Critical Review: An Organizational Learning Model for Vocational Education.

��

�

��

��

� ��

�� !��!"��#��$%!�

��

��

%&'&'!�'!(')��*�*!'$%�('+�&��(��)',%�$�

��

&*!��-�� .��#,��*(��"��$� ��

/��0�)$%"�#,��*(��%1( ! ��$� ��

�

�

��

��

��

��

MAGISTER MANAJEMEN

MANAJEMEN KEPENGAWASAN PENDIDIKAN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA

2012

��

�

DAFTAR ISI

Halaman Judul ………………………………………………………..…… i

Daftar Isi …………………………………………………………….…… ii

Daftar Gambar ……………………………………………………………. iii

Executive Summary ……………………………………………………….. 1

Major and Minor Issuess ……………………………………………….… 2

Theoritical Findings ……………………………………………………… 7

Final Opinion …………………………………………………………. 14

Kesimpulan ………………………………………………………….……. 23

Daftar Pustaka ……………………………………………………………. 24

��

�

Critical Review

An Organizational Learning Model for Vocational Education

In The Context of TQM Culture

1. EXECUTIVE SUMMARY

Abstrak

Total Quality Management (TQM) memerlukan perubahan budaya (Sallis,

Edward, 1993). Perubahan budaya ini sulit untuk diwujudkan dan membutuhkan

waktu yang cukup lama. TQM membutuhkan perubahan sikap dan metode.

Tujuan dari makalah hasil penelitian oleh Lam, M.Y., Poon, G.K.K, and

Chin, K.S ini adalah mencoba untuk membangun hubungan antara Organizational

Learning Capability (OLC) dan TQM Culture (TC) didasarkan pada studi kasus

kejuruan terkemuka institusi pendidikan dari Hong Kong, dan untuk

mengembangkan model pembelajaran transformasi organisasi untuk pendidikan

kejuruan dalam konteks budaya Total Quality Management (TQM).

Desain/metodologi/pendekatan - Keterkaitan antara OLC dan konstruksi

TC didirikan dan dikonfirmasi secara statistik dengan survei kuesioner terstruktur.

Kunci TC konstruksi tersebut kemudian diidentifikasi dan diprioritaskan

menggunakan Analytic Hierarchy Process (PHA) berbasis wawancara, kelompok

fokus, dan studi etnografi buntuk merumuskan budaya TQM transformasi model

empiris berbasis OL untuk pendidikan kejuruan. Akhirnya, validitas dan

efektivitas model yang diverifikasi melalui kasus implementasi aktual.

Temuan - Korelasi positif yang kuat ditemukan antara OLC dan

konstruksi TC, sementara berbagi visi, fokus jangka panjang, dan keterlibatan

guru diidentifikasi sebagai konstruksi TC kunci yang dapat memiliki dampak

yang signifikan terhadap OLC dalam pendidikan kejuruan. Hal ini juga

menegaskan bahwa orientasi aturan melarang penciptaan budaya TQM, sementara

kepemimpinan inovatif tidak memelihara pembentukannya. Sebuah TQM budaya

empiris berbasis OL model transformasi untuk pendidikan kejuruan dirumuskan

dan kemudian diuji melalui kasus implementasi. Hasilnya menunjukkan bahwa

model tersebut dapat efektif memfasilitasi transisi dari sebuah lembaga

pendidikan tradisional kejuruan terhadap pembelajaran yang organisasi untuk

keunggulan organisasi.

Orisinalitas/ nilai - Meskipun perkembangan evolusi dan teori untuk

mendukung TQM dan Organizational Learning (OL) adalah berbeda, mereka

tampaknya memiliki lebih banyak kesamaan daripada yang mereka miliki dalam

kekhasan. Namun, ada sinergi sedikit dikembangkan antara kedua bidang sejauh

ini baik dalam akademisi dan industri. Makalah ini menetapkan secara teori

informasi dan statistik dikonfirmasi organisasi belajar model transformasi untuk

pendidikan kejuruan dalam konteks budaya TQM.

Dari hasil penelitian tentang implementasi TQM culture di

pendidikan/sekolah kejuruan di Hong Kong di atas penulis mencoba mengkaji

secara teoritis bagaimana model TQM tersebut di atas jika diterapkan di sekolah

kejuruan di Indonesia dengan menyesuaikan dengan kondisi yang ada pada

sekolah di Indonesia. Bagaimana peranan guru, kepala sekolah, pengawas sekolah

serta semua stakeholder sekolah dalam mengimplementasikan TQM.

Kata kunci: Total Quality Manajemen, Organizational Learning Capability,

TQM Culture, Pendidikan.

��

�

2. MAJOR AND MINOR ISSUESS

2.1 Pendahuluan

Mutu sebuah produk termasuk juga produk yang dihasilkan oleh institusi

pendidikan tentunya tidak lepas dari quality control atau penjaminan mutu

terhadap lulusan yang dihasilkan, quality control memiliki peranan yang penting

dan strategis dalam penjaminan mutu pendidikan.

Salah satu masalah utama di bidang pendidikan yang dihadapi oleh bangsa

Indonesia adalah rendahnya mutu pendidikan di setiap jenjang dan satuan

pendidikan, terutama pada pendidikan dasar dan menengah (Wijaya, David,

2008:85). Berbagai usaha telah dilakukan untuk meningkatkan mutu pendidikan,

yaitu pengembangan muatan kurikulum nasional dan lokal, Kurikulum Berbasis

Kompetensi (KBK), Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP), peningkatan

kompetensi guru melalui pelatihan, pengadaan buku dan perbaikan sarana

prasarana sekolah, serta peningkatan kualitas penyelenggaraan sekolah, namun

demikian dari berbagai indikator mutu pendidikan belum menunjukkan

peningkatan yang berarti, sebagian sekolah menunjukkan peningkatan mutu

pendidikan yang menggembirakan, namun sebagian sekolah lainnya masih

memprihatinkan.

