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Pas de Modification 2.0 France (CC BY-NC-ND 2.0)

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DELPECH (CC BY-NC-ND 2.0)

UNIVERSITE CLAUDE BERNARD - LYON 1

FACULTE DE PHARMACIE

INSTITUT DES SCIENCES PHARMACEUTIQUES ET BIOLOGIQUES

2016 THESE n°29

T H E S E

pour le DIPLOME D'ETAT DE DOCTEUR EN PHARMACIE

présentée et soutenue publiquement le 13 Mai 2016

par

M. DELPECH Mathieu

Né le 27 février 1990

A Tassin la Demi-Lune

*****

MISE EN PLACE D’INDICATEURS DE SUIVI DE

PRODUCTION AU SEIN DE LA STERILISATION CENTRALE

DES HOSPICES CIVILS DE LYON

*****

JURY

Pr. Hatem FESSI

Dr. Eyad ALMOUAZEN

Dr. Stéphane CORVAISIER

M. Sébastien MAGNIN


UNIVERSITE CLAUDE BERNARD LYON 1

Président de l’Université M. François-Noël GILLY

Vice Président du Conseil d’Administration M. Hamda BEN HADID

Vice-Président de la Commission Recherche M. Germain GILLET

Vice-Président de la Formation et de la Vie Universitaire M. Philippe LALLE

Composantes de l’Université Claude Bernard Lyon 1

SANTE

UFR de Médecine Lyon Est

Directeur : M. Jérôme ETIENNE

UFR de Médecine Lyon Sud Charles Mérieux

Directeur : Mme Carole BURILLON

Institut des Sciences Pharmaceutiques et Biologiques

Directrice : Mme Christine

VINCIGUERRA

UFR d'Odontologie Directeur : M. Denis BOURGEOIS

Institut des Techniques de Réadaptation Directeur : M. Yves MATILLON

Département de formation et centre de recherche en Biologie Humaine

Directeur : Anne-Marie SCHOTT

SCIENCES ET TECHNOLOGIES

Faculté des Sciences et Technologies

Directeur : M. Fabien DE MARCHI

UFR de Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives (STAPS)

Directeur : M. Yannick VANPOULLE

Ecole Polytechnique Universitaire de Lyon (ex ISTIL)

Directeur : M. Pascal FOURNIER

I.U.T. LYON 1 Directeur : M. Christophe VITON

Institut des Sciences Financières et d'Assurance (ISFA)

Directeur : M. Nicolas LEBOISNE

ESPE Directeur : M. Alain MOUGNIOTTE


ISPB – Faculté de Pharmacie Lyon

LISTE DES DEPARTEMENTS PEDAGOGIQUES

DEPARTEMENT PEDAGOGIQUE DE SCIENCES PHYSICO-CHIMIQUE ET

PHARMACIE GALENIQUE

CHIMIE ANALYTIQUE, GENERALE, PHYSIQUE ET MINERALE Monsieur Raphaël TERREUX (Pr)

Monsieur Pierre TOULHOAT (Pr - PAST)

Madame Julie-Anne CHEMELLE (MCU)

Monsieur Lars-Petter JORDHEIM (MCU-HDR)

Madame Christelle MACHON (AHU)

PHARMACIE GALENIQUE -COSMETOLOGIE Madame Marie-Alexandrine BOLZINGER (Pr)

Madame Stéphanie BRIANCON (Pr)

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Monsieur Hatem FESSI (Pr)

Monsieur Fabrice PIROT (PU - PH)

Monsieur Eyad AL MOUAZEN (MCU)

Madame Sandrine BOURGEOIS (MCU)

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Monsieur Plamen KIRILOV (MCU)

Monsieur Damien SALMON (AHU)

BIOPHYSIQUE Monsieur Richard COHEN (PU – PH)

Madame Laurence HEINRICH (MCU)

Monsieur David KRYZA (MCU – PH - HDR)

Madame Sophie LANCELOT (MCU - PH)

Monsieur Cyril PAILLER-MATTEI (MCU-HDR)

Madame Elise LEVIGOUREUX (AHU)

DEPARTEMENT PEDAGOGIQUE PHARMACEUTIQUE DE SANTE PUBLIQUE

DROIT DE LA SANTE

Monsieur François LOCHER (PU – PH)

Madame Valérie SIRANYAN (MCU - HDR)

ECONOMIE DE LA SANTE Madame Nora FERDJAOUI MOUMJID (MCU - HDR)

Madame Carole SIANI (MCU – HDR)

Monsieur Hans-Martin SPÄTH (MCU)

INFORMATION ET DOCUMENTATION Monsieur Pascal BADOR (MCU - HDR)


HYGIENE, NUTRITION, HYDROLOGIE ET ENVIRONNEMENT Madame Joëlle GOUDABLE (PU – PH)

INGENIERIE APPLIQUEE A LA SANTE ET DISPOSITIFS MEDICAUX

Monsieur Gilles AULAGNER (PU – PH)

Monsieur Daniel HARTMANN (Pr)

QUALITOLOGIE – MANAGEMENT DE LA QUALITE

Madame Alexandra CLAYER-MONTEMBAULT (MCU)

Monsieur Vincent GROS (MCU-PAST)

Madame Audrey JANOLY-DUMENIL (MCU-PH)

Madame Pascale PREYNAT (MCU PAST)

MATHEMATIQUES – STATISTIQUES Madame Claire BARDEL-DANJEAN (MCU-PH)

Madame Marie-Aimée DRONNE (MCU)

Madame Marie-Paule PAULTRE (MCU - HDR)

DEPARTEMENT PEDAGOGIQUE SCIENCES DU MEDICAMENT

CHIMIE ORGANIQUE Monsieur Pascal NEBOIS (Pr)

Madame Nadia WALCHSHOFER (Pr)

Monsieur Zouhair BOUAZIZ (MCU - HDR)

Madame Christelle MARMINON (MCU)

Madame Sylvie RADIX (MCU -HDR)

Monsieur Luc ROCHEBLAVE (MCU - HDR)

CHIMIE THERAPEUTIQUE Monsieur Roland BARRET (Pr)

Monsieur Marc LEBORGNE (Pr)

Monsieur Laurent ETTOUATI (MCU - HDR)

Monsieur Thierry LOMBERGET (MCU - HDR)

Madame Marie-Emmanuelle MILLION (MCU)

BOTANIQUE ET PHARMACOGNOSIE Madame Marie-Geneviève DIJOUX-FRANCA (Pr)

Madame Marie-Emmanuelle HAY DE BETTIGNIES (MCU)

Madame Isabelle KERZAON (MCU)

Monsieur Serge MICHALET (MCU)

PHARMACIE CLINIQUE, PHARMACOCINETIQUE ET EVALUATION DU

MEDICAMENT Madame Roselyne BOULIEU (PU – PH)

Madame Magali BOLON-LARGER (MCU - PH)

Madame Christelle CHAUDRAY-MOUCHOUX (MCU-PH)

Madame Céline PRUNET-SPANO (MCU)

Madame Catherine RIOUFOL (MCU- PH-HDR)


DEPARTEMENT PEDAGOGIQUE DE PHARMACOLOGIE, PHYSIOLOGIE ET

TOXICOLOGIE

TOXICOLOGIE

Monsieur Jérôme GUITTON (PU – PH)

Madame Léa PAYEN (PU-PH)

Monsieur Bruno FOUILLET (MCU)

Monsieur Sylvain GOUTELLE (MCU-PH)

PHYSIOLOGIE

Monsieur Christian BARRES (Pr)

Monsieur Daniel BENZONI (Pr)

Madame Kiao Ling LIU (MCU)

Monsieur Ming LO (MCU - HDR)

PHARMACOLOGIE

Monsieur Michel TOD (PU – PH)

Monsieur Luc ZIMMER (PU – PH)

Monsieur Roger BESANCON (MCU)

Monsieur Laurent BOURGUIGNON (MCU-PH)

Madame Evelyne CHANUT (MCU)

Monsieur Nicola KUCZEWSKI (MCU)

Madame Dominique MARCEL CHATELAIN (MCU-HDR)

COMMUNICATION

Monsieur Ronald GUILLOUX (MCU)

ENSEIGNANTS ASSOCIES TEMPORAIRES

Monsieur Olivier CATALA (Pr-PAST)

Madame Corinne FEUTRIER (MCU-PAST)

Madame Mélanie THUDEROZ (MCU-PAST)

DEPARTEMENT PEDAGOGIQUE DES SCIENCES BIOMEDICALES A

IMMUNOLOGIE Monsieur Jacques BIENVENU (PU – PH)

Monsieur Guillaume MONNERET (PU-PH)

Madame Cécile BALTER-VEYSSEYRE (MCU - HDR)

Monsieur Sébastien VIEL (AHU)

HEMATOLOGIE ET CYTOLOGIE Madame Christine VINCIGUERRA (PU - PH)

Madame Brigitte DURAND (MCU - PH)

Monsieur Yohann JOURDY (AHU)


MICROBIOLOGIE ET MYCOLOGIE FONDAMENTALE ET APPLIQUEE

AUX BIOTECHNOLOGIE INDUSTRIELLES

Monsieur Patrick BOIRON (Pr)

Monsieur Jean FRENEY (PU – PH)

Monsieur Frédéric LAURENT (PU-PH-HDR)

Madame Florence MORFIN (PU – PH)

Monsieur Didier BLAHA (MCU)

Madame Ghislaine DESCOURS (MCU-PH)

Madame Anne DOLEANS JORDHEIM (MCU-PH)

Madame Emilie FROBERT (MCU - PH)

Madame Véronica RODRIGUEZ-NAVA (MCU-HDR)

PARASITOLOGIE, MYCOLOGIE MEDICALE Monsieur Philippe LAWTON (Pr)

Madame Nathalie ALLIOLI (MCU)

Madame Samira AZZOUZ-MAACHE (MCU - HDR)

DEPARTEMENT PEDAGOGIQUE DES SCIENCES BIOMEDICALES B

BIOCHIMIE – BIOLOGIE MOLECULAIRE - BIOTECHNOLOGIE

Madame Pascale COHEN (Pr)

Monsieur Alain PUISIEUX (PU - PH)

Madame Emilie BLOND (MCU-PH)

Monsieur Karim CHIKH (MCU - PH)

Madame Carole FERRARO-PEYRET (MCU - PH-HDR)

Monsieur Boyan GRIGOROV (MCU)

Monsieur Hubert LINCET (MCU-HDR)

Monsieur Olivier MEURETTE (MCU)

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Monsieur Anthony FOURIER (AHU)

BIOLOGIE CELLULAIRE Madame Bénédicte COUPAT-GOUTALAND (MCU)

Monsieur Michel PELANDAKIS (MCU - HDR)

INSTITUT DE PHARMACIE INDUSTRIELLE DE LYON

Madame Marie-Alexandrine BOLZINGER (Pr)

Monsieur Daniel HARTMANN (Pr)

Monsieur Philippe LAWTON (Pr)

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Madame Marie-Emmanuelle MILLION (MCU)

Madame Alexandra MONTEMBAULT (MCU)

Madame Angélique MULARONI (MCU)

Madame Valérie VOIRON (MCU - PAST)


Assistants hospitalo-universitaires sur plusieurs départements pédagogiques

Madame Florence RANCHON

Attachés Temporaires d’Enseignement et de Recherche (ATER)

Madame Charlotte BOUARD (86ème section)

Madame Laure-Estelle CASSAGNES(85ème section)

Monsieur Karim MILADI (85ème section)

Madame Laurence PAGES (87ème section)

Pr : Professeur

PU-PH : Professeur des Universités, Praticien Hospitalier

MCU : Maître de Conférences des Universités

MCU-PH : Maître de Conférences des Universités, Praticien Hospitalier

HDR : Habilitation à Diriger des Recherches

AHU : Assistant Hospitalier Universitaire

PAST : Personnel Associé Temps Partiel


REMERCIEMENT

A mon Président de Thèse,

Monsieur A. FESSI

Professeur de pharmacie Galénique – Cosmétologique à la Faculté de Pharmacie de

Lyon,

Pour l’honneur que vous me faites de présider cette thèse.

Soyez assuré de mes respectueuses considérations.

A

Monsieur S. CORVAISIER

Pharmacien – Praticien Hospitalier à la stérilisation centrale des Hospices Civils de

Lyon,

Pour l’honneur que vous m’avez fait en acceptant de diriger ce travail,

pour le temps que vous m’avez accordé et pour vos précieux conseils.

Veuillez trouver ici mes sincères remerciements.

Monsieur S. MAGNIN

Ingénieur en Production à la stérilisation centrale des Hospices Civils de Lyon,

Pour l’honneur que vous me faites en acceptant de juger ce travail,

pour votre disponibilité et pour les connaissances que vous m’avez transmises.

Veuillez trouver ici l’expression de ma sincère reconnaissance.


Monsieur E. ALMOUAZEN

Maître de Conférences des Universités, pharmacie Galénique – Cosmétologique, à la

faculté de pharmacie de Lyon,

Pour l’honneur que vous me faites en acceptant de juger ce travail.

Soyez assurée de ma sincère gratitude.


i

TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES ............................................................................................................................... i

ABRÉVIATIONS ......................................................................................................................................... iii

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................... iv

LISTE DES FIGURES .................................................................................................................................... v

1. Généralités sur les indicateurs et tableaux de bord ....................................................................... 5

1.1. Outil de management de la qualité ......................................................................................... 6

1.2. Indicateurs ............................................................................................................................... 7

1.2.1. Définition, rôle et caractéristiques .................................................................................. 8

1.2.2. Conception de nouveaux indicateurs ............................................................................ 13

1.2.3. Mise en œuvre............................................................................................................... 18

1.2.4. Exemple d’indicateur ..................................................................................................... 20

1.3. Tableaux de bord ................................................................................................................... 23

1.3.1. Définition, différents types et rôle ............................................................................... 23

1.3.2. Conception .................................................................................................................... 25

1.3.3. Exploitation du tableau de bord .................................................................................... 29

1.3.4. Communication du tableau de bord ............................................................................. 31

1.3.5. Évolution du tableau de bord ........................................................................................ 32

1.4. Exemple dans le monde hospitalier ...................................................................................... 33

2. Application à la stérilisation centrale des H.C.L. ........................................................................... 36

2.1. Stérilisation centrale des HCL ................................................................................................ 36

2.2. Processus de stérilisation ...................................................................................................... 38

2.2.1. Pré-désinfection ............................................................................................................ 41

2.2.2. Nettoyage ...................................................................................................................... 42

2.2.2.1. Objectifs ................................................................................................................. 42

2.2.2.2. Opérations préalables ........................................................................................... 42

2.2.2.3. Mise en œuvre ....................................................................................................... 44

2.2.2.4. Objectifs de la recomposition ............................................................................... 46

2.2.2.5. Mise en œuvre de la recomposition au sein des HCL ........................................... 47

2.2.3. Stérilisation .................................................................................................................... 49


ii

2.2.3.1. Objectifs ................................................................................................................. 49

2.2.3.2. Mise en œuvre ....................................................................................................... 50

2.2.4. Logistique ...................................................................................................................... 54

2.2.5. Stockage ........................................................................................................................ 55

2.3. Application à la stérilisation Centrale des HCL ...................................................................... 55

2.3.1. Indicateurs ..................................................................................................................... 56

2.3.2. Matériels........................................................................................................................ 60

2.3.2.1. Enregistrement des données ................................................................................. 61

2.3.2.2. Extraction des données techniques ...................................................................... 62

2.3.2.3. Traitement et présentation des données .............................................................. 65

2.3.2.4. Formation aux outils informatiques ...................................................................... 66

2.3.3. Résultats ........................................................................................................................ 66

2.3.3.1. Coopération ........................................................................................................... 67

2.3.3.2. Principes généraux ................................................................................................ 68

2.3.3.3. Présentation des indicateurs de productivité ....................................................... 71

2.3.3.3.1. IND – PROD APS .................................................................................................. 71

2.3.3.3.2. IND – PROD AME ................................................................................................ 74

2.3.3.3.3. IND – TEMPS MORTS AME ................................................................................. 74

2.3.3.3.4. IND – MACHINE .................................................................................................. 76

2.3.3.4. Présentation des indicateurs de qualité ................................................................ 77

2.3.3.5. Présentation des indicateurs d’efficience ............................................................. 79

2.3.3.5.1. IND – ACTIVITE PREVISIONNELLE ....................................................................... 79

2.3.3.5.2. IND – REPARTITION DE L’ACTIVITE GH ............................................................... 81

2.3.3.5.3. IND – REPARTITION DE L’ACTIVITE PAR JOUR .................................................... 82

2.3.3.5.4. IND – DUREE DE TRAITEMENT D’UNE BOITE...................................................... 83

2.3.4. Tableau de bord............................................................................................................. 86

2.3.5. Actualités en 2016 ......................................................................................................... 87

2.3.5.1. Devenir des indicateurs développés ..................................................................... 88

2.3.5.2. Indicateurs et tableaux de bord en 2016 .............................................................. 90

CONCLUSION ......................................................................................................................................... 95

RÉFÉRENCES .......................................................................................................................................... 98

ANNEXES .............................................................................................................................................. 101


iii

ABRÉVIATIONS

HCL : Hospices Civils de Lyon

TPE : Très Petite Entreprise

PME : Petite et Moyenne Entreprise

KPI : Key Performance Indicator

KSI : Key Success Indicator

IBODE : Infirmier de Bloc Opératoire Diplômé d’État

IDE : Infirmier Diplômé d’État

APS : Agent Polyvalent de Stérilisation

AME : Agent de Manutention et d’Entretien

BPPH : Bonnes Pratiques de Pharmacie Hospitalière

EST : Encéphalopathie Spongiforme Transmissible

CMF : Cranio-Maxillo-Faciale

ORL : Oto-Rhino-Laryngologiste

DM : Dispositif Médical

SQL : Structured Query Language

BO : BusinessObjects


iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau I : Indicateur utilisé dans l'industrie en fonction du champ d’application .............................. 21

Tableau II : Synthèse des indicateurs retenus, procédés de conception. ............................................. 60

Tableau III : Synthèse d'utilisation des indicateurs mis en place .......................................................... 70

Tableau IV : Devenir des indicateurs développés en 2013 ................................................................... 88


v

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Exemples d'indicateurs de qualité répondant aux critères de qualité d'un bon indicateur ... 9

Figure 2 : Gestion des achats - évaluation de la performance des fournisseurs .................................. 10

Figure 3 : Différentes formes d’une représentation en diagramme ..................................................... 11

Figure 4 : Exemple d'indicateur qualité - Unités non conformes (évolution et écarts à l'objectif) ...... 12

Figure 5 : Etapes clefs de la conception d'un indicateur ....................................................................... 18

Figure 6 : Indicateur HCL en bloc opératoire - Taux d’exhaustivité de la check list par phase ............. 34

Figure 7 : Indicateur HCL en bloc opératoire - Taux de check lists comportant des non-conformités . 34

Figure 8 : Circuit des dispositifs médicaux réutilisables à stériliser ...................................................... 40

Figure 9 : Module utilisateur du logiciel Advance Sté ®. ....................................................................... 61

Figure 10 : Module administrateur du logiciel Advance Sté ®. ............................................................. 65

Figure 11 : Représentation graphique de l’indicateur PROD APS ......................................................... 73

Figure 12 : Représentation graphique de l’indicateur TEMPS MORTS AME ......................................... 75

Figure 13 : Représentation graphique de l’indicateur MACHINE .......................................................... 77

Figure 14 : Représentation graphique de l’indicateur BTE INCOMPLETE ............................................. 79

Figure 15 : Représentation graphique de l’indicateur ACTIVITE PREVISIONNELLE ............................... 80

Figure 16 : Représentation graphique de l’indicateur REPART ACT GH ................................................ 82

Figure 17 : Représentation graphique de l’indicateur REPARTITION DE L'ACTIVITE PAR JOUR............ 83

Figure 18 : Représentation graphique de l’indicateur DUREE DE TRAITEMENT D'UNE BOITE ............. 85

Figure 19 : Nouvelles représentations graphiques des indicateurs conservés en l’état ....................... 89

Figure 20 : Proposition d’un tableau de bord "indicateurs qualité" PROCESS ...................................... 93


1

INTRODUCTION


2

Le contexte législatif et réglementaire propre à l’activité de stérilisation a considérablement

évolué au cours de ces 20 dernières années. Depuis 1997, la création d'une unité de

stérilisation centrale pour les établissements de soins est préconisée. La centralisation des

opérations de stérilisation permet d’aboutir à une organisation rationnelle, basée sur des

locaux et des circuits fonctionnels qui permettent d’assurer la continuité et la reproductibilité

des opérations de stérilisation [1]. Les Hospices Civils de Lyon ont choisi de franchir une

étape supplémentaire en créant une seule structure regroupant les activités de stérilisation

pour l’ensemble des groupements hospitaliers du CHU sur l’agglomération lyonnaise, à

l’exception du Service Central de Traitement Dentaire qui conserve son propre centre de

stérilisation. La stérilisation centrale de Saint-Priest a été mise en service le 19 avril 2011.

