Creative Commons License Deed - Salle-URL · 2017-10-30 · Creative Commons License Deed...

Creative Commons License Deed Reconeixement-No comercial-Sense obres derivades 3.0 Espanya

Vostè és lliure de: Copiar, distribuir i comunicar públicament l’obra.

Sota els següents condicionants:

Reconeixement. S’ha de referenciar aquesta obra a Josep Mª Bañeres i Imma Pallejà - Enginyeria La Salle (Semipresencial) No comercial. No es pot utilitzar aquesta obra per a finalitats comercials. Sense obres derivades. No es pot alterar, transformar o generar una obra derivada a partir d’aquesta.

• Quan reutilitzeu o distribuïu l'obra, heu de deixar ben clar els termes de la llicència de l'obra. • Alguna d'aquestes condicions pot no aplicar-se si obteniu el permís del titular dels drets d'autor. • No hi ha res en aquesta llicència que menyscabi o restringeixi els drets morals de l'autor.

Els drets derivats d'usos legítims o altres limitacions reconegudes per llei no queden afectats per l'anterior

Això és un resum fàcilment llegible del text legal (la llicència completa) disponible en els idiomes següents:

Català Castellà Basc Gallec

Crèdits

Autor: Josep Mª Bañeres i Imma Pallejà

Editor: Lluís Vicent

Coordinació lingüística: Sara Laso

Revisió lingüística: Christian Lara

Maquetació: Víctor Miras

Disseny de portada: Víctor Miras

Aquesta edició ha comptat amb el suport de l’Agència de Gestió d’Ajuts Universitaris i de Recerca (AGAUR) de la Generalitat de

Catalunya en la Convocatòria d’ajuts a l’edició i la difusió de llibres de text o manuals universitaris i llibres cientificotècnics, en suport

paper o en suport electrònic, escrits en llengua catalana (DILL 2009)

ISBN: 978-84-937374-2-9

1

Índex

SESSIÓ 1: Introducció a l’economia ............................................................................. 7

1. Conceptes Generals ................................................................................................ 8

1.1. Introducció a l’economia ............................................................................................. 8 1.1.1. A què es dedica l’economia? ..................................................................................................... 8 1.1.2. La microeconomia ................................................................................................................... 14 1.1.3. La macroeconomia .................................................................................................................. 18

SESSIÓ 2: L’objectiu de les empreses ......................................................................... 23

1. Conceptes Generals .............................................................................................. 23

1.2. L’objectiu de les empreses ........................................................................................ 23 1.2.1. La maximització de beneficis ................................................................................................... 23 1.2.2. La teoria dels mercats disputats .............................................................................................. 27 1.3.3. Problemes de la teoria tradicional ........................................................................................... 28

SESSIÓ 3: L’empresa ................................................................................................. 33

1. Conceptes Generals .............................................................................................. 33

1.3. Empresari i empresa ................................................................................................. 33 1.3.1. Els motius que ens mouen a ser empresaris ........................................................................... 33 1.3.2. Elecció de la forma jurídica de l’empresa ................................................................................ 35 1.3.3. Dubtes comuns ........................................................................................................................ 38

SESSIÓ 4: Planificació estratègica ............................................................................. 45

2. Planificació estratègica ......................................................................................... 45

2.1. Planificació estratègica .............................................................................................. 45 2.1.1. Introducció ............................................................................................................................... 45 2.1.2. Procés de planificació estratègica............................................................................................ 48 2.1.3. Vocabulari de l’estratègica ...................................................................................................... 49 2.1.4. Avaluació del pla estratègic ..................................................................................................... 54 2.1.5. Conclusió: Què és l’estratègia? ................................................................................................ 54 2.1.6. El cas de Dell Computer ........................................................................................................... 55

SESSIÓ 5: Anàlisi DAFO ............................................................................................. 59


2.2. Anàlisi DAFO ............................................................................................................. 59 2.2.1. Com podem generar una estratègia? ...................................................................................... 59 2.2.2. L’anàlisi DAFO .......................................................................................................................... 61 2.2.3. L’anàlisi interna ....................................................................................................................... 62 2.2.4. L’anàlisi externa ...................................................................................................................... 63 2.2.5. Confecció de la matriu DAFO ................................................................................................... 66 2.2.6. El macroentorn ........................................................................................................................ 67

SESSIÓ 6: L’elecció de l’estratègia ............................................................................. 73


2.3. L’elecció de l’estratègia ............................................................................................. 74 2.3.1. Nivells d’estratègia .................................................................................................................. 74

2

2.3.2. L’estratègia de negoci .............................................................................................................. 75 2.3.3. Estratègia corporativa .............................................................................................................. 79

SESSIÓ 7: Estratègia internacional ............................................................................ 85


2.4. L’estratègia internacional .......................................................................................... 86 2.4.1. Introducció ............................................................................................................................... 86 2.4.2. Raons per la internacionalització ............................................................................................. 87 2.4.3. Elecció del producte ................................................................................................................ 88 2.4.5. Elecció del mercat a l’estranger ............................................................................................... 89 2.4.6. Formes d’entrada a l’exterior .................................................................................................. 90 2.4.7. Elecció de l’estructura organitzativa ........................................................................................ 92

SESSIÓ 8: Introducció a les matemàtiques financeres ............................................... 99

3. Decisions d’inversió ............................................................................................ 100

3.1. Introducció al sistema financer ............................................................................... 100 2.4.1. Introducció al sistema financer .............................................................................................. 100 3.1.2 El diner .................................................................................................................................... 105 3.1.3 Operació financera ................................................................................................................. 107 3.1.4 Llei financera ........................................................................................................................... 111

SESSIÓ 9: Lleis de capitalització i descompte simples .............................................. 117


3.2. Lleis de capitalització i descompte simples .............................................................. 118 3.2.1. Llei de capitalització simple ................................................................................................... 118 3.2.2. Llei de descompte simple ...................................................................................................... 123

SESSIÓ 10: Lleis de capitalització i descompte compostos ....................................... 131


3.3. Lleis de capitalització i descompte compostos ......................................................... 132 3.3.1. Llei de capitalització composta .............................................................................................. 132 3.3.2. Capitalització fraccionada dels interessos ............................................................................. 136 3.3.3. Taxa Anual Equivalent ............................................................................................................ 138

SESSIÓ 11: Criteris de valoració d’inversions I ......................................................... 147


3.4. Criteris de valoració d’inversions I ........................................................................... 148 3.4.1. Rendes ................................................................................................................................... 148 3.4.2 Criteris de valoració d’inversions ............................................................................................ 151

SESSIÓ 12: Criteris de valoració d’inversions II ........................................................ 161


3.5. Criteris de valoració d’inversions II .......................................................................... 162 3.5.1. Valor i preu ............................................................................................................................ 162 3.5.1. Mètode basats en el balanç de situació................................................................................. 162 3.5.2. Mètodes basats en el compte de pèrdues i guanys ............................................................... 164 3.5.2. Mètodes mixtes ..................................................................................................................... 166

SESSIÓ 13: Instruments de renda fixa ..................................................................... 169

3


3.6. Criteris de valoració d’inversions II .......................................................................... 170 3.6.1 Instruments i els seus mercats ............................................................................................... 170 3.6.2 Mercat de diner ...................................................................................................................... 172 3.6.3 Mercat de capitals .................................................................................................................. 176 3.6.4 Els riscos de les inversions en bons ........................................................................................ 179

SESSIÓ 14: Presentació treball pràctic ..................................................................... 187

Primer treball pràctic ..................................................................................................... 187 Alumnes semipresencials ................................................................................................................ 187 Alumnes presencials ........................................................................................................................ 188

Enunciats ....................................................................................................................... 189

SESSIÓ 15: La funció de producció I ......................................................................... 191

4. Operacions ......................................................................................................... 191

4.1. La funció de producció I .......................................................................................... 191 4.1.1 Introducció .............................................................................................................................. 191 4.1.2 La funció de producció. Concepte .......................................................................................... 192 4.1.3 Tipus de sistemes productius ................................................................................................. 194 4.1.4 L’impacte de les noves tecnologies de la informació ............................................................. 199

SESSIÓ 16: La funció de producció II ........................................................................ 203

SESSIÓ 17: El disseny del sistema productiu I .......................................................... 207

4. Operacions ......................................................................................................... 207

4.2. El disseny del sistema productiu I ............................................................................ 207 4.2.1 Introducció .............................................................................................................................. 207 4.2.2 El disseny del producte i del procés ........................................................................................ 208 4.2.3 Determinació de la capacitat i dimensió de la fàbrica ............................................................ 209

SESSIÓ 18: Disseny del sistema productiu II ............................................................ 215

4. Operacions ......................................................................................................... 215

4.3. Disseny del sistema productiu II .............................................................................. 215 4.2.4 Localització de la fàbrica ......................................................................................................... 215 4.2.5 Distribució en planta ............................................................................................................... 218

SESSIÓ 19: Planificació i control del sistema productiu I ......................................... 223

4. Operacions ......................................................................................................... 223

4.3. Planificació i control dels sistema productiu I .......................................................... 223 4.3.1 Planificació i control del sistema productiu ............................................................................ 223 4.3.2 Eines de planificació................................................................................................................ 224

SESSIÓ 20: Planificació i control del sistema productiu II ........................................ 231

4. Operacions ......................................................................................................... 231

4.3. Planificació i control dels sistema productiu II ......................................................... 231 4.3.3 El control del sistema productiu ............................................................................................. 231 4.3.4 Control d’eficiència ................................................................................................................. 232 4.3.5 Control de la qualitat .............................................................................................................. 237 4.3.6 Control d’inventaris ................................................................................................................ 239

4

SESSIÓ 21: La Direcció ............................................................................................. 245

5. Direcció .............................................................................................................. 245

5.1. La Direcció .............................................................................................................. 245 5.1.1 Introducció: les funcions directives ........................................................................................ 245 5.1.2 Les decisions i els seus tipus ................................................................................................... 249 5.1.3 Els processos de presa de decisions ....................................................................................... 250 5.1.4 Els nivells directius .................................................................................................................. 252 5.1.5 La naturalesa del treball directiu ............................................................................................ 253

SESSIÓ 22: Planificació, control i sistemes d’informació .......................................... 259

5. Direcció .............................................................................................................. 259

5.2. Planificació, control i sistemes d’informació ............................................................ 259 5.2.1 Introducció .............................................................................................................................. 259 5.2.2 Planificació .............................................................................................................................. 260 5.2.3 Control .................................................................................................................................... 262 5.2.4 El sistema d’informació ........................................................................................................... 265

SESSIÓ 23: Organització I ........................................................................................ 269

5. Direcció .............................................................................................................. 269

5.3. Organització I .......................................................................................................... 269 5.3.1 Organització ............................................................................................................................ 269 5.3.2 Factors interns de l’organització ............................................................................................. 271 5.3.3 Tipus d’organització ................................................................................................................ 271

SESSIÓ 24: La direcció dels recursos humans I ......................................................... 275

5. Direcció .............................................................................................................. 276

5.4. La direcció dels recursos humans I ........................................................................... 276 5.4.1 La direcció dels recursos humans ........................................................................................... 276 5.4.2 El problema de la motivació humana ..................................................................................... 276 5.4.3 El lideratge .............................................................................................................................. 278 5.4.4 La comunicació ....................................................................................................................... 279

SESSIÓ 25: La direcció dels recursos humans II ........................................................ 283

5. Direcció .............................................................................................................. 283

5.4. La direcció dels recursos humans II .......................................................................... 283 5.4.5 Reclutament, selecció i formació del personal ....................................................................... 283 5.4.6 Avaluació del rendiment ......................................................................................................... 284 5.4.7 Sistemes de recompenses i incentius ..................................................................................... 285

SESSIÓ 26: Ètica i responsabilitat social .................................................................. 289

5. Direcció .............................................................................................................. 289

5.5. Ètica i responsabilitat social .................................................................................... 289 5.5.1 Ètica i responsabilitat social .................................................................................................... 289 5.5.2 Visió crítica de la responsabilitat social .................................................................................. 291 5.5.3 Visió positiva de la responsabilitat social ............................................................................... 291

SESSIÓ 27: Ètica i responsabilitat social II ............................................................... 295

5. Direcció .............................................................................................................. 295

5

5.5. Ètica i responsabilitat social II ................................................................................. 295 5.5.4 Estratègies basades en la responsabilitat social ..................................................................... 295 5.5.5 Codis ètics ............................................................................................................................... 296 5.5.6 La reputació de l’empresa ...................................................................................................... 297

SESSIÓ 28: Presentació treball pràctic ..................................................................... 299

Segon treball pràctic ...................................................................................................... 299 Alumnes semipresencials ................................................................................................................ 299 Alumnes presencials ........................................................................................................................ 300

Enunciats ....................................................................................................................... 301

Bibliografia ............................................................................................................ 305

7

SESSIÓ 1: Introducció a l’economia

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Introducció a l’economia Tipus: teòrica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: contestar qüestionari Material:

o Bibliografia bàsica: Fernández2008] [Cuervo2004]

o Bibliografia complementària: [Sloman1996] [Sloman1997]

PRECEDENTS Aquesta és la primera sessió corresponent al capítol de Conceptes Generals.

OBJECTIUS Introduir l’alumne en el motiu d’estudi de l’economia, oferir un primer contacte amb algunes de les teories i principis que comprèn la Teoria Econòmica, de manera que l’alumne adquireixi el coneixement dels conceptes bàsics de l’economia. Proporcionar a l’alumne instruments analítics fonamentals que li puguin ser d’utilitat en d’altres assignatures relacionades.

CONTINGUTS En aquesta sessió comencem a veure quin és el problema fonamental d’estudi de l’economia: Què estudia l’economia? Què fa que un problema tingui la consideració d’econòmic? Com s’afronta l’estudi d’aquest problema? Tots els països tenen problemes econòmics, però la majoria els afronten de diferents maneres. En alguns països el govern assumeix un paper més important a l’hora de prendre decisions que afectin a la seva economia, i en altres països no és pas així. Quin paper tenen els economistes? Els economistes poden contribuir a l’hora de dissenyar polítiques econòmiques? Poden dir als governs quines són les mesures que han de prendre?

8

1. Conceptes Generals

1.1. Introducció a l’economia

1.1.1. A què es dedica l’economia? L’alumne a qui va dirigida aquesta guia d’estudis, és un alumne de perfil tècnic i que, en conseqüència, no ha estudiat molt probablement economia fins ara. O si ho ha fet, molt a nivell introductori. De tota manera si us preguntem, a què es dedica l’economia?, segurament tots teniu una idea més o menys definida. Perquè l’economia és un tema sempre d’actualitat i és inevitable que tots estem al cas de com funciona, més o menys, l’economia del nostre país. Segurament, si mirem les pàgines d’economia d’algun diari d’avui veurem alguna notícia sobre la situació de la borsa (l’augment o la disminució que ha patit en relació a la jornada anterior), possiblement veurem alguna previsió econòmica per als propers mesos procedent del Banc Central Europeu, o la publicació per part de l’Institut Nacional d’Estadística de quina ha estat la variació de l’IPC, de l’atur, del PIB o d’alguna altra variable macroeconòmica en el trimestre anterior. Tot això acompanyat de l’anunci d’alguna fusió entre empreses del mateix sector, o alguna reclamació per part dels sindicats, etc. Segurament, tots compartim que no sempre és fàcil entendre aquestes notícies econòmiques i en canvi, en aquest tema, com en el futbol, acostuma a passar que tothom té una opinió crítica (o no) respecte de les mesures econòmiques que prenen els polítics.

No només diner

És possible que si ara obríssim un debat sobre quin és l’objecte bàsic de l’estudi de l’economia, arribem a un punt d’acord, i és que l’economia es dedica a l’estudi del diner. El diner que guanyem els treballadors, el diner que guanyen les empreses, el diner que gastem, el diner que demanem prestat, el preu del diner, la quantitat de diner que hi ha en l’economia. Segurament tenim raó, en part. L’economia, lògicament, està molt relacionada amb el diner. Però l’economia es dedica a l’estudi de quelcom més que l’estudi del diner.

Producció

L’economia estudia la producció de béns i serveis: intenta estimar quants béns i serveis produeix l’economia en total (és a dir, un país, una regió, un continent, etc.), quins béns i serveis produeix cada empresa, com produeix aquests béns i serveis, quantes persones ocupa en aquest procés de producció, etc.

9

Consum

L’economia estudia el consum de béns i serveis: quants diners gasta una població determinada (és a dir, un país, una regió, un continent, etc.), i en conseqüència quants diners estalvia. Quina quantitat compren de cada article, com influeixen els preus, la moda, la publicitat, el nivell d’ingressos, etc. en aquestes decisions de compra. Dels conceptes Producció i Consum, se’n deriva unes de les preguntes que defineixen el problema essencial al qual es dedica l’estudi de l’economia:

- quins béns i serveis produïm - per a qui produïm aquests béns i serveis - quins recursos productius utilitzem

Per què aquestes preguntes defineixen el problema essencial de l’economia. Quin és aquest problema essencial de l’economia. El problema essencial del que estem parlant és que els recursos són escassos, i en conseqüència, els béns i serveis que podem produir també són escassos. Per tant, sota quins criteris resolem aquest problema, què produir? Per a qui produir? Com produir?

Escassetat

El problema fonamental de l’economia és l’escassetat. Potser ens sembli estrany, perquè precisament nosaltres no tenim, avui dia, cap problema d’escassetat, les tendes estan plenes de productes. Poques vegades hem de fer cua per aconseguir un producte. Si fem un pensament més enllà de les nostres fronteres, segurament veurem que, en tot cas, l’escassetat és un problema dels països en vies de desenvolupament, però no dels països industrialitzats. Més aviat, en els nostres països tenim un problema d’abundància. Però, tot i que nosaltres som afortunats, l’economia continua afirmant que l’escassetat és un problema fonamental i que afecta no només els països en vies de desenvolupament, també afecta les nostres economies. Feu una reflexió, quin és el vostre somni? Quina és la vostra situació familiar? Segur que us agradaria guanyar més diners dels que guanyeu actualment. Segur que si la vostra família té un pis i un cotxe, li agradaria tenir una segona residència (als Pirineus) i un segon cotxe. O si ja teniu una segona residència i un segon cotxe, és possible que us agradés tenir-ne una tercera (a la costa), i un tercer cotxe o un cotxe més luxós, etc. Per què? Perquè els nostres desitjos són il·limitats. Els individus, tots, rics i pobres, ens agradaria tenir més del que tenim. I això defineix un comportament determinat en aquests individus, i aquest comportament és el que estudia l’economia.

Economia

Per tant, podem dir que l’economia es dedica a l’estudi de com satisfer unes necessitats il·limitades, amb uns recursos escassos.

10

El recursos dels que parlem, s’anomenen factors de producció. Aquests factors de producció poden ser:

- recursos procedents de la naturalesa, s’anomenen recursos naturals o matèries primeres

- recursos humans, s’anomenen treball - recursos manufacturats, s’anomenen capital

Darrerament també es considera un quart recurs productiu molt important: la informació. (Exercici d’autoavaluació recomanat 1.1.1)

Decisors

Els decisors, en economia, són els agents econòmics. Són els que prenen les decisions que donen resposta a totes les qüestions que hem plantejat fins ara. En economia es distingeixen tres tipus d’agents econòmics:

- Les famílies (també anomenades economies domèstiques). Són qualsevol grup de persones que viuen juntes i que actuen com una unitat de presa de decisions.

- Les empreses, són les organitzacions que utilitzen recursos per a produir béns i serveis.

- El govern, qualsevol representació governamental (estatal, autonòmica, municipal), amb poder de decisió per a proveir-se de béns i serveis, produir béns i serveis i redistribuir els ingressos i la riquesa entre els altres agents econòmics. El govern es caracteritza per a dedicar-se a la producció de béns i serveis d’interès nacional (educació, defensa, transport, salut pública, etc.).

Mercats

La paraula mercat, tots la identifiquem amb el lloc on la gent compra i ven productes com la carn, el peix, la fruita, la verdura, la roba, etc. Estarem d’acord que avui dia, el concepte mercat s’identifica amb quelcom més que un lloc físic on es produeix aquest intercanvi. En economia, mercat és qualsevol tipus d’interacció entre compradors i venedors. Per tant, s’inclouen, a més a més de la idea de mercat o botiga que ens pot venir en primer lloc al cap, sistemes de venda per correu, Internet, subhastes, etc. Els mercats es poden classificar en mercats de béns o mercats de factors, en funció de si allò que s’intercanvia són béns i serveis o són factors productius, respectivament.

Flux circular de la renda

La manera com es relacionen aquests agents econòmics es pot veure en la figura 1.1.1.-el flux circular de la renda.

11

En aquest esquema veiem que els diferents agents econòmics (famílies, empreses i govern) es relacionen en els diferents mercats. Per un costat les famílies ofereixen els recursos en el mercat de factors productius:

⋅ recursos humans, quan s’ofereixen com a mà d’obra ⋅ el capital, quan ofereixen els seus estalvis com a font d’inversió i ⋅ els recursos naturals, com a propietaris dels mateixos que els ofereixen per

a la seva venda o lloguer. A canvi d’aquesta oferta de factors productius es produeix una contraprestació monetària en concepte de salaris o rendes. Les empreses demanden aquests recursos en el mercat de factors productius i paguen per ells, en concepte de remuneració dels factors productius (salaris, dividends o interessos, altres rendes).. Amb aquests recursos, les empreses produeixen béns i serveis que ofereixen en el mercat de béns i serveis, i n’obtenen una contraprestació monetària, que representen els ingressos de les empreses. Les famílies demanden aquests béns i serveis i el preu que paguen per ells representen les despeses de consum que realitzen. En tot aquest procés el govern pot intervenir com a demanant de factors productius a les famílies i com a demandant de béns i serveis a les empreses i com a oferent de béns i serveis públics. També influeix tot exercint una important funció de redistribució de la riquesa, en demanar impostos als agents excedentaris de rendes i redistribuint aquests diners entre els agents econòmics més necessitats: pensions, subsidis, subvencions, beques, etc. Per tant, els diferents agents econòmics prenen diferents decisions de demandar una sèrie de productes i oferir-ne d’altres. Aquesta postures venedores i compradores es realitzen en el mercat, que és on es decideix el preu d’intercanvi. En tot cas, veiem que sempre hi ha una doble circulació: un corrent de recursos, béns o serveis i la contraprestació monetària corresponent.

12

Figura 1.1.1. - El flux circular de la renda.

Diferents sistemes econòmics

A partir de l’esquema de funcionament anterior, podem concloure que l’economia, es dedica a l’estudi dels béns que es produeixen i dels béns que es consumeixen. L’economia es dedica a estudiar també la influència de l’estat en aquest procés de producció i en el nivell de consum. Com es decideix quin ha de ser el nivell d’intervenció de l’estat en aquest procés? L’estat pot tenir un gran poder d’intervenció en com es regulen les diferents forces del mercat, o al contrari, l’economia pot decidir lliurement, només amb la interacció de les diferents decisions dels agents econòmics, què es produeix, com i per a qui.

- En una posició extrema es troba l’economia planificada o autoritària, en què l’estat pren totes les decisions econòmiques.

- En l’extrem oposat es troba l’economia de lliure mercat. En aquest tipus d’economia l’estat no intervé en absolut. Són les famílies i les empreses les que prenen totes les decisions econòmiques.

- En la realitat, els països no acostumen a adoptar una posició extrema, com les que hem suposat, sinó que es dóna una economia mixta. En aquest tipus d’economia, una part de les decisions econòmiques les pren l’estat i d’altres les prenen les famílies i les empreses.

(Exercici d’autoavaluació recomanat 1.1.2)

13

Demanda i oferta

En tot cas, l’economia es dedica a l’estudi del consum i de la producció o, el que és el mateix, a l’estudi de la demanda i l’oferta. La demanda i l’oferta, així com la manera com es relacionen, constitueixen el nucli fonamental de l’economia. La demanda està relacionada amb allò que desitgem. I l’oferta està relacionada amb la quantitat de recursos i nivell de tecnologia de què disposem. Com que les nostres necessitats són il·limitades, la demanda potencial segurament serà més gran que l’oferta potencial. L’economia ha de tractar d’anivellar aquestes dues forces, ha d’equilibrar-les. Com es pot fer aquest estudi?

Branques de l’economia

L’economia es divideix, de manera tradicional, en dues branques: la microeconomia i la macroeconomia. La microeconomia, s’ocupa de l’estudi de les decisions de les famílies i les empreses. Estudia la demanda i l’oferta d’un mercat en concret, per exemple, l’estudi de la demanda i l’oferta automòbils, d’ordinadors, de patates, de petroli, etc. I com influeix la intervenció estatal sobre aquest mercat (regulació específica, impostos, subvencions, etc.). La macroeconomia s’ocupa de l’estudi de l’economia en el seu conjunt. Estudia com es determina el nivell global de l’economia: producció, ingressos, salaris, inflació, etc. En aquest cas, diem que es dedica a l’estudi de la demanda agregada i de l’oferta agregada. La demanda agregada és la quantitat total gastada per una economia (un país, una nació, un continent, etc.). L’oferta agregada és la producció total de béns i de serveis d’una determinada economia (la producció total de béns i serveis que es realitza a Espanya, per exemple, en un any o trimestre determinat). En conseqüència, la microeconomia es dedica per exemple a veure com es pot determinar el preu de venda d’un producte determinat. I com influiria una variació del preu en la quantitat demandada i en l’oferta d’aquest producte. En canvi, la macroeconomia es preocupa de l’estudi del nivell de preus i de la seva variació en el temps –la variació de l’índex dels preus al consum– , i com influeix aquesta variació en la capacitat de consum de les economies domèstiques. Per tant, la microeconomia es preocupa, entre d’altres coses, de la determinació del preu d’un producte i la macroeconomia es dedica a l’estudi de la variació dels preus a nivell agregat. Potser per acabar d’entendre aquesta diferenciació entre les dues branques d’estudi de l’economia convé que ens plantegem diferents situacions i intentem esbrinar en quina branca de l’economia serien objecte d’estudi. (Exercici d’autoavaluació recomanat 1.1.3)

14

1.1.2. La microeconomia

Atès que els recursos són escassos, en tota economia s’ha de realitzar una elecció: - Què produir? Quants béns i serveis es produiran? Per exemple, quina

quantitat d’ordinadors, d’equips de música, de patates? - Com produir-ho? Quins recursos productius utilitzem, en quines quantitats? - Per a qui ho produïm? Com es distribuirà la renda en el nostre país: sous,

pensions, beneficis de les empreses. Com més renda hi hagi, més capacitat de consum.

La microeconomia intenta donar resposta a aquestes qüestions, plantejades per un mercat en concret.

Eleccions i cost d’oportunitat

El fet d’afrontar l’escassetat dels factors productius implica que els agents econòmics, a l’hora de donar resposta a les qüestions anteriors, han d’escollir, escollir entre les alternatives de què disposen. Si decidim comprar més aliments, disposarem de menys diners per poder comprar d’altres béns o serveis. Pel que fa a la producció ens trobem amb el mateix dilema, quan decidim dedicar els recursos a produir uns béns i serveis determinats, no disposarem d’aquests recursos per produir d’altres béns o serveis diferents. Això ens duu a un concepte molt econòmic, el cost d’oportunitat. Les decisions de producció o consum d’una cosa, impliquen el sacrifici d’altres opcions de producció o de consum. Aquest sacrifici és el que anomenem cost d’oportunitat. Això ens recorda que qualsevol elecció que realitzem implica un cost, el cost de la millor alternativa possible que hem rebutjat amb la nostra elecció. (Exercici d’autoavaluació recomanat 1.1.4)

Eleccions racionals

En economia, sempre se suposa que els agents econòmics, a l’hora d’escollir entre diferents alternatives, tenen en consideració el cost que representa aquesta elecció i el benefici que els reportarà triar els articles que els surt més a compte, és a dir, l’article que els aporta un benefici més gran en relació al seu cost. Això se’n diu prendre decisions racionals. Per tant, en economia se suposa sempre que els agents econòmics no prenen les decisions alegrement, sinó que sempre els suposa un comportament racional. Tant les empreses com les famílies, avaluaran per a cada alternativa, quina, donat un cost, els aporta uns beneficis més grans. En aquest cas, els beneficis de les empreses seran els ingressos que obtindran. I el beneficis de les famílies serà el nivell de satisfacció que els ofereix cada alternativa i per tant seleccionaran aquella que els suposi un nivell de satisfacció més alt.

15

Model econòmic

Hem vist que en una economia de lliure mercat, els agents econòmics a través de les seves decisions i interaccions en els diferents mercats, determinen el preu dels productes i les quantitats que s’intercanvien. Però, ens podríem preguntar què determina la demanda que realitzen els consumidors; què determina l’oferta que realitzen les empreses; com es determina el preu; de quina manera el preu del producte afecta aquesta demanda i aquesta oferta, etc. Per donar resposta a aquestes preguntes, la microeconomia utilitza models econòmics, és a dir, una abstracció de la realitat, que ens ajudi precisament a entendre aquesta realitat. En tot model econòmic es realitzen uns supòsits i se n’extreuen unes conclusions. Els supòsits tenen en consideració les variables importants que es creu que poden afectar allò que es vol estudiar i ignoren les variables menys rellevants. Les conseqüències d’aquest estudi són les conclusions que s’extreuen, que ens ajuden a entendre la realitat. La microeconomia, en l’estudi dels funcionaments dels mercats, considera un model extrem de mercat aquell en què hi ha moltes empreses que competeixen entre elles. En economia s’anomena competència perfecta, i es dóna en els casos en què els consumidors i productors són massa nombrosos per a poder influir en els preus. Per tant, es diu que són preu-acceptants. Com es determina aquest preu, en un mercat de competència perfecta? El preu es determina per interacció de la demanda i de l’oferta. La demanda se suposa que té una relació negativa amb els preus, de manera que si el preu d’un bé augmenta (disminueix), disminuirà (augmentarà) la quantitat demandada d’aquest bé. Podríem representar, per exemple, una taula que ens indiqui la quantitat de pastanagues demandades, en funció del preu (figura 1.1.2.)