Mutu pendidikan di Indonesia akhir-akhir ini juga sering disoroti, dikritik

dan dijadikan sebagai kambing hitam. Seperti yang dimuat dalam harian Suara

Merdeka tanggal 31 Desember 2011 pada kolom pendidikan hal 8, disebutkan

bahwa: “Dunia pendidikan Indonesia mendapat sorotan tajam, sebagian pun

menyudutkan sebagai kambing hitam, karena gagal memainkan peran penting

sebagai pembentuk sumber daya manusia bermartabat dan berkualitas. Pendidikan

��

�

dinilai salah arah melahirkan mental korup, tidak jujur, tidak mau bekerja keras,

dan suka menerabas untuk memenuhi hasrat dan materialism”.

Dalam upaya meningkatkan mutu sumber daya manusia di suatu negara,

tentunya sudah seharusnya juga perlu ditingkatkan mutu pendidikan di negara

tersebut dengan menerapkan standar dalam menyelenggarakan

pendidikannya. Setiap penyelenggara pendidikan berkewajiban menetapkan

kriteria minimal pada berbagai komponen strategis agar memenuhi standar mutu

minimal sebagai modal dasar untuk meningkatkan mutu pendidikan yang ada.

Upaya meningkatkan mutu pendidikan itu tidaklah mudah, dalam meningkatkan

mutu pendidikan dibutuhkan rancangan tentang apa yang hendak ditingkatkan,

memilih bagian yang perlu ditingkatkan, dan menghasilkan output yang paling

unggul di antara sekolah-sekolah yang ada. Oleh karena itu, peningkatan mutu

pendidikan memerlukan komitmen yang tinggi dari segenap komponen yang

menjadi penggerak sekolah tersebut. Dalam mewujudkan mutu pendidikan yang

baik, tentunya memerlukan waktu, proses dan kerja keras untuk mewujudkannya.

Tiap langkah dalam mewujudkan mutu pendidikan yang baik di

sekolah memerlukan disiplin bersama, tanggung jawab bersama, dan komitmen

bersama.

Undang-Undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional,

yang telah dijabarkan dalam Peraturan Pemerintah No. 19 Tahun 2005 tentang

Standar Nasional Pendidikan, merupakan standar minimal yang perlunya disusun

dan dilaksanakan oleh penyelenggara pendidikan, yang meliputi : (1) standar isi;

(2) standar proses; (3) standar kompetensi lulusan; (4) standar pendidik dan tenaga

kependidikan; (5) standar sarana dan prasarana; (6) standar pengelolaan; (7)

standar pembiayaan dan (8) standar penilaian. Dalam konteks manajemen mutu,

��

�

Peraturan Pemerintah (PP) No.19 tahun 2005 ini merupakan bagian dari

penerapan manajemen mutu yang mengimplementasikannya melalui perangkat-

perangkat seperti perencanaan mutu (quality planning), pengendalian mutu

(quality control), jaminan mutu (quality assurance), dan peningkatan mutu

(quality improvement). Tanggung jawab manajemen mutu terdapat pada semua

tingkatan manajemen dan implementasinya melibatkan semua orang pada semua

unit dalam organisasi pemerintah pusat, pemerintah provinsi, pemerintah

kota/kabupaten dan pada organisasi satuan tingkat pendidikan/sekolah.

Perencanaan mutu (quality planning) dalam konteks sekolah tentunya

adalah pemenuhan akan kebijakan mutu tentang 8 standar yang telah ditetapkan

oleh pemerintah pusat. Dengan demikian, sasaran dari program sekolah adalah

pencapaian dari 8 standar minimal yang telah ditetapkan oleh pemerintah

pusat. Sementara itu dalam melaksanankan pengendalian mutu (quality control)

dalam PP No.19 tahun 2005 dijelaskan bahwa dalam rangka pengendalian mutu

akan dilakukan oleh pemerintah pusat, pemerintah daerah tingkat provinsi,

pemerintah daerah tingkat kota/kabupaten, tingkat satuan pendidikan, Badan

Standar Nasional Pendidikan (BNSP), dan Badan Akreditasi Nasional (BAN).

Peraturan Pemerintah No.19 tahun 2005 juga menjelaskan tentang penjaminan

mutu pendidikan. Proses penjaminan mutu (quality assurance) dilakukan

untuk mengidentifikasi hal-hal yang akan dan telah dicapai

dan menentukan prioritas-prioritas peningkatan mutu, memberikan data untuk

pengambilan keputusan berbasis data, dan membantu membangun budaya

peningkatan mutu berkelanjutan. Setiap satuan pendidikan wajib melakukan

penjaminan mutu pendidikan melalui pemenuhan 8 standar pendidikan secara

konsisten dan berkelanjutan, sehingga konsumen, produsen, dan pihak lain yang

��

�

berkepentingan memperoleh kepuasan. Penjaminan mutu pendidikan bertujuan

untuk memenuhi atau melampaui Standar Nasional Pendidikan. Penjaminan mutu

pendidikan dilakukan secara bertahap, sistematis, dan terencana dalam suatu

program penjaminan mutu yang memiliki target dan kerangka waktu yang jelas.

2.3 Isu-isu Utama Total Quality Management di Pendidikan.

Salah satu masalah utama pendidikan yang dihadapi bangsa Indonesia

adalah rendahnya mutu pendidikan, terutama pendidikan dasar dan menengah.

Berbagai upaya telah dilakukan untuk peningkatan mutu pendidikan, namun

demikian dari berbagai indikator mutu pendidikan belum menunjukkan

peningkatan yang berarti.

