CRÉIXER AMB CRISI: COOPERACIÓ, INTEGRACIÓ O FUSIÓ

Sta. Perpètua de Mogoda, 22 y 25 d’Abril del 2013

CRÉIXER EN CRISI:

COOPERACIÓ, INTEGRACIÓ O FUSIÓ

PROGRAMA

SESSIÓ 1

Créixer en crisi: cooperació, integració o fusió?

- Alternatives amb poc finançament

Situació i condicionants estratègics

> La cooperació o integració

> La fusió entre pimes imes

SESSIÓ 2

El procés, les fases i l’opció gradual

Fases, riscos i avantatges per alternativa

Factors intangibles, personals i relacionals

L’alternativa gradual i progressiva

El suport extern durant el procés

Jordi Martí – ALTRIUM-cooperació empresarial

Socio-fundador. Experto en cooperación y estrategia. Autor de: Guía de Cooperació empresarial

(INDRA- DiBa), Manual pràctic de cooperació entre pimes (SOC-Generalitat de Catalunya, Copevo,

Aj Cerdanyola), Guia per fer Partners y Guia de Consells Assessors compartits (BDigital -Centre

Tecnològic).Experiencia:Coordinador Planificación estratégica en Menta-Auna, Director de

Expansión e Innovación en Stenco, Grupo Planeta (Marketing) i Aj. Barcelona (Creación empresas)

. CE-MBA por ESADE, Master ICT. Consultor validado ACC1O.

Didac Solà – Network Thinking Consulting

Fundador de la consultora en corporate, gestión i estrategia NETWORK THINKING CONSULTING,

Gerente de consultoría a PriceWaterhouseCoopers. Controller mundial de línea de producto en

Moulinex. Director financiero y adjunto a Consejero delegado de grupo industrial europeo. Socio de

dos empresas de servicios. 25 años de experiencia en 20 sectores diferentes. Ingeniero Industrial

Superior, PPD IESE. Consultor validado ACC1O.

3

www.altrium.net

www.ntcon.eu

SESSIÓ 1

4

LA DIMENSIÓ ÉS IMPORTANT

5

SITUACIÓ DE PIMES EN DIMENSIÓ (Catalunya, FONT: Anuari de PIMEC 2012)

• NO TENEN ASSALARIATS un 55,5% de les empreses catalanes (2010)

•LA DIMENSIÓ PROMIG: 3,6 assalariats/empresa i en pimes amb assalariats: 6,8 assalariats/empresa

•EN OCUPACIÓ les pimes aporten el 71% de l’ocupació (el 60% les pimes amb assalariats)

• LA DESTRUCCIÓ D’OCUPACIÓ es menor a la mitjana empresa però es crea a la gran (2010).

• EN PRODUCTIVITAT (en variació Valor Añadido Bruto/empresa) es molt més baixa especialment a les

petites i micro, en canvi augmenta a les mitjanes (de 50 a 249 empleats) (2009-10)

• LA PRODUCTIVITAT a pimes és 18% inferior a la mitjana catalana i a sense assaliats un 37% inferior

(2009-10)

•EN VIABILITAT I CONSOLIDACIÓ de noves empreses es detecta que un major nº de socis incideix

positivament i significativament en menor mortaldat els primers cinc anys de vida.

CICLE NEGATIU QUE AFECTA LA SUBSISTÈNCIA I FUTUR DE LA PETITA EMPESA

Menys

ESTRUCTURA

Empresari

FA DE TOT

Menys

TEMPS i FOCUS

Menys AVANTATGES

COMPETITIVES

Menys

RENDIBILITAT MICRO i

EMPRESA

individual

MENYS VENDES DECISIÓ MINI

O AUTOCUPACIÓ

DIMENSIÓ

VOLUNTAT

DECISIÓ

VISIÓ

RENDIBI-

LITAT

PRODUC-

TIVITAT

INTERNACIO-

NALITZACIÓ

OBSTACLES QUA AFECTEN LA DIMENSIÓ EMPRESARIAL

1) L’individualisme defensiu, també davant de complementaris i similars

2) Dificultats en relacions de confiança aportant un benefici comú mutu real

3) No centrar-se en les capacitats diferencials ni reconèixer les d’altres

4) Manca d’ambició, visió limitada a l’auto-ocupació o micro-empresa

5) Manca de formació d’emprenedors, empresaris i directius

6) Por a perdre el control en l’empresa familiar, per part del nucli familiar

7) Por a cedir poder amb aliances, projectes conjunts o col·laboracions

8) Baixa propensió a invertir en R+D+i en producte o procés

9) Manca d’accés a mercats internacionals, sovint per la mateixa dimensió

10) Unir o integrar projectes amb febleses no soluciona problemes de fons

Importants obstacles i per tant camins de solució en el redimensionament de pimes