Preu (€)

Demanda 1

(kg)

Demanda 2

(kg)

Demanda total (kg)

1,5 4 3 7 2 3 2 5

2,5 2 1 3 3 1 0 1

Figura 1.1.2. -Quantitat de pastanagues demandades, en funció del preu.

Demanda 1 representa la quantitat de pastanagues que està disposat a demandar el consumidor 1 per un preu determinat. Ídem el consumidor 2. I la suma d’elles, la quantitat total demandada en el mercat per cada preu. Aquesta taula es pot representar gràficament:

16

En economia, la funció de demanda poques vegades s’utilitza per a representar dades específiques. Normalment es representa la corba de demanda com una funció (recta o corba) que representa la relació negativa que hi ha normalment entre aquestes dues variables. S’utilitza molt a nivell teòric per a justificar comportaments que es donen en un mercat. La demanda, lògicament, no depèn només de la variable preu. Hi ha moltes variables que justifiquen la demanda que nosaltres realitzem d’un producte determinat. En sabries dir algunes? La moda, els gustos personals, la distribució de la renda (la quantitat d’ingressos), la quantitat de béns substituts, el béns complementaris, etc. Pensant una mica en aquests conceptes que acabem d’enumerar, segur que sabries explicar com influeixen en la demanda. (Exercici d’autoavaluació recomanat 1.1.6). En economia, sovint s’estudia com influeix cada una d’aquestes variables per ella mateixa en la quantitat demandada d’un bé. En aquests casos se suposa que l’única variació es dóna amb la variable objecte d’estudi (per exemple, en el preu), però que la resta de variables es mantenen constants (no varia la moda, els gustos, la renda, etc.). Aquesta condició s’anomena ceteris paribus. L’oferta se suposa que té una relació positiva amb el preu. És a dir, com més alt sigui el preu que estaran disposats a pagar els consumidors per aquest producte, més empreses estaran interessades a entrar en aquest mercat i oferir aquest producte. Per tant, augmentarà la quantitat oferta. Podríem fer un supòsit de com augmentaria la quantitat oferta de pastanagues amb una taula similar a la que hem fet anteriorment:

Preu (€)

Oferta 1

(kg)

Oferta 2

(kg)

Oferta total (kg)

1,5 2 1 3 2 3 2 5

2,5 4 3 7 3 5 4 9

Oferta 1 representa la quantitat de pastanagues que està disposada a oferir l’empresa 1 a un preu determinat. Ídem l’empresa 2. I la suma d’elles, la quantitat total oferta en el mercat a aquest preu. Aquesta taula es pot representar gràficament: En economia la funció d’oferta no s’acostuma a utilitzar per a representar dades específiques. Normalment es representa la corba d’oferta com una funció (recta o corba) que representa la relació positiva que hi ha normalment entre aquestes dues variables. S’utilitza molt a nivell teòric per a justificar comportaments que es donen en un mercat.

17

(Exercici d’autoavaluació recomanat 1.1.7). L’oferta, lògicament, no depèn només de la variable preu. Hi ha moltes variables que justifiquen l’oferta que realitzen les empreses d’un producte determinat. En sabries dir algunes? Els costos de producció, la rendibilitat dels productes alternatius, la rendibilitat dels productes que es venen conjuntament, els objectius dels productors, les expectatives sobre futures variacions en els preus, etc. Igual que amb la demanda, s’acostuma a realitzar l’estudi de com varia la quantitat oferta en el mercat d’un producte, quan es produeix una variació en alguna d’aquestes variables, ceteris paribus. Un cop coneixem l’oferta i la demanda del mercat de les pastanagues, podem representar aquestes gràfiques conjuntament. Veiem que les dues es troben en un punt. Com s’interpreta això? Doncs fàcilment veiem que per aquell preu coincideixen la quantitat de pastanagues que volen demanar els consumidors amb la quantitat de pastanagues que volen oferir les empreses. En economia, aquesta situació s’anomena d’equilibri. Per tant, veiem que per un preu = 2 coincideixen la quantitat demandada i la quantitat oferta del mercat, i per tant, el mercat de pastanagues està en equilibri. Què passaria si el preu de venda de les pastanagues no fos = 2. Per exemple, suposem que el preu de venda en el mercat fos igual a 3. Per a aquest preu, les empreses estarien interessades a oferir més quantitat d’aquest producte. En total, l’oferta del mercat arribaria a 9. En canvi, per a aquest preu els consumidors no estarien disposats a comprar moltes pastanagues, en concret la demanda del mercat seria només de 1 unitat. Per tant, en aquest mercat hi hauria un excés d’oferta. Això vol dir, quantitat de producte que s’ofereix en el mercat i no es ven. Aquest excés d’oferta representa una situació de desequilibri, i els mateixos productors, en aquesta situació, estarien disposats a acceptar una disminució del preu per a poder vendre la quantitat de producte excedent. Per tant, l’excés d’oferta pressionaria per a que el preu de les pastanagues baixés, fins a arribar a un preu en què productors i consumidors es trobessin. Per tant, fins arribar a un preu = 2, preu d’equilibri. Adam Smith deia que en els mercats actuaven unes forces invisibles (el que es coneix com la mà invisible d’Adam Smith) que feien que davant d’una situació de desequilibri la situació s’anés movent fins arribar a una situació d’equilibri. (Exercici d’autoavaluació recomanat 1.1.8). Aquest senzill model econòmic que hem suposat per a explicar el funcionament del mercat en una situació de competència perfecta es va complicant suposant d’altres situacions de mercat (no de competència perfecta, per exemple, oligopolis, monopolis etc.) o per explicar d’altres comportaments de la demanda i de l’oferta respecte del preu. Però en tot cas, un estudi més profund d’aquestes qüestions s’escapa dels objectius d’aquesta assignatura. En tot cas, l’alumne que estigui hi interessat pot consultar qualsevol dels manuals recomanats en la bibliografia d’aquesta sessió.

18

1.1.3. La macroeconomia

Els diferents governs intenten que el nivell de producció del seu país augmenti d’un any a l’altre, i augmenti en conseqüència l’ocupació i s’utilitzin al màxim els recursos productius augmentant-ne el seu rendiment. Però tots veiem que no és fàcil mantenir períodes continus de creixement econòmic, ans al contrari, sembla que l’economia fluctua en cicles de bonança (expansió econòmica) i cicles d’estancament (o depressió econòmica). La macroeconomia es dedica a l’estudi de la producció nacional, i de la seva evolució en el temps. No només això, estudia els problemes que se’n deriven de períodes d’estancament: atur, inflació-deflació, saldo de la balança de pagaments, etc. En el fonts, aquests problemes estan directament relacionats amb la situació d’equilibri o no de la demanda i oferta agregades. Totes les accions que fa el govern per intentar influir positivament en la situació econòmica del país, és el que s’anomena, polítiques macroeconòmiques.

EXERCICIS D’AUTOAVALUACIÓ

Exercici 1.1.1 – Escassetat

En quina de les següents situacions consideres que el problema de l’escassetat és directament rellevant:

a. Només en el cas dels països en vies de desenvolupament. b. Només en casos de baixos nivells d’ingressos. c. Només en períodes de la història en concret (per exemple, després de la

guerra civil). d. En tots els països i en tots els individus.

Exercici 1.1.2 – Sistemes econòmics

Diferents països aborden el problema de l’escassetat de diferents maneres.

a) Sabríeu posar algun exemple d’economies que en algun moment han organitzat o organitzen el seu sistema econòmic segons el model que hem descrit com economia planificada o autarquia?

b) Coneixeu un exemple d’economia de lliure mercat pur c) Creieu que és positiu que l’estat intervingui en l’economia, o considereu que

seria preferible deixar que els mercats que fluctuïn lliurement, sense cap tipus d’intervenció.

19

Exercici 1.1.3 - Branques de l’economia

Quines de les següents qüestions són motiu d’estudi en la microeconomia, i quines en la macroeconomia?

a. El nivell d’ocupació en el sector de l’automòbil

micro/macro

b. El nivell d’atur d’un país

micro/macro

c. El preu del cotó

micro/macro

d. La taxa d’inflació

micro/macro

e. El salari mitjà que es paga als treballadors del sector tèxtil

micro/macro

f. La baixada del sector manufacturer en relació a anys anteriors

micro/macro

g. La fluctuació del preu del petroli

micro/macro

h. El total de despesa dels consumidors a Espanya

micro/macro

i. La baixada de la demanda d’ordinadors

micro/macro

j. El nivell d’estalvi de les famílies l’any anterior

micro/macro

Exercici 1.1.4 – Cost d’oportunitat

El cost d’un bé o servei mesurat en termes d’allò a què hem de renunciar s’anomena,

a. Cost mitjà b. Cost fix c. Cost social d. Cost d’oportunitat e. Cost variable

Exercici 1.1.5 – Eleccions racionals

Els economistes suposen que les decisions econòmiques són racionals. Això vol dir que:

a. Els consumidors compraran un bé sempre que augmenti la seva satisfacció, encara que sigui només una mica.

Vertader/Fals

b. Els consumidors intentaran maximitzar la seva satisfacció, per la despesa realitzada.

Vertader/Fals

c. Els consumidors compraran el producte més barat. Vertader/Fals d. Els consumidors compren els béns que compren la majoria de

consumidors.

Vertader/Fals

20

Exercici 1.1.6 – Determinants de la demanda

Indica la relació que tenen les següents situacions en la demanda d’un producte: positiva o negativa

a. Els gustos personals Positiva/Negativa b. La moda Positiva/Negativa c. El nivell de renda Positiva/Negativa d. La quantitat de béns substitutius Positiva/Negativa e. La quantitat de béns complementaris Positiva/Negativa

Exercici 1.1.7 – Relació positiva oferta-preu

Sabries justificar per què en economia se suposa que la relació entre el preu d’un producte i la quantitat oferta és positiva?

Exercici 1.1.8 – Situació d’equilibri

Seguint amb el mateix exemple de les pastanagues que s’exposa en la sessió 1, explica quina seria la situació del mercat per a un preu de venda de les pastanagues = 1,5? Estem en una situació d’equilibri? Si no és així, podem arribar a una situació d’equilibri?

RESUM i. L’economia es dedica a quelcom més que a l’estudi del diner. El problema

fonamental de l’economia és l’escassetat, atès que existeix una oferta limitada dels factors de producció.

ii. L’escassetat es dóna en totes les societats (riques i pobres), ja que la demanda potencial dels agents econòmics és més gran que l’oferta potencial.

iii. Els agents econòmics són les famílies (economies domèstiques), les empreses i el govern.

iv. Els diferents tipus d’intervenció del govern en l’economia defineixen el sistema econòmic que utilitza un país per a prendre totes les decisions econòmiques.

v. Els sistemes econòmics poden ser: economia planificada o autarquia, lliure mercat i economia mixta

vi. El cicle del flux circular de la renda ens mostra, de manera esquemàtica, les relacions entre empreses, famílies i govern. Els agents econòmics es troben en els mercats. En els mercats es determina el preu dels recursos.

vii. L’economia es divideix tradicionalment en dues branques d’estudi: microeconomia i macroeconomia.

viii. La microeconomia s’ocupa de les activitats dels agents econòmics en un mercat determinat. Se suposa que els agents econòmics han d’escollir, i en les seves eleccions tenen un comportament racional.

21

ix. A l’hora de decidir, els agents compararan els costos de cada alternativa amb els beneficis que els generi, i triaran aquella que els doni un major benefici. És a dir, se suposa que els agents econòmics tenen un comportament racional.

x. La millor alternativa rebutjada representa el cost d’oportunitat. xi. La macroeconomia es dedica a l’estudi de l’economia a nivell agregat.

23

SESSIÓ 2: L’objectiu de les empreses

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: L’objectiu de les empreses Tipus: teòrica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 1.2.4 i participació en fòrums Material:


o Bibliografia complementària: [Sloman1996] [Sloman1997]

PRECEDENTS En la sessió anterior hem introduït l’alumne en el motiu d’estudi de l’economia, i li hem ofert un primer contacte amb algunes de les teories i principis que comprèn la Teoria Econòmica. Hem vist quin és el problema fonamental d’estudi de l’economia: Què estudia l’economia? Què fa que un problema tingui la consideració d’econòmic? Com s’afronta l’estudi d’aquest problema?

OBJECTIUS La teoria tradicional diu que l’objectiu d’una empresa és maximitzar el seu benefici. I estem d’acord? En aquesta sessió es pretén introduir l’alumne en les diferents teories econòmiques que es plantegen precisament respondre a aquesta qüestió.

CONTINGUTS Els objectius són els resultats que pretén assolir una empresa o situacions a les quals vol arribar.


1.2. L’objectiu de les empreses

1.2.1. La maximització de beneficis Les teories econòmiques tradicionals han considerat que l’objectiu de l’empresa ha estat maximitzar els seus beneficis. Hi estàs d’acord? Realment avui dia sembla que segueix sent un objectiu important, més quan les grans empreses fan públics els resultats obtinguts periòdicament a través de diferents mitjans de comunicació.

24

Per exemple, entrant un moment a Internet (veure Quadre 1.2.1) podem trobar publicats els resultats obtinguts per moltes empreses durant el darrer trimestre, o semestre i fins i tot un article comparant aquestes xifres amb els exercicis anteriors. QUADRE 1.2.1 Empresas. Resultados semestrales Inditex gana 375 millones de euros en el primer semestre, un 8% menos Fecha: 16/9/2009 Fuente : Europa Press

Inditex obtuvo un beneficio neto de 375 millones de euros en el primer semestre de su ejercicio fiscal (desde el 1 de febrero hasta el 31 de julio), lo que supone un descenso del 8% respecto al mismo periodo del año anterior, informó hoy el grupo.

La cifra de negocio del grupo se situó en 4.861 millones de euros, lo que supone un incremento del 7%, si bien este porcentaje se eleva al 9% a tipos de cambio constante.

Por cadenas, todas registraron comportamientos positivos en sus ventas, con incrementos que oscilaron entre el 3% de Zara y el 24% de Stradivarius, a excepción de Zara Home, cuya cifra de negocio retrocedió un 7%.

El beneficio bruto de explotación (Ebitda) alcanzó los 799 millones de euros, un 3% menos, mientras que el beneficio neto de explotación se situó en 492 millones, un 10% menos.

Font: http://www.invertia.com/empresas/reportestrimestrales/ Suposem que estem d’acord que l’objectiu de les empreses és la maximització del benefici. Però segurament ens agradaria conèixer més coses. Per exemple: De què depèn la quantitat de beneficis que obté una empresa? És bo que una empresa obtingui uns beneficis alts? O és més desitjable que

obtingui uns beneficis suficients simplement per a no veure’s obligada a tancar? L’empresa cobra un preu alt o baix? En general, creus que el consumidor surt beneficiat de les decisions que pren

l’empresa? L’empresa produeix molt o poc? Produeix de manera eficient?

Bé, segurament a partir d’aquestes i d’altres preguntes podem generar un debat que ens serveixi de reflexió prèvia a l’estudi sobre quin és i quin hauria de ser l’objectiu de les empreses. Segurament d’entrada no podem respondre categòricament a cap d’aquestes preguntes sense conèixer més detalls. Estem d’acord que tot depèn del mercat que estem parlant. Efectivament, les possibles respostes a aquestes qüestions dependran de l’estructura del mercat en què es trobi l’empresa en qüestió. I és que l’empresa, en funció del grau de competència a què s’enfronti, tindrà un comportament o altre.

Estructures de mercat

En economia es diferencien quatre possibles estructures de mercat segons el grau de competència al qual ha de fer front l’empresa

25

L’estructura del mercat en què es trobi l’empresa, determina la seva conducta. I a la vegada, la seva conducta influeix en el resultat que obtingui aquesta empresa. A la vida real, pocs mercats es troben en una situació de competència perfecta. I el procés de liberalització viscut els darrers anys per les economies europees, fan que a poc a poc també es posi fi a la figura del monopoli. En la realitat, la majoria d’empreses actuen en un mercat de competència imperfecta, és a dir, en competència monopolística o oligopoli. Però el fet de plantejar aquestes dues situacions extremes (competència perfecta i monopoli), ha ajudat, en economia, a entendre el món real. Per què és tan difícil que es doni la competència perfecta en la vida real? Un dels principals motius és per les economies d’escala. El concepte d’economia d’escala fa referència al fenomen que es produeix quan una empresa veu com disminueixen els costos mitjans de producció a mesura que augmenta la quantitat produïda, és a dir, els costos per unitat produïda disminueixen. Els motius pels quals es donen aquestes economies d’escala poden ser variats: causes tecnològiques, canvis en els preus dels factors, major repartiment dels costos fixos, etc. En moltes indústries, les empreses han de ser de gran tamany per a poder aprofitar les economies d’escala – per exemple, en el sector de la siderúrgia -. Mentre que la

1 En la sessió 1 ja hem introduït aquest concepte (apartat 1.1.2).

Competència perfecta1

Hi competeixen moltíssimes empreses. Cada una d’elles és tan petita en relació a la indústria en la

qual competeix que no té poder per a influir en el preu. Es diu que són preu-acceptants.

No existeixen barreres d’entrada ni sortida. Totes ofereixen el mateix producte (producte homogeni).

Competència monopolística

Hi competeixen moltes empreses. Aquestes empreses actuen amb llibertat d’entrada i sortida

del mercat. El producte que ofereixen és diferenciat.

Oligopoli

Hi ha poques empreses que competeixen en el mercat. Pot ser que les característiques de la indústria facin que

l’entrada estigui restringida. Per exemple, quan sigui necessària una inversió molt alta per a poder entrar en aquella indústria i a més a més la inversió sigui irrecuperable.

El producte que ofereixen pot ser diferenciat (ex.: automòbils) o homogeni (ex.: ciment)

Monopoli

En la industria només hi ha una empresa, que actua sense competència.

L’entrada a la indústria pot estar limitada, o totalment bloquejada.

El producte que ofereix és únic.

26

competència perfecta considera, per definició, l’existència de moltes empreses, petites, que en conseqüència no podrien assolir economies d’escala. De fet una empresa que assoleix economies d’escala aconsegueix poder de mercat, ja que en conseqüència d’aquestes economies pot oferir el seu producte a un preu menor.

Grau de competència

Segons l’estructura que acabem de definir, podem deduir quin és el grau de competència que existeix en un mercat, en funció del nombre d’empreses que hi contingui. Per tant, com més empreses contingui un mercat, sembla que més competitiu és. . Però, el nombre d’empreses d’un mercat no ens indica com de concentrat pot estar aquest mercat. És a dir, hi poden haver moltes empreses però fàcilment es pot donar la situació que el 95% de la producció es concentri en les dues o tres empreses més grans del sector. Per tant, així com el nombre d’empreses que operen en un mercat ens en pot donar una orientació sobre el grau de competència, aquest pot ser un indicador enganyós. Un altre mètode per a conèixer el grau de competència d’un mercat és el coeficient de concentració,. El coeficient de concentració es calcula simplement observant el % de producció (o el % de facturació) el volum de vendes del sector assolit per les empreses més importants del sector. Així, es pot calcular, per exemple, el coeficient de concentració de 4 empreses, o de 8 empreses, etc. Veurem que aquest coeficient varia molt d’un sector a l’altre i dintre del mateix sector també podem veure que aquest indicador varia molt en el temps (veure quadre 1.2.2)

27

QUADRE 1.2.3

L’any 1919, era un sector típicament oligopolista, només amb quatre empreses es cobria el 85% de la producció del sector. Al llarg dels anys es produeixen diferents etapes, però la tendència ha estat la reducció d’aquesta concentració en el sector a causa de l’entrada de noves empreses en el mercat. Així, veiem que el 1990 les 9 empreses del mercat abasteixen tant sols el 61% de la producció del sector. Font de les dades: “Cuándo ha sido un oligopolio la industria del cemento artificial? El caso español, 1908-1992”. Javier Pueyo Sánchez. Universitat Pompeu Fabra

1.2.2. La teoria dels mercats disputats

Hem vist anteriorment com la teoria econòmica tradicional ha considerat sempre que el nombre d’empreses existents en el mercat, afecta la conducta de les empreses. Però en els darrers anys aquestes teories han anat evolucionant. La teoria dels mercats disputats considera que el comportament de les empreses no depèn només de la competència real que existeix en el mercat. L’empresa també es veu afectada per competència potencial. És a dir, l’amenaça de l’entrada de noves empreses que competeixin en el mercat produeix un efecte similar a la competència ja existent. I aquesta amenaça es pot donar fins i tot en sectors protegits amb d’altes barreres d’entrada com pot ser un monopoli. (Exercici d’autoavaluació recomanat 1.2.1)

Mercats perfectament disputats

Es considera que els mercats estan perfectament disputats quan es dóna la situació que no existeixen costos d’entrada i sortida al mercat, i per tant, ràpidament poden entrar moltes coses noves en el mercat. Normalment, entrar en un nou negoci obliga a realitzar unes despeses importants en planta, maquinària, etc. Si una empresa entra de nou en un mercat, pot ser que triomfi i aconsegueixi competir amb les que ja hi son. Però també pot ser que perdi i no

Asland 28,3 Asland 14,6 Portland 20,5 IIisalba 10,3 Fradera 18,5 Valderrivas 6,6 Rezola 17,1 Mar 6,8 Tudela 11,7 Uniland 5,5 Aragonesa 2,1 Iberia 4,9

La Auxiliar 4,6 Cosmos 4,1 Atlantico 3,6

98,2 61,0

19901910

PRODUCCIÓ DE CIMENTCoeficient de concentració

de 9 empreses

28

aconsegueixi assolir quota de mercat suficient. L’empresa que decideix entrar en el mercat haurà de considerar aquesta possibilitat, valorant els costos de sortida. Els costos de sortida poden ser significatius, o fins i tot irrecuperables en cas que la inversió realitzada per entrar en el mercat no es pugui destinar a una altra finalitat. Els mercats perfectament disputats possiblement són difícils de trobar, però es donen en determinades situacions i acostumen a atreure temporalment empreses perquè entrin en el mercat. Efectivament, quan els costos d’entrada i sortida són baixos i les empreses hi poden entrar ràpidament, es pot observar com algunes empreses tenen un comportament llampec: empreses que entren temporalment en un mercat quan s’hi poden obtenir beneficis, però després se’n van ràpidament. (Exercici d’autoavaluació recomanat 1.2.2)

Crítiques a la teoria dels mercats disputats

Aquesta teoria considera que la conducta de les empreses es veu afectada no només per la competència existent en el mercat, sinó també per la competència potencial. L’amenaça de la competència potencial serà més o menys important en funció de l’existència de barreres d’entrada i costos de sortida. Les crítiques diuen que aquesta teoria no considera el comportament que pot tenir l’empresa/es que ja està establerta en el mercat. D’alguna manera, l’empresa ja establerta pot donar a conèixer que si cap altra empresa es planteja entrar en el mercat, aquesta actuarà de manera implacable. Aquesta amenaça, pot dissuadir les noves empreses d’entrar en aquest mercat. Ex.: Al costat de la facultat d’econòmiques de la Universitat de Barcelona, durant molts anys hi ha hagut un Frankfurt que oferia un producte molt més bo que el bar de la pròpia facultat. Estem parlant d’una facultat molt gran amb altres facultats als voltants. Us podeu imaginar la quantitat de clients que tenia aquest Frankfurt. Aquest Frankfurt, conscient que altres empreses del sector es podrien sentir atretes a obrir-hi un establiment similar a prop, hi tenia un local buit davant mateix. De manera que si una altra empresa obria un Frankfurt a prop, l’empresa n’obria immediatament un altre just davant del seu. Es considera que els mercats estan perfectament disputats quan es dóna la situació

1.3.3. Problemes de la teoria tradicional

La teoria tradicional ha suposat que l’objectiu de les empreses és la maximització dels beneficis. Però s’han fet moltes crítiques respecte d’aquesta teoria.

29

Concepció de l’ésser humà

La primera dificultat d’aquesta teoria rau precisament en la incapacitat de l’ésser humà per a definir el concepte màxim benefici. Una empresa no pot conèixer totes les alternatives possibles per la manca d’informació. Per tant, no pot definir quina situació li aporta el màxim benefici.

Concepte “benefici”

El concepte benefici és un concepte comptable que surt a partir de la interpretació i aplicació d’unes normes de valoració i d’uns criteris de periodificació. Depèn de com haguem valorat els actius, les vendes, les despeses, etc. A més és un concepte relatiu. Suposem que dues empreses han obtingut uns beneficis de 5.000 €. Aquest pot ser un bon resultat si la inversió en actiu que ha realitzat la primera empresa és de 50.000€, però pot ser no és tant bon resultat si l’empresa 2 ha hagut d’invertir 5.000.000 € en el seu actiu per a obtenir aquest benefici.

Separació entre propietaris i directius

En la teoria tradicional se suposa que són els propietaris de les empreses qui prenen les decisions relacionades amb la producció i la venda. Per tant, des d’aquest supòsit, és normal establir com a objectiu de les empreses la maximització de beneficis. Però, avui dia, es dóna la situació que en moltes ocasions no són els propietaris els qui prenen aquest tipus de decisions. En la majoria de les societats anònimes, els propietaris (accionistes), precisament per tal de maximitzar els beneficis de l’empresa, contracten directius professionals del sector, amb gran autonomia i discrecionalitat a l’hora de prendre decisions. Es dóna, per tant, una separació entre la propietat i el control de l’empresa. En aquesta situació, que els objectius dels directius siguin uns altres diferents de la maximització de beneficis. Els seus objectius poden ser simplement assolir uns objectius suficients per a tenir contents els accionistes, però que un cop acomplert, intentin millorar el seu sou o les seves condicions laborals, o iniciar un procés d’expansió de l’empresa per a augmentar el seu poder o el seu prestigi social, etc. El concepte benefici és un concepte comptable que surt a partir de la interpretació i de l’aplicació d’unes normes de valoració i d’uns criteris de periodificació. Depèn de com haguem valorat els actius, les vendes, les despeses, etc.

Stakeholders

De fet, l’empresa desenvolupa la seva activitat en un entorn. En aquest entorn es poden trobar diferents grups en les decisions de l’empresa.

30

Els grups d’interès, també coneguts com els stakeholders, són grups d’individus que poden afectar o veure’s afectats per les decisions d’una empresa. Cada un d’aquests grups té necessitats i interessos diferents. Com a grups d’interès a dintre de l’empresa ens podem trobar els accionistes, els directius i també els treballadors. Però també podem trobar grups interessats en el funcionament de l’empresa, fora d’aquesta: els clients, els proveïdors, les empreses de la competència, les administració públiques, la societat, etc. Lògicament, el poder de negociació que tindran alguns d’aquests grups, és molt superior que el que poden tenir altres. (Exercici d’autoavaluació recomanat 1.2.3)


Exercici 1.2.1 – Competència potencial

Fòrum: Sabries posar algun exemple d’una empresa que tot i que estigui operant en condicions de monopoli pugui veure’s amenaçada per la possibilitat de competència potencial.

Exercici 1.2.2 – Mercats perfectament disputats

Fòrum: Sabries posar algun exemple de situacions en què les empreses tenen un comportament llampec. És a dir, empreses que entren temporalment en el mercat, aprofitant que s’estan donant beneficis alts. Però poc després desapareixen. Una empresa que tot i que estigui operant en condicions de monopoli pugui veure’s amenaçada per la possibilitat de competència potencial.

Exercici 1.2.3 – Stakeholders

Fòrum: Segons la teoria dels stakeholders, hi ha diferents grups d’interès que poden afectar o veure’s afectats per les decisions que pren una empresa. Hem anomenat diferents grups d’interès, interns i externs a l’empresa. Sabries dir alguns motius pels quals poden estar interessats aquests diferents grups en el funcionament d’una empresa.

Exercici 1.2.4 – Pensa en la teva empresa

Segurament pots pensar en una empresa, en la qual treballes o has treballat.

31

Sabries dir quin és l’objectiu de l’empresa. Pots identificar diferents grups d’interès dintre la teva empresa. Sabries dir els motius que mouen a cada grup d’interès? De quina manera les duries a terme?

RESUM i. L’economia es dedica a quelcom més que a l’estudi del diner. El problema

fonamental de l’economia és l’escassetat, atès que existeix una oferta limitada dels factors de producció.

ii. L’escassetat es dóna en totes les societats (riques i pobres), ja que la demanda potencial dels agents econòmics és major que l’oferta potencial.

iii. Els agents econòmics són les famílies (economies domèstiques), les empreses i el govern.

iv. Els diferents tipus d’intervenció del govern en l’economia defineixen el sistema econòmic que utilitza un país per a prendre totes les decisions econòmiques.

v. Els sistemes econòmics poden ser: economia planificada o autarquia, lliure mercat i economia mixta

vi. El cicle del flux circular de la renda ens mostra, de manera esquemàtica, les relacions entre empreses, famílies i govern. Els agents econòmics es troben en els mercats. En els mercats es determina el preu dels recursos.

vii. L’economia es divideix tradicionalment en dues branques d’estudi: microeconomia i macroeconomia.

viii. La microeconomia s’ocupa de les activitats dels agents econòmics en un mercat determinat. Suposa que els agents econòmics han d’escollir, i en les seves eleccions tenen un comportament racional.

ix. A l’hora de decidir, els agents compararan els costos de cada alternativa amb els beneficis que els generi, i triaran aquella que els doni un major benefici. És a dir, se suposa que els agents econòmics tenen un comportament racional.

x. La millor alternativa rebutjada, representa el cost d’oportunitat. xi. La macroeconomia es dedica a l’estudi de l’economia a nivell agregat.

33

SESSIÓ 3: L’empresa

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: L’objectiu de les empreses Tipus: teòrica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 1.3.5 i contestar qüestionari Material:


o Bibliografia complementària: [López-Amo2007]

PRECEDENTS En la sessió anterior hem desenvolupat el fet de l'existència de l'empresa com element que transforma un conjunt de factors productius en un conjunt de béns i serveis. S’ha introduït la raó d'existència de les empreses i com poden aconseguir la seva finalitat.