Berdasarkan masalah di atas, berbagai pihak mempertanyakan apa yang

salah dalam penyelenggaraan pendidikan di Indonesia. Dari berbagai pengamatan

dan analisis, menurut Wijaya, David (2008:85) ada tiga faktor penyebab mutu

pendidikan di Indonesia tidak mengalami peningkatan secara merata, faktor

tersebut antara lain:

(1) Penyelenggaraan pendidikan dilakukan dengan menggunakan pola

birokratik-sentralistik sehingga menempatkan sekolah sebagai pengelola

pendidikan yang sangat bergantung pada keputusan birokrasi yang

mempunyai jalur sangat panjang dan kadang-kadang kebijakan yang

dikeluarkan tidak sesuai dengan kondisi sekolah dan daerah setempat.

(2) Kebijakan dan penyelenggaraan pendidikan selama ini menggunakan

pendekatan education production function atau analisis input-output yang

tidak dilakukan secara konsekuen sehingga menempatkan sekolah sebagai

pusat produksi yang jika dipenuhi semua input yang diperlukan dalam

��

�

proses produksi tersebut, maka sekolah akan menghasilkan output yang

dikehendaki.

(3) Peran serta guru dan masyarakat, terutama orang tua siswa dalam

penyelenggaraan pendidikan selama ini sangat minim.

Berdasarkan fakta-fakta tersebut di atas, maka tentunya dibutuhkan upaya

perbaikan, salah satunya adalah melakukan otonomi sekolah melalui

penerapan Total Quality Management (Manajemen Mutu Terpadu) di

lingkungan sekolah.

Masalah-masalah lain terkait dengan implementasi TQM di pendidikan

menurut Sallis (1993:89-92) antara lain:

(1) TQM adalah sebuah kerja keras. Untuk mengembangkan sebuah budaya

mutu, diperlukan waktu. Kerja keras dan waktu adalah dua hal penting

yang harus diperhatikan, karena jika dua hal tersebut tidak berjalan dengan

baik, maka mekanisme kerja mutu akan terhambat.

(2) TQM mengharuskan kesetiaan jangka panjang staf senior terhadap

institusi, karena tidak menutup kemungkinan manajemen senior sendiri

bisa menjadi problem. Mereka bisa mengharapkan hasil positif yang

dihasilkan TQM, namun tidak mau memberikan dukungan sepenuh hati

yang diperlukan.

(3) Volume tekanan eksternal juga bisa menghalangi upaya sebuah organisasi

dalam menerapkan TQM. Walaupun program-program mutu disampaikan

dengan publikasi besar-besaran, seringkali program-program tersebut

tergilas oleh inisiatif lain.

(4) Masalah utama dalam penerapan TQMyang sering dialami oleh banyak

institusi adalah peran yang dimainkan oleh manajemen menengah. Para

��

�

staf yang terlalu khawatir salah terhadap konsekuensi pemberdayaan juga

bisa menghalangi mutu. Mereka kadangkala cenderung suka terhadap hal-

hal yang bersifat statis.

3. TEORETICAL FINDING

3.1 Pengertian, Tujuan dan Unsur Utama TQM

Menurut Salis (1993) TQM adalah sebagai suatu filosofi dan suatu

metodologi untuk membantu mengelola perubahan, dan inti dari TQM adala

perubahan budaya dari pelakunya. Lebih lanjut ditegaskan bahwa TQM adalah

suatu prosedur dimana setiap orang berusaha keras secara terus menerus

memperbaiki jalan menuju sukses. TQM bukanlah seperangkat peraturan dan

ketentuan yang kaku, tetapi merupakan prosesproses dan prosedur-prosedur untuk

memperbaiki kinerja.

Crosby (1978) berpendapat bahwa mutu berarti kesesuaian terhadap

persyaratan, seperti jam tahan air, sepatu tahan lama, dan dokter yang ahli. Ia juga

mengemukakan pentingnya melibatkan setiap orang dalam proses organisasi.

Pendekatan Crosby merupakan proses top-down.

Deming (1986) berpendapat bahwa mutu berarti pemecahan masalah

untuk mencapai penyempurnaan terus-menerus, seperti penerapan Kaizen pada

perusahaan Toyota. Pendekatan Deming merupakan proses bottom-up.

Tujuan utama TQM adalah meningkatkan mutu pekerjaan, memperbaiki

produktivitas dan efisiensi. TQM sebagai suatu prosedur untuk mencapai

kesuksesan, dinilai berhasil manakala mutu dari suatu pekerjaan meningkat lebih

baik kualitasnya dari sebelumnya, produktivitasnya tinggi yang ditunjukkan

dengan hasil kerja berupa produk/jasa lebih bayak jumlahnya dari sebelumnya,

��

�

dan lebih efisien yang bisa diartikan lebih murah biaya produksinya atau input

lebih kecil daripada outputnya.

Ada lima unsur utama dalam penerapan TQM, yaitu: (1) berfokus pada

pelanggan, (2) perbaikan pada proses secara sistematik, (3) pemikiran jangka

panjang, (4) pengembangan sumberdaya manusia, dan (5) komitmen pada mutu

(Slamet,1999).

Manajemen mutu terpadu (TQM) berfokus pada pelanggan. Pelanggan

adalah sosok yang dilayani. Perhatian dipusatkan pada kebutuhan dan harapan

para pelanggan. Untuk ini setiap yang akan melaksanakan TQM harus mengetahui

ciri-ciri pelanggan-pelanggannya, dan karena itu maka harus mengidentifikasi dan

menganalisis kebutuhan dan harapan pelanggan tersebut agar bisa memuaskannya.

Produk/jasa yang dibuat atau diberikan haruslah bertumpu pada pelanggan.

3.2 Sistem Manajemen dan Penjaminan Mutu Pendidikan

Total Quality Management (Manajemen Mutu Terpadu) merupakan

pendekatan manajemen untuk meningkatkan mutu pendidikan melalui

peningkatan mutu semua komponen terkait (terpadu), diantara peserta didik,

pendidik, kurikulum, PBM, dana, dan masyarakat. Manajemen mutu terpadu

perlu diterapkan secara konsisten dalam pendidikan untuk menampilkan layanan

pendidikan yang unggul dalam hal mutu, kompetitif terhadap sektor lain, dan

iklim kompetitif yang perlu dihidupkan diantara institusi pendidikan

(Syafaruddin, 2002).