depenen de la MENTALITAT, FORMA D’ACTUAR i RELACIONAR-SE de l’empresari.

“Els instruments públics de suport no estan prou

coordinats ni especialitzats per afavorir efectivament

els processos de redimensionament empresarial”

Font:

Consell Assessor per a la Reactivació Econòmica i el Creixement (CAREC)

Generalitat de Catalunya

CREIXEMENT ORGÀNIC

NOUS

MERCATS

NOUS

PRODUCTES COMERCIAL

diversificació especialització

MODEL DE NEGOCI

(Canvas)

Factors diferencials

VALOR

TARGET

TECNOLOGIA

RELACIONS

ACTVITATS

RECURSOS

INGRESSOS

ESTRUCTURA

ALIANCES

tecnologia

procés

CREIXEMENT INORGÀNIC

FUSIÓ ADQUISICIÓ

JOINT

VENTURE

HOLDING

Integració

VERTICAL

Integració

HORITZONTAL

ON

SOM?

ON

ANEM?

FUSIONAR INTEGRAR COOPERAR

COOPERAR?

INTEGRAR?

FUSIONAR?

REORIENTAR-SE i CREIXER?

Punts

Forts Oportunitats

Punts

Dèbils Amenaces

INTERN EXTERN

+

-

DAFO

CAUSES

RISCOS

REPTES > VISIÓ

FOCUS

ESTRATÈGIC

PRIORITATS

GESTIÓ

AVANTAGES ESTRATÈGIQUES

diferencial competitiu

EMPRESARI

motivacions

personals

COOPERACIÓ O INTEGRACIÓ?

17

INTERCANVIAR > COL-LABORAR > COOPERAR > OBJ.

Idea >>> Projecte

Contacte >>> Partner

PROCÉS DE COOPERACIÓ

Net-1

Net-2

Net-3

PER QUÈ

COOPERAR?

EN QUÈ

COOPERAR?

AVANTAGES de COOPERAR

diferencial competitiu

ÀMBITS ON COOPERAR AVANTATGES (exemples)

Avantatges de gran sent petits

Assolir reptes difícils per un sol

Accés a mercats o gran empresa

Eficiència en recursos o saber

Accés a inversors o finançament

Reduir riscs davant canvis d’entorn

Focus en el “core”, especialització

Més: volum, dimensió, imatge,

professionalitat, temps, flexibilitat

Menys: cost, locals, estoc, logística

COMERCIAL

INNOVAR

Producte Tecnologia

Internacio-

nalitzar

COMPRES

Instal·lacions

CRÉIXER

redimensió

R+D+i

INVERSIÓ

e-Commerce

COMUNICAR

& marca

Coope

rar

EN QUÈ COOPERAR?

Estratègia

Marca-Comunicació

Productes / Mercats

Projectes

Local - Serveis

Finançament - Capital

Compartir experiència

oferta conjunta

venda creuada

serveis conjunts

marca conjunta

publicitat a mitjans

e-Commerce

compartir locals

serveis, compres

gestió professional

aliança estrat.

grup de pimes

integració/fusió

proj. R+D+I

proj. TIC

projectes grans

inversió

creixement

redimensió

INGREDIENTS

Cooperació

Partners ReIació

REGLES DE JOC:

transparència

Estratègia

Procés

persones perfils

PROCÉS: models de cooperació

Projectes TIC

Proj. d’Innovació

Grans projectes

Grups Gerencials

Compartir local

Marca comuna

Col·lab. Comercial

Venda a AAP

Consorci de pimes

Aliança estratègica

Integració de pimes

AIE o UTE

Societat, fusió

Compra / venda

AJUTS

PROJECTES

ACORDS

Partners internacio.

Consorcis internac.