Elle assure donc les activités de stérilisation pour les groupements hospitaliers (GH) des HCL,

à savoir : GH Sud, GH Nord, GH Edouard Herriot (devenu en 2016 le GHC ou GH Centre) et

le GH Est (le GH Gériatrie a entre-temps été dissout). Avec environ 650 conteneurs traités et

2300 sachets réalisés par jour, la nouvelle stérilisation des Hospices Civils de Lyon est

présentée comme l’une des plus importantes de France.

Entrée de la stérilisation Centrale des Hospices

Civils de Lyon

Les réformes hospitalières engagées depuis 2003 dans le but de moderniser l’offre de soins et

de réduire l’augmentation des dépenses de santé ont conduit à des modifications

organisationnelles du système de santé. L’une des évolutions principales est la restructuration


3

des hôpitaux en pôles d’activités gérés comme des entreprises [2]. Dans le cadre de cette

organisation, la stérilisation centrale, rattachée au Pôle d’Activité Pharmaceutique, doit

également être gérée, sous certains aspects, comme une entreprise. Par conséquent,

l’encadrement a la responsabilité du pilotage des processus. La dynamique de ce pilotage

consiste d’une part à déterminer et déployer les objectifs selon une stratégie d’amélioration

continue préalablement définie, et d’autre part à mettre en œuvre les ajustements nécessaires

pour atteindre ces objectifs.

Dans ce contexte, les indicateurs ont pour objet de donner des informations sur les paramètres

liés aux processus mis en œuvre. Les tableaux de bord ont pour objet de regrouper et de

synthétiser les indicateurs pour les présenter de façon exploitable par l’encadrement. Les

indicateurs et les tableaux de bord sont donc des outils indispensables au pilotage d’un

organisme, d’une équipe, d’un processus, pour atteindre les objectifs visés. Les mettre en

place est implicitement obligatoire selon les termes de l'article L. 6113-1 du code de la santé

publique [3] qui précise qu’afin « de disposer des soins de qualité, les établissements de santé

publics ou privés, sont tenus de disposer des moyens adéquats et de procéder à l’évaluation de

leur activité ».

A travers ce travail, nous allons expérimenter la mise en place d’indicateurs au sein de la

stérilisation centrale des Hospices Civils de Lyon. Pour cela nous pourrons dans un premier

temps détailler le processus général de la stérilisation. Ensuite nous développerons de

nouveaux indicateurs en nous appuyant sur des logiciels d’exploitation de données

informatiques, qui nous permettra d’établir un tableau de bord afin d’optimiser le suivi de

l’activité de la stérilisation centrale des HCL. Pour conclure nous discuterons des modalités

qui permettent d’assurer sa mise en œuvre optimale.


4

Premier Chapitre :

Généralités sur les indicateurs

et tableaux de bord


5

1. Généralités sur les indicateurs et tableaux de bord

Un manager est, de par sa position, amené à prendre des décisions stratégiques. La qualité de

l’information qui l’oriente et le justifie est d’une importance capitale pour choisir les bonnes

options. Disposer d’une information synthétique constituée d’indicateurs d’activité et de

performance pertinents, cohérents, confère un véritable atout au manager. L'ensemble des

données regroupées et présentées sous forme d'un tableau de bord constitue en quelque sorte

le « GPS » de l’entreprise et de ses managers.

Les cadres d'entreprise sont engagés simultanément sur de nombreux objectifs d’ordre

technique, organisationnel, économique ou programmatique… Pour que ces objectifs soient

réalisés dans les conditions imposées, il est essentiel que ces responsables disposent en

permanence d’informations pertinentes et précises. Ces données qualifiées qui couvrent

l’ensemble du périmètre de l’activité considérée sont présentées dans un document unique qui

favorise la prise de décision la mieux adaptée au contexte de l’entreprise.

Le tableau de bord est l’outil de management qui répond à ces exigences. Il peut être mis en

place pour tous types d’organismes quel qu’en soit le domaine d'activité (public ou privé) ou

la taille (TPE de moins de 20 salariés, PME entre 20 et 499 salariés et grandes entreprises de

plus de 499 salariés).


6

1.1. Outil de management de la qualité

Le management de la qualité a pour rôle dans une organisation de contribuer à l’amélioration

continue du service rendu et par conséquent à la compétitivité de l’entreprise.

Trois niveaux de mesure de la qualité peuvent être cités :

client : indice de satisfaction ou d’insatisfaction ;

produit et / ou prestation : niveau de conformité ou de non-conformité par

rapport à une référence ;

processus : niveau de dysfonctionnement.

Or sans mesure du niveau de qualité, il n’y a pas d’amélioration possible. La finalité de la

mesure est de provoquer une évolution vers un objectif fixé. En se rapprochant de l’objectif,

l’organisme améliore le service rendu et gagne en compétitivité.

Les indicateurs de qualité permettent la mesure du niveau de qualité du service rendu. En

apportant une information simple, fiable, pertinente, sensible et sélective ces indicateurs

qualité visent à l’amélioration avec la participation de toutes les parties prenantes.

Pour chaque sujet à améliorer, un indicateur de qualité peut être mis en place. L’ensemble des

indicateurs seront regroupés de façon cohérente et organisée sous forme d’un tableau de bord

qui permettra de mesurer l’écart entre la situation actuelle et une situation préalablement

définie et de prendre en conséquence les décisions adéquates en faveur de l’amélioration

continue.


7

1.2. Indicateurs

Un indicateur également désigné en termes anglo-saxons KPI (Key Performance Indicator)

ou même KSI (Key Success Indicator) est une mesure utilisée pour évaluer le résultat d’une

action au regard d'un objectif prédéfini. Dès lors qu'une organisation a qualifié sa mission,

identifié l'ensemble de ses intervenants et défini ses objectifs, il lui est nécessaire de mettre en

place un outil de suivi : l’indicateur. Cet indicateur permet d’analyser des situations et

développer un apprentissage de l’échec, des erreurs et des succès afin de conduire

l’organisation vers l'atteinte de ses objectifs.

Les indicateurs sont des mesures quantifiables, validées, qui reflètent les facteurs clés de

succès d'une entreprise. Ils diffèrent selon les organisations et les secteurs d’activités. A titre

d’exemple: un commercial retiendra parmi ses indicateurs le pourcentage de ses revenus issus

de clients fidèles, une université se focalisera sur son taux de diplômés alors qu’un

responsable qualité se concentrera principalement sur son taux de non-conformité, ...

Quelques soient les indicateurs choisis par l'organisation, ils sont le reflet des objectifs

déterminés par celle-ci.

Des indicateurs de performance efficaces doivent être établis à long terme. Cette

caractéristique est primordiale. Les indicateurs ne doivent pas évoluer de façon significative

(dans leur définition, leur cible, …) sous peine de fausser les analyses historiques quelques

soient leur contexte, leur formule de calcul, les moyens mis en œuvre pour les mesurer. C'est

le niveau d'objectif que doit atteindre le KPI qui évoluera suivant les décisions stratégiques de

l'organisation.


8

En pratique, l’objectif doit être atteignable; par conséquent il est conseillé de démarrer à des

niveaux bas et d’augmenter progressivement le niveau des objectifs cibles pour atteindre au

long terme la performance optimale.

1.2.1. Définition, rôle et caractéristiques

Selon le dictionnaire de la qualité de l’AFNOR [4], un indicateur est défini comme « la

matérialisation d’un évènement observé, prélevé, mesuré, déterminé par le calcul et

permettant d’identifier qualitativement ou quantitativement une évolution du comportement

du processus ».

De cette définition, il ressort qu’un indicateur constitue une information obtenue suite à la

mesure d’un processus, associée à un critère (objectif) destiné à observer l’évolution de la

performance du processus à intervalles de temps définis. Il est donc important de définir un

indicateur en fonction d’un objectif donné par une approche descendante. Ce type d'approche

consiste à connaître d’abord les objectifs pour savoir quoi mesurer, plutôt que de mesurer ce

qui est mesurable avant de savoir à quoi il sera ensuite possible de le relier.

Pour établir un bon indicateur [5], il faut s’assurer qu'il remplisse les qualités suivantes :

être fidèle et représentatif du critère à mesurer ;

mettre en évidence les évolutions de ce critère ;

donner une information juste ;

être fiable, c’est-à-dire être constant dans les mesures successives ;

être facile à établir, à alimenter et à utiliser ;


9

être compatible avec les autres indicateurs du système mis en place afin de permettre

les comparaisons et les analyses ;

être rentable eu égard à son utilité, son coût, …

La figure 1 présente deux exemples d’indicateurs, pouvant être qualifiés de bons indicateurs.

Critère à mesurer : Satisfaction des clients ; Stock non conforme

Evolution de la mesure en comparaison au moins précédent (février 2014) renseigné par la flèches ou ;

Information juste, fiable : note 15,1/20 ; nombre d’unités non conformes = 108 ;

Information simple, compréhension rapide :

Information facile à établir et à alimenter : enquête client mensuelle ; compter le nombre d’unités non conformes par mois ;

Compatibilité des deux indicateurs : Deux mesures différentes apportant des informations pertinentes sur les clients ou le produit sans contradiction

Figure 1 : Exemples d'indicateurs de qualité répondant aux critères de qualité d'un bon indicateur

Le format de l’indicateur varie selon les cas. Ce format peut être:

un dénombrement : par exemple, 1 000 produits conformes sur 1 100 produits

fabriqués ;

un degré mesuré ou estimé sur une échelle de valeur : par exemple, note de satisfaction

des clients mesurée à 8.5 / 10 ;


10

un taux ou proportion rapportée à une durée : par exemple, nombre de clients servis en

24h mesuré à 130 clients / 24h ;

un ratio ou rapport de deux nombres appartenant à des classes mutuellement

exclusives : par exemple, le sex-ratio est le rapport entre le nombre d’hommes et le

nombre de femmes, homme et femme étant des classes mutuellement exclusives. Un

ratio peut être le rapport entre le nombre de clients satisfaits et le nombre de clients

insatisfaits ;

une note estimée en fonction d’une grille de notation (Figure 2) :

Figure 2 : Gestion des achats - évaluation de la performance des fournisseurs

L'indicateur peut être présenté sous différentes formes telles que :

diagramme (Figure 3) : histogramme, camembert, radar, courbes [6]…

tableau chiffré

couleurs, signes, dessins …


11

Evolution des accidents du travail déclarés : histogrammes regroupés

Nombre d'accidents déclarés par millions d'heures travaillées selon les divisions d'une organisation : graphique en secteur

Niveau de respect des mesures mises en place pour assurer la sécurité et la santé au travail : graphique en radar

Evolution des accidents de travail déclarés : graphique de courbes

Figure 3 : Différentes formes d’une représentation en diagramme


12

Pour certains indicateurs, les objectifs à atteindre nécessitent la définition de seuils minimum

ou maximum à respecter, ou bien une valeur à atteindre, ou encore une plage de valeurs. Ces

limites peuvent être matérialisées sur la représentation graphique des indicateurs.

Pour permettre aux managers d’analyser la situation et de prendre les décisions préventives ou

correctives éventuelles, l’information doit être connue en temps utile. Une fois l’information

identifiée, il faudra s’intéresser particulièrement à l’évolution de l’indicateur dans le temps et

aux écarts constatés par rapport aux objectifs (Figure 4).

Figure 4 : Exemple d'indicateur qualité - Unités non conformes (évolution et écarts à l'objectif)

Enfin, l’indicateur a une vie. Il naît, évolue, et parfois « meurt » pour donner naissance à un

indicateur mieux adapté à une nouvelle situation. C'est le cas notamment lorsque les objectifs

évoluent.

Nombre d’unités non conformes


13

1.2.2. Conception de nouveaux indicateurs

Avant de démarrer la mise en œuvre de nouveaux indicateurs, il est nécessaire de faire un état

des lieux des indicateurs existants puis de les analyser afin de mesurer à nouveau leurs

niveaux de pertinence [7]. Pour cela il convient :

d'identifier les causes de non-exploitation des indicateurs existants, qui peuvent

correspondre à :

un indicateur non pertinent d’un point de vue stratégique, indicateur qui

n’apporte pas d’informations importantes en vue des objectifs établis par

l’organisation ;

un indicateur non adapté à la réalité du terrain ;

une difficulté d’accès aux données, à l’information (information non disponible

à temps, information peu fiable, …) ;

un indicateur difficile à lire et à comprendre ;

un indicateur trop couteux à mettre en place.

d'abandonner les indicateurs inutiles ;

de déceler les indicateurs se rapportant déjà aux paramètres clefs et susceptibles d'être

utilisés partiellement ou complètement avant d'être améliorés…

L’état des lieux permet d’éviter l’accumulation d’indicateurs. Cette accumulation

décrédibilise la démarche initiale dont l'objectif premier reste la vision claire, précise et

synthétique de l'activité suivie. En d’autres termes, « trop d’information tue l’information »


14

[8]. Cet exercice de mise à jour doit être entrepris de façon régulière afin de garantir

l’efficacité des indicateurs et des tableaux de bord.

Une fois l’état des lieux effectué, il convient d’identifier les « clients » des indicateurs :

responsable d’un organisme, d’une équipe, d’un processus, opérateurs… La conception des

indicateurs doit répondre à leurs attentes. Elle s’effectue en plusieurs étapes [9].

La première étape consiste à définir le champ de la mesure, c’est-à-dire définir ce sur quoi la

mesure doit porter. Cela revient à déterminer le cadre, les limites dans lesquelles la mesure

s’appliquera. Le champ de mesure correspond soit à une action que l’on a décidé de mener,

soit à un domaine particulier que l’on veut surveiller.

Les champs possibles sont donc multiples et leurs tailles variables. Les questions ci-après

peuvent aider à les identifier :

quelle est la mission concernée ?

quelles sont les priorités ?

quels processus est-il nécessaire d’améliorer ?

Le choix peut s’effectuer soit après une analyse des processus critiques, soit en s'appuyant sur

les résultats ou les dysfonctionnements de ces processus. Après avoir défini les champs, il

convient d’identifier les objectifs correspondants à ces champs. Selon la définition donnée

par le lexique de gestion Dalloz [10] : « …Les objectifs sont des cibles à atteindre ou encore

des obligations ou des contraintes que s’imposent les responsables pour assurer le

développement de leur entreprise ».


15

Pour qu’il soit mesurable en termes de performance, un objectif doit être quantifiable et il sera

d’ailleurs nécessaire d'en indiquer clairement l’unité de mesure, par exemple :

un budget en euros à respecter ;

un devis précisant le nombre d’heures allouées ;

un bilan de masse indiqué en kilogramme ;

un matériel livré à une date donnée.

Les objectifs déclinés doivent représenter un défi motivant pour les responsables concernés.

En conséquence, les objectifs respecteront les critères suivants:

atteignables ;

définis clairement et par écrit ;

acceptés par les parties prenantes ;

accompagnés de moyens permettant leur réalisation ;

contrôlés et validés ;

revus et actualisés.

Pour répondre à l’ensemble des problématiques précédemment décrites, une méthode

d’analyse couramment utilisée en gestion de projet peut être proposée au travers de la

méthode SMART [11] (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporellement défini).

Ainsi, lorsqu’un objectif doit être fixé, il faut s’assurer qu’il soit :

- Spécifique : un objectif ne peut être formulé de manière vague, il nécessite d'être

clairement défini ;


16

- Mesurable : quelle est la mesure liée à l’objectif ? Cette mesure peut-elle être

quantifiable ?

- Acceptable : les objectifs doivent l'être d’un point de vue légal, moral et sécuritaire

…

- Réaliste : si les objectifs sont trop ambitieux, il est impossible de les atteindre. Ils

doivent être atteignables si les différents facteurs possibles de succès sont pris en

compte ;

- Temporellement défini par la mise en place d’un planning. Les objectifs doivent être

séparément répartis dans le temps.