Istilah utama yang terkait dengan kajian Total Quality Management

(TQM) ialah continous improvement (perbaikan berkelanjutan) dan quality

improvement (perbaikan mutu). Oleh karena itu manajemen mutu terpadu

��

�

merupakan salah satu strategi manajemen untuk menjawab tantangan eksternal

suatu organisasi guna memenuhi kepuasan pelanggan.

Pendapat Joseph C. Field yang dikutip Syafaruddin (2002) menyatakan

bahwa untuk menerapkan manajemen mutu terpadu dalam pendidikan ada

sepuluh langkah yang harus dilalui, yaitu : (1) mempelajari dan memahami

manajemen mutu terpadu secara menyeluruh; (2) memahami dan mengadopsi

jiwa dan filosofi untuk perbaikan terus menerus; (3) menilai jaminan mutu saat

ini dan program pengendalian mutu; (4) membangun sistem mutu terpadu; (5)

mempersiapkan orang-orang untuk perubahan, menilai budaya mutu sebagai

tujuan untuk mempersiapkan perbaikan, melatih orang-orang untuk bekerja pada

suatu kelompok kerja; (6) mempelajari teknik untuk mengatasi akar persoalan

(penyebab) dan mengaplikasikannya tindakan koreksi dengan menggunakan

teknik dan alat manajemen mutu terpadu; (7) memilih dan menetapkan pilot

project untuk aplikasikan; (8) menetapkan prosedur tindakan perbaikan dan

menyadari akan keberhasilannya; (9) menciptakan komitmen dan strategi yang

benar mutu terpadu oleh pimpinan yang akan menggunakannya; dan (10)

memelihara jiwa mutu terpadu dalam penyelidikan dan aplikasi pengetahuan

yang amat luas.

Arcaro (1995:72) mengembangkan konsep roda implementasi TQM dalam

dunia pendidikan yang berisi 8 (delapan) unsur yakni: (1) Strategic Planning;

(2) Communication; (3) Program measurements; (4) Conflict management; (5)

Program Selection; (6) Program implementation; (7) Program validation; dan

(8) Standards.

Dengan menerapkan delapan unsur itu dalam dunia pendidikan dapat

diperoleh dua manfaat yaitu (1) pendidikan selalu dapat menyesuaikan dengan

��

�

tuntutan pengguna sehingga dukungan untuk perbaikan mutu tidak akan

menemui kesulitan yng berarti; (2) Ukuran keberhasilan dapat ditentukan

sehingga memudahkan pengukuran dan evaluasi tingkat keberhasilan dalam

upaya peningkatan mutu pendidikan.

Paradigma baru sistem manajemen pendidikan yang berorientasi mutu

mengenal empat buah prinsip, yaitu (1) prinsip otonomi; (2) prinsip evaluasi; (3)

prinsip akuntabilitas, dan (4) prinsip akreditasi. Paradigma baru sistem

pendidikan tersebut dapat digunakan untuk semua lapis otoritas satuan

pendidikan, seperti wewenang untuk self regulation pada prinsip otonomi dapat

diterapkan pada lapis organisasi institusi satuan sekolah dan kelas. Namun harus

selalu diingat bahwa dibalik otonomi ada akuntabilitas, dan penilaian kualitas

dalam bentuk akreditasi. Akuntabilitas dalam self regulation ini mengisyaratkan

tugas untuk melakukan perencanaan terhadap peningkatan kualitas secara

berkelanjutan.

3.3 Organizational Learning Capability (OLC) dan TQM Culture (TC)

Pendidikan kejuruan telah dilindungi dari ancaman eksternal dan terisolasi

dari diktat konsumen di masa lalu. Sayangnya situasi ini telah berubah,

Pendidikan Kejuruan saat ini menghadapi kompetisi yang meningkat, dana

berkurang, berbagai reformasi pendidikan, dan ditambah dengan tuntutan yang

lebih besar untuk akuntabilitas dari para stakeholder pemerintah dan lainnya

(Lam, M.Y, et al, 2008). Mengikuti tren universal, banyak lembaga pendidikan

kejuruan lokal sudah mulai menerapkan prinsip-prinsip TQM dalam satu atau

lebih bentuk sehingga untuk meningkatkan efektivitas organisasi mereka dan

untuk memberikan kualitas pendidikan. Pada menghadapi perubahan yang cepat

��

�

baru dan berbagai pendidikan reformasi, pendidikan kejuruan telah menyadari

pentingnya fleksibilitas, kewirausahaan, dan inovasi.

Karena Organizational Learning (OL) berfokus pada organisasi untuk

beradaptasi dengan perubahan lingkungan, belajar dari masa lalu, mengantisipasi

dan merespon ancaman, dan terus meningkatkan dan berinovasi untuk

membangun sebuah masa depan yang diinginkan, ia mulai meresap ke dalam

pendidikan kejuruan lokal.

Gambar 1. Budaya Empiris TQM Berbasis Organizational Learning Transformasi

Model untuk Organisasi Pendidikan Kejuruan Tradisional.

Sumber: Lam, M.Y., Poon, G.K.K, and Chin, K.S (2007:249)

Hubungan kausal atau pemetaan antara budaya TQM empiris berdasarkan

Organizational Learning Transformation Model dan agenda perubahan Leithwood

yang dijelaskan pada Gambar 2 di bawah ini.

��

�

Gambar 2. Pemetaan antara Budaya TQM Empiris Berbasis OL Model

Transformasi dan Leithwood Change Agenda.