Acord bilateral o multilateral (contracte)

Associació d’Interés Econòmic (AIE)

Unió Temporal d’Empreses (UTE)

Societat mercantil (SL, SA,...de 1r o 2n nivell)

Cooperativa (de serveis, o de 2n nivell)

ASSOCIACIÓ INTERÈS ECONÒMIC (AIE)

Entitat amb personalitat jurídica i caràcter mercantil

Té per finalitat facilitar o desenvolupar l'activitat econòmica dels membres. Habitualment sense lucre.

Els socis responen personalment, solidàriament i subsidiàriament pels deutes de l'agrupació.

Poden ser membres: persones físiques (ex:professions liberals), persones jurídiques, entitats sense lucre.

No poden tenir participacions en societats que en són membres, ni tampoc poden controlar o dirigir directa o indirectament les activitats dels socis o de tercers.

Avantatges: no cal inversió inicial, personalitat jurídica, bonificació fiscal, evitant dobles imposicions.

Desavantatges: responsabilitat il·limitada dels socis.

Formes jurídiques

Formes jurídiques

UNIÓ TEMPORAL D’EMPRESES (UTE)

Empresa autònoma, amb unitat de direcció i denominació pròpia,destinada a facilitar la col·laboració de diverses empreses per un temps determinat en l'àmbit de la contractació pública.

No té personalitat jurídica pròpia diferent a la dels seus membres.

La durada depèn de la durada de l'obra, servei o subministrament.

Pot ser soci: tot empresari, persona jurídica o persona física.

Els membres de la UTE responen solidàriament i il·limitadament,

Règim legal específic, règim fiscal especial, si es compleixen requisits.

Avantatges: aprofitament dels recursos, coneixements i experiències, aconseguir l'objecte amb un esforç individual menor i procés menys llarg i costós. Econòmics i fiscals: abaratiment dels costos d'execució > millor oferta en preu, diversificació dels riscos, més facilitat per avals i garanties. Règim fiscal especial, facilita l'autofinançament, crèdit bancari en condicions més favorables. Millors sistemes de control de costos, informació, màrqueting, recursos humans, més eficaç en l'execució.

Desavantatges: durada determinada pel projecte, amb límit de 10 anys.No té personalitat jurídica pròpia, responsabilitat il·limitada.

PROJECTE de

COOPERACIÓ

ÉS ESTRATÈGIC

???

MOTIVACIÓ ÀMBITS

OBJECTIUS

MODEL

de COOPERACIÓ

SUPORT Experts?

Institucions? AJUTS?

PARTNERS Perfil i núm. LIDERATGE

COMPROMÍS ACORD FORMA

ASPECTOS IMPORTANTES DE UN PROCESO

DE COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS

28

Es importante tener en cuenta:

La fusión o adquisición es una estrategia de SUPERVIVENCIA.

Es una apuesta de riesgo ante una situación de riesgo (crecer o morir)

Genera tensiones pero crea soluciones

Perspectiva financiera

• La operación de fusión no tiene porque representar una salida de dinero de caja. Incluso

bien planteada puede solucionar en parte problemas de caja …

• Pero en la integración se ha de tener en cuenta que la propia integración y optimización

de la nueva organización si suele requerir inversión.

Perspectiva del accionariado

• La fusión implica reducir la proporción de propiedad de la empresa pero no la pérdida de

su control.

PORQUE LA COMPRA O FUSIÓN ES UNA

BUENA ALTERNATIVA EN AÑOS DE CRISIS

29

Integrar portafolios de producto complementarios y desarrollar una oferta más

amplia que ayude a captar nuevos clientes y crear una relación más estrecha

con los clientes actuales,

Sinergia de

Productos

Sinergia de

Mercados

Compartir carteras de productos similares, con un mercado complementario (zonas y/o países), o con segmentos complementarios de un mismo mercado.

Sinergia de

Costes

Reducir costes operativos de empresas con el objetivo de lograr mayores

niveles de productividad /eficiencia.