Il existe différents types d’objectifs :

objectif à ne pas dépasser, autrement dit le plafond autorisé : par exemple, objectif

d’un maximum de 50 unités non conformes ;

objectif à atteindre correspondant à « la cible » : par exemple, objectif de 150 unités

produites par heure sur la chaine de production « A » ce qui traduit une sous-

production à moins de 150 unités produites avec sous-alimentation de la chaine de

production suivante ou une surproduction à plus de 150, unités produites avec

génération de stock et donc de coût ;

objectif de niveau, seuil en-dessous duquel il ne faut pas descendre (appelé seuil

critique) ou à partir duquel il faut se situer (appelé seuil minimum) : par exemple,

indicateur qualité de la chaine du froid avec un objectif de maintien de la température

entre 2 et 8°C pour assurer la bonne conservation des vaccins.


17

Après avoir défini un champ de mesure (sujet identifié à améliorer : par exemple,

satisfaction des clients), il est nécessaire de fixer un objectif SMART (par exemple, réduire

les causes d’insatisfaction des clients de 25% au cours de l’année 2015). Pour cet objectif, il

est alors nécessaire d’identifier des critères définis comme les leviers d’amélioration sur

lesquels il faut s’appuyer pour faire évoluer la situation actuelle vers l’objectif (par exemple,

critères responsables de l’insatisfaction des clients, délais de livraison, non-conformité des

produits livrés, …). A chaque critère, est associé un paramètre défini comme la mesure qui

permet de quantifier le critère. A titre d’exemple, pour le critère délais de livraison, le nombre

de produits livrés hors des délais de livraison peut être retenu comme paramètre. Un même

objectif peut faire l’objet de plusieurs critères.

L’indicateur est par conséquent défini en fonction d’un objectif donné sur un champ

d’application choisi par une approche descendante. La figure 5 présente l’approche

descendante de la conception d’un indicateur :


18

Figure 5 : Etapes clefs de la conception d'un indicateur

1.2.3. Mise en œuvre

Afin de retenir uniquement les indicateurs exploitables, une étude préalable de leur faisabilité

doit être effectuée. Cette étude peut porter par exemple sur les points suivants:

évaluation préalable de l’implication des différents niveaux hiérarchiques de

l’entreprise ;

évaluation du coût et des moyens nécessaires à la mise en place du système

d’indicateurs : collecte de l’information, traitement, documentation… ;

compatibilité entre le critère et la fréquence de mesure ;

❹Paramètres

Nombre de boites traitées en 24 heures

Nombre de boites incomplètes

❶Champ de mesure

Satisfaction des clients

❷Objectif

Réduire les causes d’insatisfactions des clients de 25% au cours de l’année 2015

❸Critères

- Livraison dans les délais

- Produit livré conforme

❺Indicateurs


19

acceptation des indicateurs par les acteurs de la collecte d’information : renseignement

juste et en temps utile.

Ensuite, il faut définir les responsabilités pour les différentes taches.

collecte : périodicité et manière dont s’effectue la collecte des informations. Choisir

les acteurs de la collecte des informations parmi les personnes impliquées dans les

processus mesurés, ce qui permet d’intégrer facilement les tâches de cette collecte à

leurs activités habituelles. Aujourd’hui de nombreux logiciels accompagnent les

opérateurs dans la réalisation de leurs tâches, tous enregistrent un grand nombre de

données pouvant être analysées ;

analyse : modalités de l’analyse des indicateurs ;

exploitation : comment est exploitée l’information? Cette exploitation passe par la

mise en œuvre d’un plan d’action en fonction du résultat obtenu. (exemple : délai

moyen de réponse au client supérieur au délai fixé comme objectif – plan d’action,

former et équiper les agents pour une analyse rapide des besoins des clients) ;

communication : à qui sont diffusés les résultats et sous quelle forme? Il est

fondamental pour la direction, avant communication, de cibler quelles informations

doivent être communiquées et à quels membres du personnel. En ce qui concerne la

forme, il faut s’assurer d’une lecture facile et de la compréhension de l’indicateur par

l’ensemble des membres concernés au sein de l’organisation ;


20

Une fois ces étapes achevées, les indicateurs peuvent être validés. La validation finale est

effectuée par la mise en œuvre de l’indicateur en condition réelle. Elle permet de vérifier in

situ l’efficacité des indicateurs en recueillant les observations des acteurs impliqués, en

ajustant le système si besoin, en confirmant son adéquation par rapport aux exigences

initiales.

1.2.4. Exemple d’indicateur

Les indicateurs sont utilisés dans des domaines d’activité variés : finance, ressource humaine,

management de projet, production, achat, qualité …

Les indicateurs font partie intégrante de la vie d’une entreprise et créent une dynamique qui a

pour but de mener au progrès. Le tableau I présente plusieurs indicateurs applicables et

adaptables en fonction des champs d’activité [12].


21

Champ d'application Exemples d'Objectifs Exemples d'indicateurs

Gestion financière Optimisation de la rentabilité

financière.

Marge nette/Marge brute

Taux de recouvrement

Délai de recouvrement

Ressources humaines

Gestion des compétences Pourcentage de personnel à

former

Optimisation des ressources Taux d'absentéisme

Stabilisation du personnel Rotation du personnel (turn over):

Nombre de départ/effectif total

Ressources matérielles

Optimisation des installations Taux d'utilisation d'un

équipement ou d'une installation

Maintenance des appareils

Taux d'indisponibilité (ou taux de

pannes)

Délai d'intervention

Pérennité

de l'Entreprise

Croissance Évolution du carnet de commande

Prospérité Évolution des parts de marché

Gain de contrats Taux d'offres converti en

commandes

Fidélisation de la clientèle Taux de fuite: nombre de clients

perdus/nombre total de clients.

Commercial Gain de contrats Durée moyenne de la relation

client par rapport à l'entreprise

Management de projets

Stabilité des exigences Nombre de modifications

approuvées/données de départ

Respect des délais Taux des tâches réalisées dans les

délais voulus

Tableau I : Indicateur utilisé dans l'industrie en fonction du champ d’application


22

Champ d'application Exemples d'Objectifs Exemples d'indicateurs

Management de projets Avancement Taux de réalisation des tâches

Conception,

développement,

industrialisation

Préparation de la production Taux de disponibilité des

équipements de réalisation

Achats Relations avec les fournisseurs

Taux de conformités des produits

livrés par fournisseur (délai,

respect de cahier des charges,

quantité)

Conception,

développement,

industrialisation

Préparation de la production Taux de disponibilité des

équipements de réalisation

Réalisation

Respect des délais de production

(bien et service)

Taux de retards de fabrication ou

de prise en charge

Conformité des produits et services

Taux de non-conformités (des

produits livrés ou services

fournis)

Satisfaction des clients

Assistance client Délais de réponse aux demandes

d'assistance

Optimisation de la satisfaction Taux de satisfaction des clients

(enquêtes, sondages,…)

traitement des réclamations des

clients Taux de réclamations

Résolution de problèmes

Optimisation de la satisfaction Délai moyen de réponses aux

réclamations

Acceptation des produits non

conformes aux attentes

Traitement des causes des

problèmes identifiés

Taux de dérogations (livraisons

de produits non conformes

négociées avec le client)

Pourcentage d'actions correctives

clôturées

Acceptation des produits non

conformes aux attentes

Taux de problèmes

résolus/problèmes identifiés

Tableau I (suite) : Indicateur utilisé dans l'industrie en fonction du champ d’application


23

1.3. Tableaux de bord

Le tableau de bord est un outil de management qui doit contenir l’information juste et utile.

Outil de communication, il permet de faire dialoguer les différents acteurs de l’entreprise par

les informations « transverses » qu’il contient. Ce document de synthèse, logique, structuré,

documenté et illustré par des tableaux et des graphiques permet de visualiser puis de

comprendre rapidement l’état d’une situation.

Les indicateurs, éléments pertinents de gestion qui auront été choisis pour suivre les activités

d’une direction ou d’un projet, feront de ce document, un outil efficace de management et

d’aide à la prise de décision. Les indicateurs informeront le manager sur l’état de la situation

(le constat de situation), la tendance (la direction prise qu’elle soit bonne ou mauvaise) et

l’objectif à atteindre (la bonne direction).

Très répandus dans les grandes entreprises, les tableaux de bord le sont assez peu dans les

PME et encore moins dans les TPE.

1.3.1. Définition, différents types et rôle

Le lexique de gestion Dalloz [10] dans sa 5ème édition définit le tableau de bord comme étant

une : « représentation synthétique chiffrée des principales informations nécessaires aux

dirigeants (entrepreneurs, gouvernements…) pour le contrôle de l’exécution d’un programme

d’actions et l’orientation en cas d’écarts par rapport aux projets ou projections ». La notion

d’indicateur est au centre de cette définition, avec les notions de représentation chiffrée, de

tendance et d’anticipation.


24

Il existe différents types de tableaux de bord [13] :

tableau de bord « fonctionnel » appliqué à la gestion d’une Direction, d’un

Département, d’un Service ou de toute autre entité, il est axé sur le fonctionnement

général de l’entreprise ;

tableau de bord « projet » spécifique à la direction d’un grand projet, il est axé sur le

pilotage et le suivi d’un projet sous ses aspects techniques, qualité, coûts et délais. En

parallèle il existe le tableau de bord appelé « Task Force » qui sera réalisé avec la

même approche que le tableau de bord « projet » mais pour contrôler et piloter une

activité précise, un produit ou un évènement ;

tableau de bord « stratégique » : élaboré pour les besoins des dirigeants, les critères

retenus pour ce tableau de bord sont autant externes à l’entreprise (concurrence)

qu’internes (fonctionnement et résultats économiques). Il est axé sur le positionnement

de l’entreprise vis-à-vis de ses marchés et de ses opportunités à court, moyen, et long

termes.

Bien plus qu’un simple document qui contiendrait une information figée et définitive, le

tableau de bord mis à jour périodiquement doit être façonné comme un outil. Il permet de

prendre connaissance d’une situation avant d’engager des actions. Il doit être réactualisé et

diffusé périodiquement. La disponibilité se traduit par la consultation possible du document, à

tout instant sur le réseau informatique et/ou par diffusion « papier ».

L’accessibilité des informations contenues dans le tableau de bord doit être un souci constant

du responsable. Le document doit être structuré et organisé. Il doit présenter des informations


25

utiles et illustrées qui favorisent l’accès aux données. La compréhension de l’information et

la facilité de son exploitation sont des paramètres importants à prendre en compte. En parlant

d’information, l’ensemble des données présentées dans le tableau de bord doivent être

incontestables. C’est par sa conception, les informations qu’il contient et l’exploitation qui

peut en être faite, que le tableau de bord peut être considéré comme un outil de management.

Il devra être opérationnel, en début d’année ou à la date du démarrage de l’exercice

budgétaire, dans le cas de la gestion d’une direction et dès le démarrage, dans le cadre d’un

projet ou d’une activité spécifique.

Le tableau de bord devra évidemment tenir compte de la structure organisationnelle de

l’entreprise et pourra être réalisé pour tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise :

direction, niveau N, qui définit la stratégie de l’entreprise ;

départements, niveau N-1, qui sont engagés sur les objectifs donnés par le niveau N ;

services, niveau N-2, qui sont engagés sur des objectifs donnés par le niveau N-1.

Il sera le reflet des engagements des différents responsables hiérarchiques en charge du

pilotage et de l’encadrement de leur secteur d’activité.

1.3.2. Conception

L’accès aux informations et la lisibilité du tableau de bord d’une façon générale sont très

importants, particulièrement en ce qui concerne les indicateurs qui seront les premières

informations recherchées. Il est donc important dans la structure du document de réfléchir


26

avec une attention toute particulière à l’ordonnancement des indicateurs dans le document.

Cet ordonnancement doit être cohérent et respecter le degré d’importance de chaque

indicateur. En effet il est conseillé de faire apparaître les indicateurs critiques par ordre

décroissant (du plus critique au moins critique).

Autre point important lors de la réalisation du tableau de bord, celui-ci ne doit en aucun cas

être imposé au responsable. Pour qu’il soit utilisé comme un outil, le besoin doit émaner du

demandeur. Dans ces conditions, le tableau de bord sera réalisé avec le responsable dans une

relation de type « client-fournisseur », relation idéale pour réaliser le cahier des charges du

tableau de bord.

Pour réaliser le tableau de bord, il est essentiel de se concentrer sur les quatre axes suivants

[14]:

architecture générale du document (articulation, structuration des thèmes) : le

document doit être structuré en fonction des besoins du manager et de l’utilisation

qu’il veut en faire. Il faut donc faciliter l’accès du manager aux informations

recherchées, et rendre agréable sa lecture car ce document de référence sera

fréquemment consulté. Pour y parvenir, lors de l’élaboration du tableau de bord il faut

porter son attention sur les points suivants :

l’organisation générale du document notamment l’organisation des

grands thèmes ;

le découpage du document. Dès sa conception, le document global

peut être séparé en plusieurs parties indépendantes pour être diffusé

à des personnes différentes selon leur niveau hiérarchique par

exemple ;


27

l’emplacement des commentaires.

contenu constitué de documentations et d’informations issues des bases de données de

l’entreprise. Une attention particulière sera portée à l’aspect rédactionnel et à

l’information donnée. En ce qui concerne l’aspect rédactionnel, il est important de

faire des phrases courtes, explicites dans la formulation et aérées dans la présentation.

Il faut s'astreindre à présenter des faits objectifs et attirer l’attention du lecteur sur les

points importants (risques, écarts, solutions préconisées…). En ce qui concerne le

contenu de l’information, il est primordial de définir :

le type d’information qui devra être présenté (textes, commentaires,

observations, graphiques, tableaux…), en veillant à être sélectif et

sans oublier les deux caractéristiques fondamentales du tableau de

bord : simplicité et efficacité ;

le niveau de détails attendu : il est important de faire référence à des

documents existants par ailleurs et d’éviter trop de détails pour ne

pas alourdir le document ;

le choix des indicateurs pertinents qui mettront en relief les enjeux,

les objectifs, le contexte mais aussi les risques, en limitant les

indicateurs à ceux qui caractérisent le mieux l’activité ;

l’information donnée ne peut figurer dans le tableau de bord

qu’après avoir été analysée. Elle doit être référencée, accessible,

validée et vérifiable.

présentation (tableaux, graphiques, indicateurs de suivi) : la présentation, la

composition et l’illustration du document sont des facteurs déterminants pour la


28

compréhension et l’interprétation des faits présentés. Les pictogrammes facilitent

l’accès à l’information, ils font passer un message immédiat qui devra être complété

par des commentaires, des chiffres et des graphiques. Il est indispensable de définir

avec l’utilisateur du document les aspects suivants :

symboles d’alerte sous forme de pictogramme, ;

symboles de tendance sous forme de flèche, ;

codes couleurs en fonction des priorités ;

présentation des tableaux ;

types de représentation graphiques (histogramme, secteurs, aires,

…).

analyses correspondant à l’exposé des faits, aux commentaires et observations de la

situation et des tendances. Il faut se concentrer sur la façon dont les analyses seront

présentées dans le document afin que les utilisateurs puissent l’exploiter avec rapidité

et efficacité. Les commentaires doivent accompagner toutes les représentations de

type : tableaux, graphiques… Le commentaire a pour but de situer dans le contexte

l’indicateur présenté, de décrire la situation constatée, de présenter les faits saillants

(alertes, risques) et de donner des recommandations. Le commentaire doit être

objectif, factuel et doit donner une information complémentaire à l’illustration et doit

être concis et sans ambiguïté pour le lecteur. Il suggère, recommande, préconise et ne

décide jamais. La décision appartient au responsable.


29

1.3.3. Exploitation du tableau de bord

La personne qui édite le tableau de bord doit posséder par expérience une très bonne

connaissance chiffrée de l’ensemble des indicateurs et des objectifs associés. Il sera capable

d’apprécier l’ordre de grandeur des résultats attendus avant leurs parutions officielles. Il

évaluera dès la diffusion des nouvelles bases de données, les écarts constatés par rapport à la

précédente édition. Il doit avoir les compétences pour accepter tel ou tel résultat, s’interroger

sur tel autre ou refuser un résultat non conforme. Il demandera alors un complément

d’informations et réclamera les corrections aux services concernés en fonction des erreurs

constatées. L’analyse et la compréhension des écarts sont capitales pour assurer la justesse de

l’information. Le tableau de bord conçu pour indiquer au décideur l’ensemble des éléments

opérationnels de gestion qui caractérisent son activité à une date donnée sera exploité en trois

étapes :

Phase 1 : le constat pour comprendre la situation

Cette première étape correspond à la prise en main des nouvelles données du mois ou de la

période d’observation retenue. Les indicateurs du tableau de bord sont mis à jour

(actualisation des données versus la précédente édition). Les utilisateurs doivent se repérer

facilement en visualisant le tableau de bord actualisé par rapport à l’ancienne édition. Il faut

leur permettre d'accéder sans délai aux informations recherchées afin d'apprécier la situation

dans sa globalité et visualiser les écarts.


30

Phase 2 : Analyse, des points critiques des évolutions (tendances, alertes).

Le manager s’appuiera sur les différents états (pictogrammes, symboles de tendance, …) et

rapports (commentaires) contenus dans le tableau de bord. Ceux-ci lui permettront de vérifier

l’état des actions engagées les mois précédents, leurs progressions et leur efficacité. La

finalité de ces états est d’analyser les résultats en cours par rapport aux périodes d’observation

précédentes, de vérifier les tendances par rapport aux objectifs fixés et de prendre

connaissance des activités critiques. Après avoir appréhendé la situation et après avoir pris du

recul sur l’analyse brute des chiffres, le manager consultera ses collaborateurs pour évaluer

les risques et leurs conséquences.

Phase 3 : Action, réunions, plans d’actions, audit…

Toutes les étapes réalisées préalablement permettent au tableau de bord, d’être un outil d’aide

à la décision. La finalité de ce document correspond à la phase 3: apporter au manager les

éléments de la réflexion pour agir. A partir des éléments exploités dans les deux précédentes

phases, le manager jugera peut être utile de réaliser une analyse plus approfondie en

convoquant des réunions de travail, en déclenchant un audit ou en corrélant l’information

avec celle issue d’autres indicateurs. Par ailleurs, il peut mettre en place des actions

nominatives et déterminer le libellé de l’action, définir les moyens mis à disposition, les délais

à respecter et désigner le responsable du projet.

Il est primordial de consacrer régulièrement du temps à l’exploitation du tableau de bord. Cela

permet d'en faire également un outil de retour d’expérience pour progresser au rythme des

acquis consolidés.


31

1.3.4. Communication du tableau de bord

Le tableau de bord est l’outil idéal du management participatif et un support efficace de

communication.

La communication a pour but de sensibiliser l’ensemble du personnel sur les indicateurs

utilisés. Cette action de sensibilisation facilite la mise en œuvre et l’acceptation du système.