OBJECTIUS Mostrar a l’alumne les diferents habilitats i capacitats que ha de tenir l’empresari/emprenedor. Exposar les principals característiques de diferents formes jurídiques que pot triar l’emprenedor a l’hora de constituir la seva empresa. Exposar els dubtes o errors més comuns que acostumen a tenir els emprenedors en els seus inicis.

CONTINGUTS En aquesta sessió s’exposen les principals característiques que ha de tenir un empresari. De quina manera i de quina forma jurídica vol desenvolupar la seva activitat. I els dubtes i errors més habituals que acostumen a tenir tots els empresaris novells.


1.3. Empresari i empresa

1.3.1. Els motius que ens mouen a ser empresaris Possiblement alguns de vosaltres esteu rumiant la possibilitat de constituir una activitat professional o empresarial independent, perquè a la millor teniu al cap una idea nova de negoci que us agradaria posar a la pràctica.

34

Veieu la possibilitat d’aprofitar una oportunitat de crear un negoci interessant i alhora crear el vostre propi lloc de treball. Si és així, heu de tenir clar que, sigui quin sigui el motiu que us mou a crear un negoci, això us comportarà una sèrie d’obligacions i de responsabilitats: Tot negoci acostuma a començar amb la necessitat d’inversió econòmica per a

poder realitzar les primeres compres de material necessari per a dur-lo a terme. Pot ser en un primer moment no serà necessari, però segurament a més o menys

curt termini haureu de contractar personal nou, i per tant haureu de donar feina a noves persones amb el perfil idoni en funció de la tasca que han de realitzar.

I alhora haurem de ser capaços de coordinar tots aquests recursos. Per tant, el futur empresari haurà de ser una persona amb habilitats per dirigir, organitzar, coordinar, aportar noves idees, aconseguir els mitjans econòmics necessaris, seleccionar i contractar personal per a l’empresa, etc.2 Tot això exigeix que l’empresari disposi d’una sèrie de qualitats personals:

1. Qualitats psicològiques: confiança en ell mateix, propensió al risc, ambició, resistència a l’estrès.

2. Qualitats intel·lectuals: capacitat de lideratge, de motivació, de presa de

decisions, d’anàlisi de la realitat que l’envolta, d’innovació i renovació constant, capacitat de coordinació dels mitjans materials, econòmics i humans, etc.

No només això, a més, és important que l’empresari:

Tingui un alt coneixement sobre ell mateix. Conegui millor que ningú les seves fortaleses i debilitats.

Conegui exactament quina és la motivació que l’ha empès a dur a terme aquest projecte empresarial.

Estigui disposat a sacrificar aficions, temps lliure, relacions, família, etc. Ja que sovint dur a terme una activitat empresarial implica molta feina, sacrifici, risc patrimonial, rigor, disciplina, etc.

Conèixer el mercat en el qual vol treballar. Entrar en un negoci sense tenir-ne els coneixements tècnics i comercials necessaris, serà molt probablement sinònim de fracàs. Si volem triomfar hem de conèixer el mercat en el qual volem treballar: motivacions dels nostres clients a l’hora de comprar, política de pagament habitual, promocions i descomptes, estacionalitat del mercat, etc.

Tot això són coses que hem de tenir en consideració si realment volem engegar una activitat empresarial. Totes aquestes habilitats que es demanen a l’empresari no impliquen que l’empresari hagi de ser un especialista en tots els àmbits que afecten l’empresa, però si que ha de tenir una idea general de tots els aspectes relacionats amb l’activitat empresarial. (Exercici d’autoavaluació recomanat 1.3.1)

2 En el capítol 5 Direcció, ens dediquem a analitzar en profunditat totes les habilitats, coneixements, capacitats i característiques que se suposen del personal directiu.

35

De quina manera volem treballar

L’empresari ha de tenir clara quina és la motivació que l’empeny a engegar aquesta activitat: guanyar diners, adquirir experiència en el sector, ser el número 1 del mercat, etc. Un cop tinguem clar quin és l’objectiu que volem assolir, podrem determinar la millor manera per a operar en aquest mercat:

Home de negoci: quan volem desenvolupar una activitat per compte propi, amb total llibertat i autonomia, assolir un nivell d’ingressos suficients per a mantenir i millorar el nostre nivell de vida actual. Aquesta figura no té com a objectiu ser líder del mercat, només pretén localitzar oportunitats econòmiques i comercials.

Empresari: volem dur a terme un projecte empresarial amb l’ambició de veure’l créixer i d’assolir un lloc de referència en el mercat. No només volem millorar el nivell de vida, també volem aconseguir que la nostra idea de negoci acabi triomfant. En aquests casos, l’empresa acostuma a representar el nostre projecte vital.

Professional/Autònom: l’autònom és la persona que s’ha format per a poder exercir una determinada professió i que la vol exercir pel seu compte. El seu objectiu és guanyar diners i ser un professional respectat en el seu camp.


1.3.2. Elecció de la forma jurídica de l’empresa

El nou emprenedor, una de les coses que haurà de decidir és la forma jurídica que vol donar a la seva nova activitat empresarial. Aquesta decisió segurament estarà relacionada amb les següents variables, que caracteritzen les diferent formes jurídiques que podem adoptar:

Inversió econòmica que estem disposats a comprometre Responsabilitat que estem disposats a afrontar Nombre de socis amb qui volem constituir aquesta iniciativa Fiscalitat a la qual estarem obligats a tributar Càrrega administrativa vinculada amb cadascuna de les formes jurídiques i

que haurem d’assumir D’acord amb les característiques que acabem d’enumerar, veurem algunes de les formes jurídiques que més s’utilitzen.

Treballador autònom o empresari individual

Definició: És la persona que realitza una activitat empresarial o professional a títol individual.

Inversió econòmica: és la forma més econòmica d’iniciar una activitat tant a nivell econòmic com pel que fa als tràmits administratius que s’han de complir.

36

Responsabilitat: Respon de manera il·limitada davant de tercers. És a dir, respon a les obligacions i als deutes assumits amb els béns de l’empresa i el patrimoni personal.

Nombre de socis: com hem dit, la persona realitza l’activitat a títol individual, per tant, no té socis.

Fiscalitat: els treballadors autònoms: o tributen pels beneficis obtinguts a través de l’Impost de la Renda de les

Persones Físiques. o La seva activitat està sotmesa a l’Impost sobre el Valor Afegit3 o Ha de donar-se d’alta en l’Impost d’Activitats Econòmiques, tot i que

aquest només implica l’obligació de tributar en el cas que la xifra d’activitat superi el milió d’euros anuals.

Càrrega administrativa és la forma jurídica que exigeix menys càrrega administrativa. El treballador autònom:

o Ha de pagar les quotes mensuals de la Seguretat Social, en règim d’autònom.

o Ha de presentar les liquidacions trimestrals d’IVA o No està obligat a dur una comptabilitat ni a estar inscrit en el registre

mercantil (tot i que ho pot fer de manera voluntària). Ha de dur un registre d’ingressos i despeses, de factures emeses i de rebudes.

Societat limitada

Definició: És una societat de caràcter mercantil amb el capital dividit en participacions iguals, acumulables i indivisibles, que no poden denominar-se accions. Les participacions són nominals i no es poden transmetre lliurement (és a dir, la condició de soci no es pot transmetre lliurement) atès que els altres socis tenen el dret preferent d’adquisició. La denominació social haurà d’incorporar el qualificatiu “Societat Limitada” o les sigles “SL”.

Inversió econòmica: El capital social mínim és relativament baix, 3.005 €, i ha d'estar totalment subscrit i desemborsat en el moment de la constitució de la societat. El capital pot ser constituït per aportacions dineràries o no dineràries (béns, treball). El capital màxim d’aquest tipus de societats és de 120.202 €.

Responsabilitat: La responsabilitat dels socis es limita al capital aportat i béns que estiguin al nom de l’empresa.

Nombre de socis: Es pot constituir amb un sol soci, però si es constitueix amb un soci (societat limitada unipersonal) s’haurà de fer constar aquesta circumstància en el Registre Mercantil i en tota la documentació de l’empresa. No té nombre màxim de socis.

Fiscalitat: les societats limitades, o Tributen pels beneficis obtinguts a través de l’Impost de Societats o Les SL estan obligades a efectuar la declaració de l’IVA. o Ha de donar-se d’alta de l’Impost d’Activitats Econòmiques.

Càrrega administrativa: tot i que és la forma societària que exigeix menys càrrega administrativa, aquesta és molt més complexa que la del treballador autònom.

o La societat s’haurà de constituir mitjançant escriptura pública i s’haurà d’inscriure en el Registre Mercantil.

3 En los artículos 20 a 26 de la Ley 37/1992, de 28 de diciembre, del Impuesto sobre el Valor Añadido se relacionan las exenciones de este impuesto.

37

o Certificació negativa de nom. o Estatus. o Alta patronal a la Seguretat Social. o Alta dels treballadors en el Règim General de la Seguretat Social. o Adquisició del Llibre de Visites. o Comunicació d’inici d’activitat. o Aquestes societats han de portar comptabilitat ajustada al Codi de

Comerç. En conseqüència, han de legalitzar els llibres comptables a través de la seva inscripció en el Registre Mercantil, en un termini màxim quatre mesos després del tancament de l’exercici comptable. Els llibres obligatoris són els següents:

Llibre diari. Llibre d’inventaris i comptes anuals. Llibre d’actes. Llibre d’accions nominatives. Llibre Registre de contractes entre el soci únic i la societat, en el

cas de la societat unipersonal. o Les societats limitades, també estan obligades a dur el registre de totes

les operacions relacionades amb la declaració de l’IVA. Els llibres obligatoris relacionats són els següents:

Llibre Registre de factures emeses. Llibre Registre de factures rebudes. Llibre Registre de béns d’inversió.

Societat limitada nova empresa

Definició: El 2003 es va crear una variació de la societat limitada, amb l’objectiu d’agilitzar i facilitar la creació de societats mercantils pensades per microempresaris i/ petita empresa. La denominació social haurà d’incorporar el qualificatiu “Nova empresa” o les sigles “SLNE”.

Inversió econòmica: El capital social mínim és de 3.012 € i ha d'estar totalment subscrit i desemborsat en el moment de la constitució de la societat. El capital social ha d’estar constituït en la seva totalitat per aportacions dineràries. El capital màxim d’aquest tipus de societats és de 120.202 €.

Responsabilitat: La responsabilitat dels socis es limita al capital aportat i béns que estiguin al nom de l’empresa.

Nombre de socis: Es pot constituir amb un soci, però a diferència de la societat limitada, té una limitació al nombre màxim de socis, que és de cinc. A més, els socis han de ser persones físiques (particulars). A diferència de les societats limitades, el capital no pot estar en mans de persones jurídiques (altres societats).

Fiscalitat: la mateixa que les societats limitades. Càrrega administrativa: precisament un dels objectius en la creació d’aquesta

nova forma jurídica, és la de reduir la càrrega administrativa. D’aquesta manera,

o La constitució de l’empresa es pot realitzar en un termini de 48 hores, a través d’Internet (Red CIRCE).

o No estan obligats a presentar pagaments fraccionats de l’Impost de Societats.

o Poden constituir un compte estalvi-empresa, que té un règim fiscal similar al compte estalvi-vivenda.

38

Societat anònima

Definició: La Societat Anònima és una societat capitalista que té el capital dividit en accions que proporcionen al seu titular la condició de soci. Les accions poden ser transferides lliurement, és a dir, es poden comprar, vendre’s, donar-se, sense limitació. La denominació social haurà d’incorporar el qualificatiu “Societat Anònima”o les sigles “SA”.

Inversió econòmica: El capital mínim exigit és de 60.101 €. El capital de la societat haurà d'estar totalment subscrit i desemborsat almenys en un 25 per 100 del valor nominal.

Responsabilitat: Els socis no responen personalment amb els seus béns, només responen amb l’aportació realitzada (és a dir, pel valor de les accions)

Nombre de socis: El nombre mínim de fundadores és d’un soci (societat unipersonal). No hi ha nombre màxim.

Fiscalitat: les societats anònimes: o tributen pels beneficis obtinguts a través de l’Impost de Societats o Les SL estan obligades a efectuar la declaració de l’IVA. No poden

acollir-se a sistemes simplificats d’IVA o de recàrrec d’equivalència. o Ha de donar-se d’alta en l’Impost d’Activitats Econòmiques.

Càrrega administrativa: a tot el que s’ha comentat per les societats limitades, se li ha d’afegir l’adquisició de llibres específics, com per exemple el registre d’accions.


1.3.3. Dubtes comuns

Els emprenedors novells no només han de conèixer en profunditat les característiques tècniques del negoci que volen engegar, sinó que a més han de conèixer tots els tràmits legals que han de complir. Aquests en són tants, que sovint és difícil tenir clar l’abast i la complexitat d’aquests tràmits i requisits legals. Molts emprenedors tenen dubtes similars i a continuació n’enumeren alguns, tot i que segurament podríem fer-ne una llista més llarga.

Els socis administradors poden estar contractats?

En principi no, no és permès de realitzar un contracte laboral a un soci administrador, tret de casos molt particulars. Per regla general, els socis i administradors d’una companyia s’han d’inscriure en el Règim Especial dels Treballadors Autònoms, en tant que administradors de l’empresa. Encara que el soci o administrador treballi personalment per a la societat, si simultàniament el soci/administrador hi desenvolupa tasques directives o de gerència, la relació no es pot considerar per compte d’altri i per tant, ha d’estar donat d’alta com a treballador autònom. Només en el cas que el soci/administrador treballi personalment en l’empresa, rebent ordres d’altres socis/administradors, estigui subjecte a un horari determinat i no realitzi funcions de direcció, s’inscriurà en el règim general de treballadors per compte d’altri.

39

Els professionals afiliats a una mutualitat, s’han d’afiliar a la Seguretat Social?

Per algunes professions lliberals, l’alta en el règim especial de la Seguretat Social no és obligatòria, ja que en determinades situacions l’afiliació a la mutualitat del Col·legi Professional corresponent és alternatiu a l’afiliació a la Seguretat Social (Ex: advocats, enginyers, etc.)

Sol·licituds d’ajudes i de subvencions

La petita i mitjana empresa disposa de diferents ajudes i subvencions que pot sol·licitar, per diferents motius. Una manera d’assabentar-se’n a Catalunya, és anar fent un seguiment de les novetats publicades a www.acc10.cat . ACC1Ó ofereix línies d'ajut i de finançament a empreses i entitats per tal de donar suport a projectes d'innovació, internacionalització i inversió a Catalunya. També ofereix beques a joves recent titulats per completar la seva formació pràctica a l'exterior. A més, ACC1Ó facilita l'accés a finançament privat a través de la xarxa d'inversors privats, el fons de capital risc o el mercat alternatiu borsari. En tot cas és important tenir en compte:

• L’empresa pot sol·licitar més d’un ajut, sempre que no tinguin per finalitat subvencionar el mateix objecte.

No es poden sol·licitar dues ajudes que subvencionin el mateix projecte, inversió, ocupació, etc. Però si que es poden sol·licitar ajudes que tinguin diferent objecte d’inversió o finançament. • Les ajudes i subvencions no es cobren immediatament, ans al contrari, un

cop aprovades i concedides acostumen a trigar a fer-se efectives. Per tant, no planifiqueu mai la vostra tresoreria comptant amb el cobrament puntual d’aquestes ajudes. Però feu un seguiment insistent del procés que segueix l’ajut sol·licitat, de manera que sempre sapigueu en quina fase està i quins tràmits falten per a poder-la cobrar. De fet, està demostrat que com més et coneguin en l’Administració de la qual depèn l’ajuda que has sol·licitat, abans cobraràs.

Els agents comercials

Possiblement a l’inici de la nostra activitat empresarial nosaltres ens fem càrrec de totes les funcions de l’empresa, inclosa la comercial. Però a mesura que el negoci va creixent segurament ens plantejarem de crear, a poc a poc, un cos d’agents comercials que cobrin una comissió per l’activitat generada. Aquesta alternativa és vàlida, però hem de tenir en consideració alguns factors importants:

• Les comissions que cobrin els agents comercials han de ser prou atractives. • A part l’empresari s’ha de fer càrrec de determinades despeses en

concepte de dietes, despeses de viatges, etc. o bé pagar una quantitat fixa que es complementi amb les comissions.

40

• El tipus de contracte que es recomana amb els agents comercials és un contracte mercantil pur (de comissió) o un contracte laboral especialitzat (d’agent comercial) que allibera a l’empresa de la càrrega de la Seguretat Social.

Moltes empreses, no només petites sinó també grans empreses, s’han trobat amb molts problemes per la naturalesa jurídica de la relació que uneix al comercial amb l’empresa. Quan la relació de l’empresa amb el comercial va malament, aquest pot denunciar l’empresa al·legant que la relació que els uneix és laboral. I en la majoria de casos, si no es demostra clarament que la relació que manté l’empresa amb el comercial és de caràcter mercantil, com treballador autònom, el Servei de Mediació accedeix a la demanda del comercial i l’empresa es veu obligada a indemnitzar-lo per acomiadament improcedent i a més a més a fer front a una sanció econòmica.

Altres consells

• Deixa constància, sempre per escrit, de tots els acords a què arribis amb terceres persones. No et refiïs dels contractes verbals.

• La quitança és el document que reflexa la liquidació final de la relació del treballador amb l’empresa. Tingues en compte que aquest document ha de especificar clarament:

o La causa de finalització del contracte (acomiadament, finalització de la relació laboral, etc.)

o Cadascun dels conceptes pels quals s’emet la liquidació (pagament de la darrera nòmina, pagues extraordinàries, vacances generades i no gaudides, etc.)

• Tingues en compte que el procés de dissolució d’una empresa pot arribar a ser tan car com va ser fundar-la.

• Una manera de creació d’un negoci és a través de la franquícia. La franquícia es recolza en la iniciativa empresarial de tercers. La clientela és atreta per la notorietat de la marca que ja existeix en el mercat. El franquiciador ofereix al franquiciat la transmissió dels coneixements, know-how, formació i assistència permanent.

• És molt important vendre, però també és molt important cobrar! La base del bon funcionament del nostre negoci està en els cobraments de les vendes realitzades. Aneu molt en compte amb la morositat.



Exercici 1.3.1 – Ets un emprenedor?

1. T’has plantejat alguna vegada muntar una activitat empresarial pel teu compte? a. Sí b. No

41

2. En cas negatiu, per quina raó no t’ho has plantejat? a. Perquè no tens cap idea de negoci per desenvolupar. b. Perquè no sabries amb qui associar-te i tot sol no et veus en cor

d’engegar un negoci. c. Perquè prefereixes treballar per compte d’altri. d. Perquè creus que muntar la teva pròpia activitat empresarial és molt

sacrificat. e. Perquè hauries d’invertir uns diners de què no disposes. f. Perquè hauries d’assumir un risc que consideres elevat.

Raona’n breument la resposta:

3. En cas afirmatiu, per quina raó t’ho has plantejat? a. Perquè tens una idea de negoci que t’agradaria desenvolupar b. Perquè prefereixes treballar pel teu compte que no pas per compte

d’altri. c. Perquè creus que és una manera de guanyar diners. d. Per a realitzar-te a nivell professional. e. Per a aconseguir un prestigi social.


4. Tant si has contestat la 2 com la 3, quines persones han influït en la teva decisió:

a. Amics b. Família c. Companys (de treball o d’estudis) d. Professors e. Altres


5. Tens experiència professional a. Sí b. No

6. Creus que la teva experiència professional/manca d’experiència t’ha influït en la

teva decisió a. Sí b. No


Exercici 1.3.2 – Perfil d’emprenedor

D’acord amb el que hem explicat en aquesta sessió, amb quin perfil d’emprenedor t’identificaries?

a. Home de negoci b. Empresari c. Professional/Autònom


42

Exercici 1.3.3 – Forma jurídica de l’empresa

Elabora un quadre resum amb les principals similituds i diferències de les diferents formes jurídiques que s’han exposat al llarg de la sessió. Si haguessis d’engegar una activitat empresarial, quina forma jurídica triaries i per què? Quins avantatges i inconvenients creus que té la forma jurídica que has seleccionat en relació a les altres.

Exercici 1.3.4 – Compte amb els morosos

Sabries indicar algunes formes d’evitar la morositat i els impagats en l’empresa?


Segurament pots pensar en una empresa, en la qual treballes o has treballat. Sabries indicar la forma jurídica en què està constituïda la teva empresa? Si és una gran empresa, possiblement tindrà una estructura més complicada que les que hem analitzat en aquesta sessió.

RESUM i. El futur empresari haurà de ser una persona amb habilitats per dirigir, organitzar,

coordinar, aportar noves idees, aconseguir els mitjans econòmics necessaris, seleccionar i contractar personal per a l’empresa.

ii. Tot això exigeix que l’empresari disposi d’una sèrie de qualitats personals: confiança en ell mateix, propensió al risc, ambició, resistència a l’estrès, capacitat de lideratge, de motivació, de presa de decisions, d’anàlisi de la realitat que l’envolta, d’innovació i renovació constant, capacitat de coordinació dels mitjans materials, econòmics i humans, etc. Totes aquestes habilitats que es demanen a l’empresari no impliquen que l’empresari hagi de ser un especialista en tots els àmbits que afecten l’empresa, però sí que ha de tenir una idea general de tots els aspectes relacionats amb l’activitat empresarial.

iii. L’empresari ha de tenir clara quina és la motivació que l’empeny a engegar aquesta activitat: guanyar diners, adquirir experiència en el sector, ser capdavanter en el mercat, etc. Un cop tingui clar quin és l’objectiu que vol assolir, podrà determinar la millor manera per poder operar en aquest mercat: Home de negoci, Empresari o Professional/Autònom.

iv. El nou emprenedor, una de les coses que haurà de decidir és la forma jurídica que vol donar a la seva nova activitat empresarial. Aquesta decisió segurament estarà relacionada amb les següents variables, que caracteritzen les diferent formes jurídiques que podem adoptar: Inversió econòmica, Responsabilitat, Nombre de socis, Fiscalitat, Càrrega administrativa.

v. Formes jurídiques analitzades: treballador autònom, societat limitada, societat limitada nova empresa, societat anònima.

43

vi. Molts emprenedors tenen dubtes similars i se n’enumeren alguns: Per regla general, els socis i administradors d’una companyia s’han d’inscriure en el règim especial dels treballadors autònoms; Per a algunes professions lliberals, l’alta en el règim especial de la Seguretat Social no és obligatòria, ja que en determinades situacions l’afiliació a la mutualitat del Col·legi Professional corresponent és alternativa a l’afiliació a la Seguretat Social; La petita i mitjana empresa disposa de diferents ajudes i subvencions que pot sol·licitar; Moltes empreses, no només petites, també grans empreses, s’han trobat amb molts problemes per la naturalesa jurídica de la relació que uneix al comercial amb l’empresa.

45

SESSIÓ 4: Planificació estratègica

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Planificació estratègica Tipus: teòrica / pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 2.1.3 i 2.1.6 Material:


o Bibliografia complementària: [Johnson 2007]

PRECEDENTS Aquesta és la primera sessió del bloc dedicat a la planificació en l'empresa. Aquesta part constitueix una introducció a l'estudi de la direcció estratègica en les organitzacions.

OBJECTIUS Planificar l'estratègia d'una empresa considerant les seves circumstàncies condicionaments. Suggerir l'estratègia corporativa d'una empresa

CONTINGUTS Aquesta part constitueix una introducció a l'estudi de la direcció estratègica en les organitzacions, per què les organitzacions produeixen canvis en la seva direcció estratègica? Com es prenen aquestes decisions? Per què són tan importants? En aquesta sessió s’introdueix l’alumne en els conceptes que poden ser útils per a comprendre aquestes i d’altres qüestions. També ofereix un marc de reflexió sobre la direcció estratègica per a comprendre la posició estratègica d'una organització, les eleccions estratègiques per al futur i les formes de dur les estratègies a l'acció.

2. Planificació estratègica

2.1. Planificació estratègica

2.1.1. Introducció Per introduir-nos en l’estudi de la planificació estratègica, veiem uns quants exemples d’empreses (la Caixa, Phillips, Ikea, etc.) que expliquen a través de les

46

seves pàgines webs, quines són les seves estratègies, objectius,… Així com d’altres conceptes com la Visió, Missió, Cultura, Valors,… I després veurem què signifiquen tots aquests conceptes i per què aquestes, i d’altres empreses, ens els defineixen en les seves pàgines webs:

Font: http://portal.lacaixa.es/infocorporativa/misionyvalores_es.html La Caixa, en la seva pàgina web, ens defineix que s’entén per Missió, és el concepte que té la seva raó d’ésser, la finalitat i el propòsit fonamental enfront els diferents grups d’interès. I després ens indica quina és la Missió de la Caixa, fomentar l’estalvi i la inversió, etc. A continuació, la Caixa, ens defineix què és la Visió, projecció, imatge de futur de l’entitat a llarg termini. I quina és la Visió de la Caixa, ser un grup financer líder en el mercat espanyol, etc. Per últim, també ens indica que l’actuació estratègica de la Caixa se sustenta sobre uns Valors: qualitat, descentralització, responsabilitat, etc.

47

Font: http://www.philips.com.ar/philips5philipsar/about/company/global/missionvisionvaluesstrategy/index.page L’empresa Phillips en la seva pàgina web, ens indica directament quina és la Missió de la companyia, millorar la qualitat de vida de les persones a través d’innovacions tecnològiques que el consumidor necessita en cada moment. La Visió de Phillips: oferir les millors solucions en tecnologies bàsiques [ etc.] i convertir-se en la companyia més admirada de la indústria. Phillips també ens defineix els Valors, que en aquest cas es formulen com objectius a assolir. I en què basa la seva Estratègia.

48

Font: http://www.carrefour.es/fundacion/fundacion_compromiso_social.html L’empresa Carrefour ens parla del seu Somni, fer de Carrefour una empresa reconeguda i estimada per ajudar als seus clients, etc. així com dels seus objectius i valors.

2.1.2. Procés de planificació estratègica Totes les matèries tenen el seu vocabulari específic, i lògicament, la planificació estratègica en té els seu. En els exemples anteriors hem vist alguns exemples de vocabulari que utilitzen les empreses a l’hora de definir la seva estratègia.

• Missió • Visió • Objectius • Estratègia • Cultura corporativa • Valors • Etc.

49

En aquests exemples, també hem vist que no tots els termes s’utilitzen sempre per les diferents organitzacions, o fins i tot en els diferents manuals sobre estratègia. És a dir, no sempre les missions, visions, estratègies, etc. es defineixen per escrit amb gran precisió. En algunes organitzacions se segueix un mètode formal i en d’altres la missió o l’estratègia poden estar implícites (es poden deduir del que està fent l’organització). En tot cas, hem vist que les empreses fan un esforç per definir, si no tots, alguns d’aquests conceptes: Missió, Visió, Objectius. La definició d’aquests conceptes forma part del procés de planificació estratègica que segueix l’empresa. A partir dels objectius proposats, es defineix l’estratègia corporativa, és a dir, la manera com es vol dur a terme. Aquesta estratègia està pensada per a assolir o reforçar uns avantatges competitius que té l’empresa. Lògicament també implicarà la dedicació d’uns recursos determinats i la definició d’un abast que es vol assolir. De la posada en marxa d’aquesta estratègia s’espera que es creï valor, i per tant es generi més valor pels accionistes. No hem d’oblidar que totes aquestes accions es desenvolupen dintre d’un determinat context estratègic, definit per les oportunitats i les amenaces que ens ofereix tant l’entorn genèric en què es mou l’empresa, com l’entorn específic en funció del sector industrial en què aquesta s’ubica (veure figura 1)

Figura 1 – Procés de planificació estratègica

2.1.3. Vocabulari de l’estratègica Ara sí, definim alguns dels termes més utilitzats en planificació estratègica:

50

Visió

La Visió és l’estat futur que desitja una organització. Ens indica: "Què pretén ser i què pretén aportar a la col·lectivitat en què es troba immersa”.

Missió

La Missió és una declaració de la direcció del propòsit general de l’organització. L’expressió general de la finalitat global de l’organització, fita (“meta”). Ens indica:

“En quin negoci volem estar avui?”

Objectius

Objectius, són la quantificació de les fites (“metes”) que volem assolir. Resultats concrets que volem assolir. Per a tenir aquesta consideració, els objectius han de ser quantificables. Normalment els objectius s’expressen en infinitiu. (Exemple: promoure, innovar, incentivar, etc.)

Abast

La concreció dels objectius ens ajuden a definir l’abast. L’Abast és l’amplitud de la línia de productes i extensió dels mercats que serveix.

Estratègia

Finalment, i després de definir els conceptes anteriors, podem establir l’estratègia. L’Estratègia és la direcció de l’empresa a llarg termini. Fins ara, tots els conceptes que hem definit tenen dues característiques en comú: • Hem de prendre decisions sobre quina és la visió, missió, objectius de l’empresa,

etc. • Aquestes decisions afecten el futur de l’empresa a llarg termini. Estem en un primer nivell de planificació estratègica, nivell estratègic, en el qual hem de prendre les decisions que afectaran l’empresa a llarg termini (veure Figura 2).

51

Figura 2- Nivell estratègic

Procés de desenvolupament d’una estratègia

El procés de desenvolupament d’una estratègia és la manera de dur a terme l’estratègia, en el si d’una organització.

Estructura

L’estructura és la que ens defineix el disseny de responsabilitats en el si de l’empresa, les relacions jeràrquiques entre els diferents membres d’una organització

Relacions

Relacions: relacions jeràrquiques entre els diferents membres d’una organització, relacions que connecten els individus tant de dintre com de fora. Defineix qui fa què. En aquest cas, es compleixen també dues característiques: • Passem a implementar les decisions preses en el nivell estratègic. • La implementació d’aquesta estratègia així com l’observació del seu resultat es

dóna a curt termini. Per tant, estem en un segon nivell de planificació estratègica, nivell tàctic, en el qual passem a l’acció i aquesta implementació afecta el nostre futur més immediat, per tant a curt termini.