Integración

Cambiar de dimensión para aprovechar todo lo que conlleva. Posición

competitiva, nuevos clientes, nuevos mercados, mayor capacidad de

investigación e inversión, mejor equipo de profesionales y especialización, …

VALOR AÑADIDO DE LAS FUSIONES Y

ADQUISICIONES

30

SESIÓN 2

31

JO&JO&JO

JO VULL > QUI ETS&QUÈ TENS >JO REBO > ET DONO

NOSALTRES

QUÈ NECESSITES > QUE ET PUC OFERIR>

ENS SENTIM CÓMODES > CONEGUEM-NOS >

ELS DOS APORTEM I VOLEM L’ALTRE SATISFET

CREAR RELACIONS DURADORES

INTENCIÓ

CONNEXIÓ

RELACIÓ

freqüència

profunditat

transparència

CON-

FIANÇA

beneficiar i

beneficiar-se

xarxa de relació

oferir i entendre

fer sentir

còmode i fluir

entendre l’altre

propòsit

visió de coop.

perfil partners

PQ ESTIC?

• ORIENTAR

• Propòsit

• Número

• Por, incert

QUI ETS?

• CONFIANÇA

• Franquesa

• Respecte

• Façana

QUÈ FEM?

• OBJECTIUS

• Visió comú

• Obj. Clars

• Apatia, dubte

COM HO FEM?

• COMPROMIS

• Rols i decisió

• Recursos

• Dependència

RELACIÓ OBJECTIUS GRUP

>>>CULTURA DE DONAR & AJUDAR-SE>>>

PROCÉS DE COOPERACIÓ

A B C

35

Identificar

potencial

Definir

Col-Coop Madurar

Grup+Proj

AJUT

ACORD

FORMA J.

1 2 3

1

2

3

VincuIar

enxarxar

Copyright © 2008 ALTRIUM www.altrium.net Tots els drets reservats.

FACTORS DE FRACÀS EN COOPERACIÓ

1) EGO, deshonestedat, cobdícia o ignorància

2) CONFIANÇA baixa o desconeixement mutu

3) INTERESSOS o propòsits divergents

4) OBJECTIUS poc clars

5) LIDERATGE que no beneficia el grup

6) RELACIÓ o coordinació insatisfactòria

7) REGLES DE JOC o acords poc clars

8) DESEQUILIBRI en poder o aportació-compensació

9) COMPROMÍS baix, incompliment, decebre els altres

10) POCA INTEGRACIÓ d’equips i processos entre partners

PLANFICAR UN PROCÉS GRADUAL

DE COOPERACIÓ>INTEGRACIÓ>FUSIÓ

37

Procés relacional, gradual i progressiu

Productes

Projectes

Mercats

Marca

Unitats conjuntes

Consell Assessor

Locals compartits

Pla Estratègic

Equip directiu

Sistemes-Processos

Socitat conjunta- 2on N

FUSIÓ

FASE-1:

Col·laborar

FASE-2:

COOPERAR

FASE-3:

INTEGRAR

38

FUSIÓ

COOPERACIÓ INTEGRACIÓ

FULL DE RUTA

COOPERACIÓ/INTEGRACIÓ

FUSIÓ

FASES

Grup de pimes?

Holding?

Fusió?

PERSONES, PARTNERS, GRUP

AVANTATGES > PROCÉS DE COOPERACIÓ

ACORD> FUSIÓ?

OPERACIÓN DE FUSION Y COMPRA / VENTA

DE EMPRESAS

41

PREVIO

PREPARACIÓN

MANDATO PRESENTACIÓN

COMPAÑÍA

POST

CIERRE

PROCESO DE COMPRA / VENTA DE EMPRESAS

Preparación:

Optimización Cia:

• Rentabilidad

• Mejora del valor

• Imagen de

empresa

Gestión del

cambio:

• Personas clave;

preparar y vincular.

• Desvincular

personas con otro

futuro.

Riesgos y

Contingencias:

• Prever y solucionar

Presentación

Compañía:

• Valoración

• Pre-análisis

aspectos clave

• Teaser Ciego

• Cuaderno de

Presentación:

Presentación

información

decisoria.