Perkembangan evolusi dan teori untuk mendukung TQM dan

Organizational Learning adalah berbeda tetapi mereka tampaknya memiliki

lebih banyak kesamaan daripada yang mereka miliki dalam kekhasan. Namun, ada

sinergi sedikit berkembang begitu jauh antara kedua bidang baik dalam penelitian

akademik dan aplikasi industri. Hal ini mungkin karena fakta bahwa kedua

akademisi dan industri yang mengambil pandangan yang terpolarisasi membatasi

TQM dan OL, dan karenanya tidak mendapatkan manfaat yang menghubungkan

keduanya (McAdam et al., 1998).

Goetsch dan Davis (2000) mendefinisikan budaya TQM sebagai suatu

sistem nilai organisasi yang menghasilkan lingkungan yang kondusif untuk

pembentukan dan terus-menerus peningkatan kualitas. Ini terdiri dari nilai-nilai,

tradisi, prosedur, dan harapan yang mempromosikan kualitas. Banyak literatur

mengkonfirmasi bahwa budaya kualitas untuk TQM atau budaya TQM

menentukan efektivitas implementasi TQM dan organisasi kinerja.

��

�

Gambar 3. Change Agenda for TQM Culture Change Programme.


Detert dkk. (2003) melakukan studi rinci dan telah mengidentifikasi

sembilan konstruksi budaya TQM untuk sektor pendidikan, yaitu:

(1) Visi bersama: sebuah tujuan visi bersama dan dibagi di antara anggota staff

yang penting untuk keberhasilan sekolah.

(2) Fokus pada pelanggan: kebutuhan pendidikan harus ditentukan terutama oleh

stakeholder yang relevan daripada oleh para ahli pendidikan saja.

(3) Fokus Jangka Panjang : meningkatkan pendidikan membutuhkan komitmen

jangka panjang dan pemenuhan tujuan jangka panjang.

(4) Perbaikan berkelanjutan: sekolah harus berusaha untuk melakukan perubahan

terus menerus untuk meningkatkan pendidikan.

��

�

(5) Keterlibatan guru : guru harus aktif dalam meningkatkan operasional sekolah

secara keseluruhan.

(6) Kolaborasi: kolaborasi antara berbagai departemen / unit diperlukan untuk

sebuah sekolah yang efektif.

(7) Pengambilan keputusan berdasarkan data : pembuatan keputusan harus

bergantung pada informasi faktual.

(8) Kepemilikan Sistem / fokus : masalah kualitas terutama disebabkan oleh

kurangnya sistem dan proses, bukan oleh guru, penekanan pada proses

kepemilikan.

(9) Kualitas dengan biaya yang sama: kualitas dapat ditingkatkan dengan sumber

daya yang ada.

4. FINAL OPINION

4.1 Penerapan Prinsip-Prinsip TQM Dalam Pendidikan Kejuruan

Dalam kerangka manajemen pengembangan mutu terpadu, usaha

pendidikan tidak lain adalah merupakan usaha “jasa” yang memberikan pelayanan

kepada pelanggannya, yaitu mereka yang belajar dalam lembaga pendidikan

tersebut. Mereka yang belajar tersebut bisa merupakan pelajar/murid/peserta

belajar yang biasa disebut klien/pelanggan primer (primary external customers).

Mereka inilah yang langsung menerima manfaat layanan pendidikan dari lembaga

tersebut. Para klien terkait dengan orang yang mengirimnya ke lembaga

pendidikan, yaitu orang tua atau lembaga tempat klien tersebut bekerja, dan

mereka ini kita sebut sebagai pelanggan sekunder (secondary external customers).

Pelanggan lainnya yang bersifat tersier adalah lapangan kerja bisa pemerintah

��

�

maupun masyarakat pengguna output pendidikan (tertiary external customers).

Selain itu, dalam hubungan kelembagaan masih terdapat pelanggan lainnya yaitu

yang berasal dari interen lembaga; mereka itu adalah para guru/guru/tutor dan

tenaga administrasi lembaga pendidikan, serta pimpinan lembaga pendidikan

(internal customers). Walaupun para para guru/guru/tutor dan tenaga administrasi,

serta pimpinan lembaga pendidikan tersebut terlibat dalam proses pelayanan jasa,

tetapi mereka termasuk juga pelanggan jika dilihat dari hubungan manajemen.

Mereka berkepentingan dengan lembaga tersebut untuk maju, karena semakin

maju dan berkualitas mereka diuntungkan, baik secara kebanggaan maupun

finansial.

Seperti disebut di atas bahwa program peningkatan mutu harus

berorientasi kepada kebutuhan/harapan pelanggan, maka layanan pendidikan

suatu lembaga haruslah memperhatikan masing-masing pelanggan diatas.

Kepuasan dan kebanggan dari mereka sebagai penerima manfaat layanan

pendidikan harus menjadi acuan bagi program peningkatan mutu layanan

pendidikan.

Menurut Mufidah, L.N. (2009:94) Aktualisasi TQM dalam lembaga

pendidikan didasarkan pada lima kunci, yaitu: (1) visi (vision), (2) strategi dan

tujuan (strategy and goals), (3) tim (team), (4) alat (tools), (5) three Cs of TQM

yang meliputi: a). budaya (culture), b). komitmen (commitment), c). komunikasi

(communication). Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

��

�

Gambar 4. Aktualisasi TQM dalam Lembaga Pendidikan

Sumber: Mufidah, L.N (2009: 95)

Mayer, D.P., et al. (2000) mengatakan bahwa: “ mutu sekolah

mempengaruhi pengetahuan siswa melalui pelatihan dan talenta dari tenaga guru,

apakah berlangsung di dalam ruang kelas, serta seluruh budaya dan atmosfir

sekolah”. Pada ketiga bidang ini ada 13 indikator mutu sekolah yang berkaitan

dengan pengetahuan siswa yang digambarkan di bawah ini:

Gambar 5. Indikator-indikator untuk Sekolah dan Hubungannya dengan

Pengetahuan Siswa.