Une bonne communication prépare le personnel à participer aux actions menées pour

atteindre les objectifs. Elle permet aussi d’entretenir la motivation des acteurs. Chacun doit

comprendre que sa participation est utile et doit pouvoir en retour apprécier l’impact de son

effort. Pour réussir sur ce plan, il s’agit :

d’expliquer que la mise en place d’indicateurs s’inscrit dans une démarche cohérente

pour l'amélioration continue de l’organisme et non pas pour sanctionner ;

d’informer les acteurs sur les suites données (engagement d’actions préventives,

curatives, ou correctives) ;

d’informer le personnel sur les évolutions des indicateurs et sur les résultats obtenus

(tendance, objectif) ;

de veiller à ce que les indicateurs diffusés soient compréhensibles par l’ensemble du

personnel.

Communiquer les résultats issus des tableaux de bord permet en retour de prendre les

initiatives suivantes:

faire le point sur les résultats obtenus et les actions d’amélioration mises en place ;

mettre en évidence aussi bien les succès que les échecs, pour en tirer des

enseignements et lancer les actions nécessaires ;


32

expliquer les objectifs et les marges de progrès visés ;

mobiliser le personnel de l’organisme.

Bien entendu, avant la communication du tableau de bord, il est nécessaire de cibler quelles

informations doivent être communiquées et à quels membres du personnel. Comme nous

l’avons vu dans la partie relative à la conception du tableau de bord, il peut être intéressant de

prévoir plusieurs parties indépendantes dans l’architecture du document. Elles pourront être

diffusées à des personnes différentes en fonction par exemple de leur niveau hiérarchique.

1.3.5. Évolution du tableau de bord

Un examen périodique du système d’indicateurs et du tableau de bord est nécessaire pour

s’assurer que ceux-ci restent pertinents et qu'ils répondent bien aux objectifs fixés.

Un indicateur peut devenir inadapté dans les cas de figure suivant :

de nouveaux objectifs ont été définis par l’entreprise ou les objectifs ont évolué ;

le responsable, utilisateur des indicateurs et du tableau de bord, a changé et/ou ses

attentes ont évolué ;

le critère retenu ne permet plus de mesurer l’écart par rapport aux objectifs ou il

n’apparait plus significatif (l’action suivie est achevée, le critère ne varie plus…) ;

les coûts d’obtention des indicateurs et d’élaboration du tableau de bord ne sont plus

raisonnables compte tenu de leurs apports.

Dans les cas où l’utilité d’un ou plusieurs indicateurs n’est pas démontrée, ou s’ils ne sont

plus suivis; il est nécessaire d’en approfondir les raisons et d’éventuellement les remettre en


33

cause. En fonction des résultats de ces examens périodiques, les indicateurs existants seront

maintenus, modifiés ou supprimés du tableau de bord, d’autres indicateurs seront créés. La

formalisation de ces examens permet de disposer d’un système d’indicateurs et de tableaux de

bord actualisés et contribue de ce fait à la démarche d’amélioration continue de l’organisme.

1.4. Exemple dans le monde hospitalier

Dans le but d’illustrer cette première partie, des indicateurs utilisés au sein des Hospices

Civils de Lyon en bloc opératoire sont présentés ci-dessous. Ces indicateurs font référence

aux check-lists réalisées par le personnel du bloc opératoire pour assurer le bon déroulement

de l’opération et la sécurité du patient. Un guide de lecture explique en détail les modalités

d’utilisation de deux indicateurs suivis aux blocs opératoires (Annexe 1) :

Taux d’exhaustivité de la check list par phase. Cet indicateur permet de savoir si les

check list ont été entièrement remplies et si chaque étape clef à bien été cochée par

l’opérateur (Figure 6) ;

Taux de check lists comportant des non-conformités. Cet indicateur permet de suivre

le nombre de non-conformités global sur des items prioritaires (Figure 7).


34

Figure 6 : Indicateur HCL en bloc opératoire - Taux d’exhaustivité de la check list par phase

Figure 7 : Indicateur HCL en bloc opératoire - Taux de check lists comportant des non-conformités


35

Second Chapitre :

Application à la stérilisation centrale

des Hospices Civils de Lyon


36

2. Application à la stérilisation centrale des H.C.L.

Nous allons expérimenter la mise en place d’indicateurs de suivi de production au sein de la

stérilisation centrale des HCL. Pour cela, nous allons dans un premier temps décrire l’activité

de stérilisation. Nous développerons ensuite les indicateurs de suivi de production, en

adaptant les concepts théoriques décrits dans la première partie, aux processus de stérilisation

suivis à la stérilisation centrale des HCL.

2.1. Stérilisation centrale des HCL

La stérilisation centrale des Hospices Civils de Lyon a ouvert ses portes en avril 2011 sur la

commune de Saint-Priest. Sa conception a permis de répondre à l’évolution de la

réglementation applicable à l‘activité de stérilisation, de moderniser et d’uniformiser les

pratiques au sein des H.C.L.

Historiquement, les H.C.L disposaient de plusieurs sites de stérilisation. L’activité était soit

centralisée en tout ou partie (stérilisation proprement dite uniquement ou lavage et

stérilisation proprement dite ou intégralité du process centralisé), soit toujours réalisée au sein

des blocs opératoires. Après une première phase de restructuration dans les années 2007 –

2008, trois stérilisations centralisées ont été conservées sur les groupements hospitaliers Sud,

Nord et E. Herriot, avec une part importante de l’activité concédée à un prestataire privé. En

2010, la stérilisation située sur le GH Nord a été fermée, augmentant ainsi la part concédée au

prestataire privé.


37

Si aujourd’hui la stérilisation centrale assure le traitement de toute l’instrumentation utilisée

par l’ensemble des groupements hospitaliers des HCL, la montée en charge de l’activité s’est

étalée progressivement d’avril 2011 à septembre 2014. La part concédée au prestataire privé

est aujourd’hui limitée à la prise en charge d’un seul bloc opératoire du GH Nord.

La stérilisation des Hospices Civils de Lyon occupe des locaux de 2 250 m2 et emploie plus de

100 équivalents temps plein : infirmiers de bloc opératoire diplômés d’état (IBODE),

infirmiers diplômés d’état (IDE), préparateurs en pharmacie, chefs d’équipe, agents

polyvalents de stérilisation (APS), et agents de manutention et d’entretien (AME).

Son organisation repose sur le principe de marche en avant. De façon schématique, au quai

d’arrivée des camions (qui amènent les instruments sales dans des armoires) succède une zone

de lavage des instruments. Dans une seconde zone, les instruments propres sont recomposés,

conditionnés et stérilisés selon différents procédés, puis stockés dans des armoires, elles-

mêmes rangées et prêtes à partir vers les différents établissements à partir d’un quai de départ

(Annexe 2).

L’arrivée et le traitement des instruments sont répartis sur 3 tournées : T1, T2, T3. En 2013, la

stérilisation centrale était ouverte du lundi au vendredi, de 6h30 à 21h30 et le samedi de 6h30

à 16h30. Deux équipes interviennent en semaine, une équipe le matin et une le soir, alors

qu’une seule équipe travaille le samedi. Depuis septembre 2014, la stérilisation centrale est

également ouverte de nuit, entre 21 h 00 et 07 h 00 du lundi au vendredi.


38

2.2. Processus de stérilisation

Dans ce paragraphe, une description technique des différentes étapes du processus de la

stérilisation sera réalisée, ainsi qu’une présentation des différents acteurs qui interviennent

dans le processus.

Selon la ligne directrice particulière n°1 des Bonnes Pratiques de Pharmacie Hospitalière

relative à la préparation des dispositifs médicaux stériles, la stérilité est l’absence de tout

micro-organisme viable. Pour qu’un dispositif ayant subi une stérilisation puisse être étiqueté

« stérile », la probabilité théorique qu’un micro-organisme viable soit présent doit être

inférieure ou égale à 1 pour 106. La stérilité n’est possible que dans le cadre de la

conservation de cet état à l’aide d’un emballage prévu à cet effet. Sans cela, il s’agit d’un état

éphémère [15].

L’objectif de la préparation des dispositifs médicaux stériles est de supprimer tout risque

infectieux qui leurs soient imputables afin de lutter contre les infections nosocomiales. La

stérilisation a une importance majeure dans la qualité de l’acte chirurgical à deux niveaux.

Premièrement, un défaut de stérilité peut être à l’origine d’une infection nosocomiale.

Deuxièmement, une mauvaise recomposition des plateaux opératoires regroupant plusieurs

dispositifs médicaux à stériliser peu compromettre le bon déroulement d’une intervention

chirurgicale.


39

Les opérations de stérilisation des dispositifs médicaux comportent d’une part une étape de

pré-désinfection (réalisée sur le site d’utilisation du dispositif) et d’autre part, les étapes de

préparation des dispositifs médicaux suivantes, réalisées en stérilisation centrale :

lavage ;

recomposition puis conditionnement ;

stérilisation proprement dite.

La stérilisation centrale s’engage à respecter une charte d’engagement régissant ses relations

avec les services des H.C.L :

1. les services utilisateurs doivent assurer la pré-désinfection des instruments

selon les règles définies par le CLIN (Comité central de Lutte contre les

Infections Nosocomiales) ;

2. la stérilisation centrale a pour mission principale d’assurer le lavage, la

recomposition, le conditionnement, la stérilisation et la mise à disposition

des Dispositifs Médicaux réutilisables conformément à la réglementation

en vigueur (notamment les Bonnes Pratiques de Pharmacie Hospitalière).

Un logiciel métier Advance Medical ® reprend l’ensemble des étapes du processus de

stérilisation. Il est utilisé par les agents pour l’enregistrement et la validation des étapes clefs

et leur apporte des informations nécessaires afin d’assurer le bon déroulement du processus.

Le processus exposé ci-dessous correspond bien au processus de stérilisation classique adapté

bien entendu aux spécificités du fonctionnement des HCL (Figure 8).


40

Figure 8 : Circuit des dispositifs médicaux réutilisables à stériliser

Cir

cuit

sal

e

Cir

cuit

pro

pre


41

2.2.1. Pré-désinfection

En fin d’intervention chirurgicale, l’instrumentiste trie l’instrumentation qui vient d’être

utilisée correspondant au lot patient. Ce lot patient est un élément clef de la traçabilité au sein

du processus de stérilisation. Il s’ensuit la pré-désinfection.

La pré-désinfection est le premier traitement à effectuer sur les objets et matériels souillés.

Selon la norme NF T 72 101 [16], il s’agit « d’une opération au résultat momentané

permettant d’éliminer ou de tuer les micro-organismes et/ou d’inactiver les virus portés par

des milieux inertes contaminés, en fonction des objectifs fixés ». Elle a pour but de diminuer

la taille de la population de micro-organismes et de faciliter le nettoyage ultérieur, de protéger

le personnel lors de la manipulation des instruments et de protéger l’environnement. La pré-

désinfection est réalisée le plus rapidement possible après utilisation du dispositif médical, au

plus près du lieu d’utilisation, avant le nettoyage, selon une procédure approuvée par le

responsable du système permettant d’assurer la qualité.

A défaut d’une pré-désinfection chimique par trempage, mode le plus répandu en France, un

traitement en laveur-désinfecteur intervenant sans délai après utilisation de l’instrumentation

est également possible. L’International Fédération of Infection Control, (IFIC) recommande

l’utilisation de la désinfection thermique le plus souvent possible [17]. C’est une méthode de

pré-désinfection plus sûre, plus rapide et plus efficace. « Elle est généralement plus fiable que

les processus chimiques, ne laisse aucun résidu, se contrôle plus facilement et est non

toxique ».


42

2.2.2. Nettoyage

2.2.2.1. Objectifs

D’après le chapitre 9.2 de la ligne directrice particulière n°1 des BPPH [18], le nettoyage est

une étape indispensable avant le conditionnement. Il a pour but d’éliminer les salissures par

l’action physico-chimique d’un produit adapté tel un détergent, conjuguée à une action

mécanique afin d’obtenir un dispositif médical fonctionnel et propre. Le nettoyage doit être

compatible avec le dispositif médical et ne doit pas le détériorer.

Le nettoyage concerne les conteneurs et les plateaux réutilisables, les dispositifs médicaux dès

lors qu’ils ont été déconditionnés, qu’ils aient été utilisés ou non, les dispositifs médicaux en

prêt ou en dépôt et les dispositifs médicaux neufs livrés non stériles qui sont nettoyés selon les

instructions du fabricant. Il est réalisé chaque fois que possible dans une machine à laver.

Celle-ci est adaptée à cet usage et qualifiée.

2.2.2.2. Opérations préalables

La première étape du processus de nettoyage est la réception des armoires au déchargement

des camions. Chaque jour, trois tournées par groupement hospitalier sont organisées :

o tournée « T1 » qui débute à 7h45 et se termine à 9h00.

o tournée la « T2 » de 13h15 à 14h30,

o tournée « T3 » de 17h45 à 20h.

Une tournée compte plusieurs groupements hospitaliers dont l’horaire de déchargement des

camions est constant et spécifique à chaque groupement.


43

Ensuite, une fois classées par ordre de priorité, les armoires d’un même bloc opératoire sont

amenées en zone de lavage, au niveau des postes de travail occupés par les APS (Agents

Polyvalents de Stérilisation).

Dans un premier temps, les documents de traçabilité sont récupérés dans les armoires afin de

vérifier : la présence de l’étiquette patient spécifique du lot patient, la validation de la pré-

désinfection, l’évaluation de risque de transmission EST (Encéphalopathie Spongiforme

Transmissible) et les anomalies signalées. Les boites et les satellites correspondants à un lot

patient sont ensuite réceptionnés informatiquement. Ce lot patient est réceptionné

informatiquement par un seul agent qui traite en zone de lavage l’intégralité du lot patient.

Deux types de réception sont possibles :

réception standard du lot patient,

réception service, pour les DM utilisés par les services de soins ou

médico-techniques, consultations, …. Dans ce cas, les DM sont

répertoriés grâce à une fiche de dotation et non une fiche de traçabilité

correspondant au lot patient.

Dans un second temps, le tri des DM est réalisé. Les paniers sont sortis des conteneurs. Si

nécessaire, un autre panier identifié est utilisé pour dédoubler le panier initial afin de

permettre un lavage de qualité. Les instruments satellites contenus dans les sachets zippés

sont déposés dans des paniers de lavage identifiés. Ensuite, l’APS scanne son identité (badge

individuel), puis la cuve, le couvercle et le ou les paniers de la boite et les paniers

complémentaires correspondant au lot patient ainsi que l’embase sur laquelle vont être

déposés les éléments de ce lot.


44

En fin d’enregistrement, l’APS valide le tri des DM. Il existe trois types de validation :

validation au statut standard,

validation au statut urgence, pour les DM à traiter en priorité dans le

cadre d’urgence,

validation au statut périmé, pour les DM non utilisés au bloc mais dont le

délai de validité de l’état stérile n’était plus conforme.

2.2.2.3. Mise en œuvre

Trois circuits sont retrouvés au sein de la zone de lavage :

instruments ne présentant pas de risque prion

instruments présentant un risque prion

bacs et armoires de transport

Les procédés appliqués lors du nettoyage respectent les performances des dispositifs

médicaux : caractéristiques physiques, mécaniques, chimiques ainsi que leur aptitude à

l’emploi et leur qualité fonctionnelle.

Le nettoyage manuel est réservé aux situations où le nettoyage mécanique est impossible ou

non recommandé pour:

les DM très souillés, avant nettoyage en machine : il s’agit alors d’un

prétraitement ;

certains DM très fragiles ;

les DM ne supportant pas l’immersion ou ne résistant pas à une

température comprise entre 50 et 110 °C ;

2 cas concernant les

instruments

1 cas concernant les

matériels de transport


45

Les DM utilisés chez les patients à risque ou suspects d’ESST au sens de

l’instruction n°449 du 1er décembre 2011[19].

Le nettoyage manuel s’effectue par brossage et/ou écouvillonnage des DM avec une solution

détergente. Le nettoyage est suivi d’un rinçage minutieux et abondant à l’eau de réseau. Un

séchage efficace est effectué sans délai, afin d’éviter toute recontamination avant

conditionnement.

Les ultrasons utilisés dans une gamme de fréquences comprise entre 25 et 50 KHz,

provoquent un phénomène de cavitation de l’eau qui décolle les souillures de leur support. Ce

procédé s’applique surtout aux instruments en acier inoxydable de bonne qualité, qui

présentent une configuration complexe ou des cavités difficilement accessibles. Ce mode de

nettoyage peut compléter un nettoyage manuel ou constituer un pré-nettoyage avant un

traitement en laveur.

Le nettoyage des dispositifs médicaux est réalisé chaque fois que possible dans une machine à

laver appelée laveur-désinfecteur. Celui-ci est adapté à cet usage et qualifié. Le choix de

l’embase de laveur-désinfecteur et du cycle de lavage dépend des caractéristiques spécifiques

et du volume des instruments à nettoyer. Les instruments en paniers vont être positionnés sur

une embase « instrument » et lavés soit en cabines (pour les grands volumes) soit au laveur-

désinfecteur. Deux types de laveur-désinfecteur sont utilisés à la stérilisation centrale des

H.C.L, les cabines de lavage de marque GETINGE et les laveurs-désinfecteurs de marque

BELIMED pour les instruments ne présentant pas de risque prion, et les laveurs-désinfecteurs

de marque MIELE en partie dédiés, aux situations à « risque prion ». Les instruments creux

vont être disposés sur des embases spécifiques, « embase coeliochirurgie » et connectés aux


46

dispositifs d’irrigation de ces embases. Enfin les conteneurs vont être placés sur une embase

« conteneurs» ou sur une embase « instrument ». Une fois les embases introduites dans les

laveurs ou cabine, le cycle de lavage est enclenché.

Deux types de procédures sont établis en fonction du « risque prion ». Elles sont décrites sur

les annexes 3 et 4.

2.2.2.4. Objectifs de la recomposition

La recomposition doit permettre de composer une boite avec les instruments nécessaires selon

la disposition souhaitée d’après les recommandations effectuées par les blocs opératoires.

Le conditionnement doit, quant à lui :

permettre le passage de l’agent stérilisant ;

s’opposer à la recontamination après stérilisation ;

s’effectuer toujours avant la stérilisation ;

permettre une utilisation aseptique (exempte de tout microbe, de tout

germe infectieux) de l’instrumentation.