Busqueda:

• Prospección

mercado

• Comunicación

• Carta

confidencialidad

• Selección

compradores

• Introducción

• Asistencia

financiera

• Ofertas

• Aceptación

oferta

C.I, Contrato

Vinculante:

• Carta de

Intenciones

• Contrato

Vinculante:

• Condiciones

Generales

• Financiero

• Fiscal

• Legal

• Riesgos

• Garantías

• …

BUSQUEDA

COMPRADORES

CONTRATO

VINCULANTE

CIERRE DUE

DILIGENCE

Due

Diligence:

• Revisión

aspectos

clave:

• Solución

contingencias

Post Cierre:

• Seguimiento

acuerdos

• Gestión del

cambio

• Consecución

objetivos

Cierre:

• Contrato:

• Revisión de

todos los

Apartados

clave

• Revisión

técnica y

formal

42

PREVIO

PREPARACIÓN

MANDATO CUADERNO

PRESENTACIÓN

POST

CIERRE

PROCESO DE COMPRA / VENTA

Plazos orientativos

BUSQUEDA

COMPRADORES

CONTRATO

VINCULANTE

CIERRE DUE

DILIGENCE

2 semanas

3 semanas

4 semanas

Rápido:

Medio:

Lento:

5 semanas

8 semanas

12 semanas

6 semanas

10 semanas

14 semanas

4 semanas

8 semanas

15 semanas

6 semanas

8 semanas

10 semanas

3 semanas

5 semanas

6 semanas

26 semanas

42 semanas

61 semanas

Total:

UN PROCESO DURA HABITUALMENTE ENTRE 6 Y 12 MESES.

1 semanas Muy Rápido: 3 semanas 6 semanas 3 semanas 1 semanas 1 semanas 15 semanas

43

ASPECTOS IMPORTANTES DE LA OPERACIÓN

DE FUSIÓN Y COMPRA / VENTA DE EMPRESAS

47

Toda fusión o compra es un proceso de cambio, a partir de dos empresas se construye una nueva. La

gestión del cambio se debe plantear en los siguientes apartados:

Creación de una visión estratégica única

Compartida e interiorizada por todos los miembros de la nueva organización como guía común de la compañía hacia el futuro evitando que la fusión sea un proceso condicionado por el pasado de las compañías.

Creación de un equipo de liderazgo fuerte

Capaz de llevar a la compañía hacia el futuro (visión estratégica), y de identificar y potenciar a los directivos más valiosos de ambas organizaciones.

Consecución de resultados tangibles

Para demostrar a accionistas y empleados que la fusión crea valor en todas sus dimensiones. Financiera, Comercial (clientes, mercados, etc.), Productiva, Gestión.

Compromiso de las personas clave de las dos organizaciones

A través de la participación e involucración de las personas de mayor valor de ambas compañías, con énfasis en la comunicación sobre el proceso de fusión, su evolución y sus resultados.

48



La construcción de la Visión de la empresa fusionada:

• La compañía fusionada debe definir una estrategia propia.

• Debe ser clara y comunicable dentro de la organización.

• Debe ser “gestionable”: para poder monitorizar y gestionar la implantación de la estrategia, deben desarrollarse elementos y herramientas que lo faciliten.



49

La consecución de resultados tangibles en el proceso:

• El proceso de fusión debe ir obteniendo resultados significativos y visibles, así que

• Existan proyectos en todas las dimensiones: deben existir proyectos de creación de valor

(ingresos, desarrollo de productos, …), de eficiencia en costes y de integración cultural.

• Existan proyectos con resultados a corto plazo, medio y largo plazo: los proyectos deben

combinar tanto resultados a medio o largo plazo, como hitos a corto plazo que generen credibilidad

respecto al cambio.

• La integración cultural sea gestionada como un proyecto: deben existir actividades específicas

para asegurar que se realiza correctamente y se logran los resultados esperados.

• El proceso de cambio sea gestionado por un equipo específico: un equipo con recursos y visión

global debe encargarse de la coordinación y seguimiento de los proyectos.

50



Creación de un equipo de liderazgo de la nueva compañía:

• El liderazgo es un elemento clave que debe gestionarse a lo largo del proceso de integración,

requiriendo una elevada dedicación de tiempo y energía al inicio del proceso. Sin un liderazgo fuerte,

la nueva organización puede quedar a la deriva sin rumbo ni referencia clara.

• En este sentido, el proceso de fusión debe crear mecanismos para:

• Identificar a las personas clave de ambas organizaciones que pueden aportar más valor a la nueva empresa fusionada o cuya salida puede constituir un riesgo de destrucción de valor futuro, ya sean personas que ya ocupan puestos de elevada responsabilidad o personas en niveles inferiores que tengan el potencial para ocupar posiciones de liderazgo.