Sumber: Wijaya, David (2008:87)

Sebagai contoh dari penerapan 14 prinsip-prinsip pencapaian mutu

Edward Deming, kita bisa mengaplikasikan sekolah kejuruan. Uraian tentang

penerapan prinsip-prinsip tersebut di lembaga pendidikan/sekolah (Slamet, 1999),

dapat meliputi hal-hal berikut:

��

�

(1) Untuk menjadi sekolah yang bermutu perlu kesadaran, niat dan usaha yang

sungguh-sungguh dari segenap unsur di dalamnya. Pengakuan orang lain

(siswa, sejawat dan masyarakat) bahwa sekolah kita adalah bermutu harus

diraih.

(2) Sekolah yang bermutu adalah yang secara keseluruhan memberikan kepuasan

kepada masyarakat pelanggannya, artinya harapan dan kebutuhan pelanggan

terpenuhi dengan jasa yang diberikan oleh sekolah tersebut.

(3) Perhatian sekolah selalu ditujukan pada kebutuhan dan harapan para

pelanggan: siswa, masyarakat, industri, pemerintahan dan lainnya, sehingga

mereka puas karenanya.

(4) Dalam sekolah yang bermutu tumbuh dan berkembang kerjasama yang baik

antar sesama unsur didalamnya untuk mencapai mutu yang ditetapkan.

(5) Diperlukan pimpinan yang mampu memotivasi, mengarahkan, dan

mempermudah serta mempercepat proses perbaikan mutu.

(6) Semua karya sekolah (pengajaran, penelitian, pengabdian, administrasi dll.)

selalu diorientasikan pada mutu, karena setiap unsur yang ada didalamnya

telah berkomitmen kuat pada mutu. Akibat dari orientasi ini, maka semua

karya yang tidak bermutu ditolak atau dihindari.

(7) Ada upaya perbaikan mutu sekolah secara berkelanjutan. Untuk ini standar

mutu yang ditetapkan sebelumnya selalu dievaluasi dan diperbaiki sedikit

demi sedikit sesuai dengan kemampuan yang dimiliki.

(8) Segala keputusan untuk perbaikan mutu pelayanan pendidikan/pengajaran

selalau didasarkan data dan fakta untuk menghindari adanya kelemahan dan

keraguan dalam pelaksananannya.

��

�

(9) Penyajian data dan fakta dapat ditunjang dengan berbagai alat dan teknik

untuk perbaikan mutu yang bisa dianalisis dan disimpulkan, sehingga tidak

menyesatkan.

(10) Hendaknya pekerjaan di sekolah jangan dilihat sebagai pekerjaan rutin yang

sama saja dari waktu ke waktu, karena bisa membosankan. Setiap kegiatan di

sekolah harus direncanakan dan dilaksanakan dengan cermat, serta hasilnya

dievaluasi dan dibandingkan dengan standar yang ditetapkan.

(11) Dari waktu ke waktu prosedur kerja yang digunakan di sekolah perlu ditinjau

apakah mendatangkan hasil yang diharapkan. Jika tidak maka prosedur

tersebut perlu diubah dengan yang lebih baik.

(12) Perlunya pengakuan dan penghargaan bagi yang telah berusaha memperbaiki

mutu kerja dan hasilnya. Guru-guru dan karyawan administrasi mencoba

cara-cara kerja baru dan jika mereka berhasil diberikan pengakuan dan

penghargaan.

(13) Perbaikan prosedur antar fungsi di sekolah sebagai bentuk kerjasama harus

dijalin hubungan saling membutuhkan satu sama lain.

(14) Tradisikan pertemuan antar pengajar dan siswa untuk mereview proses

belajar-mengajar dalam rangka memperbaiki pendidikan/pengajaran yang

bemutu. Pertemuan dengan orang tua siswa, pertemuan dengan tokoh

masyarakat, dengan alumni, pemerintah daerah, pengusaha dan donatur

sekolah dapat dilakukan oleh penyelenggara sekolah. Pendek kata, hendaknya

semua unsur yang berkepentingan dengan sekolah dapat berpartisipasi ikut

mengembangkan sekolah mencapai mutu yang baik.

Berdasarkan hal-hal diatas, dapat diperoleh gambaran bahwa pada intinya

mutu pendidikan merupakan akumulasi dari semua mutu jasa pelayan yang ada di

��

�

lembaga pendidikan yang diterima oleh para pelanggannya. Layanan pendidikan

adalah suatu proses yang panjang, dan kegiatannya yang satu dipengaruhi oleh

kegiatannya yang lain. Bila semua kegiatan dilakukan dengan baik, maka hasil

akhir layanan pendidikan tersebut akan mencapai hasil yang baik, berupa “mutu

terpadu”.

Dasar-dasar penerapan TQM di Sekolah Kejuruan adalah sebagai upaya

peningkatan kualitas dalam pelayanan, peningkatan kualitas lulusan, dan

penerapan Sekolah Bertaraf Internasional (SBI), target dalam penerapan TQM

meliputi: (a) tersertifikasi ISO, (b) pembelajaran dengan menggunakan konsep

Internet, Technology and Computer (ITC), (c) perpustakaan sekolah dengan

menggunakan konsep digital, (d) setiap siswa mampu bersaing di tingkat

internasional dengan menggunakan acuan tes curriculum Cambridge. Penerapan

TQM terhadap empowering (pemberdayaan) Sumber Daya Manusia (SDM)

menuju SBI merupakan sebuah usaha untuk menjaga dan meningkatkan mutu,

serta untuk pemenuhan penerapan program SBI.

Keuntungan-keuntungan yang diperoleh sekolah dalam penerapan Total

Quality Management (TQM) terhadap empowering SDM menuju Sekolah

Bertaraf Internasional, antara lain: (a) lulusan yang berkualitas, (b) pelayanan

yang cepat, tepat, dan akuntabel, (c) kemudahan akses informasi, (d) transparansi

pendanaan, (e) efektif dalam pembiayaan. Model peningkatan TQM terhadap

empowering SDM menuju SBI, yaitu: (a) manual mutu, (b) pengendalian

dokumen, (c) penataan ruang lingkup manajemen mutu.