Figura 3- Nivell tàctic

52

El nivell tàctic es pot assolir de moltes maneres diferents, hi ha diverses formes d’implementar les decisions preses en el nivell estratègic. Com realitzem aquesta implementació i les accions que se’n derivaran dependran molt de la cultura de l’organització i dels valors que guien les seves accions. Per exemple, en determinats països és legal contractar ma d’obra infantil, però encara que pugui estar dintre de la legalitat vigent en aquell país, pot ser que els nostres valors no ens permetin realitzar aquest tipus de contractació (veure Figura 4).

Cultura de l’organització

La cultura de l’organització són els supòsits i creences bàsics, compartits pels membres d’una organització, que operen a nivell inconscient, i defineixen una perspectiva de l’organització sobre ella mateixa i del seu entorn a partir de les coses que es donen per sabudes.

Valors

Els Valors són els principis que guien les accions de l’organització. Visió i missió de l’organització han de ser compatibles amb la cultura i els valors d’aquesta.

Figura 4 – Cultura i valors Per a dur a terme aquest procés de planificació estratègica, serà necessari la inversió de determinats recursos o competències amb el propòsit d’assolir els objectius proposats. En els protocols de l’empresa s’han definit unes relacions jeràrquiques i unes pautes de conducta, però al final, la conducta depèn de la resposta que tingui el treballador davant les diferents situacions. Aquesta resposta, possiblement, en alguns casos diferirà de la prevista en els protocols d’actuació (veure Figura 5)

Recursos

Recursos: defineixen la capacitat estratègica, s’ocupa dels recursos i competències que pot utilitzar l’organització per a oferir valor als seus consumidors o clients. Recursos i competències de què disposa l’empresa per a aconseguir un avantatge competitiu.

53

Conductes

Conductes. En formular objectius les organitzacions estableixen processos per a determinar la jerarquia i les pautes de conducta. Aquest procés és el resultat de les interaccions de la conducta humana, és a dir, els objectius són el resultat de compromisos entre allò ideal i allò possible, ja que són construïts per éssers humans amb interessos divergents que es resolen a través de la negociació.

Figura 5 – Recursos i conductes En tot cas, veiem que es defineix un procés que comença en la presa de decisions que afecten l’empresa a llarg termini, la implementació de les mateixes a través d’unes accions que es realitzen a curt termini, sempre, respectant la cultura i els valors de l’organització. Tot aquest procés és dut a terme per persones, que actuen també des de les seves pròpies idees i conviccions (cultures i valors personals). D’aquesta interacció pot passar que la conducta final d’aquest treballador no coincideixi amb aquella esperada. En tot cas, aquest procés s’anirà autocorregint i retroalimentant tot intentant aconseguir una disminució d’aquest tipus de desviació.

Figura 6 – Procés de planificació estratègica

L’èxit de l’empresa es veurà en la mesura que sigui capaç d’influir en les persones que hi treballen i els faci partícips de la cultura i els valors de l’organització com si fossin propis. (Exercici d’autoavaluació recomanat 2.1.1).

54

2.1.4. Avaluació del pla estratègic Un cop definit i implementat el pla estratègic, s’han d’introduir unes mesures de seguiment, control i avaluació. Aquestes mesures han de ser capaces d’identificar, on som, d’on venim i on volíem arribar. Hem d’identificar la situació, a partir de l’estructura de l’empresa i establir un nou pla d’acció estratègica amb les mesures correctives que siguin necessàries. Sovint aquestes mesures ens indicaran que les mesures correctives que hem d’introduir siguin mesures que ajudi:

⋅ al desenvolupament de les persones o ⋅ mesures que ajudin al desenvolupament de les organitzacions.

Els plans de formació de treballadors i coaching de directius ens ajuden a aconseguir el desenvolupament necessari en les persones de la nostra organització. I els serveis de consultoria ens poden ajudar a aconseguir una millora en el desenvolupament de les nostres organitzacions.

Figura 7 – Avaluació de l’estratègia

(Exercici d’autoavaluació recomanat 2.1.2).

2.1.5. Conclusió: Què és l’estratègia? Després del que hem exposat en aquesta sessió i, a mode de conclusió, segurament podríem definir algunes característiques de l’estratègia, o direcció estratègica:

L’estratègia es dóna en la direcció a llarg termini d’una organització. L’estratègia té un abast determinat, quant a gamma de productes que afecta o

quant a cobertura geogràfica. La finalitat de tota estratègia acostuma a ser l’assoliment de certs avantatges

en relació a la competència. L’estratègia s’ha de considerar en un determinat entorn empresarial. L’estratègia implica la inversió d’uns recursos o capacitats. L’estratègia d’una organització no es veu només afectada per l’entorn, sinó

també per la cultura i els valors d’aquelles parts interessades: accionistes, treballadors, proveïdors, bancs, comunicats en què ofereix importants oportunitats d’ocupació, etc.

55

La naturalesa de les decisions estratègiques serà complexa, pot ser que en molts casos s’hagin d’adoptar en situacions d’incertesa.

Afectarà probablement les decisions més operatives, i exigirà un plantejament integrat (funcional i operacional) en la direcció de l’organització.

Les decisions estratègiques acostumen a implicar canvis en les organitzacions, o en les persones que l’integren.

2.1.6. El cas de Dell Computer Abans de continuar amb l’estudi del capítol, i per tal que no us sembli tant teòric, us proposo que veieu com s’aplica tot això en un cas. El cas de Dell Computers:

A finals de 2003 el fundador de Dell Computers anuncia que l’empresa està planificant una gran entrada en el sector de l’electrònica de consum.

Això obeeix al desig de Dell d’aprofitar noves oportunitats perquè cada cop hi havia més productes digitalitzats.

Alguns comentaristes dubtaven de la capacitat de Dell de donar aquest salt estratègic etc.

Trobareu l’exposició de tot el cas i la solució a les preguntes que es plantegen en el document : Dell Computers.pdf També veureu que aprofitem aquest cas per acabar d’explicar part de la teoria: els nivells d’estratègia.


Exercici 2.1.1 – Vocabulari de la planificació estratègica

Completa la següent taula amb les definicions dels diferents conceptes que es proposen i posa un exemple per cada un d’ells. Per a l’exemple et pots inspirar en una empresa que coneguis (treballis o hagis treballat), o fins i tot en alguna experiència personal en la qual també es pugui considerar una estratègia.

Exercici 2.1.2 – Formació

El procés de planificació estratègica és un procés que es defineix inicialment, però que a partir de diferents mesures de seguiment, control i avaluació s’ha d’anar redefinint. Sovint es detecten problemes en el si de les organitzacions per a poder dur a terme de manera eficient l’estratègia definida. Aquests problemes acostumen a detectar algun problema que requereix

56


Segurament pots pensar en una empresa, en la qual treballes o has treballat, i et pots aventurar a respondre les següents qüestions: Què faries si assumissis el càrrec d’aquesta organització?

Quina posició estratègica adoptaria aquesta organització? Quines eleccions estratègiques decidiries per al futur? De quina manera les duries a terme? Etc?

Exercici 2.1.4 – Per què?

Per què creus que es produeixen els canvis estratègics en les empreses?

Exercici 2.1.5 – Direcció estratègica en diferents contextos

Al llarg de la sessió hem utilitzat el cas de Dell Computers per a il·lustrar diferents conceptes de la planificació estratègica. Tots aquests són aspectes rellevants per a totes les organitzacions, però és probable que determinats aspectes prenguin més importància en determinats contextos que en d’altres, o en determinades organitzacions. Sabries veure la importància relativa dels elements d’estratègia en funció dels diferents sectors que et proposem? El context de la petita empresa L’empresa multinacional Organitzacions manufactureres i organitzacions de serveis Sector públic Organitzacions sense ànim de lucre

Exercici 2.1.6 – Dilema del presoner

Quan el nombre d'empreses és reduït, oligopoli, els beneficis de cada empresa no només depenen de les seves decisions, sinó que depenen de les decisions de les restants empreses. Es donen unes interdependències que obliguen a tenir en compte la conducta d'altres empreses i anticipar-les. Les empreses poden competir en el mercat mitjançant:

reducció de preus; publicitat intensiva; productes de major qualitat; innovació contínua de nous productes; o etc. mitjançant acords tàcits o explícits que permetin uns resultats

més beneficiosos, per exemple, no competir en preus o repartir-se el mercat

57

A l'hora de modelitzar la conducta de les empreses, en relació al comportament estratègic que puguin tenir a partir de les interdependències que es puguin donar, s’ha avançat molt mitjançant la utilització de la teoria de jocs. Un famós model de la teoria de jocs és el que es coneix amb el nom del dilema del presoner.

a. Busca informació sobre aquest model. b. Creus que és lícit que les empreses arribin a algun tipus d’acord (tàcit o

explícit) per a repartir-se el mercat? c. Saps posar algun exemple de la vida real?

Exercici 2.1.7 – Entorn específic

Quina de les següents situacions recollides en la premsa es pot considerar com una variable que pertany a l'entorn específic?

a) El president de la Reserva Federal dels Estats Units, és un dels homes més poderosos del món. La seva política monetària no només afecta l'economia del “gegant” nord-americà, sinó també l'europea b) Els increments de costos per la pujada del dòlar han fet que la fabricació d'alguns components informàtics s'hagi traslladat a països en els quals el cost és menor. c) A Espanya, com a la resta d'Europa, ja són minoria les persones que no utilitzen el telèfon mòbil. Fins i tot hi ha qui prefereix dur un mòbil que un telèfon fix al seu domicili. Aquest fenomen està molt estès entre la població immigrant.

RESUM i. L’estratègia es dóna en la direcció a llarg termini d’una organització. ii. L’estratègia té un abast determinat, quant a gamma de productes que afecta o

quant a cobertura geogràfica. iii. La finalitat de tota estratègia acostuma a ser l’assoliment de certs avantatges en

relació a la competència. iv. L’estratègia s’ha de considerar en un determinat entorn empresarial. v. L’estratègia implica la inversió d’uns recursos o capacitats. vi. L’estratègia d’una organització no es veu només afectada per l’entorn, sinó

també per la cultura i els valors d’aquelles parts interessades: accionistes, treballadors, proveïdors, bancs, comunicats en què ofereix importants oportunitats d’ocupació,…

vii. La naturalesa de les decisions estratègiques serà complexa, pot ser que en molts casos s’hagin d’adoptar en situacions d’incertesa.

viii. Afectarà probablement les decisions més operatives, i exigirà un plantejament integrat (funcional i operacional) en la direcció de l’organització.

ix. Les decisions estratègiques acostumen a implicar canvis en les organitzacions, o en les persones que l’integren.

59

SESSIÓ 5: Anàlisi DAFO

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Anàlisi DAFO Tipus: teòrica / pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 2.2.3 i participació en el fòrum (exercici

d’autoavaluació 2.2.4) Material:


o Bibliografia complementària: [Johnson 2007] [Porter1982] [Ansoff1988]

PRECEDENTS En el capítol anterior es va introduir la problemàtica sobre la planificació de l'estratègia d'una empresa tot considerant les seves circumstàncies i condicionaments.

OBJECTIUS A continuació s'explica com poden els directius comprendre les capacitats estratègiques per a proposar una estratègia competitiva en un negoci donat.

CONTINGUTS En aquesta sessió s’exposen la matriu producte/mercat d’Ansoff i la matriu DAFO com models útils per a generar opcions estratègiques en les empreses.


2.2. Anàlisi DAFO

2.2.1. Com podem generar una estratègia? La planificació estratègica sovint es planteja en termes d’estratègies de creixement que pot proposar qualsevol tipus d’organització. Però a la pràctica, com podem generar una opció estratègica per a la nostra organització?.

60

Ansoff (1988) utilitza una matriu producte/mercat per a identificar possibles direccions de desenvolupament estratègic (veure Figura 1).

Figura 1 – Matriu producte/Mercat (Adaptació de Ansoff,1988) La Matriu d’Ansoff ens resumeix una matriu d’estratègies que persegueixen el creixement intensiu de l’organització, Segons el plantejament d’Ansoff, les estratègies es classifiquen en funció del producte ofert (és un producte existent o és un producte nou? actual o nou?) i del mercat sobre el qual s’actua (és el mercat actual o és un mercat nou?). A partir d’aquesta anàlisi, obtindríem quatre estratègies diferents: 1. Estratègia de penetració en el mercat. En aquest cas, el creixement de l’empresa vindrà donat a través de l'obtenció d'una major quota de mercat en els productes i mercats en els quals l'empresa opera actualment. 2. Estratègia de desenvolupament del mercat. Aquesta estratègia implica oferir noves aplicacions del nostre producte de manera que aconseguim captar altres segments del mercat actual. També pot consistir en la utilització de canals de distribució complementaris o en la comercialització del producte en altres àrees geogràfiques. 3. Estratègia de desenvolupament del producte. L'empresa decideix llançar nous productes que substitueixin als actuals, o desenvolupar nous models que suposin millores o variacions (major qualitat, menor preu, etc.) sobre els actuals. 4. Estratègia de diversificació. En aquest cas l'empresa desenvolupa, de forma simultània, nous productes en nous mercats. (Exercici d’autoavaluació recomanat 2.2.1). Una forma complementària de generar opcions estratègiques és a partir dels coneixements que tenim sobre quina és la posició estratègica de l’organització i que es resumeixen en la matriu DAFO. La matriu DAFO s’utilitza per a identificar les qüestions claus sobre l’entorn de l’organització i la capacitat estratègica de la mateixa, tenint en compte que la capacitat estratègica no és una qüestió absoluta, sinó una qüestió relativa en comparació als seus competidors. Així, l’anàlisi DAFO només és realment útil si és una anàlisi comparativa respecte als competidors.

61

Vegem amb més detall en què consisteix l’anàlisi DAFO. (Exercici d’autoavaluació recomanat 2.2.1).

2.2.2. L’anàlisi DAFO L'anàlisi DAFO és l'eina estratègica per excel·lència més utilitzada, encara que de vegades de forma intuïtiva i sense conèixer el seu nom tècnic. Permet conèixer la situació real en què es troba l'organització, així com el risc i oportunitats que li brinda el mercat. L’objectiu de l’anàlisi DAFO és que totes les parts involucrades en l'activitat identifiquin les debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats que puguin afectar en major o menor mesura l'organització. L’anàlisi DAFO també es coneix amb el nom de SWOT, per les inicials corresponents a les variables que analitza, en anglès (veure Figura 1).

Figura 1 – Anàlisi DAFO o SWOT Analyses

L’anàlisi DAFO ens genera una matriu que ens pot resultar molt útil com a punt de partida per a generar opcions estratègiques per a l’organització.

Debilitats

Debilitats o punts dèbils d’una organització són els aspectes que limiten o redueixen la capacitat de desenvolupament efectiu de l'estratègia de l'organització, constitueixen una amenaça per a l'organització i, per tant, han de ser controlades i superades.

D: debilidades

A: amenazas

F: fortalezas

O: oportunidades

S: Strengths

W: Weaknesses

O: Opportunities

T: Threats

DAFO SWOT

62

Amenaces

Amenaça és tota força de l'entorn que pot impedir la implantació d'una estratègia, o bé reduir-ne l’efectivitat, o incrementar-ne els riscos.

Fortaleses

Les fortaleses o punts forts són les capacitats, recursos, posicions assolides i conseqüentment, avantatges competitius que han de servir i poden servir per a explotar oportunitats.

Oportunitats

Oportunitat és tot allò que pugui suposar un avantatge competitiu per a l'organització, o bé representi una possibilitat per a millorar la rendibilitat de la mateixa o augmentar la xifra dels seus negocis. Observem que de les variables que acabem d’enumerar, objecte d’anàlisi de l’empresa, les debilitats i fortaleses pertany a l’àmbit intern de l’organització, en realitzar l’anàlisi dels recursos i de les capacitats. Les amenaces i oportunitats pertanyen sempre a l’entorn extern de l’organització, l’empresa les ha de superar o aprofitar, anticipant-se a elles. L’anàlisi DAFO consta de Quatre fases:

Anàlisi Interna

Anàlisi Externa (també coneguda com “Model de les cinc forces de Porter”)

Confecció de la matriu DAFO

Determinació de l’estratègia a utilitzar

2.2.3. L’anàlisi interna Hem vist que les debilitats i les fortaleses corresponien a l’àmbit intern de l’empresa, per tant seran les variables que haurem d’estudiar en l’anàlisi interna de l’empresa.

Debilitats

Les debilitats de l’organització poden sorgir de:

63

Anàlisi de recursos: capital, recursos humans, sistemes d’informació, actius fixos, actius no tangibles.

Anàlisi d’activitats: processos , creativitat. Anàlisi de riscos: en relació als recursos i a les activitats de l’organització. Anàlisi històrica: la contribució consolidada de les diferents activitats de

l’organització.

Fortaleses

En relació a les fortaleses de l’organització, ens pot interessar conèixer el tipus de fortalesa que tenim:

Fortaleses Comunes: quan una determinada fortalesa es localitza en un gran nombre d’organitzacions competidores.

Fortaleses Distintives: quan una determinada fortalesa es localitza solament en un reduït nombre d’organitzacions competidores. Les organitzacions que saben explotar la seva fortalesa distintiva, generalment aconsegueix un avantatge competitiu i obtenen utilitats econòmiques4 per sobre de la mitjana del seu sector. En aquest cas hem de preveure si aquestes fortaleses que tenim són fàcilment imitables o no per les empreses de la competència.

Fortaleses d’imitació de les fortaleses distintives: és la capacitat de copiar la fortalesa distintiva d’una altra organització i de convertir-la en una estratègia que generi utilitat econòmica.

2.2.4. L’anàlisi externa Recordem que l’anàlisi externa permet determinar les oportunitats i amenaces que el context pot presentar a una organització. Per a la realització de l’anàlisi externa es pot utilitzar el model de les cinc forces de Michael Porter. D’acord amb el model de Porter existeixen cinc forces que determinen les conseqüències de rendibilitat a llarg termini d’un mercat o d’algun segment d’aquest. La idea és que les empreses han d'avaluar la seva posició enfront d'aquestes cinc forces que regeixen temporalment la competència industrial:

1. Amenaça d'entrada de nous competidors 2. La rivalitat entre els competidors 3. Amenaça d'ingrés de productes substitutius 4. Poder de negociació dels proveïdors 5. Poder de negociació dels clients

4 En economia tenir capacitat de generar utilitat econòmica vol dir tenir capacitat de generació de benefici.

64

Competidors potencials

Els competidors potencials són empreses que no estan participant en un sector, encara que tenen capacitat per a fer-ho si s’ho proposen. Com a conseqüència de la seva entrada, els beneficis de les empreses ja establertes en el sector poden disminuir i, fins i tot en alguns casos, de forma alarmant. Dues són les principals circumstàncies que desanimen els competidors potencials a l’hora d’ingressar en un sector:

les barreres a l'entrada i la reacció dels competidors instal·lats en el sector.

Barreres d'entrada: quan és difícil o no és factible econòmicament per a un competidor potencial igualar les posicions de les empreses del sector.

Rivalitat

Rivalitat: un o més dels competidors senten la pressió o contemplen l'oportunitat de millorar la seva posició en el mercat. Utilitzen diverses tàctiques, tals com:

oferir el preu més baix, introduir nous productes o invertir en publicitat

La competència en preus sol ser una tàctica molt desestabilitzadora i tendeix a disminuir la rendibilitat mitjana de la indústria. No obstant això, d’altres tàctiques, com les lluites publicitàries, augmenten la demanda global i poden elevar el nivell de la diferenciació del producte per a benefici de totes les empreses del sector.

Productes substitutius

Els productes substitutius són béns o serveis diferents que porten a terme funcions idèntiques o similars a les del producte a què es fa referència (substitut funcional). Els substitutius limiten el benefici potencial d'un sector, en l'establir un màxim en els preus que les empreses d'aquest sector poden cobrar als seus clients sense que el negoci perdi posició.

Proveïdors

Els proveïdors proporcionen els recursos necessaris per a la producció, que poden adoptar la forma de:

persones (proporcionades per escoles i universitats), matèries primeres i components (que proveeixen fabricants, majoristes i

distribuïdors), informació (que aporten investigadors i empreses de consultoria) i capital financer (que proporcionen els bancs i d’altres organismes).

65

Clients

Els clients adquireixen els béns i serveis que ofereixen les empreses, ja que sense ells el sector no podria sobreviure.

Poden amenaçar un sector forçant els preus a la baixa, negocien a la recerca de majors nivells de qualitat i més serveis i duen als competidors a enfrontar-se els uns amb els altres.

Tots els clients són importants, però alguns ho són en major mesura.

Exemple: el sector de l’envàs de vidre

Anem a veure un exemple d’aplicació del model de les cinc forces de Porter, en el sector de fabricació d’envasos de vidre:

1. Rivalitat del sector: actualment el sector està integrat per 5 empreses: Grupo Saint Gobain Vicasa, BSN Vidrio España, Vidrieras de Álava, Vidrieras Rovira y Vidriera Leonesa. La taxa de creixement del sector en els darrers deu anys ha estat molt lenta assolint fins i tot ha arribat a nivells d’estancament. El producte que ofereixen no es pot diferenciar, per tant la competència està basada bàsicament en els preus i la flexibilitat a l’hora d’atendre les comandes dels clients (terminis de lliurament, característiques del producte, etc.)

2. Competidors potencials: Per a l’elaboració d’envasos de vidre es necessita un forn de fusió que representa una inversió molt important. Per a poder amortitzar la infraestructura que es necessita, cal captar com a mínim un 7% de la producció del sector. Lògicament aquesta forta inversió actua com una forta barrera d’entrada en el moment en què empreses que no estan en el sector es plantegin entrar-hi.

3. Poder negociador amb els proveïdors: el 20% del cost total del producte ve donat per l’energia, que té un preu regulat, i la sosa, que està en mans d’una empresa que té el monopoli mundial (Mutinacional Solvay). Amb la qual cosa veiem que les empreses del sector tenen una capacitat molt limitada de negociar amb proveïdors.

4. Gran quantitat de productes substitutius: la funció de servir d’envàs de diferents productes pot ser realitzada per gran quantitat de productes diferents del vidre: envasos metàl·lics (llaunes, etc.), envasos de plàstic, envasos de cartró (tetra-brick, tetra-pack). De fet, tots hem viscut com a través d’una bona campanya de màrqueting els usuaris ens podem acostumar a comprar productes en algun tipus d’envàs que fa uns anys ni ens haguéssim imaginat (per exemple, comprar vi en tetra-brick, enlloc d’un envàs de vidre).

5. Poder de negociació amb clients: la viabilitat de les empreses del sector depèn d’aconseguir les comandes dels grans fabricants de begudes (refrescos, vi, cervesa, etc.). Atès que el producte que s’ofereix és el que et demana específicament el client, la possibilitat de negociar les condicions amb els clients són pràcticament nul·les.

66

Figura 2 – Model de les cinc forces de Michael Porter aplicat al sector de fabricació d’envasos de vidre. (Adaptació de Porter, 1982).

2.2.5. Confecció de la matriu DAFO La matriu DAFO és una matriu que resumeix les variables que acabem d’enunciar: debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats. Hi ha moltes maneres de representar aquesta matriu (veure diferents models en la presentació en Power Point 5 22 Anàlisi DAFO). Hem dit que la matriu DAFO ajuda l’empresa a generar opcions estratègiques, i veurem que, efectivament, cada un dels quadrants en què podem dividir la matriu ens ofereix un tipus d’estratègia a seguir (veure figura 3).

Figura 3 – La matriu DAFO Amb els resultats de l'anàlisi DAFO, l'empresa haurà de definir una estratègia:

Estratègia ofensiva

Estratègia OFENSIVA (FO, quadrant 1): Aquí es generen opcions per a potenciar les Fortaleses de l'empresa i aprofitar les Oportunitats que ofereix el mercat. L'empresa està en posició d'adoptar una estratègia de creixement. Quan les fortaleses són reconegudes pels seus clients, és possible atacar la competència ressaltant les característiques del nostre producte o servei. Si el mercat està madur és possible tractar de “furtar” clients llançant nous models o serveis.

BARRERES D’ENTRADA: Forn de fusió amb una capacitat mínima de producció del 7% de producció conjunta del

sector

PRODUCTES SUBSTITUTIUS:envasos de plàstic, cartró (tetrA-pack, tetra-brick) i envasos metàl·lics (llaunes).

PODER NEGOCIADOR AMB PROVEÏDORS:

energia elèctrica representa el 20% del cost de producció i té un preu regulat. I la sosa està en mans de SOLVAY, monopoli mundial

PODER NEGOCIADOR AMB CLIENTS:

Difícil negociar donada la importància d’aconseguir comandes dels fabricants de begudes refrescants, vi i cervesa. Unit a la falta de diferenciació del producte

RIVALITAT DEL SECTOR

For t al eses DEBI LI TATS

OPORTUNI TATS

AMENACES

f act o r s i n t er ns

Est r at egi a of ensi va:Pot enci ar For t al eses per aapr o f i t ar Opor t un i t at s

est r at ègi ca adapt at i va: Super ar l es Debi l i t at s per a apr of i t ar l esOpor t un i t at s

Est r at egi a def ensi va:Pot enci ar For t al eses per ami n i mi t zar l es Amenaces

Est r at ègi a de super vi vènci a:Super ar l es Debi l i t at s per ami n i mi t zar l es amenaces.

Fact o r s ex t er ns

67

Estratègia adaptativa

Estratègia ADAPTATIVA (DO, quadrant 2): Aquí es generen opcions estratègiques per a aprofitar les Oportunitats que té l’empresa per a superar les seves Debilitats. Les oportunitats es poden aprofitar, però l'empresa no té la preparació adequada. En aquest cas seria necessari canviar de política o de producte o servei perquè els actuals no estan donant els resultats esperats.

Estratègia defensiva

Estratègia DEFENSIVA (FA, quadrant 3): Aquí es generen opcions per a potenciar les Fortaleses de l’empresa, per a evitar minimitzar l’impacte que hi puguin tenir les Amenaces que la poden afectar. L'empresa està preparada per a enfrontar-se a les amenaces. Si el seu producte o servei ja no es considera capdavanter, ha de ressaltar les característiques que diferencien el seu producte o servei de la competència. Davant una disminució de la quota de mercat, ha de buscar clients que li donin una major rendibilitat i protegir-los.

Estratègia de supervivència

Estratègia de SUPERVIVÈNCIA (DA, quadrant 4): Aquí es generen opcions per a superar les Debilitats per a minimitzar o evitar l’impacte de les Amenaces. L'empresa s'enfronta a amenaces externes sense disposar de les forces internes necessàries per a lluitar contra la competència. (Exercicis d’autoavaluació recomanat 2.2.2 i 2.2.3). Totes les empreses haurien de realitzar una anàlisi DAFO?

Sí. Totes les empreses, ja siguin grans, mitjanes o petites han de servir-se d'una eina com el DAFO.

Les conclusions que s'extreuen de l’anàlisi DAFO serveixen per a ajudar a establir els objectius, desenvolupar les estratègies, definir programes del pla de màrqueting, etc.

2.2.6. El macroentorn Fins ara hem considerat entorn extern a l’empresa la indústria o sector, el grup d’organitzacions que fabriquen el mateix producte o ofereixen el mateix servei. Però, l’entorn més general, el macroentorn, té en consideració els factors generals de l’entorn que afecten en major o menor mesura gairebé totes les organitzacions. És important analitzar com aquests factors generals poden afectar la nostra organització. Un eina d’anàlisi d’aquest macroentorn es el marc PESTEL, que analitza com els factors provinents de la Política, l’Economia, factors Socials, Tecnològics, Ecològics i Legals afecten l’organització. D’aquesta anàlisi podem extreure informació que ens faciliti la identificació dels principals motors de canvi. Aquests factors, lògicament, seran diferents en funció del sector i del país. Per tant, l’anàlisi és diferent per a una organització o per a una altra.

68

En tot cas, el mar PESTEL ens ofereix un punt de reflexió sobre els factors que afecten la nostra organització i sobre els factors que la poden afectar en un futur.

Figura 4 – El marc PESTEL


Exercici 2.2.1 – Matriu d’Ansoff – Dell Computer

En el cas Dell Computer, considerat en la sessió anterior, quina estratègia creus que ha seguit l’empresa, de les proposades per Ansoff en la matriu producte/empresa?

Exercici 2.2.2 – Matriu DAFO – Dell Computer

Us proposo, continuat amb el cas de Dell Computers, elaborar la seva anàlisi DAFO

MARC PESTEL:

Influències del macroentorn

Factors Polítics: estabilitatdel govern, canvis políticisi normatius.

Factors Econòmics:tendència del PIB, inflació,tipus de canvi, atur, tipusd’interès,...

Factors Socials: demografia,mobilitat social, nivellseducatius, consumisme.

Factors Tecnològics:despeses de R+D,velocitat de transferència,taxes d’obsolescència,nous descobriments,...

Factors Ecològics: legislaciómediambiental, residus,consum d’energia,...

Factors Legals: Regulacionsde competència, normeslaborals i de la salut,normes de productes i laseva seguretat,...

69


Seguint amb el cas que t’has plantejat en la sessió anterior (una empresa en la qual treballes o has treballat):

quina estratègia creus que ha seguit l’empresa, de les proposades per Ansoff en la matriu producte/empresa?