Si les BPPH ne précisent rien sur l’étape de recomposition, son chapitre 10 [20], précise que

le conditionnement doit être effectué le plus précocement possible après le nettoyage afin

d’éviter toute recontamination qui pourrait compromettre le résultat de la stérilisation. Deux

types d’emballages assurent le conditionnement des dispositifs médicaux selon la norme NF

EN 868 relative à l’emballage des dispositifs médicaux stérilisés [21] ;


47

le système de barrière stérile : emballage minimal qui empêche la pénétration des

microorganismes et permet la présentation aseptique du produit au point

d’utilisation. Cette notion correspond à l’emballage primaire selon la norme EN

868-1 et peut être rapprochée à la notion de « protecteur individuel de stérilité » tel

qu’il figurait dans la monographie sur le conditionnement de la Pharmacopée

Française.

l’emballage de protection : configuration de matériaux conçue pour éviter tout

dommage au système de barrière stérile et à son contenu depuis leur assemblage

jusqu’au point d’utilisation. Cette notion correspond à l’emballage secondaire

selon la norme EN 868-1.

Le but d'un système d'emballage de dispositifs médicaux stérilisés au stade terminal est de

permettre la stérilisation, la protection physique, le maintien de la stérilité jusqu'au point

d'utilisation, et la présentation aseptique. Il est choisi pour chaque dispositif médical en

fonction de ses caractéristiques physiques, de sa destination et des conditions d’utilisation.

Intégré ou associé au système de conditionnement, ce-dernier comporte un indicateur de

passage apportant la preuve que le dispositif médical a subi un cycle de stérilisation.

2.2.2.5. Mise en œuvre de la recomposition au sein des HCL

La première étape du processus de recomposition est, en sortie des laveurs-désinfecteurs, le

regroupement des différents éléments constituant le « lot patient ». L’ensemble des paniers,

plateaux et conteneurs d’un lot patient est scanné, afin d’assurer la traçabilité informatique,

puis positionné sur la même « échelle » (étagère mobile). Ces « échelles » sont ensuite


48

acheminées en salle de recomposition, et ordonnancées en fonction de l’ordre de priorité

relatif aux tournées et aux urgences.

La recomposition correspond à l’assemblage des instruments sous une même présentation

(boite, plateau…) pour un type d’intervention donné, et selon des principes établis par

l’équipe chirurgicale. Les APS à l’aide d’un listing informatique visualisable sur le logiciel

métier Advance Medical ® sont en mesure de recomposer chaque boite. Ils vérifient que tous

les DM sont présents, et qu’il n’y a pas d’instrument manquant ou en trop. L’aspect et les

performances des dispositifs médicaux sont également contrôlés avant le conditionnement.

Les instruments doivent être secs, propres, fonctionnels et lubrifiés si besoin. De plus, afin

d’assurer une stérilisation efficace, il peut être nécessaire de démonter tout ou partie de

certains instruments, selon les recommandations des fournisseurs. Les instruments sont

ensuite conditionnés, soit dans des conteneurs réutilisables, soit dans des conditionnements à

usage unique, souples, pour les sets et les satellites (pliage pasteur avec feuilles en non-tissé,

sachets ou gaines associant papier et en film plastique thermoscellable).

Pour les conteneurs réutilisables, une fois la recomposition terminée et validée, ceux-ci sont

scellés avec des plombs bleus. Lorsqu’une différence apparaît entre la liste de recomposition

et la composition réelle, l’APS doit renseigner une fiche d’anomalie et sceller le conteneur

avec des plombs rouges. Si la liste est informatisée, les anomalies sont signalées dans le

logiciel métier Advance Medical ® , ce qui permet de générer automatiquement une contre-

étiquette d’anomalie. Dans le cas d’une liste non informatisée, l’APS remplit manuellement

une fiche d’anomalie au format papier. En plus de signaler le caractère conforme ou non d’un

conteneur à stériliser, le plomb (rouge ou bleu) possède un indicateur de passage qui

permettra d’apporter la preuve que le conteneur a subi un cycle de stérilisation. Dans le cas


49

des conditionnements en sachet ou par pliage, cet indicateur se présente respectivement sous

forme imprimée sur le sachet ou sous forme d'un scotch apposé lors de la confection d’un

pliage.

L’annexe 5 décrit les étapes critiques caractéristiques de la recomposition et du

conditionnement des dispositifs médicaux.

2.2.3. Stérilisation

2.2.3.1. Objectifs

D’après la commission de la Pharmacopée Européenne, pour qu’un dispositif médical ayant

subi une stérilisation puisse être étiqueté « Stérile », la probabilité théorique qu’un micro-

organisme viable soit présent sur ce dispositif doit être égale ou inférieure à 1 pour 106. Il

s’agit du Niveau d’Assurance de la Stérilité (NAS).

L’obtention de la stérilité est déduite du nombre et de la résistance des micro-organismes

constituant la charge microbienne et du procédé de stérilisation utilisé. La charge microbienne

est définie par la taille de la population de micro-organismes viables présente sur un produit et

/ou un emballage. Bien entendu il est nécessaire de maintenir la stérilité au cours de la

manipulation, de la livraison et du stockage du dispositif médical jusqu’à son utilisation [22].

La méthode de stérilisation choisie tient compte de la nature du dispositif médical et des

recommandations du fabricant.


50

2.2.3.2. Mise en œuvre

La stérilisation est considérée comme un procédé spécial car l’efficacité du procédé ne peut

être vérifiée au moyen d’inspections et d’essais du produit stérilisé. Pour cette raison, il

convient de veiller à la validation des procédés de stérilisation avant leur mise en application,

à la surveillance de leur fonctionnement en routine, ainsi qu’à l’entretien des équipements

utilisés pour la stérilisation. Dans le cadre des directives CE concernant les dispositifs

médicaux, l’apposition d’une étiquette « stérile » n’est admise que si un procédé de

stérilisation validé est utilisé. Les exigences de validation et de contrôle de routine des

procédés de stérilisation des dispositifs médicaux sont spécifiées dans les normes :

NF EN ISO 11 135-1 (en remplacement de la norme EN 550) : Oxyde

d’éthylène - Exigences de développement, de validation et de contrôle de

routine d’un processus de stérilisation pour des dispositifs médicaux ;

NF EN ISO 11 137-1 (en remplacement de la norme EN 552) :

Irradiation - Exigences relatives à la mise au point, à la validation et au

contrôle de routine d’un procédé de stérilisation pour les dispositifs

médicaux ;

NF EN 15 424 (en remplacement de la norme EN 554) : Vapeur d’eau à

basse température - Exigences pour le développement, la validation et le

contrôle de routine des procédés de stérilisation ;

En absence de norme spécifique pour la stérilisation par peroxyde

d’hydrogène, les exigences de la norme NF EN ISO 14937

« Stérilisation des dispositifs médicaux – Exigences essentielles pour la

caractérisation d’un agent stérilisant et pour le développement, la

validation et la vérification de routine d’un processus de stérilisation pour

dispositifs médicaux » sont à respecter.


51

Il existe plusieurs types de procédé de stérilisation:

stérilisation par la vapeur : méthode de référence dans les établissements

de santé pour tous les dispositifs médicaux thermorésistants ;

stérilisation par diffusion d’H2O2 (Sterrad ® / V-Pro ®) : il s’agit du seul

moyen de stérilisation à basse température disponible en milieu

hospitalier. Cependant, ce procédé comporte d’assez nombreuses

restrictions d’utilisation et est couteux.

La stérilisation par la vapeur d’eau est caractérisée par un cycle spécifique en fonction du

temps, de la température et de la pression. Ce cycle est composé des étapes suivantes : pré-

traitement, plateau thermique, évacuation et séchage puis en fin de cycle retour à la pression

atmosphérique.

Sur les HCL, deux types de plateaux thermiques sont utilisés :

134°C (2.05 bars relatifs) pendant une durée de 18 minutes ;

125°C (1.3 bars relatifs) pendant une durée de 20 minutes, réservé aux

dispositifs médicaux thermosensibles.

La surveillance en routine repose sur un contrôle de procédé, c’est-à-dire des paramètres qui

le régissent. Ce contrôle permet de s’assurer que le cycle de stérilisation s’est déroulé

conformément au cycle de référence établi lors de la qualification des performances. Le

contrôle du procédé repose également sur l’utilisation et la vérification d’indicateurs physico-

chimiques, ainsi que la vérification de la bonne pénétration de la vapeur à l’intérieur des

conditionnements à stériliser. Si l’un de ces contrôles n’est pas satisfait, les produits sont


52

considérés comme non-stériles. Ainsi, sont réalisés quotidiennement un test de vide

(vérification de l’étanchéité de la chambre des autoclaves) couplé à un test de Bowie Dick

(vérification de la pénétration de la vapeur). De plus à chaque cycle, la libération de la charge

s’effectue après contrôle de paramètres physiques, lecture du diagramme d’enregistrement du

cycle, indicateurs de passage, siccité (absence d’humidité dans et sur les emballages) et

conformité des conditionnements (ni percé, ni déchiré, ni tâché, …). On procède alors à une

libération paramétrique des articles stérilisés [23]. La libération paramétrique consiste à

déclarer un produit comme « stérile » sur base des paramètres physiques du processus plutôt

que sur base d’échantillons testés ou de résultats d’indicateurs biologiques. Un dossier de lot

renseigne le contenu de la charge et le résultat des contrôles basés sur les paramètres

physiques du processus permettant ainsi de contrôler le bon déroulement de la stérilisation en

vue de sa validation et de la libération paramétrique du lot. Enfin, une étiquette de traçabilité

est collée sur chaque conditionnement.

L’annexe 6 décrit la procédure à suivre lors de la stérilisation de dispositifs médicaux à la

vapeur d’eau.

La stérilisation par peroxyde d’hydrogène est réservée à certaines indications, notamment, les

instruments thermosensibles ou incompatibles avec la vapeur d’eau (certains matériels

électriques ou électroniques, optiques du robot chirurgical Da Vinci ®). Néanmoins pour

certains matériaux et certaines formes de dispositifs médicaux, ce procédé de stérilisation est

contre-indiqué. Peuvent être cités notamment ici, les instruments non secs et les matériaux

comme les mousses plastiques qui rendent impossible la réalisation d’un vide poussé, ou

encore la cellulose et dérivés qui absorbent le peroxyde d’hydrogène. Les conteneurs de


53

masse métallique supérieure à 4 kg et les instruments avec une lumière interne d’un diamètre

inférieur à 1mm et/ou d’une longueur supérieure à 2m, sont eux aussi contre-indiqués.

La stérilisation centrale des H.C.L dispose de stérilisateurs basse température de marque

Sterrad : 1 Sterrad 100 S ® et 1 Sterrad 200 ®. Les cycles prédéfinis comportent :

une phase de prétraitement qui comprend : vide / « plasma d’air » /

ventilation / vide ;

une première phase de stérilisation avec injection et diffusion de

peroxyde d’hydrogène, puis phase plasma (le plasma est le quatrième état

de la matière dans lequel les molécules sont dissociées sous l’effet d’un

champ électromagnétique pour former des ions, des électrons libres, des

radicaux libres et des molécules excitées) ;

une seconde phase de stérilisation, identique à la précédente ;

une phase de post-traitement avec vide puis retour à la pression

atmosphérique.

Le cycle dure de 60 à 75 min, et la température n’excède pas 45°C, d’où la terminologie de

Stérilisation Basse Température. L’agent stérilisant est présenté sous forme de cassette

contenant les doses de peroxyde d’hydrogène nécessaires pour un nombre de cycles définis. Il

est nécessaire parfois d’utiliser un booster pour la stérilisation de dispositifs médicaux

disposant de canaux internes longs et étroits. Le booster est un dispositif additionnel

contenant 160 µl de peroxyde d’hydrogène à 59%. Un adaptateur permet de le raccorder à

l’une des extrémités du canal de l’instrument à stériliser afin d’assurer la bonne diffusion du

peroxyde d’hydrogène.


54

En ce qui concerne la libération de la charge, l’automate valide le déroulement correct du

cycle avec impression d’un ticket de cycle. Après chaque cycle, les contrôles suivants doivent

être réalisés sur :

le ticket imprimé sur lequel figurent les paramètres du cycle, à comparer

aux valeurs de référence. Ce ticket comporte le numéro de l’appareil, le

numéro de cycle, la date, la valeur de la pression intérieure de la

chambre, pour chaque étape critique du cycle ainsi que l’heure de début

et de fin de chaque phase ;

les emballages : intégrité et virage des indicateurs de passage ;

l’indicateur biologique, utilisé uniquement avec le Sterrad 100 S ® :

lecture après 24 heures (indicateur non nécessaire avec le Sterrad 200 ®).

Une fois ces contrôles effectués et en cas de conformité de déroulement du cycle, la charge

stérilisée peut être libérée.

L’annexe 7 décrit la procédure à suivre lors de la stérilisation de dispositifs médicaux à basse

température.

2.2.4. Logistique

En sortie d’autoclave, une fois les contrôles effectués et la charge libérée, les conteneurs, les

paniers de satellites et autres instruments conditionnés sont répartis dans les armoires en

fonction du service hospitalier auquel ils sont destinés. La traçabilité des boites est assurée par

les APS qui scannent la boite et l’armoire à expédier, d’où l’intitulé de l’étape réalisée :

« chargement armoire ». Cette étape correspond à l’enregistrement final du processus de


55

stérilisation. Chaque Armoire sera contrôlée une ultime fois par un agent « logistique » afin

de s’assurer que chaque boite a été positionnée dans la bonne armoire afin qu’elle soit

expédiée au bon service. Enfin en fonction de l’horaire des tournées, les armoires sont

expédiées par camion dans les services hospitaliers.

2.2.5. Stockage

Le local ou, à défaut, la zone de stockage est spécifique aux dispositifs médicaux stériles,

distinct du stockage de fournitures non stériles. Il permet la distinction des dispositifs

médicaux stériles prêts à être dispensés de ceux en attente de libération. Il est important que le

stockage s’effectue à l’abri de la lumière solaire directe, de l’humidité et de contaminations de

toutes natures. Enfin les dispositifs médicaux stériles ne sont jamais stockés à même le sol.

2.3. Application à la stérilisation Centrale des HCL

Analyser l’organisation de la stérilisation centrale des HCL mise en place pour assurer le

processus de stérilisation des dispositifs médicaux, nous a permis d’identifier les étapes clefs,

le rôle de chaque acteur, et les risques associés à l’activité de stérilisation des dispositif

médicaux. A partir de ces informations il est désormais possible de concevoir des indicateurs

qui permettront d’assurer un suivi tout au long de la chaine de valeur de la stérilisation

centrale des HCL.


56

2.3.1. Indicateurs

Après avoir réalisé un état des lieux des indicateurs existants, il a fallu déterminer avec « les

clients » (pharmaciens en charge de la stérilisation et ingénieur en production), les champs de

mesure de nouveaux indicateurs. Le choix des clients s’est porté sur un tableau de bord qui

permettra d’évaluer la performance globale de la stérilisation centrale des H.C.L. Trois

champs de mesure ont été retenus:

productivité ;

qualité ;

efficience du service rendu.

Etablis dans le but de mieux comprendre l’évolution de l’activité; les objectifs fixés dans une

première phase pour évaluer ces trois champs de mesure sont assez larges, et par conséquent

peu spécifiques. Les objectifs ainsi définis sont l'amélioration de la productivité, de la qualité,

et l’efficience du service rendu.

Une fois l’activité mieux cernée, l’établissement d’objectifs répondant à la méthode SMART

(méthode vue au paragraphe 1.2.2 Conception de nouveaux indicateurs) s'imposera afin

d’assurer une démarche d’amélioration continue et mieux piloter l’activité de la stérilisation.

Pour atteindre ces objectifs, des critères ont été préalablement sélectionnés.

pour la productivité :

1. productivité des APS et des AME ;

2. polyvalence des APS ;

3. taux d’utilisation des équipements : laveurs et autoclaves.


57

pour la qualité :

1. boites stériles expédiées conformes ;

pour l’efficience :

1. prévision de l’activité ;

2. répartition de l’activité ;

3. temps/durée de l’activité.

A partir de ces critères nous avons pu définir nos indicateurs,

Indicateurs de productivité :

IND – PROD APS : indicateur permettant de connaitre le nombre d’articles

traités par un Agent Polyvalent de Stérilisation pour chacune des tâches

principales associées à son poste :

- tri ;

- regroupement ;

- recomposition ;

- chargement armoire ;

- linge.

IND – PROD AME : indicateur permettant de connaître le nombre de cycles

d’autoclavage et de cycles de lavage lancés par un Agent de Manutention et

d’entretien, ainsi que le nombre d’embases préparées par l’AME (cycle


58

d’autoclavage 125°C, cycle d’autoclavage 134°C, cycle de lavage Instruments,

préparation embases) ;

IND – TEMPS MORTS AME : indicateur permettant de connaître le temps

écoulé entre la fin de la recomposition des boites par les APS et le chargement

des autoclaves par les AME ;

IND – MACHINE : indicateur permettant de connaître le nombre de cycles

effectués par une machine, un laveur, un autoclave ;

Indicateurs de qualité :

IND – BOITE INCOMPLETE : indicateur permettant de connaître le nombre de

boites complètes, incomplètes ou avec des instruments en trop ;

Indicateurs d’efficience :

IND – ACTIVITE PREVISIONNELLE : indicateur permettant de connaître le

nombre de boites traitées par mois durant l’année « n-1 » afin de prévoir l’activité

pour l’année « n ». Cet indicateur permet aussi la comparaison du nombre de

boites traitées pour l’année en cours par rapport aux prévisions ;

IND – REPARTITION DE L’ACTIVITE GH : indicateur permettant de

connaître, pour un groupement hospitalier, le nombre de boites traitées en

fonction des différentes tranches horaires de la journée ;

IND – REPARTITION DE L’ACTIVITE PAR JOUR : indicateur permettant de

connaître la répartition de l’activité jour par jour durant un mois donné ;


59

IND – DUREE DE TRAITEMENT D’UNE BOITE : indicateur permettant de

connaître la durée de vie d’une boite à la stérilisation centrale. En d’autres termes,

cet indicateur nous renseigne sur le temps écoulé entre la réception de la boite et

son chargement dans l’armoire en vue de son expédition.

La périodicité d’obtention des résultats de ces indicateurs varie en fonction des indicateurs.

Ainsi les indicateurs IND-ACT PREVISION et IND-BTE INCOMPLETE sont rafraîchis de

manière hebdomadaire alors que les indicateurs IND-MACHINE, IND-PRO APS, IND-PRO

AME, IND-REPART ACT GH et IND-REPART ACT JOUR sont mis à jour tous les mois.

En ce qui concerne les indicateurs PROD-TEMPS MORTS AME et IND-DUREE DE

TRAITEMENT l’obtention du résultat s’effectue de façon manuelle dès que l’utilisateur le

souhaite. Il n’y a donc pas de programmation de la périodicité pour ces deux derniers

indicateurs.

