerá en qué medida la empresa sistematiza la innovación y la creatividad que se genera. Con la innovación se contribuye a la mejora del conocimiento empresarial, lo cual permitirá una mayor supervivencia de la empresa.
9
Capital organizacional
Capital organizacional
Índice de desarrollo estratégico
10
Capital organizacional
Brecha de liderazgo
Capital organizacional
Adecuación de cultura organizacional
11
Algunas maneras de medir el valor para el accionista
• Gran empresa– Dividendo por acción
– PER (Price earningratio)
• Pequeña empresa– Rendimiento sobre el
patrimonio
– Rendimiento sobre la inversión
AccionesdeNo
TotalesDividendos
DPA .
BDIAccionesTotalValor
PER
%PatrimonionetaUtilidad
ROE
%totalActivo
netaUtilidad
ROI
Algunos indicadores de cliente externo
• Volumen de ventas por producto
• Incremento de ventas:
• Retención de clientes– Antigüedad media de los
clientes– Tasa de rotación de
clientes
• Índice de satisfacción
%)1()( ==∧ tVentas
tVentas ventas de -
%= totalesVentasesdevolucion de No.
=ISC
12
Algunos indicadores de cliente interno (empleados)
• Índice de satisfacción laboral (según encuesta)
• Índice de mejora de competencias
• Flexibilidad– Número de personas que
pueden ocupar otros puestos
– No. de personas que solo pueden ocupar su puesto actual
• Excelencia en el desempeño– Empleados con evaluación de
desempeño (óptima o satisfactoria o insatisfactoria / No. de personas evaluadas
• Productividad
• Fidelidad– Antigüedad media de la
plantilla– Tasa de rotación
%100∑
ISL sencuestado de No. x preguntas No. x 5obtenida escalaón x satisfacci
de preguntas de esPuntuacion
x=
%100∑
IMCevaluadas personas de No. x
evaluadas ascompetenci No. x 5obtenida escala x sdisponible
asCompetenci de esPuntuacion
x=empleados de No.
negocio deVolumen IP=
Construcción de indicadores
13
Construcción de indicadores
Construcción de indicadores
14
Ejercicio
• Calcule:– Dividendo por acción: Dividendo por accion:
dividendos totales / n° de acciones– Beneficio por acción: BDI / n° de acciones– Price Earning ratio (PER): valor total de las
acciones en bolsa / beneficios después de impuestos
Resultados
15
Resultados
Construcción de indicadores
16
Construcción de indicadores
Construcción de indicadores
17
Ejercicio
• Calcule:– Distribución de
gastos de personal– Beneficio por
empleado– Eficiencia en el
gasto de la función de personal
Resultados
18
Construcción de indicadores
Ejercicio
• Calcule:– Índice de
satisfacción– Índice de
competencias disponibles
– Índice de competencias deseadas
19
Resultados
Construcción de indicadores
20
Ejercicio
• Calcule:– Índice de
desempeño
Resultados
21
Ejercicio
• Calcule:– Índice de
productividad
Resultados