• Centrar los esfuerzos del equipo de liderazgo en definir la estrategia, el proceso de cambio a realizar y las palancas clave para su consecución, comunicarlo a la organización y desarrollar e implantar acciones y mecanismos que permitan disponer de recursos capaces de liderar y gestionar el proceso a distintos niveles de la organización.

• Dotar de responsabilidades de negocio a las personas clave para ilusionarlas con el proyecto.

51



Conseguir el compromiso de las personas clave:

• La retención de personas es uno de los elementos que deciden el grado de éxito de una fusión.

• Comunicar el nuevo proyecto de la empresa fusionada a toda la organización,

transmitiendo claramente la visión de futuro, los hitos clave de consecución y el rol a

desempeñar por las personas/colectivos en el proceso.

• Conseguir la participación de las personas a distintos niveles en el proceso de creación

de la nueva compañía, ya sea en su fase de definición, como en su implantación a través de las

responsabilidades funcionales o las responsabilidades en proyectos de cambio asociados a la

fusión.

52



FASES DE LA OPERACIÓN DE FUSIÓN Y

COMPRA / VENTA DE EMPRESAS

53

54

Planteamiento Aproximación Operación

M&A Integración



55

Planteamiento

En el planteamiento

• En el DAFO del análisis estratégico de la propia compañía tener muy claro los puntos

débiles y fortalezas de nuestra compañía y apreciar las otras compañía que sean

complementarias.

• No sólo plantear la compra o fusión como un resultado económico si no que una operación

de este tipo puede representar “ganar años”, por ejemplo en:

• Introducción en un nuevo mercado.

• Aumentar la gama de productos por encima de la competencia.

• Conseguir una dimensión que permita ahorros de escala.

• Poder tener un equipo más especializado y profesionalizado.

• Revisar fuentes de creación de valor.

• Analizar en profundidad los targets potenciales, foco especial en sinergias.

• Estudiar los presumibles cambios del entorno y su impacto.

• Consenso y apoyo de todos los socios, son operaciones importantes y poco habituales



En la aproximación

• Tener clara la estrategia de empresa e identificar claramente el perfil del partner

potencial.

• Verificar no sólo compatibilidad y complementariedad técnica si no de personalidades y

estilos de empresa.

• No es “lanzarse a la piscina” ha de haber un proceso de aproximación entre compañías

que confirme las expectativas.

56

Aproximación



En la operación

• Una operación de fusión puede ser un intercambio de acciones sin o con un mínimo de

movimiento real de caja.

• No obstante para llevar a cabo una buena integración y conseguir sinergias si se necesita

tesorería para financiarlas.

• Analizar en detalle la operación y concretar sinergias y evaluarlas en detalle

• Ligar bien la operación. evitar sorpresas, una correcta Due Dilligence

• Confidencialidad, evitar filtraciones

• Involucrar a personas clave y solo a personas clave.

• Asegurar un buen y experimentado equipo negociador de estas operaciones

• Utilizar profesionales, para uno este tipos de operaciones las realiza muy pocas veces en

la vida y no se posee experiencia, para otros es su profesión.

57

Operación M&A



BEST PRACTICES DE UN PROCESO DE

COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS

En la integración (1)

• Tener claro que el trabajo no finaliza con la firma de la compra venta de acciones sino que

empieza el días después de esta. Es un proceso no tiene vuelta atrás (fusión = quemar los

barcos) por lo requiere una buena planificación

• PLAN DE INTEGRACIÓN

• Se ha de iniciar mucho antes del día de la firma de la compra venta de acciones, sus

conclusiones son las que han de dar el ok a la firma. Su elaboración se realiza en paralelo

con la operación de compra o fusión

• Su objeto es mostrar con claridad y detalle como va a funcionar la nueva empresa en

todos sus aspectos.

• Debe incluir

• El/los camino/s críticos

• Plan b para los factores más críticos.

• Debe mostrar especial atención en el proceso de transición, hito de los 100 días.