Ci-dessous, le Tableau II récapitule les indicateurs retenus et indique les déterminants clefs

sur lesquels nous nous sommes basés afin d’assurer leurs conceptions.


60

Tableau II : Synthèse des indicateurs retenus, procédés de conception.

2.3.2. Matériels

La deuxième étape consiste à extraire, collecter et organiser les données chiffrées nécessaires

pour mettre en œuvre ces indicateurs. Empiriquement, il aurait été nécessaire de collecter

l’ensemble de ces informations de façon manuelle mais désormais l’outil informatique permet

de générer des bases de données considérables. Pour concevoir les indicateurs nous avons

utilisé trois logiciels informatiques : le logiciel métier Advance Medical ® pour

l’enregistrement des données et l’extraction directe de celles-ci, le logiciel SAP Business

Augmenter

le nombre

de boîtes

traitées par

mois

de x%

Nombre de

cycles

d’autoclavage

et de cycles de

lavage lancés

par mois

Cycles de

lavages et

d’autoclavage

lancés par les

agents

Productivité

optimisée

Nombre d’articles

traités par mois

Activité due

au nombre

de boites à

traiter

Optimiser la

gestion des

ressources


61

Objects ® pour la collecte et le regroupement des données clefs, et le logiciel Excel ® pour la

mise en forme des indicateurs.

2.3.2.1. Enregistrement des données

Tout au long du processus de stérilisation, chaque action réalisée par les agents polyvalents de

stérilisation et les agents de manutention et d’entretien est enregistrée dans le module

utilisateur du logiciel métier Advance Medical ® (Figure 9). Ce logiciel spécialement conçu

par la société Advance Médical répond aux problématiques de traçabilité dans les services de

stérilisation.

Figure 9 : Module utilisateur du logiciel Advance Sté ®.


62

Le logiciel métier Advance Medical ® offre également aux agents un support informatique qui

les guide dans la réalisation des différentes tâches à effectuer et leur permet de valider chaque

étape du processus de stérilisation. Ce logiciel génère des milliers de données chiffrées

(nombre d’articles triés, heure d’enregistrement ou de validation, nombre de boites

recomposées…) mais également des données qualitatives (nom de l’agent qui a effectué la

tâche, numéro du cycle d’autoclavage, dénomination des articles manquants…). Le logiciel

métier Advance Medical ® offre donc la possibilité d’accéder aux informations qui

permettront de mettre en place les indicateurs souhaités. La complexité à ce stade du projet fut

de trouver le moyen de récupérer ces données qui nous intéressent dans le but de les exploiter.

2.3.2.2. Extraction des données techniques

Pour exploiter les données « brutes », le logiciel Business Objects ® édité par la société SAP a

été utilisé. Business Objects est répertorié dans les logiciels de Business Intelligence [24]. Ce

type d’outils prend une importance croissante dans l’organisation et la stratégie de

l’entreprise. Cet outil, destiné à des utilisateurs non informaticiens, permet d’extraire des

informations à partir d’une base de données en vue de constituer des rapports.

Sans l’utilisation de logiciel adapté, il faut pour extraire les informations d’une base de

données, maitriser les pré-requis suivant:

- connaissance dans le détail l'organisation des données dans la base ;

- connaissance et utilisation du langage SQL (Structured Query Language), langage

standard d’interrogation des bases de données relationnelles.

Ces compétences sont rarement assimilées par des utilisateurs non informaticiens. Pour

résoudre ce problème, Business Objects intègre une interface logicielle appelée "univers".


63

Cette interface masque les aspects techniques pour présenter à l’utilisateur une vision métier

des données, en lui proposant des termes professionnels qu’il connait et non des termes

techniques informatiques.

En général, chaque univers correspond à un domaine fonctionnel précis. Un univers est

composé d’objets regroupés en classes et sous-classes. Les objets correspondent aux

différentes informations contenues dans la base de données et accessibles à l'utilisateur. Ces

objets sont nommés en se référant au vocabulaire professionnel de l’utilisateur et sans faire

appel à des termes techniques hermétiques.

Dans le cas traité, il existe un univers spécifique pour la stérilisation centrale (Annexe 8). Cet

univers est divisé en classes dénommées Dispositif Médical, Service/Etablissement, Boite,

Machine, Phase,… Chaque classe regroupe des objets au nombre de trois :

A. indicateurs correspondant à une donnée très souvent numérique qui peut être analysée

(par exemple : nombre d’articles traités, nombre d’emballages traités, quantités réelle

et théoriques d’instruments dans une boite, nombre de cycles, …) ;

B. dimensions qui servira d’axe de synchronisation ou d'exploration (par exemple :

identifiant du dispositif médical, nom du service, liste des boites, dénomination des

étapes, libellé machine, nom ou rôle de l’Agent, date de début et/ou date de fin d’une

phase, …) ;

C. informations rattachées à un objet de type dimension, elles ont pour but de donner une

information complémentaire (de détail) (par exemple, la dimension "Nom de l’Agent"

peut contenir les informations suivantes : civilité, prénom, login, …).


64

C’est l’association d’un objet « Indicateur » et d’un (ou plusieurs) objet(s) « Dimension » qui

donne un sens précis à l’INDICATEUR à mettre en place dans une requête. Ainsi par

exemple en créant une requête, avec l’indicateur « Nombre d’articles traités » et les

dimensions « Nom de l’agent », « Date de début », « Date de fin », le rapport généré nous

permettra de connaître le nombre d’articles traités pour un agent donné sur une période

définie par la date de début et la date de fin.

Grâce à Bussiness Objects nous avons pu construire de nombreux rapports, chacun

rassemblant l’ensemble des informations nécessaires à la conception des INDICATEURS

retenus au paragraphe 2.3.1.

Le logiciel métier Advance Medical ® offre également la possibilité d’exploiter les données

brutes sans passer par le logiciel Business Object. Les requêtes du module administrateur

Advance Sté® permettent d’interroger la base de données collectée par le logiciel et de retirer

de nombreuses informations (Figure 10). Cependant nous avons utilisé d’avantage Business

Objects qui permet d’établir une périodicité pour la mise à jour automatique des rapports. De

plus les rapports générés par ce dernier logiciel sont plus agréables à utiliser en termes de

présentation.


65

Figure 10 : Module administrateur du logiciel Advance Sté ®.

2.3.2.3. Traitement et présentation des données

Pour présenter de manière synthétique et logique les informations obtenues précédemment, le

choix s’est porté sur le tableur Microsoft Excel ®. Il s’agit d’un outil facile d’utilisation qui

permet d’obtenir des graphiques clairs, lisibles et par conséquent faciles à exploiter.

Le paramétrage des différents fichiers Excel ® a été réalisé en utilisant la fonctionnalité des

macros. Une macro est une collection de commandes qui peut être appliquée d'un simple clic.

Les macros ont pour but d'automatiser pratiquement toutes les opérations susceptibles d'être

effectuées dans le tableur Excel ®, telles que les fonctions, les paramètres de mise en forme…


66

Grâce à l'utilisation de macros, les données techniques seront transférées automatiquement du

logiciel Business Objects ® vers un fichier Excel ®. Elles seront ensuite formatées par un

ensemble de formules et d’opérations pour apparaître sous la forme graphique définitive de

notre indicateur.

2.3.2.4. Formation aux outils informatiques

Pour être capable d’utiliser le logiciel Business Objects afin de générer les bons rapports avec

les bonnes données et d’élaborer des macros sur le logiciel Excel® afin d’automatiser la mise

en forme des indicateurs, une formation fut nécessaire. Pendant les trois premiers mois de

mon stage à la stérilisation centrale, une lecture approfondie du guide SAP Business Objects

Web Intelligence (version XI 3) de Thierry PETIBON, ainsi que le suivi de nombreux tutoriels

sur les macros Excel ® disponibles en ligne, m’ont permis de développer une base de

connaissance afin de pouvoir utiliser ces logiciels et de comprendre leurs caractéristiques

techniques. Les administrateurs Excel ® ainsi que Monsieur Valin, responsable

informatique/IT des HCL m’ont apporté un précieux soutien. Les connaissances qu’ils m’ont

transmises ainsi que leurs interventions techniques sur des problématiques clefs m’ont été

d’une grande aide.

2.3.3. Résultats

L’extraction des données relatives à l’activité de la stérilisation centrale par l’intermédiaire du

logiciel Advance Sté, la collecte et la manipulation de ces données par le logiciel Business

Objects, et la mise en forme de ces données par l’utilisation de macros Excel® a permis la

conception des indicateurs de suivi de production.


67

2.3.3.1. Coopération

Tout au long du processus de conception des indicateurs de suivi de production, les

administrateurs du logiciel métier Advance Medical ® et le service technique informatique/IT

des HCL par l’intermédiaire de Monsieur Valin, nous ont apporté leur soutien technique.

Les administrateurs du logiciel métier Advance Medical ® nous ont été d’une grande aide

pour l’élaboration de l’indicateur IND-Durée de traitement qui permet de calculer le temps de

traitement d’une boite à la stérilisation centrale. Pour cet indicateur, le logiciel Business

Objects ® n’a pas été utilisé pour le traitement des données. En effet le calcul d’un espace-

temps est très compliqué sur B.O ce qui ne permettait pas d’extraire les données techniques

souhaitées. Il a donc été mis en place avec l’aide des programmateurs du logiciel métier

Advance Medical ® une édition (sous forme d’une requête) qui nous donne accès aux

informations attendues. La requête peut être actualisée à la demande, par les managers de la

stérilisation centrale à partir du logiciel métier Advance Medical ®.

Monsieur Valin, responsable du service informatique/IT des Hospices Civils de Lyon nous a

apporté un grand soutien, d’une part pour l’élaboration des rapports Business Object ®, et

d’autre part pour la mise en place d’une programmation sur mesure permettant de générer

automatiquement les rapports selon une périodicité hebdomadaire ou mensuelle. L’annexe 9

présente un exemple de la programmation de l’extraction d’un indicateur avec le logiciel

Business Object ®. La programmation sur mesure permet de collecter les données techniques

extraites à partir du logiciel métier Advance Medical ® et de les organiser sous forme de

rapport Business Objects ® sans l’intervention d’un opérateur. Chaque rapport Business

Object ® réunit l’ensemble des informations nécessaires pour la conception d’un indicateur.

Ainsi l’élaboration automatique de ces rapports Business Object ®, toutes les semaines ou tous

les mois, en fonction de l’indicateur permet une mise à jour facilitée des indicateurs.


68

2.3.3.2. Principes généraux

Le tableau de bord est un outil de management visuel qui doit retenir l’information juste et

utile. En ce qui concerne les indicateurs, l’ensemble des données extraites utilisées pour leurs

conceptions, a été vérifié sur le terrain ou comparé à d’anciens indicateurs mis en place à la

stérilisation centrale. De plus un tableau de bord doit être actualisé périodiquement. En tant

qu’outil celui-ci doit être facile d’utilisation, pratique, de manière à minimiser le temps passé

par les responsables à synchroniser les données.

La collaboration avec un spécialiste du logiciel Business Objects ® a permis d’automatiser

l’actualisation des requêtes construites sous BO. La période d’actualisation retenue varie en

fonction de l’indicateur. Elle peut être mensuelle, hebdomadaire, ou à la demande. Chaque

semaine ou chaque mois, une fois mis à jour, les rapports Businnes Objects ® sont enregistrés

sous forme de fichier d’export sous format *.xls (fichiers nommés « EXPORT EXCEL »).

Exception pour l’indicateur IND-DUREE DE TRAITEMENT dont le rapport servant de

support à son élaboration est obtenu à partir d’une requête Advance Medical ® et non d’une

requête BO. Le rapport Advance Sté est enregistré sous forme de fichier d’export sous le

format *.csv (fichier nommé EXPORT EXCEL – IND-DUREE DE TRAITEMENT).

Dans un second temps, il faut ouvrir le fichier Excel correspondant à l’indicateur à mettre à

jour et cliquer sur le bouton spécifique permettant le lancement de la « MACRO ».

Les données techniques sources sont alors transférées automatiquement du fichier « EXPORT

EXCEL » au fichier Excel correspondant à l’indicateur et vont être traitées par un ensemble

de formules et d’opérations de mise en forme, pour finalement apparaître sous forme de

graphique correspondant à la forme de présentation terminale retenue pour l’indicateur. Les


69

graphiques répondent aux règles de présentation d’un bon indicateur, ils sont simples,

explicites et exploitables. Cette automatisation complète du processus d’actualisation des

indicateurs permet à l’utilisateur de mettre à jour l’ensemble des indicateurs en moins de

trente minutes et de diminuer les erreurs relatives à la manipulation des données. Ce procédé

simplifié reste néanmoins complexe. Un mode opératoire a été réalisé pour faciliter la mise à

jour de l’ensemble des indicateurs (Annexe 10).

Par ailleurs, un tableau de synthèse associe pour chaque indicateur, le nom de la requête

Business Objects ® correspondante, la périodicité d’actualisation, le nom du fichier

« EXPORT EXCEL » (Tableau III). Enfin le rôle de l’indicateur permet de mieux

comprendre le cheminement des données techniques au niveau informatique.


70

Indicateurs - Rafraichissement Programmé

Requête B.O ACTUALISATION EXPORT EXCEL INDICATEUR Objectif

STE003-ACT PREVISION Chaque semaine tous les

dimanche à 19h15 IND - ACT

PREVISION IND-ACT PREVISION

Nombre de boites traitées par mois (Année n-1 et n)

STE004-MACHINE Tous les 1ers de chaque

mois à 6h00. IND – MACHINE IND-MACHINE

Nombre de cycles (lavage/autoclavage)

effectués par machine

STE005-PROD APS Tous les 1ers de chaque

mois à 6h00. IND - PROD APS – A IND-PROD APS

Nombre d’articles, d'emballages traités par un APS pour une

tâche donnée

STE006-REPART ACT GH Tous les 1ers de chaque

mois à 6h00. IND - REPART ACT

GH IND-REPART ACT GH

Nombre de boites traitées pour un

groupement hospitalier donné en fonction de la

tranche horaire

STE007-REPART ACT JOUR Tous les 1ers de chaque

mois à 6h00. IND - REPART ACT

JOUR IND-REPART ACT

JOUR

indicateur nous permettant de connaître pour un mois donné la

répartition de l’activité en fonction du jour.

STE008-BTE INCOMPLETE (lundi)

Hebdomadaire à 23h59 IND - BTE

INCOMPLETE – LU IND-BTE

INCOMPLETE

Nombre de boites complètes, incomplètes, ou avec surplus sur un

mois donné

STE008-BTE INCOMPLETE (mardi)


INCOMPLETE - MA IND-BTE

INCOMPLETE

STE008-BTE INCOMPLETE (mercredi)


INCOMPLETE - ME IND-BTE

INCOMPLETE

STE008-BTE INCOMPLETE (jeudi)


INCOMPLETE - JE IND-BTE

INCOMPLETE

STE008-BTE INCOMPLETE (vendredi)


INCOMPLETE - VE IND-BTE

INCOMPLETE

STE008-BTE INCOMPLETE (samedi)


INCOMPLETE - SA IND-BTE

INCOMPLETE

Indicateurs - Rafraichissement manuel

STE001-TEMPS MORTS AME

à la demande (manuel) PROD - TEMPS MORTS AME

PROD-TEMPS MORTS AME

le temps écoulé entre la fin de la recomposition

des boites par les APS et le chargement des

autoclaves par les AME.

Edition Advance ACTUALISATION EXPORT EXCEL INDICATEUR Objectif

Durée de traitement d'un dispositif entre deux dates

à la demande (manuel) IND - DURÉE DE

TRAITEMENT IND-DURÉE DE TRAITEMENT

Durée de vie d'une boite de la réception au

chargement armoire

Tableau III : Synthèse d'utilisation des indicateurs mis en place


71

2.3.3.3. Présentation des indicateurs de productivité

2.3.3.3.1. IND – PROD APS

L’indicateur PROD APS permet de connaitre le nombre d’articles traités par mois par un

agent polyvalent de stérilisation pour chacune des cinq tâches définies comme principales

associées à son poste, à savoir :

le tri ;

le regroupement ;

la recomposition ;

le chargement des armoires ;

le traitement du linge.

Le nombre d’articles de linge traités par mois par un agent a été divisé par dix afin de faciliter

la lecture du graphique à partir d’un unique axe des ordonnées d’échelle comprise entre 0 et

500. Ainsi, si le graphique renseigne que 200 articles de linge ont été traités, en réalité 2000

articles de linge ont été traités par l’APS.

Représentation de l’objectif : L’objectif est mis en évidence par une valeur minimale (limite

inférieure) et une valeur maximale (limite supérieure) pour chacune des cinq tâches

principales réalisées par l’APS. Les valeurs minimales et maximales sont calculées à partir de

la moyenne des articles traités par l’ensemble des APS de la stérilisation centrale des HCL à

laquelle a été affectée une marge de variation de +/- 20%:


72

limite inférieure = moyenne*(1-20%)

limite supérieure = moyenne*(1+20%)

Les deux courbes formées par les limites inférieure et supérieure délimitent une plage de

valeur dans laquelle doit se situer chaque agent.

Information apportée par l’indicateur : L’indicateur permet de mettre en évidence chaque

mois l’implication de l’APS dans la productivité de la stérilisation centrale. De plus il permet

d’évaluer la polyvalence des APS. Par exemple dans le cas de l’Agent X ci-dessous (Figure

11), il est possible de remarquer qu’il participe faiblement aux activités de tri et de

regroupement. La polyvalence est très importante à la stérilisation centrale des HCL afin de

mieux gérer les éventuelles absences, mais surtout pour optimiser l’efficience en faisant

passer un agent d’un poste à un autre en fonction de l’activité.


73

Agent X

Agent

X

Agent X

5 principales tâches associées

au poste d’APS

Nombre

d’article /

d’emballage

traités par

l’agent

Figure 11 : Représentation graphique de l’indicateur PROD APS


74

2.3.3.3.2. IND – PROD AME

L’indicateur d’évaluation de la production des AME fonctionne sur le même principe que

l’indicateur précédent relatif à la productivité des APS. Pour les Agents de Manutention et

d’Entretiens, quatre tâches principales représentatives de leur activité ont été retenues, à

savoir :

nombre de cycles d’autoclavage 125°C lancés ;

nombre de cycles d’autoclavage 134°C lancés ;

nombre de cycles de lavage instrument lancés ;

nombre d’embase préparés.

Problème rencontré lors de la conception: Une dimension fausse la collecte des données

techniques par le logiciel Business Object ce qui entraine l’élaboration d’un rapport basé sur

des informations erronées. Ce rapport ne peut pas, par conséquent, être exploité. Malgré l’aide

de l’expert Mr Valin sur ce point, aucune solution n’a été trouvée pour contourner le

problème.