��

�

4.2 Revitalisasi Peran Pengawas Sekolah Sebagai Quality Control Mutu

Pendidikan.

Adapun bentuk dari revitalisasi peran pengawas sekolah dalam upaya

meningkatkan kualitas pendidikan menuju Total Quality Management di sekolah

menurut Prasetiyo (2012:13-15) adalah sebagai berikut:

� Rekrutmen pengawas harus sesuai dengan Permendiknas No.12 Tahun

2007 dan Peraturan Pemerintah No.19 Tahun 2005.

� Perlunya adanya pembenahan ulang dalam wilayah kerja

binaan pengawas sekolah karena yang ada saat ini terlalu banyak.

� Pemerintah pusat harus mendahulukan peningkatan kompetensi pengawas

sekolah dibandingkan para kepala sekolah dan guru.

� Pemerintah daerah/dinas pendidikan kabupaten/kota harus merumuskan

dan membuat kebijakan yang seragam tentang proses pengawasan yang

dilakukan di sekolah.

� Pengawas diberikan kewenangan dalam menyeleksi calon kepala sekolah

dan melakukan proyek pelatihan dan pengembangan bagi guru-guru, serta

menilai kinerja guru dan kepala sekolah selanjutnya direkomendasikan

dalam peningkatan karirnya.

� Disediakan dana operasional dan tunjangan yang memadai bagi pengawas

sekolah dalam menjalankan tugas-tugasnya.

� Perlu adanya kebijakan tentang penghargaan dan hukuman yang tegas dari

pemerintah daerah terhadap kinerja para pengawas. Hal ini dilakukan agar

proses kegiatan pengawasan berjalan dengan baik dalam rangka

meningkatkan mutu pendidikan di sekolah.

��

�

4.3 Hambatan-Hambatan dan Solusi Implementasi TQM di Sekolah

Kejuruan di Indonesia.

Implementasi budaya TQM hasil penelitian oleh Lam, M.Y., Poon, G.K.K,

and Chin, K.S untuk membangun hubungan antara Organizational Learning

Capability (OLC) dan TQM Culture (TC) didasarkan pada studi kasus kejuruan

terkemuka institusi pendidikan dari Hong Kong, belum tentu bisa diterapkan di

Indonesia, karena adanya perbedaan budaya antara masyarakat Indonesia dengan

masyarakat Hong Kong, di samping itu dukungan stake holder pendidikan juga

berbeda. Oleh karena itu perlu adanya penyesuaian-penyesuaian dengan kondisi

budaya dan tingkat kemajuan pendidikan serta kesiapan sarana dan prasarana

pendukung yang ada di Indonesia.

TQM merupakan pendekatan yang sudah lama diimplementasikan di dunia

bisnis, namun relatif baru diadopsi di dunia pendidikan. TQM memerlukan

perubahan atas paradigma manajemen konvensional, komitmen jangka panjang,

kesatuan tujuan dan pelatihan-pelatihan. Adapun hambatan-hambatan yang

kemungkinan dijumpai dalam implementasi TQM di sekolah adalah :

� Lambannya kontribusi supplier (pemasok), baik guru maupun staf tata usaha

dan siswa, misalnya dalam penyerahkan nilai siswa oleh guru mata pelajaran,

dan rekap nilai oleh bagian administrasi/ tata usaha.

� Lambannya penyerahan daftar nilai dan daftar kehadiran siswa dari guru mata

diklat dari guru dan dari jurusan/program keahlian.

� Adanya kesenjangan bila program keahlian lain tidak menerapkan TQM.

� Suasana kantor yang kurang nyaman, misalnya siswa bebas keluar masuk di

ruang kantor dan ruang administrasi sekolah.

��

�

� Aturan yang diterapkan oleh guru terkadang bertentangan dengan aturan

sekolah.

� Adanya keragu-raguan staf tata usaha dan karyawan dalam menerima konsep

dan implementasi TQM.

Sebab-sebab umum kegagalan penerapan TQM di dunia pendidikan

menurut Sallis (1993) antara lain mencakup: desain kurikulum yang lemah,

bangunan yang tidak memenuhi syarat, lingkungan kerja yang buruk, sistem dan

prosedur yang tidak sesuai, jadwal kerja yang serampangan, sumber daya yang

kurang, dan pengembangan staf yang tidak memadai. Sementara sebab-sebab

khusus kegagalan sering diakibatkan oleh prosedur dan aturan yang tidak diikuti,

meskipun kegagalan tersebut mungkin juga diakibatkan oleh kegagalan

komunikasi dan kesalahpahaman.

Kendala-kendala yang dihadapi Kepala Sekolah pada Sekolah Kejuruan

dalam penerapan TQM terhadap empowering SDM menuju SBI adalah: (a)

rendahnya kemauan studi S2, (b) penguasaan Bahasa Inggris yang lemah, (c)

biaya pengelolaan SBI yang tinggi, Strategi pemecahannya adalah: (a) subsidi

untuk melanjutkan studi S2 sebesar 50% dari total biaya, (b) kursus dan pelatihan

Bahasa Inggris, (c) pengajuan program hibah/block grand.