Elabora’n l’anàlisi DAFO

Exercici 2.2.4 – El macroentorn

Un gran ventall d’influències de l’entorn poden afectar les estratègies i el creixement de les organitzacions. Sabries posar-ne alguns exemples? Et suggerim algunes idees per a participar en el fòrum que trobaràs a l’eStudy:

Activitat governamental - Pressió política Mercat de capitals – Política financera Demografia – Previsions demogràfiques Mercat laboral – Política laboral i relacions industrials Regulació de la competència – Política de màrqueting Economia – Previsions econòmiques Proveïdors – Abastiment Ecologia - Medi ambient Tecnologia – Política de R+D Socioculturals – Percepció de l’entorn

Exercici 2.2.5 – Tipus d’estratègia

El Director General de Vtech a Espanya, explica que totes les joguines de Vtech tenen components electrònics; aquests són els principals valors afegits de la marca respecte de la competència. A més, a cada país existeix un equip de R+D format per psicòlegs i pedagogs que proposen a la central xinesa (on es fabriquen totes les joguines) les paraules, jocs i combinacions de colors i sons que millor s'adapten al seu territori. Vtech abasta tots els segments infantils amb una gamma d'unes 100 joguines educatives electròniques dissenyades en funció de les necessitats pròpies de cada edat. Sobre la base d'aquesta informació, podries dir quina estratègia utilitza l'empresa Vtech?

a) Lideratge en costos. b) Diferenciació. c) Segmentació en costos. d) Segmentació per diferenciació

Exercici 2.2.6 – Model de Porter

Segons el model de Porter, el poder negociador dels proveïdors davant l'empresa serà major quan:

a) Hi hagi una major concentració de proveïdors (hi ha molts clients per a pocs proveïdors).

70

b) Hi hagi una major concentració de clients (hi ha pocs clients per a molts proveïdors).

c) Quan el producte que venen és molt homogeni. d) Cap de les anteriors.

Exercici 2.2.7 – Missió

Que és la missió? a) És la resposta a preguntes sobre com és l'essència del negoci i sobre la seva

configuració futura. b) Són els mitjans fixats en la planificació per a aconseguir els objectius. c) És l'anàlisi comparativa inter-empreses. d) És el sistema de control destinat a fer seguiment de l'assoliment d'objectius.

Exercici 2.2.8 – Planificació estratègica

Quins són els elements bàsics en la planificació estratègica? a) Individu, grup i estructura formal b) Visió, missió, valors, objectius, estratègia c) Propietari, adreça i treballadors d) Estructura matricial, projecte i burocràcia.

RESUM i. La planificació estratègica sovint es planteja en termes d’estratègies de

creixement que qualsevol tipus d’organització es pot proposar. Però a la pràctica, com podem generar una opció estratègica per a la nostra organització? Matriu producte/mercat, matriu DAFO.

ii. La matriu producte/mercat permet identificar possibles direccions de desenvolupament estratègic. L’estratègia es dóna en la direcció a llarg termini d’una organització.

iii. La matriu DAFO s’utilitza per a identificar les qüestions claus sobre l’entorn de l’organització i la seva capacitat estratègica.

iv. L’objectiu de l’anàlisi DAFO és que totes les parts involucrades en l'activitat identifiquin les debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats que puguin afectar en major o menor mesura l'organització.

v. Les debilitats i les fortaleses es corresponien amb l’àmbit intern de l’empresa, per tant seran les variables que haurem d’estudiar en l’anàlisi interna de l’empresa.

vi. L’anàlisi externa, permet determinar les oportunitats i amenaces que el context pot presentar a una organització. La idea és que les empreses han d'avaluar la seva posició enfront de cinc forces que regeixen temporalment la competència industrial:

Amenaça d'entrada de nous competidors La rivalitat entre els competidors Amenaça d'ingrés de productes substitutius Poder de negociació dels proveïdors

71

Poder de negociació dels clients vii. Amb els resultats de l'anàlisi DAFO, l'empresa haurà de definir una estratègia:

Estratègia OFENSIVA (FO, quadrant 1) Estratègia ADAPTATIVA (DO, quadrant 2) Estratègia DEFENSIVA (FA, quadrant 3) Estratègia de SUPERVIVÈNCIA (DA, quadrant 4)

73

SESSIÓ 6: L’elecció de l’estratègia

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: L’elecció de l’estratègia Tipus: teòrica / pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 2.3.3 Material:

o Bibliografia bàsica: [Fernández2008] [Cuervo2004]

o Bibliografia complementària: [Johnson 2007] [Porter1985]

PRECEDENTS En el capítol 2.1 (sessió 4) ens centràvem en l'estudi de l'estratègia de l’empresa per a crear valor. No obstant això, moltes organitzacions inclouen diverses unitats de negoci i actuen en diversos mercats.

OBJECTIUS Diferenciar els diferents nivells d’estratègia que es donen en una organització. Identificar les unitats estratègiques de negoci. Conèixer les estratègies genèriques per assolir avantatges competitius (segons Proter i Bowman). Comprendre per què les organitzacions augmenten la seva diversificació de productes. Conèixer el que s’entén per diversificació relacionada i no relacionada.

CONTINGUTS Aquesta sessió s'ocupa dels reptes que han de superar els directius en aquestes circumstàncies. En aquest sentit, hi ha dos punts essencials a partir dels quals s’organitza tot el tema de l’elecció estratègica:

1. l’abast de l’organització; quant a varietat de productes i diversitat geogràfica

2. el procés de creació de valor: àmbit corporatiu enfront l’àmbit de la unitat econòmica de negoci

74


2.3. L’elecció de l’estratègia

2.3.1. Nivells d’estratègia Podem diferenciar, com a mínim, tres nivells d’estratègia (veure Figura 1):

Estratègia corporativa

L’estratègia corporativa s’ocupa de l’abast general de l’empresa (de les activitats de la seva organització), i com es poden crear valors des de les diferents parts de l’organització (unitats estratègica de negoci). Considera, o pot considerar, qüestions de cobertura geogràfica, diversitat de productes o serveis o d’unitats de negoci. L’estratègia a nivell corporatiu és la base de la resta de decisions estratègiques.

Estratègia de negoci

L’estratègia de negoci s’ocupa de prendre les decisions relacionades amb com satisfer les necessitats dels clients o usuaris. S’ocupa de com es pot competir en determinats mercats, o com es poden oferir productes o serveis amb major valor. Així com les estratègies corporatives afecten el conjunt de l’organització, les estratègies de negoci es relacionen amb una unitat de negoci. La unitat estratègica de negoci (UEN) és la part d'una organització per a la qual existeix un mercat extern diferenciat de béns o serveis que és diferent d'altra

Empresa diversificada

Unidadestratégicade negocio



Investigacióny Desarrollo Producción Marketing Recursos

Humanos Finanzas

Empresa diversificada




Investigacióny Desarrollo Producción Marketing Recursos

Humanos Finanzas

75

Això no afecta solament les grans empreses, les petites empreses poden estar també composades per una sèrie de UEN.

Estratègia operativa

L’estratègia operativa s’ocupa de com les diferents parts que integren una organització permeten aplicar de manera eficaç les estratègies de negoci i corporatives pel que fa a recursos, processos, personal etc.

Figura 1 – Nivells d’estratègia

2.3.2. L’estratègia de negoci Hem vist que la unitat estratègica de negoci (UEN) és la part d'una organització per a la qual existeix un mercat extern diferenciat de béns o serveis que és diferent d'altra. No sempre és fàcil realitzar la identificació de les UEN d’una organització.

Criteris per identificar UEN

Podem definir uns criteris generals que ens ajudin a identificar les UEN d’una organització:

Criteris externs: Podem considerar dues parts d’una organització dintre de la mateixa unitat de negoci, quan es dirigeixen al mateix tipus de clients, a través del mateix tipus de canals i s’enfrontin a competidors similars.

Criteris interns: Podem considerar dues parts d’una organització dintre de la mateixa unitat de negoci quan ofereixin productes o serveis similars, utilitzin tecnologies similars i comparteixin recursos i competències similars.

76

Per què és important la identificació de les UEN? Perquè la identificació de les UEN afecta les decisions sobre les estratègies competitives.

Estratègies competitives

Estratègia competitiva és la que ofereix a una UEN la possibilitat d’assolir un avantatge competitiu en el mercat. Tres són les opcions estratègiques que estan a l'abast de les empreses per a assolir un avantatge sobre els seus rivals (veure figura 2):

Lideratge en costos Diferenciació i Segmentació

Figura 2 – Opcions estratègiques (Porter, 1985) Porter (1985) va ser pioner en aquest camp d’estudi en definir aquestes estratègies que podien utilitzar les empreses per assolir avantatges competitius.

LIDERATGE EN COSTOS: consisteix a tenir el cost més baix del mercat.

Únicament una empresa del sector pot ser el líder en costos. La resta d’empreses del sector hauran d'optar per una altra estratègia.

Aquesta estratègia es pot aplicar en mercats amb productes estandarditzats i massius. Requereix una vigorosa reducció de costos en totes les àrees i sistemes ferris de control.

LIDERATGE EN DIFERENCIACIÓ: Aquesta estratègia requereix crear en el

producte certes característiques percebudes com úniques pels consumidors. Aquesta diferenciació pot ser en imatge, disseny , tecnologia, versatilitat, servei, qualitat, etc. En aquest tipus d’estratègies els costos baixos passen a un segon pla d'importància.

ESTRATÈGIA DE SEGMENTACIÓ: És similar a l'anterior, encara que es

basa en un nínxol o segment específic de mercat. És ideal per a empreses que no disposen de gaire capital o que estan en la seva primera etapa de

El cl i ent per cebuna ex cl usi v i t at

Posi ci ó de bai xco st

Avan t at ge est r at ègi c

Li der at ge endi f er enci aci ó Li der at ge en cost osUn sect o r

i ndust r i al

Un segmentespecí f i c Li der at ge en segment aci ó

Mer cat Obj ect i u

77

desenvolupament, és a dir, quan una organització no pot permetre's ni un ampli marge de lideratge.

Tot i l’esforç de definició de cada un d’aquests tipus d’estratègies que proposava Porter, aquest va ser un ampli tema de debat durant més de 20 anys. En concret, es confonia sovint l’estratègia de lideratge en costos, amb una estratègia de preus reduïts. Per a eliminar confusions en aquesta anàlisi, exposarem les estratègies proposades per Bowman5. Segons aquests autors, les empreses seran capaces d’assolir avantatges competitius sempre que siguin capaces d’oferir als seus clients allò que necessiten, de manera més eficaç que les empreses de la competència. Les opcions d’estratègies competitives, les representa amb el rellotge estratègic. El rellotge estratègic representa un conjunt d’opcions estratègiques genèriques per a assolir avantatges competitius, segons el qual, els clients seleccionaran el producte o servei segons la percepció del valor que obtenen pels seus diners, a partir d’una combinació de preu i avantatges del producte (o servei) que percep el client (veure figura 3).

És interessant que entenguem quins són els que es consideren factors crítics de l’èxit, en funció de la posició de l’empresa en el rellotge estratègic: Als clients en la posició 1 i 2 els preocupa especialment el preu, sempre que el producte satisfaci els requisits d’avantatges producte/servei. Per tant, són clients que posen especial èmfasi en la funcionalitat del producte/servei, més que en les qüestions estètiques o de disseny. . Per contra, els clients en la posició 5 del rellotge exigeixen un producte o servei particularitzat, i per a aquest privilegi, estan disposats a pagar una prima o preu més alt.

Figura 3- Rellotge estratègic: Opcions estratègiques de Bowman ESTRATÈGIES EN FUNCIÓ DEL PREU (trajectòries 1 i 2):

5 Faulkner, D. y Bowmwn, C. (1995): The essence of Competitive Strategy. Prentice Hall.

78

Trajectòria 1 – estratègia sense “filigranes”: preu reduït i baixos avantatges específics dirigit a un segment del mercat sensible al preu. Per exemple, els productes o serveis commodities en què els clients no poden valorar les diferències del producte de diferents proveïdors (aliments bàsics). O els productes, com la benzina, en què els clients tenen reduïts costos de canvi. Trajectòria 2 – estratègia de preu reduït: intentar aconseguir un preu inferior a la competència i a la vegada mantenir avantatges similars als que perceben els consumidors dels productes de la competència. A llarg termini, l’estratègia de preus reduïts no es pot aplicar si no es té una base de costos reduïts. Però la base de costos reduïts en ella mateixa no genera un avantatge competitiu. L’avantatge competitiu es genera quan l’organització sap com es poden reduir els costos de manera que la competència no pugui equiparar-se.

ESTRATÈGIES DE DIFERENCIACIÓ (trajectòries 3, 4 I 5):

Trajectòria 4 – estratègia de diferenciació: es tracta d’oferir productes o serveis que ofereixen avantatges diferents per als consumidors, i aquests són molt valorats pels clients. Aquest avantatge competitiu es reflexa oferint millors productes al mateix preu, o productes lleugerament més cars. En aquest tipus d’estratègia és molt importat tenir identificat qui és el client estratègic, quins són els competidors. Potser els nostres competidors no són tots els del mercat, sinó només els situats en un segment determinat del mercat (estratègia de diferenciació segmentada) Trajectòria 3 – estratègia híbrida: és combina l’estratègia de diferenciació amb la de preus més baixos que la competència. Pot ser interessant quan l’empresa produeix volums superiors a la competència que aleshores pot estar produint a uns costos inferiors. També és útil quan una organització té clares quines activitats permeten la diferenciació. Per exemple, IKEA pot aconseguir un producte d’alta qualitat a un preu reduït, basant la diferenciació en la seva activitat de màrqueting i poques expectatives dels clients pel que fa als serveis que ofereix (muntatge i transport). Aquesta estratègia també pot ser útil com a estratègia d’entrada a un nou mercat, amb competidors ja establerts. Trajectòria 5 – estratègia de diferenciació segmentada: en aquesta estratègia s’ofereixen uns avantatges que els clients perceben com elevats, de manera que estan disposat a pagar una prima en el preu.

ESTRATÈGIES DE PROBABLE FRACÀS (trajectòries 6, 7 I 8):

Trajectòria 6 – augmentar el preu sense augmentar les prestacions del producte o servei. No és una estratègia aconsellable tret que l’organització avui estigui en règim de monopoli o amb fortes barreres d’entrada. Trajectòria 7 – augmentar-ne el preu alhora que es redueixen les prestacions del producte o servei. Trajectòria 8 – reducció de les prestacions mantenint el preu.

79

A part d’aquestes estratègies, de probable fracàs, també hi ha el perill que una organització no tingui ben definida la seva estratègia de manera que es quedi posicionada a la meitat. També és un perill de fracàs.

2.3.3. Estratègia corporativa A l’inici de la sessió hem vist diferents formes de creació de valor de les unitats de negoci en la seva relació amb els seus clients. Però moltes organitzacions tenen vàries unitats de negoci i operen en mercats diferents. Per sobre de les unitats de negoci, els directius acostumen a oferir línies estratègiques per a les unitats de negoci, prenen decisions que poden afectar moltes unitats de negoci. Els directius han de definir:

L’abast de l’organització: és fonamental per a l'estratègia perquè afecta la forma que els responsables de la direcció de l'empresa conceben els límits de l'organització. Això inclou decisions importants sobre la gamma de productes i la cobertura geogràfica.

El procés de creació de valor a nivell corporatiu enfront de la unitat

estratègica de negoci. L’estratègia corporativa afecta el conjunt de l’organització, i les decisions estratègiques es relacionen amb una unitat de negoci.

Varietat de productes/mercats

Diversificació: estratègia que duu l'organització a nous mercats i nous productes o serveis i que per tant, augmenta la varietat que ha de supervisar la matriu6. En aquest apartat analitzarem les qüestions relatives a l’abast de la varietat de productes. I serà en la sessió següent (capítol 24) quan analitzarem l’abast quant a diversitat internacional.

6 Ens referirem als nivells de direcció per sobre de l’àmbit de la unitat de negoci, com empresa matriu.

Varietat de productes

Diversitat geogràficaÀmbit corporatiu

versus

Àmbit de la unitat de negoci

ABAST DE L’ORGANITZACIÓ COM ES CREA VALOR

80

Hi ha diverses raons per les quals l’organització pot crear valor a través de la diversificació:

1. Obtenir guanys d'eficiència en aplicar els actuals recursos o capacitats de l'organització a nous productes i/o mercats. És a dir, es poden obtenir economies ampliant l’abast de les activitats de l’organització Es poden obtenir ECONOMIES D'ABAST. Les economies d’abast són l’estalvi de recursos i costos que obtenen certes empreses com a conseqüència de produir dos o més béns o serveis de forma conjunta. Exemples: Companyies de transport, no distribueixen un sol producte, sinó que distribueixen diferents tipus de productes en aquelles zones que es trobin dintre de la seva ruta. Televisió per cable ofereix també serveis de telefonia. O els serveis de telefonia ofereixen televisió per cable.

2. Aplicar les capacitats directives de la corporació a nous mercats i

productes i serveis. Sovint les habilitats directives són un recurs que no està prou apreciat,quan en moltes organitzacions es pot donar un procés de creació de valor aprofitant les habilitats directives per a productes o serveis, que no comparteixen recursos, però si aquestes habilitats. És el que es coneix com LÒGICA DOMINANT.

Exemple: LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton) pertany en gran part (42%) al grup Christian Dior i ambdós grups són dirigits pel francès Bernard Arnault. És un companyia francesa que amalgama tot un seguit d'empreses dedicades a articles de luxe. En l'actualitat és el grup més poderós en aquest sector. Inclou una àmplia varietat de negocis, des del champagne, vins i licors, rellotges i joieria, els perfums i la moda, que comparteixen molt pocs recursos o capacitats operatives, però que tots necessiten que es fomentin les seves marques individuals i les habilitats idiosincràtiques del seu personal creatiu

3. Disposar d'una àmplia gamma de productes o serveis es pot augmentar el

poder de mercat. Una organització que disposa d’una àmplia gamma de productes o serveis es pot permetre tenir un PRODUCTE SUBSIDIAT amb els excedents obtinguts en uns altres, de manera que les empreses de la competència no puguin igualar les seves condicions. A la llarga es pot provocar la sortida de les empreses competidores, i es pot quedar l’empresa en una situació de monopoli, i pot tenir la possibilitat d’obtenir beneficis importants (no és una situació molt favorable per als consumidors).

4. Diversificar per a respondre al canvi d'entorn. Algunes vegades es pot

justificar, per exemple quan els mercats i les tecnologies estan convergint.

81

Exemple: Microsoft ha invertit enormement per a desenvolupar el seu paquet de jocs electrònics per a la consola XBox perquè considera que consoles de vídeo jocs cada vegada més sofisticades poden acabar afectant el seu domini tradicional dels equips informàtics.

5. Diversificar per a repartir riscos entre diferents tipus de negocis. Els

inversors poden minimitzar el risc invertint en una cartera diversificada d'empreses. Encara que els directius poden buscar la seguretat i la supervivència de l'empresa a través d'una diversa gamma de negocis, els inversors no necessiten que cadascuna de les empreses en les quals inverteixen estigui també diversificada; preferirien que els directius es concentressin en dirigir les seves activitats principals de la millor forma possible.

L'estratègia corporativa, és l'acció que s'emprèn per a obtenir un avantatge competitiu mitjançant la selecció i combinació d'unitats de negoci que competeixen en diverses indústries.

Fa que tota la corporació representi una mica més que la simple suma de negocis.

La formulació de l'estratègia a nivell corporatiu, i la de cada unitat de negocis, s'ha de realitzar d’acord amb el propòsit i la missió de la companyia. El valor d'una estratègia d'aquest tipus ha de ser tal que els negocis de la cartera siguin més valuosos sota l'administració de la companyia del que serien amb qualsevol altre propietari. La teoria de la diversificació indica que les empreses han de diversificar-se quan tenen un excés de recursos, capacitats i aptituds centrals que puguin ser utilitzades en múltiples àrees.

Nivells de diversificació:

Nivells baixos de diversificació. Una empresa es classifica amb un sol negoci quan generen entre el 70% i el 95% del total de vendes en una sola categoria, Exemple: Kellogg’s Nivells alts de diversificació. Quan més del 30% dels guanys són produïts per vendes fora del negoci dominant.

Diversificació relacionada:

Si els seus negocis es relacionen entre ells es diu que és una diversificació relacionada. La diversificació relacionada genera ECONOMIES D'ESCALA, estalvis en el cost de producció per les transferències de capacitats i aptituds desenvolupades en un negoci cap a un altre diferent. Exemple: Procter & Gamble gran quantitat de productes diferents, però que tenen estreta relació entre ells (des del tractament facial fins a la cura de la llar: Don Limpio, Ariel, Gillette, Braun, Wella, Fluocaril) i que comparteixen canals de distribució. Per tant, es beneficien de capacitats de recerca i desenvolupament i de la utilització dels mateixos canals de distribució.

82

Es poden donar diferents formes de diversificació relacionada: Integració vertical extensió de l'empresa a qualsevol dels dos extrems de la cadena de valor. Exemple: empresa sucrera, per exemple, pot estar en mans d'una companyia que té les seves pròpies plantacions de canya de sucre. Integració horitzontal, quan per a arribar a aquesta cobertura de mercat, es creen multitud d'empreses subsidiàries. Cadascuna comercialitza el producte per a un segment de mercat o per a un àrea diferent. Exemple: GAP Inc. controla tres companyies diferents; Banana Republic ven roba de més alt cost amb una imatge de gamma alta, GAP venen roba de preus moderats que es dirigeixin a homes i dones de totes les edats i Old Navy ven roba barata dirigida a nens i joves.

Diversificació no relacionada:

Si els seus negocis no tenen relacions entre ells, és una diversificació no relacionada. La diversificació no relacionada genera ECONOMIES FINANCERES, estalvis de costos que s’assoleixen per millor distribució dels recursos financers sobre la base d'inversions fora i dintre de la companyia. Exemple: Nokia (neix el 1865 com a fabricant de paper; el 1920 comença a fabricar calçat, llantes; el 1960 s’introdueix en el sector de les telecomunicacions fins que al 1981 va néixer el servei de telefonia mòbil i va ser el primer en el món en establir la telefonia mòbil entre diversos països).


Exercici 2.3.1 – El cas Koipe-Carbonell

Investiga i analitza les direccions i mètodes de creixement que ha emprès el grup Koipe Carbonell per a la venda d’oli d’oliva.

Exercici 2.3.2 – El cas dels ordinadors personals

Explica el canvi en l'estratègia corporativa de les empreses fabricants d'ordinadors personals que seguien els anys 80’s i a partir dels anys 90. Analitza els avantatges i problemes estratègics que, per a una empresa instal·lada en el sector, suposava el model de venda d’equips complets (tal com succeïa fins a la dècada dels 80) en comparació amb el model de negoci que es va imposar des de principis de la dècada dels 90.

83


Seguint amb el cas que t’has plantejat en altres sessions (una empresa en la qual treballes o has treballat):

Sabries esposar algun exemple d’estratègia corporativa, estratègia de negoci i estratègia operativa?

L’empresa opera amb varietats de productes? Quins són els nivells i tipus de diversificació que té?

Exercici 2.3.4 – El dilema del presoner

Un aspecte molt interessant de l’anàlisi de l’estratègia és tot l’estudi de les interrelacions que es donen entre els diferents moviments competitius que realitzen un conjunt de competidors. És el que s’analitza en l’anomenada teoria de jocs. En la qual s’analitzen diferents tipus de jocs:

Jocs simultanis: quan els jugadors (organitzacions) implicats prenen decisions simultàniament

Jocs seqüencials: quan una de les parts fa un moviment i, i després ho fa l’altra.

Jocs repetits: quan els jugadors juguen repetidament. El tipus d’accions que descriuen en aquests jocs es donen en les organitzacions quan decideixen i implementen les seves estratègies. D’aquestes teories la més coneguda és el dilema del presoner, que planteja un joc simultani.

Podries explicar-me en què consisteix? Trobaràs informació en qualsevol dels llibres recomanats, o fent una cerca per Internet.

Podries posar algun exemple rea?

RESUM i. Podem diferenciar, com a mínim, tres nivells d’estratègia: estratègia

corporativa, estratègia de negoci i estratègia operativa. ii. La unitat estratègica de negoci (UEN) és la part d'una organització

per a la qual existeix un mercat extern diferenciat de béns o serveis que és diferent d'altra. No sempre és fàcil realitzar la identificació de les UEN d’una organització.

iii. Estratègia competitiva és la que ofereix a una UEN la possibilitat d’assolir un avantatge competitiu en el mercat.

iv. Tres són les opcions estratègiques que estan a l'abast de les empreses per a assolir un avantatge sobre els seus rivals (Porter, 1985): Lideratge en costos, Diferenciació i Segmentació

v. El rellotge estratègic, representa un conjunt d’opcions estratègiques genèriques per a assolir avantatges competitius, segons el qual, els clients seleccionaran el producte o servei segons la percepció del valor que obtenen pels seus diners, a partir d’una combinació de preu i avantatges del producte (o servei) que percep el client.

vi. Els directius han de definir:

84

L’abast de l’organització: gamma de productes i la cobertura geogràfica.

El procés de creació de valor a nivell corporatiu enfront de la unitat estratègica de negoci.

vii. Diversificació: estratègia que duu l'organització a nous mercats i nous productes o serveis i que per tant, augmenta la varietat que ha de supervisar la matriu.

viii. Hi ha diverses raons per les quals l’organització pot crear valor a través de la diversificació:

Obtenir guanys d'eficiència Aplicar les capacitats directives de la corporació a nous mercats i

productes i serveis Augmentar el poder de mercat Respondre al canvi d'entorn Repartir riscos entre diferents tipus de negocis

ix. Nivells baixos de diversificació Una empresa es classifica amb un sol

negoci quan genera entre el 70% i el 95% del total de vendes en una sola categoria.

x. Nivells alts de diversificació Quan més del 30% dels guanys són produïts per vendes fora del negoci dominant.

xi. Si els seus negocis es relacionen entre ells es diu que és una diversificació relacionada.

xii. Si els seus negocis no tenen relacions entre ells, és una diversificació no relacionada.

85

SESSIÓ 7: Estratègia internacional

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: L’estratègia internacional Tipus: teòrica / pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 2.4.3 Material:


o Bibliografia complementària: [Johnson 2007]

PRECEDENTS En la sessió anterior s’ha analitzat la diversificació quant a gamma de productes.

OBJECTIUS Entendre per què les organitzacions augmenten la seva diversitat geogràfica i de productes. Explicar els factors que analitzen les organitzacions a l’hora de comparar l’atractiu de diferents mercats i les decisions sobre les localitzacions dels elements de la seva cadena de valor.

CONTINGUTS Aquesta sessió s’ocupa de la diversitat internacional d’una organització. Les raons per les quals les organitzacions poden intentar una estratègia de diversificació internacional. Després s’analitzaran les dues dimensions de la diversitat internacional: La primera fa referència als mercats en els quals una organització ofereix els seus productes i/o serveis. La segona té a veure amb la localització de les activitats que afegeixen valor a una organització, el que es produeix, per exemple, quan una organització crea instal·lacions productives en un país estranger. A continuació s’analitzen les conseqüències dels diferents tipus generals d’estratègia internacional, i les implicacions sobre el rendiment.

86


2.4. L’estratègia internacional

2.4.1. Introducció En els darrers anys hem viscut un procés d’internacionalització i globalització. Hi ha molta més mobilitat de persones i recursos. I cada cop més, podem trobar en països de tot el món productes típics d’una àrea geogràfica concreta. Així mateix, les empreses també s’han animat a moure’s i actuar en diferents entorns, sovint desconeguts per elles mateixes. Però es decideixen a donar aquest pas, moltes vegades, per una qüestió d’aprofitar les oportunitats que aquest entorn desconegut li ofereix, o d’altres, simplement per una qüestió de supervivència. Molts consideren que és una de les decisions estratègiques més importants que pot considerar una empresa. Hi una de les decisions que canviaran més el futur de la seva organització. Un cop presa l’estratègia d’internacionalització de l’organització, són moltes les decisions que s’hauran de prendre: Amb quin producte?

Les empreses normalment tenen més d’un producte. Amb quin o quins d’aquests productes haurien de sortir?

Quin volum per cada producte? On?

Cap a on ens dirigim? Ens podem decidir, inicialment, per països que siguin culturalment similars al

nostres, de manera que el procés d’adaptació no sigui tant difícil i descartar els que ens siguin realment llunyans de la nostra realitat, o no.

Com entrem?

Un cop decidit el país i el producte, haurem de decidir de quina manera fem l’entrada en aquest país?

Per això primer haurem de conèixer quines formes d’entrada hi ha? Alguna d’elles és la més recomanable per utilitzar en primer lloc? A qui volem vendre el nostre producte?

Com organitzem els recursos interns?

Haurem de crear una estructura organitzativa en el país de destí. Quins models d’organització existeixen?

Es veurà afectada l’organització interna? Afectarà el model de gestió utilitzat fins al moment?

Com afectarà la centralització a descentralització de les activitats que generen creació de valor.

87

Com es veurà afectat el grup de control que tenen els directius de les diferents activitats?

Quants diners s’han d’invertir en la internacionalització? Per tant, l’estratègia d’internacionalització de l’empresa ens implica la presa de múltiples decisions. En primer lloc, hem de decidir el producte amb el qual volem dur a terme aquesta estratègia. El producte ha de ser un producte atractiu per a poder oferir-lo en el mercat exterior. En segon lloc haurem de decidir el mercat/s als quals volem dirigir la nostra estratègia. Amb aquestes dues decisions haurem definit l’abast de l’estratègia d’internacionalització (producte-mercat). A partir d’aquí s’ha de definir forma d’entrada a l’exterior. I finalment l’estructura organitzativa, si se centralitzen o descentralitzen les activitats que ha de realitzar l’empresa per aconseguir l’objectiu d’internacionalització. Paral·lelament haurem de valorar si tenim els recursos suficients per a desenvolupar aquesta estratègia:

Recursos financers: l’estratègia d’internacionalització és viable des d’un punt de vista econòmic i financer.

Altres recursos: l’empresa disposa d’una estructura suficient per a dur a terme aquesta estratègia.

Per tant, l’estratègia d’internacionalització ha d’estar planificada prèviament, independentment de quina sigui la dimensió de l’empresa. I ha de ser adequada a la limitació de recursos (financers i no financers) de què disposem.