2.3.3.3.3. IND – TEMPS MORTS AME

L’indicateur TEMPS MORTS AME permet de connaître le temps moyen et médian écoulé

entre la fin de la recomposition d’une boite de chirurgie par les APS et le chargement de cette

même boite dans un des autoclaves par les AME en fonction du mois d’activité.


75

Représentation de l’objectif : L’objectif est un seuil limite à ne pas dépasser représenté par

une ligne orange. Par exemple la moyenne du délai de traitement d’une boite entre la fin de

l’étape de recomposition et le début de l’étape de chargement dans un autoclave, ne doit pas

dépasser 30 minutes (Figure 12).

Information apportée par l’indicateur : L’indicateur met en évidence les temps morts, temps

pendant lesquelles les boites prêtes à être stérilisées ne subissent aucune opération majeure

mais doivent néanmoins être transférées d’un point A à un point B. Connaitre ces temps morts

et agir afin de les réduire permettra de diminuer la durée de traitement d’une boite au sein de

la stérilisation centrale.

Délais de traitement: fin de la Recompo - début de chargement des autoclaves

MOYENNE MEDIANE

Moyenne Annuelle 0:47:04 0:35:00

Janvier 0:45:50 0:35:00

Février 0:48:19 0:35:00

Figure 12 : Représentation graphique de l’indicateur TEMPS MORTS AME

Temps écoulé

entre la fin de

l’étape de

recomposition,

et le début de

l’étape de

chargement

des autoclaves Mois

Moyenne

Annuelle Moyenne

Mensuelle


76

2.3.3.3.4. IND – MACHINE

L’indicateur MACHINE permet de connaître le nombre de cycles effectués par une machine

(laveur ou autoclave). Les graphiques IND-CABINE permettent de connaitre pour chaque

cabine le nombre de cycles de lavage d’armoires, de bacs, de sabots effectués et le nombre de

cycles de lavage d’instruments effectués au cours d’un mois déterminé. Les tableaux Lavage

et Autoclave renseignent le nombre de cycles de lavage réalisés pour chaque laveur ou le

nombre de cycles de stérilisation réalisés pour chaque autoclave. La première ligne du tableau

renseigne la moyenne mensuelle sur l’année, la deuxième ligne renseigne le nombre de cycle

réellement effectués sur le mois déterminé (Figure 13).

Représentation de l’objectif : Pas de représentation concrète de l’objectif sur l’indicateur, car

celui-ci correspond seulement à la constatation d’une activité.

Information apportée par l’indicateur : L’indicateur permet de connaitre le nombre de cycles

effectués pour chaque équipement (laveur désinfecteur, cabine de lavage ou stérilisateur) sur

une période donnée. L’objectif est d’observer une homogénéité dans l’utilisation (même

nombre de cycle effectué) des équipements qui ont la même fonction. De plus il peut être

intéressant de mettre cet indicateur en relation avec le nombre d’opérations de maintenance

par machine afin de savoir si les dysfonctionnements, les pannes, … sont liés à un nombre de

cycles important ou à un type de cycle particulièrement problématique.


77

Exemple pour les Cabines de Lavage, Analyse mensuelle

IND-CABINE

5 cabines permettant le lavage des

armoires/bacs/sabots, et/ou des

instruments

Nombre de

cycle réalisé

Moyenne Mensuelle de cycle par machine et par fonction Lavage ou Autoclavage

BEL 1 BEL 2 BEL 3 BEL 4 BEL 5 BEL 6 BEL 7 BEL 8 BEL 9 MIELE 10 MIELE 11 CAB 1 CAB 2 CAB 3 CAB 4 CAB 5

Nb de cycle/An 382 385 394 301 357 348 298 326 314 134 113 252 259 703 733 771

Moyenne Mensuelle 191 193 197 151 179 174 149 163 157 67 57 126 130 352 367 386

LAVAGE

BEL 1 BEL 2 BEL 3 BEL 4 BEL 5 BEL 6 BEL 7 BEL 8 BEL 9 STERRAD

Nb de cycle/An 199 231 241 218 193 166 120 124 123 98

Moyenne Mensuelle 100 116 121 109 97 83 60 62 62 49

AUTOCLAVAGE

Figure 13 : Représentation graphique de l’indicateur MACHINE

2.3.3.4. Présentation des indicateurs de qualité

Un seul indicateur a été construit dans cette catégorie.

L’indicateur BOITE INCOMPLETE permet de connaître le nombre de boites complètes,

incomplètes ou avec des instruments en trop (surplus) sur un mois donné, transmises par la

stérilisation centrale aux blocs opératoires.

Nombre de

cycles réalisés


78

Représentation de l’objectif : L’objectif est un seuil limite à ne pas dépasser représenté ci-

dessous par la ligne orange. D’après l’exemple (Figure 14), le nombre de boites incomplètes

doit être inférieur au tiers du nombre de boites totales traitées.

Information apportée par l’indicateur : Cet indicateur qualité permet de connaitre par mois le

nombre de boites livrées aux services hospitaliers, incomplètes, complètes ou avec un surplus

d’instruments. Le caractère complet d’une boite est directement lié à la qualité du service

rendu par la stérilisation centrale et par conséquent à la satisfaction des services hospitaliers,

même si la cause du caractère incomplet de la boite est le résultat du processus de stérilisation

dont la stérilisation centrale n’est qu’un des éléments.


79

IND - BTE INCOMPLETE

Nb de

Boites Incomplète Complète Surplus

Moyenne Mensuelle 3079 1209 1842 28

Janvier 0 0 0 0

Février 0 0 0 0

Mars 3079 1209 1842 28

Figure 14 : Représentation graphique de l’indicateur BTE INCOMPLETE

2.3.3.5. Présentation des indicateurs d’efficience

2.3.3.5.1. IND – ACTIVITE PREVISIONNELLE

L’indicateur ACTIVITE PREVISIONNELLE permet de connaître le nombre de boites

traitées par mois durant l’année « n-1 » afin de prévoir l’activité pour l’année « n ». Cet

indicateur permet aussi la comparaison du nombre de boites traitées pour l’année en cours par

rapport aux prévisions.

Représentation de l’objectif : L’objectif est de savoir si l’activité réalisée est similaire aux

prévisions, représentées sur la Figure 15 par le rond orange , avec un écart accepté de plus

Nombre

de boites


80

ou moins dix pourcents. Si l’activité est en-dessous ou au-dessus de cette prévision, la qualité

de la prévision est considérée non satisfaisante.

Information apportée par l’indicateur : L’indicateur permet de vérifier si les prévisions ont été

correctement réalisées en les comparant avec les résultats réellement obtenus pour l’année

analysée. Il est capital que les prévisions se rapprochent le plus possible de la réalité car il en

découle toute la programmation de l’activité en terme de personnel et de répartition des

postes.

2013 2014

JANV. 3730 7324

FÉVR. 4262 7143

MARS 4583 1717

AVR. 4826

MAI 4489

JUIN 6355

JUIL. 6220

AOÛT 3824

SEPT. 6516

OCT. 7813

NOV. 6781

DÉC. 6227

MOY MENSUELLE 5469 5395

0100020003000400050006000700080009000

PRÉVISION D'ACTIVITÉ

2013

2014

Figure 15 : Représentation graphique de l’indicateur ACTIVITE PREVISIONNELLE

Nombre de boite traitées respectivement

en 2013 et 2014 en fonction du mois


81

2.3.3.5.2. IND – REPARTITION DE L’ACTIVITE GH

L’indicateur REPARTITION DE L’ACTIVITE GH permet de connaître, pour chaque tranche

horaire de trente minutes, le nombre de boites traitées en fonction des différents groupements

hospitaliers par jour.

Représentation de l’objectif : Pas d’objectif ici, l’indicateur fait juste un état des lieux.

Information apportée par l’indicateur : L’indicateur nous permet de connaitre comment se

répartit le traitement des boites dans la journée en fonction du groupement hospitalier.

D’après l’exemple donné (Figure 16), il est possible de remarquer que les Mardi, de 6h à 9h30

une part importante de l’activité est dédiée au traitement des boites en provenance de l’hôpital

Edouard Herriot. Il peut être remarqué également que l’activité de traitement de la totalité des

boites d’un groupement hospitalier se repartit sur l’ensemble de la journée et que plusieurs

groupements hospitaliers sont traités simultanément. En principe les groupements hospitaliers

devraient être pris en charge de manière successive, mais les temps de cycle différents ainsi

que les boites traitées en urgence créent des décalages. Cela explique l’observation faite de

traitements simultanés de boites appartenant à différents groupements hospitaliers.


82

IND-REPART ACT GH

Figure 16 : Représentation graphique de l’indicateur REPART ACT GH

2.3.3.5.3. IND – REPARTITION DE L’ACTIVITE PAR JOUR

L’indicateur REPARTITION DE L’ACTIVITE PAR JOUR permet, en fonction du nombre

de boites traitées, de connaître la répartition de l’activité journalière moyenne durant un mois

donné. La répartition de l’activité par jour est calculée d’après la formule ci-dessous :

pourcentage de l’activité réalisée le lundi sur un mois donné = Somme du nombre

de boites traitées les lundi / Nombre total de boites traitées dans le mois.

Représentation de l’objectif : L’objectif ici est de connaitre la part d’activité par jour de

semaine. Cette part d’activité qui correspond au nombre de boites traitées par jour est

représentée par chaque part du graphique en secteur.

Tranche horaire

Groupements

Hospitaliers

Nombre

de boites

traitées


83

Information apportée par l’indicateur : L’indicateur permet de savoir quel jour l’activité est

minimum ou maximum. Ainsi d’après le graphique en secteur de la figure 17, il peut être

observé que l’activité est moins importante le samedi et le lundi. Le samedi la stérilisation

n’est ouverte que de 6h30 à 16h30 soit 5 heures de moins par rapport aux autres jours de la

semaine ce qui explique cet écart d’activité. Le lundi, la stérilisation est ouverte selon ses

horaires habituelles, néanmoins le nombre moyen de boites traitées les lundi est inférieur au

nombre moyen de boites traitées les autres jours de la semaine, les mardi, les mercredi, les

jeudi, ou les vendredi. Il y a donc des actions potentielles à mettre en place pour améliorer la

performance de la stérilisation centrale le lundi.

IND - REPART ACT JOUR

Figure 17 : Représentation graphique de l’indicateur REPARTITION DE L'ACTIVITE PAR JOUR

2.3.3.5.4. IND – DUREE DE TRAITEMENT D’UNE BOITE

L’indicateur DUREE DE TRAITEMENT D’UNE BOITE permet de connaître la durée de vie

d’une boite à la stérilisation centrale. En d’autres termes, cet indicateur renseigne sur le temps


84

écoulé entre la réception de la boite et son chargement dans l’armoire en vue de son

expédition.

Représentation de l’objectif : L’objectif de la stérilisation centrale est de traiter les boites à

stériliser sous un délai de 24 heures. L’objectif de 24 heures ne figure pas sur cette

représentation schématique de l’indicateur pour des raisons d’échelles. En vue des bonnes

performances de la stérilisation centrale, l’objectif pourrait être revu et réduit. Les graphiques

de la figure 18 font référence à la durée de traitement des boites classiques et à la durée de

traitement des boites traitées en urgence.

Information apportée par l’indicateur : L’indicateur permet de connaître les délais moyens de

traitement d’une boite en configuration normale mais également en configuration d’urgence.

Entre les quartiles inférieurs et supérieurs sont représentées 50% des boites traitées.


85

MÉDIANE DURÉE DE TRAITEMENT D'UNE BOITE

URGENCE

Médiane quartile inf quartile sup

Nb de boite Médiane quartile inf

quartile sup

Nb de boite

Annuel

Janvier 7:46:00 6:27:00 9:07:00 7225 4:13:00 3:37:15 5:46:15 36

Février 8:58:30 7:42:00 10:16:00 6848 4:17:00 3:52:00 4:38:15 24

Figure 18 : Représentation graphique de l’indicateur DUREE DE TRAITEMENT D'UNE BOITE


86

2.3.4. Tableau de bord

En mai 2014, le tableau de bord n’était pas finalisé. Actuellement ce dernier a été élaboré et

est en cours de validation.

La prochaine étape consiste à réunir l’ensemble des acteurs de la direction de la stérilisation

centrale afin de valider un tableau de bord qui réponde spécifiquement à leurs attentes. Afin

de réaliser celui-ci il faudra déterminer quels indicateurs doivent être conservés. En effet un

tableau de bord compte théoriquement quatre ou cinq indicateurs, dans notre cas neuf ont été

élaborés, par conséquent une sélection devra être effectuée. De plus il est important de mettre

en avant certains indicateurs par rapport à d’autres. Un tableau de bord doit être structuré et

faire ressortir les informations les plus importantes.

Dans un second temps, les questions de l’exploitation et de la communication du tableau de

bord devront être posées. L’analyse des tendances des indicateurs comparées périodiquement

doit être mis en évidence par exemple à l’aide de flèches , de pictogrammes ou de

smileys . Un espace pour les commentaires doit également être prévu afin d’expliquer de

manière synthétique la raison des écarts par rapport aux objectifs fixés. Le tableau de bord est

un outil de management intégré dans une démarche d’amélioration continue. Il ne sera

d’aucune utilité s’il n’est utilisé que pour constater les points positifs ou négatifs d’une

activité. Il doit être exploité afin de mettre en évidence les axes d’amélioration d’un processus

dans le but d’atteindre les objectifs définis. Par conséquent, son exploitation doit être inscrite

dans la durée. L’analyse du tableau de bord doit conduire en la mise en place d’actions

préventives ou correctives. En comparant les tableaux de bord périodiquement, c’est-à-dire en

suivant les tendances, il sera possible de déterminer si une action est bénéfique ou non. Il peut

être intéressant d’intégrer au tableau de bord un tableau qui récapitule l’ensemble des actions

menées, les délais à respecter, la personne responsable du projet, et l’objectif souhaité à


87

atteindre. Le tableau de bord est l’outil idéal du management participatif et un support

efficace de communication. Bien entendu il est fondamental pour la direction, avant

communication du tableau de bord, de cibler quelles informations doivent être communiquées

et à quels membres du personnel. Il peut être intéressant au niveau de l’architecture du

document, de prévoir plusieurs parties indépendantes qui pourront être diffusées à des

personnes différentes en fonction par exemple de leurs niveaux hiérarchiques.

Communiquer les résultats issus des tableaux de bord permet de :

faire le point sur les résultats obtenus et les actions d’amélioration mises en place ;

mettre en évidence aussi bien les succès que les échecs, pour en tirer des

enseignements et mettre en œuvre les actions nécessaires ;

expliquer les objectifs et les marges de progrès visés ;

mobiliser le personnel de l’organisme.

Un tableau de bord de type QCD très présent dans les zones de production de l’industrie

pharmaceutique et renseignant trois indicateur clefs ; Q comme Qualité, C comme coût et D

comme délais serait idéal pour sensibiliser le personnel de la stérilisation centrale des HCL

[25].

2.3.5. Actualités en 2016

Les indicateurs vivent et évoluent avec le temps et en fonction de l’activité de la stérilisation

centrale des HCL. Deux ans après la mise en place des indicateurs décris dans la partie 2.2.3


88

résultat, ce paragraphe a pour objectif de faire le point sur le devenir des indicateurs, leurs

utilisations, leurs évolutions ou leurs éventuels abandons.

2.3.5.1. Devenir des indicateurs développés

Les indicateurs développés en 2013 ont inspiré les indicateurs suivis à la stérilisation centrale

des HCL en 2016. Certains indicateurs comme l’indicateur BOITE INCOMPLETE ont été

conservés. D’autres indicateurs, comme les indicateurs ACT PREVISIONNELLE,

MACHINE, REPART ACT GH, REPART ACT JOURS, DUREE DE TRAITEMENT ont

été retravaillés, afin d’exploiter les données selon d’autres modalités. Enfin les indicateurs

PROD APS et TEMPS MORTS AME ne sont dorénavant plus suivis. Le tableau IV fait un

état des lieux de l’utilisation des indicateurs développés en 2013.

INDICATEUR UTILISATION

STE003-ACT PREVISION Données récupérées et exploitées selon une autre modalité

STE004-MACHINE Données récupérées et exploitées selon une autre modalité car

l’extraction BO ne permet toujours pas (mars 2016) de récupérer le type de cycle par machine

STE005-PROD APS Indicateur non utilisé dans l’immédiat car indicateur sensible d’un point de vue « gestion du personnel », mais son utilisation est de

nouveau envisagée sur l’année 2016

STE006-REPART ACT GH Données récupérées et exploitées selon une autre modalité

STE007-REPART ACT JOUR Données récupérées et exploitées selon une autre modalité

STE008-BTE INCOMPLETE Indicateurs toujours suivis

STE001-TEMPS MORTS AME

Indicateur plus suivis

Durée de traitement d'un dispositif entre deux

dates

Indicateur toujours suivi avec modification des formules de calcul depuis l’ouverture de nuit du service

Tableau IV : Devenir des indicateurs développés en 2013


89

Les représentations graphiques des indicateurs conservées ont été modifiées (Figure 19).

indicateur BTE INCOMPLETE

indicateur DUREE DE TRAITEMENT D'UNE BOITE

Figure 19 : Nouvelles représentations graphiques des indicateurs conservés en l’état


90

2.3.5.2. Indicateurs et tableaux de bord en 2016

Dans le cadre de la politique de management de la qualité, conduite par la pharmacienne

assistante nommée Responsable Assurance Qualité, la mise en place d’outils de management

de qualité (indicateurs qualité et tableau de bord) a été initiée en cours d’année 2015. Ce

travail, dont le périmètre englobe l’ensemble du process de stérilisation, comprenait les étapes

suivantes :

1. synthèse des indicateurs qualité existants au sein de la stérilisation centrale des

HCL ;

2. proposition et synthèse de nouveaux IQ ;

3. constitution d’un tableau de bord.