Sallis (1993) mengemukakan langkah-langkah penting dan sederhana

dalam mengimplementasikan TQM di pendidikan antara lain: (1) kepemimpinan

dan komitmen terhadap mutu harus dari pimpinan, (2) kepuasan pelanggan adalah

tujuan TQM, (3) menunjuk fasilitator mutu, (4) membentuk kelompok pengendali

mutu, (5) menunjuk coordinator mutu, (6) mengadakan seminar manajemen senior

untuk mengevaluasi program, (7) menganalisa dan mendiagnosa situasi yang ada,

(8) menggunakan contoh-contoh yang sudah berkembang di tempat lain, (9)

��

�

mempekerjakan konsultan eksternal, (9) memprakarsai pelatihan mutu dari para

staf, (10) mengkomunikasikan pesan mutu, (11) mengukur biaya mutu, (12)

mengaplikasikan alat dan teknik mutu melalui pengembangan kelompok kerja

yang efektif, (13) mengevaluasi program dalam interval yang teratur.

Langkah-langkah yang telah dikemukakan oleh Sallis di atas dapat

dijadikan sebagai panduan dalam mengimplementasikan TQM di dunia

pendidikan/ sekolah, serta mengatasi kemungkinan masalah-masalah yang akan

terjadi.

5. KESIMPULAN

Mutu sebuah produk termasuk juga produk yang dihasilkan oleh institusi

pendidikan tentunya tidak lepas dari quality control atau penjaminan mutu

terhadap lulusan yang dihasilkan, quality control memiliki peranan yang penting

dan strategis dalam penjaminan mutu pendidikan.

Hasil yang diharapkan dari implementasi TQM di pendidikan kejuruan

tidaklah semudah membalik tangan, melainkan perlu waktu yang panjang.

Implementasi TQM menuntut perubahan dan perombakan fundamental atas

budaya yang selama ini berjalan, karena menyangkut salah satu unsur pokok,

yaitu manusia yang sering/sudah terkondisi dengan kerja individual dan sering

menunda-nunda pekerjaan. TQM akan berhasil dengan baik apabila didukung

oleh seluruh stakeholder pendidikan.

Total Quality Management (TQM) memerlukan perubahan budaya.

Perubahan budaya ini sulit untuk diwujudkan dan membutuhkan waktu yang

cukup lama. TQM membutuhkan perubahan sikap dan metode. Bagaimanapun

juga perubahan budaya tidak hanya bicara tentang mengubah perilaku orang,

tetapi juga memerlukan perubahan dalam metode mengarahkan sebuah institusi.

��

�

Daftar Pustaka

Alma, Buchari, at.al. 2009. Guru Profesional. Bandung: Alfabeta.

Arcaro, J.S. 1995. Quality in Education: An Implementation Handbook. Florida:

St Lucie Press.

Crosby, Philip B. 1978. Quality is free: the art of making quality certain. New

York: Mc. Graw Hill Book Company.

Deming, W. Edwards. 1986. Out of the Crisis. Cambridge: Cambridge University

Press.

Goetsch, D. and Davis, S. 2000. Quality Management: Introduction to Total

Quality Management for Production, Processing, and Services. Prentice

Hall, Englewood Clifffs, NJ.

Lam, M.Y., Poon, G.K.K, and Chin, K.S. 2008. An Organizational Learning

Model for Vocational Education in The Context of TQM Culture.

International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 25 No. 3,

2008, p 238-255.

Mayer, D.P., et al. 2000. Monitoring School Quality: An Indicators Report. US:

US Department of Education.

Mc Adam, R., Leitch, C. and Harisson, R. 1998. The Link between

Organizational Learning and Total Quality: A Critical Review. Journal of

European Industrial Training, Vol. 22 No.2 pp. 8-11.

Mufidah, L.N .2009. Aktualisasi TQM dalam Meningkatkan Profesionalisme

Guru di Lembaga Pendidikan Islam. Jurnal Tadris, Volume 4 Nomor 1

Tahun 2009, halaman 91-105.

Peraturan Pemerintah No. 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan.

Permendiknas No. 63 tahun 2009 tentang Sistem Penjaminan Mutu Pendidikan.

Permendiknas Nomor 12 tahun 2007 tentang Standar Pengawas

Sekolah/Madrasah.

Prasetiyo, Joko. 2012. Revitalisasi Peran Pengawas Sekolah Sebagai Quality

Control Mutu Pendidikan. Makalah Seminar Nasional “Peningkatan

Profesionalisme Pengawas Sekolah” yang diselenggarakan di MM UGM

Yogyakarta, 11 Januari 2012.

Purwanto, M. Ngalim. 2009. Administrasi dan Supervisi Pendidikan. Bandung:

PT. Remaja Rosdakarya

��

�

Rifai, Veithzal. 2005. Manajemen Sumber daya manusia untuk Perusahaan,

Jakarta, Murai Kencana.

Rochman, Arif dan Wiyono, Giri (2008). Laporan Hasil Penelitian dan

Pengabdian Masyarakat. Yogyakarta: Pusat Studi Kebijakan Lembaga

Penelitian Universitas Negeri Yogyakarta.

Salis, Edward. 1993. Total Quality Management in Education. Kogan Page

London

Slamet, Margono.1994. Manajemen Mutu Terpadu dan perguruan Tinggi

Bermutu. Proyek HEDS Departemen Pendidikan dan Kebudayaan.

Slamet, Margono.1999. Filosofi Mutu dan Penerapan Prinsip-prinsip

Manajemen Mutu Terpadu. IPB Bogor.

Suara Merdeka, 31 Desember 2011. Kolom pendidikan, hal 8.

Suhardan, H .Dadang ,(2006). Supervisi Bantuan Profesional,. Bandung. Mutiara

Ilmu.

Syafaruddin. 2002. Manajemen Mutu Terpadu dalam Pendidikan: Konsep,

Strategi dan Aplikasi. Jakarta: Grasindo.

Undang-Undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional

Wijaya, David. 2008. Implementasi Manajemen Mutu Terpadu dalam

Penyelenggaraan Pendidikan di Sekolah. Jurnal Pendidikan Penabur,

No.10/Tahun ke-7, Juni 2008, hal. 84-94.

Critical Review: An Organizational Learning Model for Vocational Education.

Documents

Transcript of Critical Review: An Organizational Learning Model for Vocational Education.