Figura 1 – Planificació de l’estratègia d’internacionalització

2.4.2. Raons per la internacionalització

Raons per aplicar una estratègia d'internacionalització:

88

PER NECESSITAT El mercat interior està saturat, no creix i s’ha quedat petit ampliar el mercat

a escala internacional. La competència en el mercat nacional augmenta. Capacitat ociosa de fabricació o estocs excessius aprofitar les economies

d’escala ampliant el tamany del mercat al qual ens dirigim. PER OPORTUNITAT

La globalització dels mercats i de la competència ens compren: hi ha clients estrangers que demanden el nostre producte, globalització mundial de la demanda de certs productes. Ex: l’èxit de productes com la Play Station, o la roba esportiva Nike.

Els mercats exteriors són mercats naturals per l’escassetat d’aquests productes. Explotar les diferències culturals com una oportunitat. Exemple: l’èxit de cadenes de menjar ràpid o restaurants japonesos, etc.

PER VISÍÓ ESTRATÈGICA

Volem créixer per guanyar tamany i capacitat per a competir augmentar el tamany del nostre mercat de manera que puguem explotar les nostres capacitats estratègiques.

Racionalitzar la nostra estructura productiva a través de una major eficiència en els subministraments i de les economies d’escala.

Guanyar prestigi en el mercat intern i millorar la imatge de l’empresa. Diversificació dels riscos derivats d’operar en un sol mercat. Explotació de factors econòmics específics: obtenir una major rendibilitat ja

que el producte s’aprecia i es paga més o obtenir beneficis per la diferencia del cost del treball o del capital.

2.4.3. Elecció del producte Les empreses que fabriquen només un producte només hauran de decidir si aquell producte és adequat per a dur a terme una estratègia d’internacionalització. Però la realitat d’avui és que la majoria d’empreses fabriquen multitud de productes. En aquests casos l’empresa haurà de prendre la decisió de quin/s del seu/s producte/s són els més adequats per a acomplir els seus objectius d’expansió internacional. L’anàlisi de quin és el millor candidat es pot realitzar tenint en consideració diferents aspectes relacionats amb el producte:

1. El producte té acceptació en el mercat nacional? El fet que el producte sigui competitiu en el mercat d’origen pot augmentar les possibilitats d’èxit d’aquest producte en el mercat exterior. Aquesta anàlisi podria anar acompanyada d’un estudi de les fortaleses i debilitats del nostre producte.

2. Quines necessitats satisfà el nostre producte en el mercat interior? S’espera que en el mercat exterior satisfaci les mateixes necessitats? En tot cas seria bo conèixer amb quins productes s’estan satisfent les necessitats que s’espera que cobreixi el nostre producte en el mercat exterior.

3. Quin canal de comercialització estem utilitzant per al nostre producte? En relació a aquest punt, ens hem de plantejar si en l’estratègia d’internacionalització podrem utilitzar el mateix canal de distribució.

4. Quin grau de novetat o de competitivitat representa el nostre producte en l’exterior. Aquesta anàlisi podria venir acompanyada d’un estudi sobre el cicle

89

de vida del producte que ens indiqui en quina fase es troba el producte en el mercat interior. I un cicle de vida global del producte ja que a la millor un producte que es troba en fase de maduresa en el mercat interior pot ocupar una fase diferent del cicle de vida en diferents països (veure Figura 2)

Figura 2 - Cicle de vida global del producte (adaptació de Root, 19947)

5. El producte va associat a l’oferta d’uns serveis complementaris? Per exemple: transport, instal·lació, muntatge, servei postvenda, etc. Hauríem d’avaluar si estem en condicions de poder oferir aquests serveis en el mercat exterior.

6. Dilema global-local. Indica el Grau en què els productes es poden estandarditzar en els diferents països, o si al contrari és necessari adaptar-los per a satisfer els diferents requisits dels mercats internacionals. En aquest sentit, l’empresa pot decidir dues polítiques diferenciades:

a. Estratègia d’estandardització del producte: en el cas, comentat anteriorment, en què es produeix una globalització mundial de la demanda i per tant una homogeneïtzació en alguns mercats. És el cas dels exemples citats anteriorment: roba esportiva com Nike, PlayStation i altres com menjar ràpid americà com MacDonald’s i Burguer King.

b. Estratègia d’adaptació del producte: la majoria de productes demanen d’una certa adaptació al mercat exterior. Aquesta adaptació pot afectar les característiques del producte o el packaging (embolcall) per diferències en la normativa legal, climatològica…; en els serveis relacionats amb el producte o fins i tot en la seva promoció, etc. L’adaptació d’alguns productes podria ser forçosament deguda a requeriments de tipus idiomàtic, legals, tècnics, sanitaris o fins i tot climatològics

2.4.5. Elecció del mercat a l’estranger Després de l’elecció del producte, l’organització haurà de decidir el mercat al qual vol dirigir la seva estratègia.

7 Root, F.R. (1994). Entry Strategies for international Markets. Nova York: Lexington Books

90

Una manera de fer-ho és començar amb una llista de possibles països que ens podrien interessar per a realitzar-ne una primera anàlisi que ens ajudi a descartar-ne alguns. L’objectiu és seleccionar un mercat atractiu que ens ofereixi rendibilitats atractives, per això hem d’identificar el mètode de selecció més adequat. La selecció del mercat tindrà en compte les variables macroeconòmiques. Una eina útil per a la seva anàlisi pot ser el model PESTEL (veure 5a sessió, apartat 226-El maroentorn). Recordem que el model PESTEL és un model útil per a fer el diagnòstic extern d’una organització en termes macroeconòmics. Alguns dels factors que analitza, probablement requeriran una atenció especial per a comparar l’atractiu de diferents mercats internacionals. Un cop seleccionat el mercat on volem entrar, l’organització haurà de seleccionar, de les activitats que generen valor, quines es volen ubicar en aquest mercat. Això està directament relacionat amb els mètodes d’entrada, ja que els diferents mètodes d’entrada requereixen volums diferents de recursos invertits. Els principals mètodes d’entrada són els acords a través de llicències, franquícies, joint ventures, etc. que s’analitzen en l’apartat següent. Per últim, l’estratègia d’internacionalització ens demana que prenguem una nova decisió en relació al mercat exterior, i és establir el posicionament de l’organització en els mercats internacionals seleccionats en relació amb els seus possibles clients i els seus competidors. Aquest posicionament no ha de ser el mateix en els diferents països, podem tenir diferents maneres d’actuació en relació al país. Els factors que influeixen en el posicionament d’una empresa poden ser tan interns com externs a l’empresa. Tal com hem vist en la sessió anterior, en funció d’aquests factors, les opcions que una empresa pot considerar quant al seu posicionament estratègic a l’exterior són essencialment les descrites en la sessió anterior: Porter,1982 Bowman,1995 (veure 6a sessió, apartat 232-L’estrategia de negoci).

2.4.6. Formes d’entrada a l’exterior El procés d’expansió internacional es realitza per etapes, de manera que l’empresa utilitza inicialment mètodes d’entrada que els permet maximitzar l’adquisició de coneixement del país al mínim risc possible. Un cop iniciada l’entrada al mercat exterior augmentarà paulatinament la seva exposició i per tant el seu compromís. Aquesta estratègia per etapes, permet que l’empresa vagi comprenent el mercat exterior paulatinament, i limitarà així els seu risc econòmic. Podríem enumerar les següents etapes en l’evolució internacional d’una empresa industrial:

92

2.4.7. Elecció de l’estructura organitzativa Possiblement el recurs més valuós que té una organització són les persones. En conseqüència, les funcions que tenen les persones, els processos a través dels quals es relacionen i les estructures que es creen són aspectes rellevants per a l’èxit d’una estratègia. Totes aquestes qüestions estan relacionades amb el disseny de l’organització. El plantejament sobre el disseny de les organitzacions ha canviat molt en els darrers anys. Tradicionalment es posava èmfasi en estructures i processos formals, és a dir, plantejament d’ordre i control, visió de dalt cap a baix. Però el ritme de canvi tant ràpid que viuen les empreses del segle XXI i la major incertesa en què es mou l’entorn empresarial fa que l’empresa s’hagi de reorganitzar contínuament en resposta al canvi de les condicions. A més, en un món en què el coneixement és clau, la creació de coneixement i compartir els coneixements entre tots els nivells de l’organització, fan que aquest tipus d’estructures formals no siguin suficients. Les relacions i els processos informals són essencials per a generar i compartir coneixements profunds que en l’actualitat són fonamentals per a assolir un avantatge competitiu. La configuració d’una organització es composa d’estructura, processos i relacions:

El disseny de l’estructura descriu les responsabilitats i relacions jeràrquiques d’una organització.

Els processos guien als individus dintre d’una organització. Les relacions connecten als individus, tant en les relacions entre unitats

de l’organització com les relacions fora de l’empresa.

93

Tipus d’estructures

L’organigrama és un mapa de l’estructura formal. Els organigrames defineixen nivells i papers en l’organització. Són importants per als directius perquè defineixen qui és el responsable de què. L’estructura jeràrquica afecta els patrons de comunicació i suggereix habilitats necessàries per a avançar en l’organització. A continuació s’enumeren els set tipus bàsics d’estructures: 1. Estructura Funcional: L’estructura funcional divideix les responsabilitats en funció dels principals papers de l’organització, com poden ser la producció, les vendes, la comptabilitat (veure Figura 3). Avantatges Inconvenients La Direcció General està en contacte amb

tots els departaments. Redueix els mecanismes de control. Les responsabilitats estan perfectament

definides. Totes les activitats internacionals es

concentren en un departament.

Els alts directius es veuen aclaparats amb qüestions rutinàries.

Dificultat per a gestionar la diversitat. Dificultat per a coordinar les funcions.

Figura 3 – Estructura funcional

Direcció General

Departaments de producció Departament de

Vendes

Departament de comptabilitat i de finances

Recursos humans Departament internacional

94

2. Estructura Multidividional: L’estructura multidivisional està constituïda per divisions separades, definides en funció dels productes, serveis o àrees geogràfiques (veure Figura 4). Avantatges Inconvenients Flexibilitat a l’hora de crear o suprimir

divisions Control en funció del rendiment Implicació en l’estratègia Especialització per competències

Costos addicionals per la seu Duplicació de divisions Falta de cooperació per la fragmentació

Figura 4 – Estructura multidivisional

3. Estructura d’empresa holding: L’empresa Holding és una empresa d’inversió que té participacions en diverses empreses independents. Avantatges Inconvenients Són extremadament sensibles. Capacitat d’aportar nous socis externs com

aliats. Possibilitat de compra i venda de subsidiàries

en funció de les condicions de mercat.

Difícils de controlar. És difícil compartir coneixements entre les

empreses del holding (són subsidiàries molt autònomes) poques possibilitats d’aprofitar sinèrgies.

95

4. Estructura matricial L’empresa matricial combina diferents dimensions estructurals de manera simultània, per exemple, per divisió de productes i territoris geogràfics o productes i especialitats funcionals (veure Figura 5). Avantatges Inconvenients Són eficaces per a gestionar els

coneixements perquè permeten que les diferents àrees de coneixement s’integren entre les delimitacions de l’organització.

Són flexibles perquè permeten combinar diferents dimensions de l’organització.

Atractives per organitzacions amb globals a causa d’una combinació de dimensions locals i globals.

Substitueixen les línies formals d’autoritat amb relacions (dintre la matriu) i acostumen a aparèixer problemes serà necessari més temps per a prendre una decisió.

Poden aparèixer conflictes perquè el personal ha de passar comptes a directius de dues dimensions diferents.

Figura 5 – Estructura matricial

5. Estructura transnacional Sistema de direcció internacional eficaç per a explotar el coneixement entre fronteres, intentant obtenir el millor de dues estratègies extremes: l’estratègia multi-país i l’estratègia global. Avantatges Inconvenients L’èxit depèn de l’habilitat simultània per a

aconseguir competències globals, la capacitat de resposta a les necessitats locals i la innovació i l’aprenentatge en tota l’organització tenir clarament delimitades les relacions i els papers que han de desenvolupar els diferents directius.

És molt exigent amb els directius quant a la seva disponibilitat per treballar, no només pel que fa a la seva àrea de responsabilitats immediates, sinó també pel bé del conjunt de la corporació transnacional.

La difusa definició de responsabilitats planteja complexitats i problemes de control similars al de l’estructura matricial.

96

6. Estructura per equips Intenta combinar la coordinació horitzontal i vertical tot estructurant el personal en equips multifuncional, que s’acostumen a crear al voltant dels processos empresarials. Avantatges Inconvenients En ajuntar especialistes s’obtenen importants

avantatges quant a la possibilitat de compartir coneixements i desenvolupar coneixements.

Poden ajudar les organitzacions a respondre flexiblement davant els clients.

Els petits equips autònoms acostumen a tenir una gran motivació.

La complexitat d’una organització que treballa amb molts equips petits pot plantejar problemes de control o de creixement de l’organització.

7. Estructura per projectes Es creen equips per a realitzar determinats treballs i després es dissolen. Avantatges Inconvenients Poden ser molt flexibles, creant-se i

dissolent-se projectes quan és necessari. Les línies de responsabilitats i de controls

són clares dintre de l’equip. Poden permetre l’intercanvi eficaç de

coneixements.

Si no hi ha un fort programa directiu que ofereixi un control estratègic general es poden donar problemes de coordinació entre equips.

La continuada dissolució dels equips dels projectes poden obstaculitzar l’acumulació de coneixements.

Processos

Dintre de qualsevol estructura, el que fa que les organitzacions funcionin són els processos (formals o informals ) de l’organització. Els processos poden posar l’èmfasi en el control dels factors productius o del producte acabat.

Control dels factors productius: En aquest cas analitzen el consum de recursos, especialment, recursos humans i econòmics.

Control del producte: Tracten de garantir resultats satisfactoris en el producte, quant a competitivitat en el mercat.

Altres processos posen l’èmfasi en el control directe o indirecte:

Control directe: realitzen una supervisió de ben a prop. Control indirecte: són menys participatius.

Les organitzacions acostumen a utilitzar una barreja d’aquests processos.

Relacions

Les estructures i processos formen una part important de l’organització. I també ho són les relacions que es creen i mantenen en l’organització (tant internes com externes), sobretot en la manera que siguin prou fluïdes com per a reaccionar davant un entorn.

97

Relacions internes, en relació a la responsabilitat i a l’autoritat de les decisions operatives i estratègiques dintre l’organització.

Relacions externes, a través de la contractació externa, les aliances, les xarxes o el món virtual.


Exercici 2.4.1 – El cas Ford

a) Quina va ser l’estratègia internacional que va adoptar Ford amb el model Taurus al Japó? Justifica la teva resposta.

b) Explica si Ford va poder emprar d’altres alternatives i, en aquest cas, indica quines característiques tenen. Compara-les de forma crítica amb l’escollida.

Exercici 2.4.2 – Ford enfront de General Motors

Compara ambdues estratègies de forma crítica. Analitza avantatges i inconvenients. Amb quina et quedaries?


Continua amb l’empresa en què has pensat anteriorment (una empresa en què treballes o has treballat):

Segueix alguna estratègia d’internacionalització? Amb quin/s productes? En quins mercats?

Coneixes la forma com ha entrat en aquests mercats? Ha seguit alguna evolució en el temps?

Quin disseny té la seva organització?

RESUM i. En primer lloc hem de decidir el producte amb el qual volem dur a

terme aquesta estratègia. El producte ha de ser un producte atractiu per a poder oferir-lo en el mercat exterior.

ii. En segon lloc haurem de decidir el mercat/s als quals volem dirigir la nostra estratègia. Amb aquestes dues decisions haurem definit l’abast de l’estratègia d’internacionalització (producte-mercat).

iii. A partir d’aquí s’ha de definir forma d’entrada a l’exterior. iv. I finalment l’estructura organitzativa, si se centralitzen o

descentralitzen les activitats que ha de realitzar l’empresa per aconseguir l’objectiu d’internacionalització.

98

v. Paral·lelament haurem de valorar si tenim els recursos suficients per a desenvolupar aquesta estratègia: recursos financers i d’altres recursos.

vi. Per tant, l’estratègia d’internacionalització ha d’estar planificada prèviament, independentment de quina sigui la dimensió de l’empresa. I ha de ser adequada a la limitació de recursos (financers i no financers) de què disposem.

vii. Raons per aplicar una estratègia d’internacionalització: per necessitat, per oportunitat, per visió estratègica.

99

SESSIÓ 8: Introducció a les matemàtiques financeres

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Introducció a les matemàtiques financeres Tipus: teòrica / pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: No Material:


o Bibliografia complementària: [Miner2008] [Mascareñans1998] [Terceño1997] [MartínMato2002]

PRECEDENTS En els apartats anteriors ja hem vist els Conceptes Generals de l’Empresa i Direcció Estratègica. Ara passem a l’estudi de la Matemàtica Financera i Decisions d’Inversió, és a dir, l’estudi quantitatiu de les operacions amb diner, sigui per a invertir-lo, sigui per a obtenir-lo a fi de finançar una compra.

OBJECTIUS Després d’haver treballat els continguts d’aquest capítol i d’haver realitzat els exercicis d’autoavaluació corresponents, l’estudiant ha de valorar si ha assolit els objectius següents:

1. Aprendre els conceptes de capital financer, preu del diner (tipus d’interès) i operació financera. 2. Introduir-se en el concepte de Llei financera.

CONTINGUTS Aquest mòdul didàctic s’ha concebut com a una introducció a la disciplina anomenada matemàtica financera, que s’ocupa de l’estudi quantitatiu de les operacions amb diner, sigui per invertir-lo, sigui per obtenir-lo a fi de finançar una compra. Es comença fent un breu repàs al flux circular de la renda que donà lloc a la necessitat de l’existència del mercat financer. Després es presenten els conceptes de capital financer, operació financera i Llei financera.

100

3. Decisions d’inversió

3.1. Introducció al sistema financer

2.4.1. Introducció al sistema financer En una economia de mercat, els recursos econòmics es distribueixen gràcies a un gran nombre de decisions privades. Qualsevol economia té dos tipus de mercats:

a) El mercat de productes (béns i serveis) b) El mercat de factors (capital i treball)

Les empreses i els consumidors, es relacionen a través dels mercats de béns i serveis i dels mercats de factors, i estableixen un procés continu d’intercanvis que dóna lloc al flux circular de la renda8 (Figura 3.1.1). Per tant, existeix una activitat permanent entre els diferents agents econòmics: compra venda de béns i serveis, contractació de recursos productius, realització de serveis públics,… Una de les activitats que es realitza és l’activitat financera que sorgeix com a conseqüència de l’aparició del diner com a mitjà de valor generalment acceptat i com a instrument de canvi per a realitzar transaccions econòmiques. Els agents econòmics, quan realitzen la seva activitat financera, poden trobar-se, en un moment determinat, en una situació deficitària de recursos o en una situació excedentària.

Figura 3.1.1: Flux circular de la renda

8 En la sessió 1 (veure apartat 111-A què es dedica l’economia?) ja vam introduir el concepte de Flux circular de la Renda, però en aquell moment no vam considerar el diner (excedentari o deficitari), ni el mercat financer.

101

L’activitat financera es desenvolupa dintre del sistema financer, i entenem per aquest el conjunt d’institucions, mercats i actius financers que faciliten el contacte entre agents deficitaris i excedentaris de recursos financers (Figura 3.1.2).

Figura 3.1.2 – Sistema financer

Institucions financeres

Les institucions financeres són els intermediaris del secor financer, per tant, són les entitats encarregades de canalitzar el superàvit d’uns agents econòmics (excedentaris) cap al dèficit d’altres agents econòmics (deficitaris). Per aquesta funció d’intermediació perceben una remuneració. Com que és pràcticament impossible encaixar exactament els desitjos d’uns amb les necessitats dels altres, les institucions financeres creen productes financers (és aquesta una de les tasques més importants d’aquestes institucions), transformant i creant productes financers. L’objectiu de la creació de productes financers és:

- la transformació de les necessitats financeres dels emissors en actius financers que siguin interessants pel públic (els inversors)

- redistribuir el risc associat entre els que busquen finançament (emissors) i els que el proporcionen (inversors).

Actius financers

Un actiu, en un sentit ampli, consisteix en quelcom que posseïm i que té un valor de canvi. Els actius poden ser:

tangibles: tenen unes propietats físiques particulars (per exemple: un edifici, un terreny, una maquinària, una furgoneta, etc.)

intangibles: representen drets legals sobre beneficis futurs, de tal manera que els seu valor no té res a veure amb el suport físic en el qual estan registrats (per exemple: el valor d’un bitllet de 500 euros no té res a veure amb el valor del paper en el qual està imprès).

Els actius financer són actius intangibles, el valor dels quals consisteix en un dret a obtenir un benefici futur.

102

L’emissor d’un actiu financer és la institució (l’Estat, una empresa, etc) que es compromet a realitzar pagaments en el futur. I el propietari d’aquest actiu rep el nom d’inversor. Els actius financers són títols valors que representen passius (obligacions) per a qui els genera i actius per qui deté la seva titularitat. Exemples d’actius financers:

El Banc Santander Central Hispano ens concedeix un préstec personal

L’Estat fa una emissió de bons a cinc anys Telefónica fa una emissió d’obligacions El govern alemany fa una emissió de bons (bund) Repsol fa una emissió ordinària d’accions

En el cas del préstec personal, el Banc Santander Central Hispano ens concedeix una quantitat determinada de diners a canvi que fem una sèrie de pagaments mensuals durant un temps determinat (que poden ser uns quants anys). En la suma de les quotes que abonem mensual està calculat la quantitat que ens han prestat (principal) més un import addicional en concepte d’interessos. En el cas de les emissions dels bons (per l’Estat o el govern alemany) i fins i tot per l’emissió d’obligacions de Telefònica (una altra manera d’anomenar els bons), l’emissor (Estat, govern alemany o Telefónica) es compromet a pagar uns interessos durant 5 anys i a reemborsar el principal al propietari (inversor) al final d’aquest termini. L’acció ordinària de Repsol dóna el dret a la propietat d’una part proporcional dels actius de la companyia i proporciona el dret als inversors a rebre uns dividends en concepte de beneficis repartits. Els actius financers es caracteritzen per la seva liquiditat, rendibilitat i risc.

• La liquiditat d’un actiu és la seva facilitat de conversió en diner. • La rendibilitat és la capacitat que té l’actiu de produir uns resultats en un període determinat de temps. • El risc, possibilitat que el rendiment obtingut pel partícip, en un termini de temps determinat, sigui inferior a aquell esperat (per exemple que sigui negatiu). A l’hora d’establir una comparativa entre els riscos associats a diferents actius financers, se suposa que els instruments de deutes emesos per l’Estat són totalment segurs, és a dir, que cobrarem puntual els interessos i l’amortització del capital. Aquest tipus d’actius es consideren tenen un rendiment lliure de risc. Si l’emissor és una empresa privada aleshores si que es considera que hi ha certa probabilitat d’impagament dels interessos o capital, per possibles dificultats financeres que pogués travessar l’empresa . Aquest tipus de risc s’anomena risc d’insolvència o risc de crèdit. També es podrien definir altres riscos associats als actius financers: Risc de canvi, possibilitat, al adquirir bons emesos en moneda estrangera, que canviar-la per euros ens trobem que hi ha hagut una variació en el tipus de canvi en contra nostre. Risc d’inflació, es produeix quan en rebre cada un dels fluxos de caixa ens trobem que hem perdut capacitat adquisitiva per variacions en els preus.

103

Mercat financers

Mercat financer és el lloc, sistema o mecanisme pel qual s’intercanvien actius financers, i es determina d’aquesta manera el preu. Els mercats financers, realitzen les següents funcions:

• Procés de formació de preus: a través de la interacció entre compradors (demanda) i venedors (oferta) es determinen el preu dels actius. De fet, la borsa, el mercat on es determina el preu de les accions a partir de l’oferta i demanda, és un exemple de mercat en competència perfecta. • Liquiditat: faciliten a l’inversor la possibilitat de vendre el seu actiu financer abans del seu venciment. Per tant, podem convertir les accions en diner i el diner en accions. Per a les empreses representa una via d’obtenció de diner, a través d’”ampliacions de capital”, que és la manera de demanar diners als seus inversors, que, de manera voluntària, poden acudir o no. • Reducció dels costos de transacció. El mercat financer facilita el contacte entre diferents parts interessades, reduint, per tant el cost de la transacció entre ells.

Els mercats financers es poden classificar:

a) Segons el termini dels actius financers que negocien (Figura 3.1.3): Mercat a curt termini o mercat de diner o mercat monetari: s’intercanvien actius financers a curt termini, d’alta liquiditat i seguretat. Ex.: lletres del tresor, pagarés d’empreses, etc.

Mercat a mitjà o llarg termini o mercat de capitals: s’intercanvien actius financers a més llarg termini. Ex.: accions, obligacions, bons, etc.

b) Segons la fase de negociació d’actius:

Mercat primari: es negocien actius financers en el moment de la seva emissió.

Mercat secundari: es negocien actius financers emesos anteriorment en el mercat primari

Figura 3.1.3 - Classificació dels mercats financers

104

Mercat primari Les empreses podien realitzar directament una emissió de títols (accions i obligacions), però la majoria d’emissions grans es realitzen a través del Bancs d’Inversió. Els Bancs d’Inversió són entitats especialitzades en:

Aconsellar l’emissor sobre els terminis i el moment oportú de realitzar una emissió.

Adquirir els actius financers recents emesos i Vendre els actius financers entre el públic.

Mercat secundari Les accions i obligacions que prèviament es van emetre en el mercat primari, es negocien en els mercats secundaris. En aquestes segones i posteriors transaccions, les institucions (empreses o Estat) que les va emetre, no hi estan implicades, per tant, no guanyen cap diner. El Mercat de Valors o Borsa de Valors és el mercat secundari millor organitzat. Del seu bon funcionament depèn, en gran mesura, l’eficàcia del mercat primari d’emissió ja que si el mercat de valors funcionés malament, la dificultat de revendre els títols adquirits en el mercat primari faria que molts potencials inversors es resistissin a adquirir els títols emesos per les institucions, posant en greu perill la capacitat de finançament de les seves inversions a llarg termini (Figura 3.1.4). Entre les funcions dels mercats de valors, cal destacar:

• Proporcionar liquiditat: com més fàcil sigui comprar o vendre un títol determinat, més líquid és aquest actiu financer.

• Permetre als inversors participar en la gestió de les empreses: en adquirir accions ordinàries tenen dret a votar en la junta general d’accionistes de l’empresa emissora.

• Valorar els actius que es negocien: i per tant, valorar la gestió de l’empresa • Actuar com a baròmetre de l’economia nacional.

A Espanya, els mercats secundaris organitzats estan regulats per la Ley del Mercado de Valores (Ley 24/1988) que s’adapta a les directrius emeses a l’efecte per la Unió Europea. La Borsa de Madrid va ser creada el 1831, la de Bilbao el 1890, la de Barcelona el 1915 i la de València el 1980. La borsa d’Amsterdam (1611), París (1724), Londres (1773) i Nova York (1792). Actualment les borses més importants del món són: la New York Stock Exchange (NYSE), la International Stock Exchange de Londres i el Kabuto Cho de Tokio. A Espanya, la Borsa de Madrid reuneix el 80% de la contractació espanyola (aproximadament la capitalització de la Borsa de Nova York és 20 vegades més gran que la de Madrid i el doble que la de Londres). La Comissió Nacional del Mercat de Valors exerceix les funcions de:

• Supervisió i inspecció dels mercats de valors espanyols • Vetllar per tal que existeixi una correcta formació de preus i una total

transparència en el mercat de valors. Per a que una societat anònima pugui sol·licitar la seva admissió a cotització en la Borsa de Madrid haurà de complir una sèrie de requisits entre els que destaquen:

• Disposar d’un capital mínim de €.

105

• Els socis amb participació inferior al 25% siguin almenys una centena. • Els beneficis dels dos darrers exercicis consecutius hagin estat suficients per a

repartir un dividend del 6% del capital desemborsat. • Haver publicat els estats financers corresponents als tres exercicis anteriors a

la sol·licitud d’admissió a cotització oficial.

Figura 3.1.4 – Esquema de funcionament dels mercats primaris i secundaris

3.1.2 El diner Imaginem per un moment que La Salle realitza un sorteig mensual de 100’00 € entre els seus alumnes. Imagina que ets un dels afortunats. En el moment que et toca el premi has de triar entre aquestes dues alternatives:

Cobrar els 100 € avui Cobrar els 100 € a la finalització dels teus estudis. Suposem que aquesta opció

representa cobrar com a mínim d’aquí a un any. Ara, si tenim en compte el lliurament del treball final de carrera, segurament representa molt més temps, o no? Suposem dos anys.

Tu ets un alumne intel·ligent, prefereixes que et paguin avui els 100€. Enhorabona! Tens més coneixements d’economia del que t’imagines. Segurament, tots coincidim a contestar que, per a nosaltres valen més 100 € avui que 100 € d’aquí, com a mínim, un any. Com tots els alumnes afortunats escullen la primera opció, ara La Salle canvia les condicions del premi. Als nous afortunats els fa triar entre les següents alternatives:

Cobrar els 100 € avui

106

Cobrar els 115€ a la finalització dels teus estudis. Suposem dos anys més tard, per simplificar.

Aquí segurament no hi haurà tanta unanimitat en la resposta: hi haurà qui continuarà preferint els 100 € avui, però segurament hi haurà molts alumnes que es decantaran per la segona opció. La segona opció, en aquest cas té un premi addicional. Pel fet d’ajornar el cobrament durant un any, rebré una major quantitat de diners! Aquesta diferència de diners podem dir que és l’interès que em paga La Salle per ajornar el cobrament del premi. Alguns de vosaltres, els alumnes més avantatjats, esteu fent càlculs per a poder decidir si us compensa esperar dos anys per aquests diners que cobrareu de més. No ho podeu decidir a base d’intuïció, sinó que heu de fer alguns càlculs per a poder prendre una decisió. Imagineu que teniu l’opció de cobrar els 100e avui i posar-los en el vostre compte corrent durant dos anys, o cobrar 115 € d’aquí a dos anys. Si triéssim la primera opció, ingressar avui els 100 € en el nostre banc durant dos anys, quants diners tindríem al finalitzar aquest temps?