58

Integración



•PLAN DE INTEGRACIÓN (1)

• Comercial

• Nuevos mercados y productos

• Nueva organización comercial

• Nueva marca, imagen, comunicación y plan de marketing

• Plan de explotación

• Recursos productivos necesarios, no necesarios y nuevos

• Selección de sedes

• Organización y Sistemas

• Nueva forma de trabajar, organización

• Organigrama futuro

• Especial atención al nuevo equipo directivo resultante

• Si se requiere, puede existir organigrama de la transición.

• Nuevos procesos

• Sistema informático futuro (prestaciones y tiempo requerido de adaptación)

59

Integración




• Equipo

• El equipo es el punto principal. (especial atención en empresas tecnológicas)

• Asegurar retención del personal clave.

• Preparar contratos.

• Dar confianza al que se quedará.

• Dar soporte al que no se quede.

• Financiero

• Proyecciones financieras:

• Cuenta de Resultados

• Nuevos volúmenes de ventas

• Nuevos márgenes

• Nuevos costes fijos

60

Integración




• Financiero

• Proyecciones financieras:

• Balances de Situación

• Nuevas inversiones

• Desinversiones

• Nuevo Circulante

• Necesidades de inversión y fuentes de financíación.

• Tesorería (mayor detalle en las fases iniciales)

• Costes del cambio

• Ahorros de la nueva organización

61

Integración




• Aspectos globales importantes:

• Gestión del cambio

• Especial atención en el proceso de integración de organizaciones – culturas.

• Plan de transición.

• Control de la comunicación externa e interna, preparar plan de comunicación de todo el

proceso y en especial para los stakeholders

• Entes públicos, bancos, sindicatos, clientes, proveedores, personas influyentes (?).

• Soportar la operación con un Cuadro de mando (CMI) de la integración.

• Control de

• El/los camino/s críticos

• Plan b para los factores más críticos.

62

Integración

CUADRO DE MANDO (CMI) DEL PROCESO DE INTEGRACIÓN

UNA METODOLOGÍA DE INTEGRACIÓN

63

Objetivo: sincronizar la Nueva Estrategia con el día a día de la organización …

Misión

Visión

Valores

Competencias Críticas

Líneas Estratégicas

Objetivos Estratégicos

Indicadores Estratégicos

Proyectos Estratégicos

...¿Por qué existimos?. ¿Qué ofrecemos

a la Sociedad? ¿Cómo lo vamos a hacer?

¿Qué patrones de conducta guían

las actuaciones de las personas de

la organización?

¿Cuáles son las

competencias clave que

garantizan nuestra ventaja

competitiva?

¿Cuáles son los grandes

temas que guían la

actuación de la compañía

en los próximos años?

¿En qué objetivos

particulares se

concretan?

¿Cómo vamos a medir el

cumplimiento de los

objetivos?

¿Qué acciones vamos a

desarrollar para el logro

de los objetivos

estratégicos?

Metas estratégicas

Evaluación y seguimiento

¿Qué mecanismos de gestión y

coordinación vamos a utilizar

para la evaluación y

seguimiento?

¿Qué valores queremos

alcanzar para cada uno de

los indicadores definidos

y en qué tiempo?


64

Ejemplo Ilustrativo

Ejemplo de un Mapa Estratégico de una compañía resultante de una fusión:

Fin

an

cie

ra

Cli

en

tes

P

roc

es

os

Re

cu

rso

s

Fidelización de Clientes

Eficiencia costes

Mantener Ingresos de la

empresa fusionada

Rentabilizar el tamaño

Retener Clientes

Segmento “X”

Fomentar cross-selling

entre empresas

Focalizar acción

comercial en clientes “X”

Unificar organización Comercial y

Atención cliente

Homogeneizar procesos

atención cliente

Unificar Sistemas de

gestión

Crear Valor para el Accionista

Líneas Estratégicas

Principales Palancas para la creación de valor sostenible.

Perspectivas Son diferentes visiones

de la organización. Explican la estrategia de la compañía desde diferentes puntos de

vista.

Relaciones Causa-efecto

Explicación de por qué una mejora en el

objetivo causa provoca un efecto directo en

otro objetivo.

Objetivos

Representa aquello que la organización quiere

conseguir de un modo concreto para los próximos

años.


65

Preguntas…?

MUCHAS GRACIAS

No duden en llamarnos para cualquier consulta

Didac Solà

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66

Jordi Martí

655 040 718

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