Les différents indicateurs qualité retenus sont présentés brièvement, à savoir :

1. Impact du process de stérilisation sur la composition d’un PO (PO = Plateau

Opératoire)

a. Objectifs

i. évaluer la perte d’instrument(s)

ii. assurer une recomposition correcte

iii. assurer un rôle pédagogique auprès des APS

b. Champ de mesure : lavage, recomposition

c. Calcul : Taux : Nombre de PO avec des anomalies générées / Nombre

total de PO contrôlés

2. Justesse de l’information transmise concernant les instruments manquants d’un

PO

a. Objectifs

i. assurer une transmission juste des informations concernant les

instruments manquants d’un PO aux services clients


91

ii. assurer un rôle pédagogique auprès des APS

b. Champ de mesure : recomposition

c. Calcul : Taux : Nombre de PO avec clip conforme/ Nombre total de PO

contrôlés

3. Qualité de recomposition d’un PO

a. Objectifs

i. assurer la conformité d’un PO : propreté, remontage et

protection des instruments, agencement

ii. assurer un rôle pédagogique auprès des APS

b. Champ de mesure : recomposition

c. Calcul : Taux : Nombre de PO avec critères qualités conformes /

nombre total de PO contrôlés

4. Adéquation contenu des bacs-bordereau d’envoi] des unités de soins

a. Objectifs

i. assurer le remplissage correct des bordereaux par les unités de

soins

ii. assurer un rôle pédagogique auprès des unités de soins

b. Champ de mesure : unités de soins

c. Calcul : Taux : Nombre total de bordereaux concordants / nombre total

de bordereaux contrôlés

5. Non conformités déclarées par les services clients sur la plateforme ENNOV®

a. Objectifs

i. objectiver les non conformités des services clients (perception

de la qualité du service)

ii. améliorer le process

b. Champ de mesure : Process complet

c. Calcul : Nombre de NC déclarées / mois


92

6. Taux de service

a. Objectif : évaluer le nombre de PO rendus à l’heure


c. Calcul : % de PO rendus à la bonne tournée/semaine (tournée de la

réception/tournée du chargement armoire)

7. Nombre de PO traités par mois

a. Objectif : suivi de l’activité


c. Calcul : Nombre de PO traités / mois

d. Correspondance : IND –ACT PREVISION

8. Délai de traitement des PO

a. Objectif : évaluer le délai de traitement des PO standards et des PO

demandés en urgence


c. Calcul : Calcul du temps écoulé entre la réception au lavage et le

chargement armoire

d. Correspondance : IND – DUREE DE TRAITEMENT D’UNE BOITE

9. Nombre de PO complets

a. Objectif : évaluer la proportion de PO complets (clips bleus)

b. Champ de mesure : Recomposition

c. Calcul : % de clips bleus/nombre de PO faites dans la journée

d. Correspondance : IND – BTE INCOMPLETE

10. Formation du personnel

a. Objectifs :

i. suivi du nombre d’heures de formation

ii. pilotage des actions de formation



93

c. Calcul : Nombre d’heures de formation / nombre de personnel concerné

Ce travail a permis de proposer une tableau de bord qui est actuellement en cours de

validation au sein de la stérilisation centrale des HCL (Figure 20).

Figure 20 : Proposition d’un tableau de bord "indicateurs qualité" PROCESS


94

Figue 20 (suite) : Proposition d’un tableau de bord "indicateurs qualité" PROCESS


95

CONCLUSION

Le contexte législatif et réglementaire propre à l’activité hospitalière de stérilisation a

considérablement évolué au cours de ces 20 dernières années. Depuis 1997, la création d'une

unité centrale de stérilisation pour les établissements de soins est préconisée. Les Hospices

Civils de Lyon (HCL) ont choisi de franchir une étape supplémentaire en créant une seule

structure regroupant l’ensemble des activités de stérilisation pour l’ensemble des quatre

groupements hospitaliers des HCL sur l’agglomération lyonnaise. Parallèlement, les réformes

hospitalières engagées depuis 2003 ont conduit à des modifications organisationnelles du

système de santé. Une des évolutions principales est la restructuration des hôpitaux en pôles

d’activités gérés comme des entreprises. Dans le cadre de cette nouvelle organisation, la

stérilisation centrale de Lyon, rattachée au Pôle d’Activité Pharmaceutique, doit également

répondre à de nouvelles normes de gestion.

L’encadrement assure, entre autres, la responsabilité du pilotage de l’activité de production de

la stérilisation centrale. La dynamique de ce pilotage consiste à déterminer et à déployer les

objectifs selon une stratégie d’amélioration continue de la production préalablement définie.

Dans ce contexte, les indicateurs et les tableaux de bord sont des outils indispensables au

pilotage d’un organisme, d’une équipe, d’un processus, pour atteindre les objectifs visés. Leur

mise en place est implicitement obligatoire selon les termes de l'article L. 6113-1 du code de

la santé publique qui précise qu’afin « de disposer des soins de qualité, les établissements de

santé publics ou privés, sont tenus de disposer des moyens adéquats et de procéder à

l’évaluation de leur activité ».


96

A travers ce travail, nous avons expérimenté la mise en place, à la stérilisation centrale des

Hospices Civils de Lyon de différents Indicateurs Qualité ou de Performance afin de

constituer un tableau de bord – outil indispensable au pilotage d’un organisme.

Pour cela, nous avons dans un premier temps étudié les paramètres importants qui doivent

être pris en compte pour développer un outil d’évaluation de l’activité, que ce soit en termes

de production ou de qualité. Si dans ce domaine, respecter un standard lors de la conception

de nouveaux indicateurs est capital, celui que nous avons présenté dans ce mémoire,

correctement appliqué, doit permettre aux managers de sélectionner l’information clef qui

reflète au mieux le processus à analyser. Son objectif est de permettre aux utilisateurs

d’apprécier simplement et rapidement l’évolution de l’activité dans le temps et de juger

l’impact des actions menées. Dans un second temps nous avons analysé le processus général

de la Stérilisation Centrale des Hospices Civils de Lyon pour évaluer la pertinence des

indicateurs existants et entreprendre le développement de nouveaux indicateurs. De plus

comprendre les rôles des différents acteurs, leurs attentes, afin de proposer des indicateurs

répondant le mieux à leurs besoins fut déterminant. Nous avons ensuite appliqué la

méthodologie et utilisé différents logiciels d’exploitation informatique (Business Object ®,

Microsoft Excel ®)pour sourcer, traiter, et présenter l’information sous forme de « Key

Performance Indicateurs ». Un total de X indicateurs de performance a ainsi été créé.

Enfin nous avons apporté des conseils en vue de l’intégration des « Key Performance

Indicateurs » sous forme de tableau de bord, non encore mis en forme physique à l’issue de ce

travail. Ces conseils portent sur le suivi de la performance au long terme, la mise en place


97

d’actions d’amélioration et la communication du tableau de bord en interne. Ils ont pour

objectifs d’aider l’encadrement de la mise en place en pratique du travail effectué.


98

RÉFÉRENCES

[1] Circulaire 672 DGS/VS2-DH/EM1/EO1/97 du 20 octobre 1997 relative à la stérilisation

des dispositifs médicaux dans les établissements de santé.

[2] Ministère de la santé et des solidarités. Nouvelles organisations et architectures

hospitalières.

http://www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/Guide_nouvelles_organisations_et_architectures_hospitali

eres.pdf

[3] Article L.6113-1 du code de la santé publique.

[4] B.Froman, C.Gourdon. Dictionnaire de la qualité. AFNOR; mai 2003.

[5] Roger Aïm. Indicateurs et tableaux de bord. AFNOR; février 2011.

[6] F.Juglaret. Indicateurs & tableaux de bord pour la prévention des risques en santé-sécurité

au travail ; avril 2013.

[7] O.Cerutti, B.Gattino. Indicateurs et tableaux de bord. AFNOR; décembre 1992.

[8] Noël Mamère. La dictature de l’audimat. LA DÉCOUVERTE/Enquêtes; novembre 1988.

[9] AFNOR. NF FD X-171. Système de management de la qualité, Indicateurs et tableaux de

bord. Saint-Denis La Plaine : AFNOR; juin 2000.

[10] Alain-Charles Martinet, Ahmed Silem. Lexique de gestion. 6e.éd. DALLOZ; juillet

2003.

[11] Ramez Cayatte. Bâtir une équipe performante et motivée. EYROLLES; février 2007.


http://www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/Guide_nouvelles_organisations_et_architectures_hospitalieres.pdf

http://www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/Guide_nouvelles_organisations_et_architectures_hospitalieres.pdf

99

[12] Indicateurs utilisés dans l’industrie en fonction du champ

d’application.www.Indicateurs-performance.fr

[13] Patrick Iribarne. Les tableaux de bord de la performance. 3e.éd. DUNOD; novembre

2009.

[14] Caroline Selmer. Concevoir le tableau de bord. 3e.éd. DUNOD; mars 2011.

[15] Bonnes pratiques de pharmacie hospitalière. Ligne directrice particulière n°1 :

Préparation des dispositifs médicaux stériles, 1e.éd. juin 2001.

[16] AFNOR. NF T 72 101. AFNOR; 1981.

[17] IFIC, Basic concepts of infection control


Préparation des dispositifs médicaux stériles, Chap 9 – Nettoyage. 1e.éd. juin 2001.

[19] Instruction N° DGS/R13/2011/449 du 1er décembre 2011 relative à l’actualisation des

recommandations visant à réduire les risques de transmission d’agents transmissibles non

conventionnels lors des actes invasifs.


Préparation des dispositifs médicaux stériles, Chap 10 – Conditionnement. 1e.éd. juin 2001.

[21] AFNOR. NF EN 868. Matériaux et systèmes d’emballage pour les dispositifs médicaux

stérilisés au stade terminal. AFNOR; septembre 2009.

[22] AFNOR. NF EN 556. Stérilisation des dispositifs médicaux - Exigences relatives aux

dispositifs médicaux en vue d'obtenir l'étiquetage STERILE. AFNOR; février 2002.


../../../AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/AppData/Roaming/Microsoft/AppData/AppData/Local/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/AppData/Local/Packages/microsoft.windowscommunicationsapps_8wekyb3d8bbwe/LocalState/LiveComm/19f9d7b2fd0e06c5/120712-0049/Att/Local%20Settings/Temporary%20Internet%20Files/OLKB/www.Indicateurs-performance.fr

100

[23] AFNOR. NF EN ISO 14937.Exigences générales pour la caractérisation d'un agent

stérilisant et pour la mise au point, la validation et la vérification de routine d'un processus de

stérilisation pour dispositifs médicaux. AFNOR; décembre 2009.

[24] Thierry Petibon. SAP BusinessObjects Web Intelligence (version XI 3). ENI; mars

2010.

[25] Sanofi Pasteur. Formation Lean Management; mars 2011.


101

ANNEXES

Annexe 1 : Guide de lecture des indicateurs check-list (Hospices Civils de Lyon) .............................. 102

Annexe 2 : Plan de la stérilisation centrale desHospices Civils de Lyon.............................................. 103

Annexe 3 : Logigramme de lavage des dispositifs médicaux ne présentant pas de risque prion ....... 104

Annexe 4 : Logigramme de lavage des dispositifs médicaux présentant un risque prion .................. 105

Annexe 5 : Logigramme de recomposition/conditionnement des dispositifs médicaux .................... 106

Annexe 6 : Logigramme vapeur ........................................................................................................... 107

Annexe 7 :*Logigramme sterrad ......................................................................................................... 108

Annexe 8 : Univers Advance Stérilisation ............................................................................................ 109

Annexe 9 : Exemple de la programmation de l’extraction d’un indicateur avec le logiciel Business

Object ® ............................................................................................................................................... 110

Annexe 10 : Mode opératoire pour la mise à jour des indicateurs ..................................................... 111


102

Annexe 1 : Guide de lecture des indicateurs check-list (Hospices Civils de Lyon)


103

Annexe 2 : Plan de la stérilisation centrale desHospices Civils de Lyon


104

Annexe 3 : Logigramme de lavage des dispositifs médicaux hors « risque prion »

Instrument utilisé hors

« risque PRION »

Lavage au Turbocid ® Pièce à main

de

dentisterie

Instrument creux ne

pouvant être déposé sur

une embase de

coeliochirurgie

Lavage manuel ou aux ultrasons

Lavage manuel

Lavage au aux ultra-sons

Instrument pouvant

être lavé en laveur

désinfecteur

Instrument

nécessitant un pré-

traitement avec ultra-

sons

Lavage en laveur-désinfecteur ou en

cabine

Plateaux et

Conteneurs

Instruments en paniers Instruments creux sur embase

coeliochirurgie

Dépôt des conteneurs et

plateaux sur embase

« conteneurs » ou sur

embase « instruments »,

en complément.

Dépôt des instruments sur

embase « instruments ».

Dépôt des instruments sur

les embases spécifiques et

connexion aux dispositifs

d’irrigation des laveurs.

Embase chargées dans les

laveurs

Embase chargées dans les

laveurs ou cabine

Lancement du cycle de lavage.

OUI

OUI

OUI

OUI

NON

NON

NON

NON


105

Annexe 4 : Logigramme de lavage des dispositifs médicaux dans un contexte « risque prion »

Instrument utilisé présentant un

risque PRION

Situation précédemment

décrite

Traitement

inactivant réalisé

au bloc?

Instrument creux ne

pouvant être déposé

sur une embase de

coeliochirurgie ?

Lavage manuel inactivant dans

un local spécifique

Lavage manuel inactivant dans

un local spécifique

Instrument ne

pouvant être lavé

en machine?

Lavage en laveur-désinfecteur ou

en cabine

Disposition des paniers

sur embases

identifiées « prions ».

Embase rentrées dans

Laveurs MIELE

Lancement du cycle prions.

OUI

OUI

OUI

NON

NON

NON


106

Annexe 5 : Logigramme de recomposition / conditionnement des dispositifs médicaux

Matériel rassemblé par lot patient en

sortie laveur.

Instruments

secs

?

Séchage complémentaire

Recomposition des boites ou paniers Mise en sachets (double emballage systématique)

Stérilisation vapeur ou STERRAD

OUI

OUI

OUI

NON

NON

NON

Vérifications des instruments

Instruments

Propres

?

Lavage manuel Retour en salle lavage

Lubrification des instruments Instruments

ayant besoin

d’être lubrifié

?

Recomposition,

Instruments

fonctionnels

?

Identifier au moyen d’un cadenas rouge et

remplir la fiche d’anomalie

OUI

NON

Scellage des sachets

Fermeture du

conteneur

Double emballage

emballage

Chargement des embases

Chargement des

paniers

Préparation de la charge

Remplacer


107

Annexe 6 : Logigramme de stérilisation des dispositifs médicaux à la vapeur

Boites ou plateaux

recomposés et conditionnés

Sachets disposés dans les paniers

Dépose des paniers contenant les sachets

sur l’embase.

Dépose des conteneurs et plateaux

enveloppés sur les embases.

Contrôles du cycle et des emballages.

Mise en attente de libération.

Libération paramétrique de la charge.

Réaliser le test d’étanchéité +

Bowie-Dick avant le lancement

du premier cycle.

Chargement du stérilisateur, choix du

cycle, départ et déroulement du cycle.

Cycle terminé

Remplir la fiche de composition de

charges.

Transfert des embases sur les tables de

chargement.

Ouverture de la porte et

déchargement automatique. Retour des

embases par le

SAS de

transfert.

ZONE déchargement

stérilisateurs

ZONE chargement stérilisateurs


108

Annexe 7 : Logigramme de stérilisation des dispositifs médicaux à basse température

Recomposition effectuée,

Constitution du sachet en Tyvek (Sachet spécifique

pour sterradR) + Soudure du sachet.

Chargement et mise en route du SterradR.

Libération paramétrique de la charge.

Mise en place des indicateurs

physico-chimiques et

biologiques.

Contrôle du cycle et des emballages

Vérification du ticket d’édition.

Vérification des données de l’IMS (système de

monitorage indépendant)

Mise en Culture de l’indicateur biologique (résultat

sous 24h)

Stérilisation

Cycle terminé

Déchargement manuel

ZONE déchargement stérilisateurs

ZONE chargement stérilisateurs


109

Annexe 8 : Univers Advance Stérilisation

Univers Avance stérilisation

Classes

Objet dimension

Objet information

Objet Indicateur


110

Annexe 9 : Exemple de la programmation de l’extraction d’un indicateur avec le logiciel Business Object ®


111

Annexe 10 : Mode opératoire pour la mise à jour des indicateurs


L’ISPB - Faculté de Pharmacie de Lyon et l’Université Claude Bernard Lyon 1 n’entendent donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses ; ces opinions sont considérées comme propres à leurs auteurs.

L’ISPB - Faculté de Pharmacie de Lyon est engagé dans une démarche de lutte contre le plagiat. De ce fait, une sensibilisation des étudiants et encadrants des thèses a été réalisée avec notamment l’incitation à l’utilisation d’une méthode de recherche de similitudes.


DELPECH Mathieu

MISE EN PLACE D’INDICATEURS DE SUIVI DE PRODUCTION AU SEIN DE LA STERILISATION

CENTRALE DES HOSPICES CIVILS DE LYON

Th. D. Pharm., Lyon 1, 2016, 111 p.

RESUME

Les réformes hospitalières engagées depuis 2003 ont conduit à des modifications

organisationnelles du système de santé. Une des évolutions principales est la restructuration des

hôpitaux en pôles d’activités gérés comme des entreprises. Dans le cadre de cette nouvelle

organisation, la Stérilisation centrale des Hospices Civils de Lyon, rattachée au Pôle d’Activité

Pharmaceutique, doit également répondre à de nouvelles normes de gestion.

L’encadrement de la Stérilisation Centrale assure, entre autres, la responsabilité du pilotage

de l’activité de production de Dispositifs Médicaux Stériles. La dynamique de ce pilotage consiste

à déterminer et déployer les objectifs selon une stratégie d’amélioration continue de la

performance préalablement définie.

A travers ce travail, nous avons expérimenté la mise en place à la stérilisation centrale des

Hospices Civils de Lyon de différents Indicateurs Qualité ou de Performance afin de constituer un

tableau de bord – outil indispensable au pilotage de toute structure de production. Pour cela nous

avons dans un premier temps étudié les paramètres importants qui doivent être pris en compte

lorsque l’on souhaite développer un outil d’évaluation de l’activité et/ou de la performance. Dans

un second temps, après avoir analysé le processus général de la Stérilisation centrale des Hospices

Civils de Lyon des indicateurs pertinents ont été définis et développés.

Nous avons enfin appliqué la méthodologie et utilisé différents logiciels d’exploitation

informatique pour sourcer, traiter, et présenter l’information sous forme de « Key Performance

Indicateurs »

MOTS CLES

Indicateurs

Performance

Gestion

Stérilisation

JURY

Président : Pr. Hatem FESSI

Membres : Dr. Eyad ALMOUAZEN

Dr. Stéphane CORVAISIER

M. Sébastien MAGNIN

DATE DE SOUTENANCE

Vendredi 13 Mai 2016

ADRESSE DE L’AUTEUR

35 Avenue Kléber – 75116 Paris


Creative commons : Paternité - Pas d’Utilisation...

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