1. Suposem que a canvi de dipositar aquests diners en la Caixa d’Estalvis, ens donen un interès del 5% anual9.

2. Si deixem els diners en el compte durant un any, el saldo de la llibreta d’aquí a un any serà:

Saldo1= 100+0’05*100=100+5=105 € Per tant, després d’un any el saldo del nostre compte serà de 105’00 €.

3. Deixem els 105 € invertits un any, el saldo de la llibreta al final del segon any serà:

Saldo2=105+0’05*105=105+5’25=110’25 € En l’any 2 tindrem els 105€ que teníem al compte l’any 1 més 5’25 € d’interès. Per tant, hem trobat una inversió que m’assegura obtenir 110’25 € al final de dos anys.

Per tant, en aquest cas, seleccionaríem la segona opció (preferirem 115 € d’aquí a dos anys que 100 € avui) perquè la rendibilitat que m’ofereix la Salle per aquest 100 durant dos anys és superior a la que puc aconseguir en el mercat. Estem d’acord, però, que aquesta vegada no ens ha estat tant fàcil prendre una decisió.

En tot cas, després de tots aquest càlculs estarem d’acord que el factor temps juga un paper decisiu a l’hora de fixar el valor d’un import de diners determinat.

9 Els tipus d’interès que es plantegen en els exemples que considerem estan pensats per a que ens facilitin els càlculs, de manera que busquem números rodons, per a facilitar la comprensió del concepte, que és el nostre objectiu. En tot cas, som conscients que no tenen res a veure amb els tipus d’interès que s’estan pagant en el mercat.

107

3.1.3 Operació financera Definirem operació financera com l’intercanvi de recursos financers entre agents econòmics en diferents moments del temps. Una operació financera, és un intercanvi temporal de capitals. Una operació financera està formada per 4 elements, seguint l’exemple anterior:

Prestació: col·loquem 100 € en un compte corrent Llei financera: m’ofereixen un 5% d’interès anual Temps: deixem els diners durant dos anys Contraprestació: després de 2 anys tenim 110’25 € al compte

En aquesta operació, l’element que no coneixíem era la contraprestació, però coneixent els altres elements de l’operació financera i a partir d’un senzill càlcul l’hem pogut deduir. Les matemàtiques financeres ens serveixen per a, coneguts tres elements, calcular el quart. Hi ha dos tipus d’operacions financeres:

Operacions financeres simples, quan la prestació i la contraprestació estan formades per un únic capital.

Operacions financeres complexes, aquelles en què la prestació i/o la contraprestació estan formades per diversos capitals (veure exercici 3.1.2 d’autoavaluació).

Observem que l’operació financera implica que qualsevol quantia de diners ha d’estar associada a una data (magnitud de temps) determinada. Es crea així, el concepte capital financer, que podem definir com una quantia disponible en un moment determinat del temps, i representarem mitjançant el parell ordenat: ( )tC, Sent, C quantia de diners t la diferència de temps (període temporal que va des d’un origen determinat de temps fins a la data de venciment).ç Aquest tipus d’operacions financeres s’acostumen a representar segons un diagrama temporal com el següent:

En el cas de l’exemple que hem suposat el diagrama seria el següent:

108

Considerant t un temps posterior al moment actual, sempre hi haurà una diferència entre el capital actual ( )C i el capital en un moment futur ( )'C ; aquesta diferència es denomina interès. L’interès és, doncs, un preu: el que cobra el finançador per desprendre’s dels seus diners durant un temps determinat o el que paga qui rep els diners per disposar-ne abans que la seva capacitat d’estalvi li permeti tenir-los. Com hem vist, el factor temps juga paper decisiu a l’hora de fixar el valor d’un capital. No és el mateix disposar 100 € avui que dintre d’un any, el valor dels diners canvia com a conseqüència de:

1) Rendibilitat. 2) Prima de risc. 3) La inflació.

I l’interès ens ha de compensar per a totes aquestes variacions que poden afectar el valor dels diners en el temps.

Prima de risc

Suposem que un company teu et demana un préstec 1.000 € i que es compromet a retornar-los d’aquí a un any. Vosaltres, que ja heu assistit a la primera sessió d’aquest bloc de l’assignatura, sabeu que podríeu fer altres coses amb aquests 1000 €. Per exemple, prestar-los a l’Estat comprant Lletres del Tresor amb un venciment a un any. Us n’informeu i veieu que l’Estat per aquest préstec us garanteix un 3% anual. Penseu que prestar-li els diners al vostre company, tot i que és el vostre millor amic, i fa molts anys que el coneixeu, és més arriscat que prestar-li els diners a l’Estat. De fet, segons es va dir en aquella sessió de l’assignatura, en economia es considera que els deutes emesos per l’Estat són totalment segurs, és a dir, que el rendiment que us està prometen l’estat és un rendiment lliure de risc10. Per què creieu que en podem estar tant segurs, d’aquesta afirmació. Si l’Estat no tingués diners per pagar-te els 1.035 € l’any vinent, podria fer dues coses:

10 En realitat, l’Estat també podria fer fallida, per tant, no hi ha cap inversió que estigui realment lliure de risc, però es considera que és molt difícil que succeeixi i que només es donaria en casos molt excepcionals.

109

Emetre 1.035 €, posar en marxa la màquina d’imprimir diners11. Emetre una nova Lletra del Tresor de 1.035 € que algú comprarà.

Per tant, pots invertir els teus diners al 3% d’interès anual sense incórrer cap risc. Finalment decideixes que per a prestar-li els diners al teu company incorres en un risc major, i en conseqüència, el tipus d’interès que li demanaràs també ha de ser major. Parles amb ell i acordeu prestar-li els diners al 4% d’interès anual. És a dir, al 3% que ofereix l’Estat més un sobre preu, prima de risc, del 1% per a compensar-vos suficientment del risc addicional que assumiu. Per tant, finalment a l’hora de fixar el preu, interès, que hauríem de demanar per a aquesta operació financera, hem seguit el següent raonament:

Suposem, finalment, que t’ofereixen una tercera alternativa d’inversió, prestar els teus 1.000 € a una empresa de nova creació. Valores que aquesta inversió té més risc que comprar Lletres del Tresor, i més risc que prestar-li els teus diners al teu amic de tota la vida. Lògicament el preu que fixaríem per prestar els diners a aquesta empresa seria encara major, ja que valorem que el risc que assumim també és major. Per exemple: 6 % (veure Figura 3.1.5).

Figura 3.1.5 – Prima de risc

Efecte inflacionari

Les operacions financeres es realitzen habitualment expressant els actius financers intercanviats, en unitats monetàries. Tenint en compte que en les economies actuals l’estabilitat monetària només és presumible en operacions a molt curt termini, el procés inflacionari s’haurà de tenir en consideració. 11 Bé, en realitat, el Banc d’Espanya ja no té la potestat de la creació del diner. Amb l’entrada a l’euro aquesta potestat la té el Banc Central Europeu. Però, per l’exemple podríem suposar que comprem deute americà ja que la Reserva Federal si manté aquesta potestat.

Preu del diner = Rendibilitat Lliure de Risc + Prima de Risc

110

La inflació és el moviment persistent a l'alça del nivell general de preus o la disminució del poder adquisitiu dels diners. La concurrència d’un procés inflacionari durant el termini de l’operació financera, té una transcendència evident ja que els valor dels capitals financers perden el seu poder adquisitiu. Per a poder veure l’efecte de la inflació en el poder adquisitiu d’aquests capitals haurem d’obtenir les magnituds “reals” de l’operació. La conversió de mesures nominals, a reals, conduirà, en les operacions de finançament, l’anàlisi de l’interès real, i en les operacions d’inversió de rendibilitats reals. Anem a considerar un exemple, que ens ajudarà a entendre com podem calcular la rendibilitat real d’una inversió després de tenir en compte l’efecte inflacionari en la pèrdua de capacitat del poder adquisitiu. Suposem inicialment, que no hi ha inflació, i per tant, amb els 100 € del premi que he guanyat en el sorteig mensual decideixo convidar la meva parella a sopar. En un món sense inflació, puc anar a sopar al meu restaurant preferit avui o d’aquí a un any, sense que augmentin els preus. Ara bé, explico a la meva parella que sacrificant-nos i esperant un any per anar a sopar podem aconseguir una rendibilitat de 10 € invertint els 100 € de què disposo avui a un tipus d’interès del 10% anual. Per tant, podrem anar a sopar pel mateix preu un any després i a més haurem guanyat 10 € (veure Figura 3.1.6).

Figura 3.1.6 – Un món sense inflació Suposem, en segon lloc, una altra possibilitat més realista. La inflació anual esperada pel proper any és del 5%. En conseqüència, si el preu del sopar d’avui és de 100 €, amb una inflació anual esperada del 5%, podem dir que el preu del mateix sopar d’aquí a un any, al mateix restaurant serà de 105 €. Per a que, en aquestes condicions, ens sigui indiferent anar a sopar avui o d’aquí a uns anys, una rendibilitat anual del 10% ja no serà suficient. La rendibilitat que esperem, ens haurà de compensar a més a més del risc d’insolvència, per la pèrdua de poder adquisitiu a causa de l’existència de la inflació.

100 €Interès: 10% anual

110 €

Any 0Any 1

100 €

111

Fent un càlcul ràpid podríem pensar que ens haurien de pagar un 15% d’interès. D’aquesta manera, al final del transcurs de l’any rebríem 115 € (5 € per compensar la inflació, i 10 € pels interessos); però, hem de tenir en compte que els 10 € que guanyem en concepte d’interessos, després d’un any també han patit la pèrdua del poder adquisitiu.

En conseqüència, el que realment ens haurien de pagar en concepte d’interessos per a considerar equivalents les dues situacions, seria 15’5 €. És a dir la rendibilitat hauria de ser del 15’5 % (veure Figura 3.1.7).

Figura 3.1.7 – Inflació anual esperada, 5% Aquesta xifra es pot calcular fent la següent operació, denominada Llei de Fisher:

És a dir:

Llavors el Tipus nominal = 0,10 + 0’05 + (0,10x 0’05) = 0’155, és a dir, el 15’5 %

3.1.4 Llei financera Una Llei financera, és un model matemàtic (una fórmula) que ens ajuda a quantificar els interessos per l’ajornament o l’anticipació d’un capital en el temps. Aquesta fórmula

(1+Tipus nominal) = (1 + tipus real) x (1 + Taxa d’inflació)

Tipus nominal = Tipus real + Taxa d’inflació + (Tipus real x Taxa d’inflació)

112

ens permet representar l’acord entre les parts que intervenen en una operació financera. La llei financera ens permet calcular l’equivalència financera entre dos capitals, en diferents moments del temps. Només hi ha dues direccions cap a les quals podem moure el diner en el temps: cap endavant, cap al futur, o cap enrere, cap avui

Cap endavant, cap al futur (a la dreta, en la nostra recta del temps): conegut el capital d’avui , el tipus d’interès i la Llei financera, podem calcular el seu valor final, el seu equivalent financer dintre de t anys, ( )tC . Gràficament ho podem expressar de la següent manera:

Cap enrere, cap avui (cap a l’esquerra, en la nostra recta del temps) conegut el

capital futur, el tipus d’interès i la Llei financera, podem calcular el seu valor actual, ( )

0C , el seu equivalent financer avui 0. Gràficament ho podem

expressar de la següent manera:

113

Hi ha diverses Lleis per capitalitzar, com per descomptar:


Exercici 3.1.1

Quina de les següents afirmacions és certa Capital és

a) El conjunt de diners i actius que necessita una societat per a operar i dur a terme les seves activitats de producció i distribució dels seus productes i/o serveis.

b) Quantitat efectivament pagada del préstec o crèdit c) Capital del préstec pendent d’amortitzar

El capital financer, representa:

a) Capital aportat pels accionistes per a constituir una societat b) Tipus, classe, número i quantitat d’accions, reflectides en les escriptures de

constitució de la companyia. c) Quantitat de diners disponible en un moment determinat del temps (C,t)

L’interès en un préstec és:

a) Quantitat abonada als accionistes amb càrrec als beneficis o reserves distribuïbles.

b) Cost de l’ús del diner en un crèdit, préstec o altra obligació financera.

114

c) Preu d’una moneda expressat en relació a una moneda estrangera El tipus d’interès real és:

a) Un tipus d’interès tal com s’entén normalment, és a dir, sense realitzar cap ajustament.

b) Mínim tipus d’interès al que els bancs presten a Espanya. c) El tipus d’interès resultant d’eliminar l’efecte de la inflació al tipus d’interès

nominal.

Exercici 3.1.2

Identifica el tipus d’operació financera que es realitza en cada cas Un banc ts concedeix una hipoteca per import de 180.000 € a 30 anys per a comprar la teva nova vivenda, a canvi et compromets a pagar al banc 360 quotes mensuals de 833’61€.

a) Operació financera simple: prestació única + contraprestació única b) Operació financera complexa: prestació única + contraprestació múltiple c) Operació financera complexa: prestació múltiple + contraprestació única d) Operació financera complexa: prestació múltiple + contraprestació múltiple

Tu realitzes 5 ingressos de 20.000€ anuals al banc durant els propers 5 anys. D’aquesta manera, transcorregut aquest termini, el teu compte presentarà un saldo de 127.056’95 €, diners amb els quals et vols comprar un pis quan finalitzis els estudis.

a) Operació financera simple: prestació única + contraprestació única b) Operació financera complexa: prestació única + contraprestació múltiple c) Operació financera complexa: prestació múltiple + contraprestació única d) Operació financera complexa: prestació múltiple + contraprestació múltiple

Exercici 3.1.3

Identifica quin tipus de decisió correspon a les següents activitats Fer una comanda d’existències a) Decisió de producció b) Decisió d’inversió c) Decisió de Finançament

Venta d’accions de la companyia en el mercat borsari a) Decisió de producció b) Decisió d’inversió c) Decisió de Finançament Selecció d’un proveïdor a) Decisió de producció b) Decisió d’inversió c) Decisió de Finançament

Sol·licitar una línia de descompte de lletres al banc a) Decisió de producció

115

b) Decisió d’inversió c) Decisió de Finançament

Comprar una maquinària nova a) Decisió de producció b) Decisió d’inversió c) Decisió de Finançament

Vendre una furgoneta vella a) Decisió de producció b) Decisió d’inversió c) Decisió de Finançament

Exercici 3.1.4

Representa els gràfics de fluxos de fons de les operacions financeres de l’enunciat 2

RESUM i. Les empreses i els consumidors es relacionen a través dels mercats de béns i

serveis i dels mercats de factors, i estableixen un procés continu d’intercanvis que dóna lloc al flux circular de la renda.

ii. Una de les activitats que es realitza és l’activitat financera que sorgeix com a conseqüència de l’aparició del diner com a mitjà de valor generalment acceptat i com a instrument de canvi per a realitzar transaccions econòmiques.

iii. L’activitat financera es desenvolupa dintre del sistema financer, i s’entén per aquest el conjunt d’institucions, mercats i actius financers que faciliten el contacte entre agents deficitaris i excedentaris de recursos financers .

iv. Les institucions financeres són els intermediaris del secor financer, per tant, són les entitats encarregades de canalitzar el superàvit d’uns agents econòmics (excedentaris) cap al dèficit d’altres agents econòmics (deficitaris).

v. Els actius financers són actius intangibles, el valor dels quals consisteix en un dret a obtenir un benefici futur.

vi. Mercat financer és el lloc, sistema o mecanisme pel qual s’intercanvien actius financers, i es determina d’aquesta manera el preu.

vii. Operació financera és l’intercanvi de recursos financers entre agents econòmics en diferents moments del temps.

viii. Una operació financera està formada per 4 elements: prestació, llei financera, temps i contraprestació.

ix. L’interès és el preu que paga qui rep els diners per disposar-ne abans que la seva capacitat d’estalvi li permeti tenir-los com a conseqüència de:

Rendibilitat. Prima de risc. La inflació.

x. Preu del diner = Rendibilitat Lliure de Risc + Prima de Risc xi. La inflació és el moviment persistent a l’alça del nivell general de preus o la

disminució del poder adquisitiu dels diners. xii. Tipus nominal = Tipus real + Taxa d’inflació + (Tipus real x Taxa d’inflació)

117

SESSIÓ 9: Lleis de capitalització i descompte simples

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Lleis de capitalització i descompte simples Tipus: teòrica / pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 3.2.5 Material:


o Bibliografia complementària: [Miner2008] [Mascareñans1998] [Terceño1997]

PRECEDENTS En el capítol anterior hem introduït els conceptes: operació financera, capital financer, preu del diner (interès). També hem parlat de Lleis financeres i hem definit les Lleis de capitalització i les Lleis de descompte.

OBJECTIUS Després d’haver treballat els continguts d’aquest capítol i haver realitzat els exercicis d’autoavaluació corresponents, l’estudiant ha de saber resoldre diferents problemes relacionats amb:

1. Llei de capitalització simple 2. Llei de descompte simple comercial i Llei de descompte simple comercial

CONTINGUTS Com hem vist en la sessió anterior, les operacions financeres es poden pactar amb utilitzant diferents Lleis de capitalització:

Llei de capitalització simple Llei de capitalització composta

I diferents lleis de descompte:

Llei de descompte simple comercial Llei de descompte simple racional Llei de descompte compost

En aquesta sessió aprendràs a calcular el cost de les operacions de finançament, en règim de capitalització o descompte simple. És a dir, valorem les operacions financeres utilitzant l’interès simple. Aquesta llei suposa bàsicament que els interessos d’un capital no són productius, és a dir, no són capaços de produir interessos.

118


3.2. Lleis de capitalització i descompte simples

3.2.1. Llei de capitalització simple Recordem que en la sessió anterior vam dir que capitalitzar un capital actual, és

calcular el valor final , ( )tC ; és a dir, moure ( )0C cap endavant en la recta del temps.

Les operacions financeres en règim de capitalització simple es caracteritzen perquè els interessos que es generen al llarg d’un període de temps donat no s’agreguen al capital per al càlcul dels interessos del següent període. En conseqüència, els interessos generats en cadascun dels períodes iguals són també iguals. Podem expressar el mateix dient que:

Els interessos es calculen només sobre el principal. Els interessos són improductius, no són capaços de produir més

interessos al llarg de la durada de l’operació.

Exemple 3.2.1 Imagina que tenim realitzem una imposició a termini fix de 100€ al 5% anual.

• Si tenim la imposició durant un any= 51*05,0*1001*100

5*100 ==

• Si tenim la imposició durant dos anys= 102*05,0*1002*100

5*100 ==

• Si tenim la imposició durant tres anys = 153*05,0*1003*100

5*100 ==

Veiem que l’interès simple ( )I s calcula multiplicant el capital principal ( )C pel tipus d’interès ( )r i pel temps ( )t . Aquesta operació la podem expressar a través de la següent fórmula (coneguda com la fórmula del “carrete”) que ens serveix per a calcular l’interès en una operació amb règim de capitalització simple:

trCI ..=

119

( )I = Import rebut en concepte d’interès simple.

( )C = capital principal o préstec

( )r = Tipus d’interès per unitat de temps

( )t = Temps o durada de l’operació

Una consideració que hem de tenir en compte sempre en les matemàtiques financeres és que ( )r i ( )t han d’estar sempre expressades en la mateixa fracció de temps. En l’exemple anterior r=5% anual i t= 1, 2 o 3 anys.

Exemple 3.2.2

En les condicions anteriors de l’exemple anterior, pactem deixar el dipòsit de 100 € únicament durant un termini de 9 mesos.

€75,3129*05,0*100.. === trCY

Solució

• L’interès ens l’indiquen en termes anuals: 5% anual. Mentre que la durada del dipòsit és de 9 mesos. Està clar que no ens podran donar l’equivalent als interessos d’una any per un dipòsit de 100 €, 5€. El banc únicament ens donarà la part proporcional per termini de durada del nostre dipòsit, 9 mesos.

• Per a homogeneïtzar ( )r (0’05 anual) amb la durada (9 mesos), direm que

129=t .

Exemple 3.2.3 Finalment pensem que 9 mesos és molt de temps i decidim comprometre’ns a deixar el dipòsit de 100 e al banc, únicament durant un termini de 60 dies. Un cop més, l’interès que ens paguen ens l’indiquen en termes anuals, 5% anual. I aquesta vegada el termini d’imposició el tenim expressat en dies. Un cop més hem de fer alguna operació que ens posi les dues variables ( )r i ( )t en la mateixa fracció de temps.

Podríem considerar els 60 dies d’imposició sobre els 365 dies que té un any natural, en aquest cas els 60 dies expressats en anys serien

36560 . I el càlcul de l’interès

Interès = €82'09726'136560*05,0*100 ==

Però, en matemàtiques financeres s’acostuma a treballar amb l’any

comercial. Un any comercial té 360 dies ja que està format per 12 mesos tots ells de 30 dies, 360 = 12*30. en aquest cas els 60 dies

120

expressats en anys serien 36060 . I els interessos de la imposició

serien:

Interès = €83'036060*05,0*100 =

L’avantatge d’utilitzar l’any comercial és que el resultat de l’operació així plantejada coincideix amb el resultat si ho haguéssim plantejat en mesos tenint en consideració que, 60 dies són equivalents a 2 mesos:

Interès = €83'0122*05,0*100 =

(Exercicis d’autoavaluació recomanats 3.2.1 i 3.2.2)

Valor final d’un capital

Tornem a considerar que la imposició de 100 € la volem efectuar per un termini de 3 anys. Per tant, a la finalització del termini de tres anys podrem recuperar el capital principal (100 €) més els interessos (15 anual) generats en l’operació. Aquest import que ens hauran de reemborsar és el que s’anomena capital final (115 €). Veure figura 3.2.1.

Figura 3.2.1 – Gràficament una operació de 3 períodes

Gràficament observem que els interessos generats en cadascun dels períodes iguals són també iguals. Si aquesta operació l’haguéssim fet durar més anys, en les mateixos condicions, cada any el capital final s’hagués increment en 5 € (els corresponents al 5% anual sobre el capital principal). Veure figura 3.2.2.

105

110

115

90

95

100

105

110

115

120

0 1 2 3

trCI ..=

trCI ..=

trCI ..=

Anys

Capital final

121

Figura 3.2.2 – Gràficament una operació de 7 períodes Observant el comportament de les operacions financeres en règim de capitalització simple, fàcilment podem deduir la fórmula d’interès simple, per a obtenir el capital final a partir d’un capital principal, interès i temps (llei financera)

( )rtCCt += 10 ( )0C = és el capital principal que s’inverteix avui ( )0

( )tC = capital final, el capital que es paga en el moment posterior ( )t

Exemples

Exemple 3.2.4 Calcular el capital final d’un préstec de 2.000 € a un 6% anual, per un termini de 4 anys.

Solució

• La representació gràfica de la solució ens ajuda a situar les variables de l’operació financera:

100105 110 115 120 125 130 135

020406080

100120140160

0 1 2 3 4 5 6 7Anys

Capital final

122

• Ens demanen que calculem el capital final, per tant, podem aplicar

directament la fórmula d’interès simple.

( )rtCCt += 10

( ) €480.24*06,01*000.28 =+=C

Exemple 3.2.5 El director del l’entitat financera amb la qual treballem, ens truca per informar-nos d’un producte molt interessant. Per un dipòsit de 3.000 € a 3 anys ens garanteix un capital final de 3.900 €. Abans de decidir si ens interessa ens agradaria saber quin és el tipus d’interès associat a aquesta operació.

Solució

• Com sempre, comencem plantejant la representació gràfica de l’operació financera:

• Aïllant el tipus d’interès de la fórmula del capital, tenim que: ( )

nCCC

r n

0

0−=

( ) 10,0

3.000.3000.3900.3

=−

=r

L’operació ens dóna un interès anual del 10%.

Exemple 3.2.7

Quant de temps hauríem de col·locar 2.500 € al 8% d’interès anual per tal que al final ens quedi un capital reintegrable de 3.000 €.

• En aquest cas, la incògnita és el temps:

123

• Aïllant el temps de l’equació de la fórmula del capital, arribarem a una expressió similar a l’anterior:

( )

rCCC

n n

0

0=

( ) anysn 5,208,0.500.2500.2000.3

=−

=

Hauríem de mantenir el dipòsit durant 2,5 anys.


3.2.2. Llei de descompte simple

Actualitzar o descomptar un capital futur, ( )tC , és calcular el valor actual, ( )0C ; és a

dir, moure ( )tC cap a l’esquerra de la recta del temps.

En les operacions financeres d’interès simple això es pot fer de dues maneres, hi ha dues lleis de descompte: descompte racional i descompte comercial.

Descompte racional

El descompte racional, també conegut com descompte matemàtic, sorgeix d’un simple raonament. Si per a calcular el capital final en interès simple utilitzem l’expressió:

( )rtCCt += 10

Per tant, per a calcular el valor actual, només cal aïllar ( )0C , de manera que la fórmula del descompte racional és:

rtCC t

+=

10

124

Exemple 3.2.5 Parlem amb el director del banc per demanar-li que volem iniciar una política d’estalvi anual que em permeti tenir un capital disponible de 6.000 € d’aquí a 4 anys. Quants diners hauríem de dipositar avui en una imposició a termini fix si el director del banc ens assegura un interès del 5% anual?

Solució

• Realitzem la representació gràfica de l’operació financera:

• En aquest cas ens demanen que calculem el capital inicial. Per tant, a partir de la fórmula del càlcul del capital final en interès simple, haurem d’aïllar el capital inicial:

rtCC t

+=

10

€000.52,1

000.64*05,01

000.60 ==

+=C

Descompte comercial

Però en la majoria d’operacions de descompte simple, no s’utilitza la llei de descompte racional, sinó la llei de descompte comercial. Un exemple d’aplicació del descompte comercial és el descompte de lletres en un banc. El descompte de lletres en un banc consisteix a anticipar el cobrament d’un efecte comercial que un client a signar a favor nostre. D’aquesta manera, el banc ens avança els diners i els podem tenir abans de la data de venciment que ha acceptat el client. Lògicament el banc ens cobra un interès per aquesta operació. Exemple 3.2.8 Portem al banc el descompte d’una lletra d’un client nostre per import de 50.000 € amb venciment 90 dies. El banc ens aplica un tipus de descompte per aquesta operació del 10% anual. Quin serà l’import que el banc ens anticiparà avui pel descompte d’aquesta lletra? Solució

• Representem el gràfic de l’operació

125

El banc, per a calcular l’import que ens anticiparà pel descompte d’aquesta lletra, farà la següent liquidació següent:

Nominal negociat etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. = 50.000

Interès de negociació: etc. etc. etc. etc.. 250.136090*10,0*000.50 −=

Líquid negociació etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc etc. = 48.750

Observem que la manera de calcular el capital inicial, s’obté de la fórmula següent:

( )rtCC t −= 10

€750.4836090*10,01*000.500 =⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ −=C

Si el banc hagués utilitzat la llei de descompte racional per a calcular l’import a abonar, el resultat hagués estat:

rtCC t

+=

10

780.48

3609010.01

000.500 =

+=C

En tots dos casos el banc ha utilitzat un interès anual d’un 10%, però amb el mateix interès, segons la llei de descompte comercial cobrem menys (i en conseqüència paguem més interessos) que en la llei del descompte racional. Saps explicar d’on surt aquesta diferència? Efectivament, el banc, en el cas del descompte comercial, ha aplicat el 10% d’interès anual al capital final (50.000€), no al capital inicial. Podem saber quin és l’interès que realment ens està aplicant el banc per aquesta operació?

126

Tipus d’interès equivalent a tipus de descompte

En l’exemple que acabem de considerar el banc ens anticipa un import menor de la lletra, aplicant la llei de descompte comercial que si hagués aplicat la llei de descompte racional. Per tant,podem deduir que el tipus d’interès que resulta d’aquesta operació no és del 10% anual. En aquesta operació es reben 50.000 €, al cap de 90 dies, per un capital inicial de 48.750 €. Quin és el tipus d’interès que realment s’ha aplicat a aquesta operació?

és superior al que haguéssim pagat amb la llei de descompte racional, aplicant el mateix tipus d’interès en termes percentuals. Aplicant l’equació d’equilibri financer:

( )rtCCt += 10

( )nCCCr n

0

0−=

( ) 1026,0

36090.750.48

750.48000.50=

−=r

Acabem de calcular que un descompte comercial a un tipus del 10% equival a un tipus d’interès del 10,26%, si el termini de l’operació és de 90 dies. Podríem trobar una fórmula que ens determines l’equivalència entre aquests dos tipus d’interès? • Si actualitzem un capital segons la llei de descompte comercial, hem vist que apliquem l’expressió següent:

( )dtCC t −= 1*0

• Si actualitzem, aplicant descompte racional, l’expressió és:

rtCC t

+=

10

127

• Si igualem els dos valors actuals, podrem trobar la relació entre els dos tipus d’interès aplicats:

( )dtCrt

Ct

t −=+

11

dt

dr−

=1

Comprovem que es compleix aquesta relació en l’exemple anterior:

1025,0

36090*10,01

10,0=

−=r

(Exercicis d’autoavaluació recomanats 3.2.5)


Exercici 3.2.1

Ens acaben de concedir un préstec per import de 5.000 € a 1’5 anys, al 8% anual. Quina quantitat haurem de pagar en concepte d’interessos?

Exercici 3.2.2

Arribat el venciment de la factura d’un proveïdor de 3.000 € d’import però veiem que no tenim prou liquiditat per a pagar-la puntualment com ens agradaria. Decidim comunicar-li al proveïdor i demanar-li que ens accepti un ajornament de 75 dies. El proveïdor accepta el retard però ens indica que li haurem de pagar 75 € de més. Quin interès ens està aplicant?

Exercici 3.2.3

Després de parlar amb el nostre proveïdor per l’operació anterior, estem pensat que no volem pagar 75 € per l’ajornament. Ens preguntem quants dies hauríem de retardar el pagament dels 3.000 € si només volem pagar 50€ d’interessos.

Exercici 3.2.4

Comprem accions de Repsol per import de 2.000 € i al cap de 2 mesos tenim la possibilitat de vendre-les per un import de 2.050 €. Quina rendibilitat obtenim.

128

Exercici 3.2.5

Portem al descompte bancari una lletra que ens va acceptar un client per import de 20.000 €. La lletra té un venciment de 60 dies. El banc ens comunica que per aquesta operació ens aplicarà un descompte d’un 9%. Quants diners rebrem anticipadament pel descompte de la lletra? Quin tipus d’interès resulta d’aquesta operació?

Exercici 3.2.6

Acabem de realitzar un dipòsit de 10.000 € a un any a un interès d’un 10%. Quin import obtindrem al venciment del dipòsit. Quina serà la rendibilitat real que haurem obtingut per aquesta operació si la inflació esperada per l’any vinent és d’un 4’5%?

Exercici 3.2.7

Ens ofereixen invertir en un fons que ofereix una rendibilitat del 6% Quin capital hauríem d'invertir en aquest fons durant 15 mesos per a cobrar 750 € d'interessos?

a) Capital = 7.500 € b) Capital = 10.000 € c) Capital = 6.000 € d) Cap dels anteriors

Exercici 3.2.8

Un equip de música val 1.200 €. El comercial que ens atén ens ofereix un finançament a 2 mesos amb un interès del 12% anual (llei de capitalització simple). Calcula quant hauríem de pagar transcorregut aquest temps.

a) 1.212 € b) 1.224 € c) 1.220 € d) 1.200 €

RESUM i. Les operacions financeres en règim de capitalització simple, o d’interès simple,

són aquelles en les quals: − Els interessos es calculen només sobre el principal. − Els interessos són improductius, no són capaços de produir més interessos

al llarg de la durada de l’operació.

ii. La fórmula del règim de capitalització simple és:

( )rtCCt += 10

129

iii. Actualitzar un capital futur, ( )tC , és calcular el valor actual, ( )0C ; és a dir,

moure ( )tC cap a l’esquerra de la recta del temps. Hi ha dues lleis de descompte: descompte racional i descompte comercial:

- Descompte racional: ( )rtCCt += 10

- Descompte comercial: ( )rtCC t −= 10 - El tipus d’interès equivalent al tipus de descompte que ha aplicat el banc

és igual a:

dtdr−

=1

- Si el termini de descompte fos d’un any, t pren valor 1, i per tant la fórmula

queda:

ddr−

=1

131

SESSIÓ 10: Lleis de capitalització i descompte compostos

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Lleis de capitalització i descompte compostos Tipus: teòrica / pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 3.3.7 Material:



PRECEDENTS En el capítol anterior hem après a calcular el cost de les operacions de finançament, en règim de capitalització o descompte simple. Aquesta llei suposa bàsicament que els interessos d’un capital no són productius, és a dir, no són capaços de produir interessos. També hem vist l’efecte de la inflació en el càlcul de la rendibilitat d’una inversió i hem comparat la rendibilitat nominal amb la rendibilitat real.

OBJECTIUS Després d’haver treballat els continguts d’aquest capítol i haver realitzat els exercicis d’autoavaluació corresponents, l’estudiant ha de saber resoldre diferents problemes relacionats amb:

1. Llei de capitalització composta 2. Càlcul de la Taxa Anual Equivalent (TAE)

CONTINGUTS En aquest mòdul didàctic aprendràs a calcular el cost de les operacions de finançament, en règim de capitalització o descompte compost. És a dir, valorem les operacions financeres utilitzant l’interès compost. Aquesta llei suposa que els interessos generats per un capital es capitalitzen periòdicament (es sumen al capital), és a dir, són capaços de generar interessos en el futur. També podràs veure, a partir d’un interès i un període de capitalització del mateix, com calcular la famosa Taxa Anual Equivalent. I a l’inrevés, donada un Taxa Anual Equivalent, calcular l’interès nominal corresponent.

132


3.3. Lleis de capitalització i descompte compostos

3.3.1. Llei de capitalització composta Les operacions financeres en règim de capitalització composta, es caracteritzen perquè els interessos que es generen al llarg d’un període de temps donat sí que s’agreguen al capital per al càlcul dels interessos del següent període. Al final de cada període de capitalització es calculen els interessos, i aquests se sumen al capital per al següent càlcul dels interessos, el següent període de capitalització. Podem expressar el mateix dient que:

A mesura que es generen els interessos, aquests s'acumulen al capital inicial per a produir nous interessos en els períodes següents.

Els interessos de qualsevol període sempre els genera el capital existent a l'inici d'aquest període.

Els interessos es calculen només sobre el principal. Els interessos són improductius, no són capaços de produir més

interessos al llarg de la durada de l’operació. Exemple 3.3.1 Imagina que realitzem una imposició a termini fix de 100€ al 5% anual amb capitalització anual dels interessos a interès compost.

• Si tenim la imposició durant un any: ( ) €10505,01100100*05,01001 =+=+=C

• Si tenim la imposició durant dos anys:

( ) ( ) ( )( ) ( ) €25'11005,0110005,0105,0110005,01100*05,005,01100 22 =+=++=+++=C

• Si tenim la imposició durant tres anys:

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) €76,11505,0110005,0105,0110005,01100*05,005,01100 32223 =+=++=+++=C

Per a comparar la diferent evolució que té el diner en el temps, en ambdues alternatives, interès simple i interès compost, veiem la taula següent:

133

0C

Comparem gràficament ambdós mètodes en la Figura 3.2.1.

Figura 3.1. Tant en la representació gràfica, com en la taula de dades observem que:

El primer any no hi ha diferència en el càlcul dels interessos, ja que ambdós mètodes calculen l’interès sobre el capital inicial.

A partir del segon any es comencen a produir diferències. Amb el temps, cada cop aquestes diferències són més grans.

Tenint en compte acabem de veure, la fórmula que resumeix l’obtenció del capital final en capitalització composta és:

( )tt rCC += 10

Si en aquesta fórmula aïllem , tenim que:

( )tt

rCC+

=10

-

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516

Simple

Compost

Any Simple Compost0 100,00 100,00

1 105,00 105,00

2 110,00 110,25

3 115,00 115,76

4 120,00 121,55 5 125,00 127,63 6 130,00 134,01

7 135,00 140,71 8 140,00 147,75 9 145,00 155,13 10 150,00 162,89 11 155,00 171,03 12 160,00 179,59 13 165,00 188,56 14 170,00 197,99 15 175,00 207,89

134

La raó ( )tr+1 és la que utilitzarem en interès compost: − Multiplicant un capital per a DIFERIR-LO (calcular el seu valor final) − Dividint un capital per a ACTUALITZAR-LO (calcular el seu valor

actual). Aquesta fórmula d’interès compost ens servirà, a més de per a calcular el valor actual i el valor final d’un capital a interès compost, per a trobar la rendibilitat d’una inversió i la durada d’una inversió

Exemples

Exemple 3.3.2 Calcular el capital final d’un préstec de 2.000 € a un 6% d’interès compost amb capitalització anual, per un termini de 4 anys. Solució

• La representació gràfica de la solució ens ajuda a situar les variables de l’operació financera:

• Ens demanen que calculem el capital final, per tant, podem aplicar

directament la fórmula d’interès simple.

( )tt rCC += 10

( ) €95,524.206,01*000.2 48 =+=C

Exemple 3.3.3 Parlem amb el director del banc per demanar-li que volem iniciar una política d’estalvi anual que ens permeti tenir un capital disponible de 6.000 € d’aquí a 4 anys. Quants diners hauríem de dipositar avui en una imposició a termini fix si el director del banc ens assegura un interès del 5% d’interès compost amb capitalització anual? Solució

• Realitzem la representació gràfica de l’operació financera:

135

• En aquest cas ens demanen que calculem el capital inicial. Per tant, a partir

de la fórmula del càlcul del capital final en interès simple, haurem d’aïllar el

capital inicial:

( )tt

rC

C+

=10

( )€21,936.4

22,1000.6

05.01000.6

40 ==+

=C

Exemple 3.3.4 El director del l’entitat financera amb la qual treballem, ens truca per informar-nos d’un producte molt interessant. Per un dipòsit de 3.000 € a 3 anys ens garanteix un capital final de 3.900 €. Abans de decidir si ens interessa ens agradaria saber quin és el tipus d’interès associat a aquesta operació sabent que es calcula a interès compost i capitalització anual. Solució

• Com sempre, comencem plantejant la representació gràfica de l’operació financera:

• Aïllant el tipus d’interès de la fórmula del capital, tenim que:

( ) tt CrC =+10 en el nostre cas:

( ) 390013000 3 =+ r ( ) 3,11 3 =+ r ( ) 33 3 3,11 =+ r 3 3,11 =+ r 13,13 −=r 091,0=r

L’operació ens dóna un interès anual del 9%.

136

Hem calculat la Taxa Interna de Rendibilitat (T.I.R.) o també anomenada Taxa Anual Equivalent (T.A.E) Exemple 3.3.5 Quant de temps hauríem de col·locar 2.500 € al 8% d’interès anual per tal que al final ens quedi un capital reintegrable de 3.000 €.

• En aquest cas, la incògnita és el temps:

• Aïllant el temps de l’equació de la fórmula del capital, arribarem a una expressió similar a l’anterior:

( ) tt CrC =+10 en el nostre cas:

( ) 300008,012500 =+ t 2,108,1 =t utilitzant algoritmes 2,1log08,1log* =t 07918125,003342376,0* =t 37,2=t

Per tant, en Joan haurà de tornar 3000 € a l’Anna d’aquí a 2 anys i 4 mesos i mig.

3.3.2. Capitalització fraccionada dels interessos Al llarg de la sessió hem suposat la capitalització anual dels interessos. Però en realitat, en règim d’interès compost la capitalització dels interessos pot tenir una fracció diferent a l’anual. La capitalització pot ser semestral, trimestral, bimestral, mensual, setmanal, diària, o qualsevol altra. Anem a veure a través d’un exemple com pot afectar la capitalització fraccionada el càlcul dels interessos: Exemple 3.3.6 Imagina que realitzem una imposició d’un any fix de 100€ al 5% anual a interès compost.

Si realitzem una capitalització anual dels interessos:

( ) €10505,01*100 11 =+=C

137

Si realitzem una capitalització semestral dels interessos:

( ) €0625,105025,01*100 21 =+=C

Si la capitalització dels interessos és trimestral:

( ) €0945,1050125,01*100 41 =+=C

Amb una capitalització mensual dels interessos:

€1162,1051205,01*100

12

1 =⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ +=C

Finalment, considerem una capitalització diària dels interessos:

€1267,105360

05,01*100360

1 =⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ +=C

138

A partir del mateix capital inicial (100 e), tipus d’interès anuals (5%) a interès compost, però diferents consideracions de fraccionament dels interessos, hem trobat els següents resultats:

Observem que:

• Els interessos, i en conseqüència, el capital final augmenten per períodes

de fraccionament d’interessos més petits. • Si pensem que cada cop que calculem els interessos aquests s’acumulen al

capital i es tenen en consideració per al càlcul dels nous interessos, és lògic que el resultat sigui major, per períodes de fraccionament més petits.

• En conseqüència, posats a escollir, suposem que preferiries invertir els teus diners en règim de capitalització diària.

• Si calculem la rendibilitat anual, la TIR, obtinguda en cada operació, veurem que per cada cas la TIR és diferent.

• Aquesta TIR és el que es coneix com TAE: Taxa Anual Equivalent • La fórmula de l’interès compost no l’hem canviada, simplement hem

homogeneïtzat la representació de l’interès amb el període de fraccionament dels mateixos.

r , representa l’interès anual n , és el nombre de períodes anuals de capitalització t , és el nombre d’anys que volem capitalitzar

nt

nr⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ +1

(Exercicis d’autoavaluació recomanats 3.3.1 a 3.3.6)

3.3.3. Taxa Anual Equivalent La Taxa Anual Equivalent, més coneguda com TAE, segur que et resulta familiar. I és que en qualsevol fullet informatiu de crèdits i dipòsits bancaris, tant bancs com caixes d'estalvi, s’hi inclou, a més del tipus d'interès nominal, la TAE: Això és perquè el Banc d'Espanya, des de l’any 1990, obliga a incloure aquest índex atenent a la norma 8/ 1990 sobre Transparència de les operacions i protecció de la clientela. Per què? Perquè la TAE homogeneïtza sobre una base anual, a més del tipus d'interès, d’altres tipus de comissions, amb la qual cosa ens dóna una indicació més exacta del cost d’una operació. Per acabar d’entendre què és la TAE, completem l’exemple anterior, precisament amb el càlcul d’aquesta taxa:

Capitalització Ct= Co(1+r/n)n.t

Anual 105Semestral 105,0625Trimestral 105,0945337Mensual 105,1161898Diària 105,1267446

139

Recordem que, a partir del mateix dipòsit inicial (100€) i percentatge anual d’interès compost (5%) però considerant diferents períodes de capitalització, obteníem resultats diferents a l’hora de calcular el capital final.

Simplement observant aquesta taula, veiem que la rendibilitat de cada operació és diferent. Per tant, ens podem plantejar, calcular la rendibilitat de cada una d’aquestes operacions. Recordem que la rendibilitat és la Taxa Interna de Rendibilitat de cada inversió, cosa que hem fet sense dificultat en algun apartat anterior.

En el cas de la capitalització anual dels interessos:

( ) 05,0105,11051*100 =−=⇒=+ TIRTIR

En el cas de capitalització anual dels interessos, la TIR (és a dir, la TAE) coincideix amb l’interès nominal.

En el cas de la capitalització semestral dels interessos:

( ) 0503,010503,103,1051*100 =−=⇒=+ TIRTIR

La Taxa Interna de Rendibilitat d’aquesta operació és d’un 5,03% anual. Això vol dir que rebre un 2,5% semestral és equivalent a rebre un 5,03% anual. Per tant, 5,03% és la Taxa Anual Equivalent corresponent a un interès semestral d’un 2,5%.

Si la capitalització dels interessos és trimestral:

Capitalització r Interès nominal r/n Capital final Anual 5% 5% 105,00

Semestral 5% 3% 105,06 Trimestral 5% 1,25% 105,09 Mensual 5% 0,417% 105,12 Diària 5% 0,0139% 105,13

140

( ) 0509,010509,109,1051*100 =−=⇒=+ TIRTIR El resultat obtingut és una TIR de 5,09%. Per tant, podem dir que rebre un 1,25 % trimestral és equivalent a rebre un 5,09% anual, la TAE és el 5,09%.

Amb una capitalització mensual dels interessos:

( ) 0512,010512,112,1051*100 =−=⇒=+ TIRTIR 5,12% és la Taxa Anual Equivalent a un interès nominal del 0,41% mensual (5/12)

Finalment, considerem una capitalització diària dels interessos:

( ) 0513,010513,113,1051*100 =−=⇒=+ TIRTIR Finalment veiem que rebre un 0,0135% (5/360) diari és equivalent a un 5,13% anual. Per tant, podem completar la taula anterior amb els resultats obtinguts:

Observem que:

• L’interès nominal coincideix amb la TAE quan es fracciona la capitalització d’interessos, quan la capitalització és anual.

Capitalització r Interès nominal r/n Capital final TAEAnual 5% 5% 105,00 5,00%

Semestral 5% 3% 105,06 5,06%Trimestral 5% 1,25% 105,09 5,09%Mensual 5% 0,417% 105,12 5,12%Diària 5% 0,0139% 105,13 5,13%

141

• La TAE no coincideix amb l’interès nominal quan es fracciona la capitalització dels interessos.

• La TAE és tant major quant major és el fraccionament en la capitalització d’interessos.

De manera similar que hem obtingut la TAE a partir de l’interès nominal, podríem trobar l’interès nominal a partir d’una TAE. Exemple 3.3.7 La Caixa de Balears “Sa Nostra” anuncia en la seva pàgina web, el següent producte12:

A partir d’aquesta informació, podries determinar el tipus d’interès nominal anual d’aquest producte? Solució És un dipòsit d’un mes, per tant el primer interès nominal que trobarem serà mensual

12r , que considera 12 capitalitzacions anuals, 12r .

Per a calcular aquest interès mensual, plantegem l’equació que hem utilitzat anteriorment per a calcular la TIR (és a dir, la TAR):

( )( ) ( ) ( )( ) 00287,000287,11

035,110355,11035,011

11

1212

1212 1212

1212

1212

1212

=⇒=+

⇒=+⇒=+⇒=−+

⇒=−+

rrrrr

TAEr

Per tant, l’interès que es capitalitza mensualment és el 2,87%. En conseqüència, l’interès nominal anual serà: 1212 rr ∗= = 0345,000287,012 =∗ És a dir, l’interès nominal anual d’aquesta operació és el 3,45%, tal com ens enunciava en les característiques d’aquest producte.

12 http://www.sanostra.es/wps/portal/internet_es/enlace_es?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/internet/web/Secciones/LineaSANOSTRA/ProductosPorInternet/819956EBBCD086A5C12574CC003E63E5&l=es

Características:Exclusivo para nuevos clientes

Interés nominal anual : 3,45%

Liquidación de intereses al vencimiento

Sin penalización por cancelación anticipada

No renovable

Importe mínimo: 1.000 €

Importe máximo: 50.000 €

142



Exercici 3.3.1 – Comparació capitalització simple i composta

Calcula el capital final en capitalització simple i composta de 80.000 euros als 7% d’interès anual:

Si el període de capitalització és de 6 mesos Si el període de capitalització és d’un any Si és de 5 anys

Que passa si el període de capitalització és d’un any? Per què?

Exercici 3.3.2 – Capital final

Calcula la quantitat que rebrem d’aquí a dos anys per una imposició a termini fix de 270.000 € al 4% d’interès compost anual.

Exercici 3.3.3 – Capital inicial

Calcula el capital inicial, que invertit a un 3% anual d’interès compost durant cinc anys, produeix un capital final de 150.000 €.

Exercici 3.3.4 - Interessos

Quina quantitat haurem de pagar al banc en concepte d’interessos per un préstec de 250.000 € a cinc anys, si pactem un tipus d’interès compost del 6% anual.

Exercici 3.3.5 – Temps

Calcula el temps necessari per tal que es dupliqui un capital invertit a un 5% d’interès compost anual.

Exercici 3.3.6 - Temps

Quants anys han passat des que vam dipositar 450.000 €, al 5% d’interès compost, si avui ens reintegren 562.500 €?

143

Exercici 3.3.7 – Interès nominal

La Caixa de Balears “Sa Nostra” anuncia en la seva pàgina web, el següent producte13:

A partir d’aquesta informació, podries determinar el tipus d’interès nominal anual d’aquest producte?

Exercici 3.3.8 - Interès nominal

La Caixa de Balears “Sa Nostra” anuncia en la seva pàgina web, el següent producte14:

A partir d’aquesta informació i tenint en compte que en qualsevol cas (dipòsit a 4, 6 o 12 mesos) la capitalització dels interessos és mensual, podries determinar el tipus d’interès nominal anual?

Exercici 3.3.9 - Préstecs a interès nominal 0%

Cada vegada són més freqüents els anuncis de productes financers que ofereixen préstecs a interès zero. No obstant això, i encara que la nostra formació financera no sigui massa profunda, és fàcil entendre que les entitats financeres són entitats amb finalitat de lucre i que si en operació de préstec no ens cobren interessos, ens cobraran comissions i per tant, la TAE de l’operació acabarà sent no només positiva, sinó moltes vegades bastant alta. Anem a comprovar-ho a través d’una operació d’aquest tipus que s’anuncia actualment: 13 http://www.sanostra.es/wps/portal/internet_es/enlace_es?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/internet/web/Secciones/LineaSANOSTRA/ProductosPorInternet/819956EBBCD086A5C12574CC003E63E5&l=es 14 http://www.sanostra.es/wps/portal/internet_es/enlace_es?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/internet/web/Secciones/LineaSANOSTRA/ProductosPorInternet/819956EBBCD086A5C12574CC003E63E5&l=es

144

Suposem que sol·licitem un préstec per import de 3.000 € a retornar en un termini de 6 mesos. Entrem a l’opció Simular, introduïm aquesta informació, i ens surt la següent pantalla en què ens indiquen les comissions que ens cobraran (90+30+12,02 €) i la Taxa Anual Equivalent (15,19%). Pots fer les operacions per a comprovar que efectivament per aquesta operació que ens prometen a un interès nominal del 0% estem pagant una TAE de més d’un 15%?

145

Exercici 3.3.10 - Capital inicial

Tenim la possibilitat d'entrar en un negoci pel qual cobrarem 500.000 € dintre de 3 anys. Quants de diners hauríem d'invertir avui en aquest negoci per a obtenir una rendibilitat del 10% anual (llei de capitalització composta)?

a) 450.000,00 € b) 375.657,40 € c) 350.000,00 € d) 454.545,45 €

RESUM i. Les operacions financeres en règim de capitalització composta són aquelles

que: A mesura que es generen els interessos, aquests s'acumulen al capital

inicial per a produir nous interessos en els períodes següents. ii. La fórmula del règim de capitalització composta és:

( )tt rCC += 10

En què: r és l’interès que es capitalitza cada període t és el nombre de períodes de capitalització que volem diferir.

iii. Per diferir un capital en règim de capitalització composta, només cal multiplicar-lo

per ( )tr+1 . Per actualitzar un capital en règim de capitalització composta, només

cal dividir-lo per ( )tr+1 . iv. Quan es dóna una capitalització dels interessos superior a l’anual, diem que es

dóna una capitalització fraccionada dels interessos:

- Capitalització anual: 1

0 11 ⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ +=

rCCt

- Capitalització semestral: 2

0 21 ⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ +=

rCCt

- Capitalització trimestral: 4

0 41 ⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ +=

rCCt

- Capitalització mensual: 12

0 121 ⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ +=

rCCt

- Capitalització diària: 360

0 3601 ⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ +=

rCCt

v. En conseqüència, la fórmula general de l’interès compost serà: nt

nr⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ +1

146

En què: r és l’interès que es capitalitza cada període t és el nombre de períodes de capitalització que volem diferir. n és el nombre de períodes anuals de capitalització

vi. Com més gran és el fraccionament en la capitalització dels interessos, major

rendibilitat anual obtinguda. El càlcul de l’interès anual equivalent a un interès fraccionat, s’anomena Taxa Anual Equivalent (TAE).

vii. La capitalització contínua dels interessos vol dir que els interessos capitalitzen cada fracció infinitament petita de temps.

147

SESSIÓ 11: Criteris de valoració d’inversions I

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Criteris de valoració d’inversions I Tipus: teòrica / pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 3.4.2 Material:



PRECEDENTS En els capítols anteriors hem vist diferents formes de càlcul dels interessos que generen diferents, capitals, o fluxos de fons. Així com la valoració d’aquest capital, la determinació del seu equivalent financer en un moment qualsevol.

OBJECTIUS El propòsit d’aquesta sessió és:

Introduir el concepte RENDES. Una renda és una successió, un conjunt, de capitals, cadascun dels quals té el seu propi venciment.

Conèixer les eines que utilitzen les empreses per a analitzar diferents projectes d’inversió i decidir quins d’aquests projectes seran els que faran que la seva empresa valgui més i en conseqüència que els seus accionistes siguin més rics.

CONTINGUTS En primer lloc, definim el concepte de Renda. Veurem diversos criteris de classificació de les rendes. I calcularem el Valor Actual d’una renda: constant, tots els termes són iguals; temporal, té un nombre limitat de termes; sencera, la renda és anual i la capitalització d’interessos també; i immediata, la renda és anual i el seu primer terme està a l’any. A continuació analitzarem tres criteris que s’utilitzen per a analitzar projectes d’inversió i decidir si la nostra empresa ha de realitzar-los o rebutjar-los. Aquest criteris són: el Període de Recuperació o Payback, el Valor Actual Net i la Taxa Interna de Rendibilitat. No són criteris exclusius, sinó complementaris. És a dir, la millor manera de valorar una possibilitat d’inversió no serà aplicant un criteri o l’altre, sinó aplicant tots tres criteris i extreure les conclusions que de l’aplicació de cada un d’ells se’n derivin.

148


3.4. Criteris de valoració d’inversions I

3.4.1. Rendes Una Renda és una successió, un conjunt de capitals, cadascun dels qual té el seu propi venciment. Cada capital que conforma una renda té el nom de TERME. Dit així sembla una mica difícil d’imaginar o d’entendre què és una renda, però nosaltres, en el nostre dia a dia, estem envoltats d’operació que representen un exemple del que és una renda. Per exemple: la nòmina que cobrem cada més de l’empresa en què treballem, la quota mensual de la hipoteca que ens carreguen al compte i el rebut de la mútua sanitària que ens cobren cada dos mesos, o les quotes trimestrals que paguem a l’acadèmia d’anglès on estudia el nostre fill, etc. Tot això són exemples de rendes, un conjunt de capitals, cada un dels quals té el seu propi venciment. Les operacions d’actualització i descompte que en sessions anteriors hem fet per un capital, ara ens ho plantejarem per un conjunt de capitals, és a dir, per una renda. Sembla una mica més complicat, però, en el fons, amb el que hem vist fins ara i sense explicar res més, ja ho sabríem fer. Exemple 3.4.1 La teva parella i tu esteu començant a pensar en el futur del vostre fill. Fa temps que diu que li agradaria ser enginyer i us heu estat informant sobre les característiques d’aquesta carrera. Té una durada de 4 anys, i cada any té un cost de 6.000 € de matrícula. A l’inici de cada curs heu de pagar la matrícula corresponent. Creieu que és important que preveieu amb temps la possibilitat de disposar d’aquests diners puntualment, i aneu a parlar amb el director de l’entitat financera on teniu els vostres estalvis. Li demaneu que us calculi l’import que hauríeu d’ingressar avui per a poder disposar els anys següents de 6.000 € per fer front al pagament de la matrícula. El director de l’oficina ho consulta i ens comunica que ha trobat un fons a l’interès compost del 6% anual que ens pot interessar. Quants diners haurem de dipositar avui per a aconseguir aquest estalvi? Solució Representem el gràfic de la situació:

149

Solucionar aquest problema és tant senzill com calcular el valor actual per a cada una d’aquestes rendes, a un interès compost del 6% anual.

Per calcular el valor actual dels 6.000 € que haurem de pagar el primer any:

38,660.506,1000.6

=

Per calcular el valor actual dels 6.000 € que haurem de pagar el segon any:

98,339.506,1000.6

2 =

Per calcular el valor actual dels 6.000 € que haurem de pagar el tercer any:

72,037.506,1000.6

3 =

Per últim, calculem el valor actual dels 6.000 € que haurem de pagar el quart

any:

56,752.406,1000.6

4 =

Com el que volem calcular és el valor actual del conjunt de rendes, el que hem de fer és sumar cada un dels valors actuals que acabem de calcular. De manera que podem dir que el valor actual d’aquest conjunt de rendes és:

63,790.200 =∑V

Per tant, si volem disposar d’un capital de 6.000 € els propers quatre anys, hem de constituir avui un dipòsit de 20.790,63 € al 6% d’interès compost anual. Com us he comentat, amb els coneixements que ja teníem de matemàtiques financeres podíem resoldre aquest nou plantejament. Però imagineu que el que haguéssim volgut actualitzar, o capitalitzar, fos la renda de constitució d’una hipoteca a 30 anys és a dir 360 quotes mensuals! El sistema que acabem d’utilitzar, d’actualitzar les rendes una a una, no és un sistema molt pràctic. Però, fàcilment en podem deduir la fórmula que podríem aplicar en aquesta situació.

Observem que tots els termes tenen raó r+1

1 de manera que per a obtenir un terme

qualsevol només cal que multipliquem el terme anterior per aquesta raó. Estem, per tant, davant d’una sèrie en progressió geomètrica. Aplicant la fórmula per a sèries de progressió geomètrica que tenen un nombre limitat de termes, arribem a la següent expressió:

150

( )( )t

t

rrrRV+

−+=

111

0

En què: • R és el terme de la renda • r és el tipus d’interès utilitzat per a actualitzar • t és el nombre del termes que té la renda, no és el nombre d’anys o

períodes que hi ha en el gràfic. Comprovem-ho utilitzant aquesta expressió per a calcular el valor actual en l’exemple anterior:

€64,790.2006,1*06,0106,1000.6 4

4

0 =−

=V

Per tant, observem que aquesta fórmula ens ha actualitzat el valor de 4 rendes anuals i ens ha referit cada un d’aquests imports a l’inici del primer període anual. A més, els termes de la renda que hem considerat eren d’import constant i durada limitada. L’exemple que hem considerat és un exemple senzill, però no totes les successions de rendes seran iguals. En realitat, ens podem trobar amb diferents tipus de successions, per tant, amb diversos tipus de rendes.

1. Per l’import dels termes de les rendes, poden ser: i. CONSTANTS: aquelles en què tots els seus termes són iguals (com

l’exemple que acabem de veure, tots els termes són de 6.000€) ii. VARIABLES: són aquelles en què els termes no són iguals. En aquest

cas, les rendes poden seguir una progressió geomètrica o una progressió aritmètica

2. Per la durada, poden ser:

i. TEMPORALS: són aquelles que tenen un nombre limitat de rendes (com la del nostre exemple, és una renda que té 4 termes).

ii. INDEFINIDES o PERPÈTUES: són aquelles que tenen un nombre il·limitat infinit de termes.

3. Per la freqüència, poden ser:

i. SENCERES: són aquelles en què la freqüència dels termes de la renda coincideixen amb la freqüència, o periodicitat, amb la qual es capitalitzen els interessos (com el cas del nostre exemple, la renda és anual i l’interès es capitalitza també anualment).

ii. PERIÒDIQUES: aquelles en què la freqüència dels termes de la renda és menor que la freqüència amb la qual es capitalitzen els interessos. Per exemple: una renda amb termes trimestrals i capitalització mensual dels interessos.

iii. FRACCIONADES: aquelles en què la freqüència dels termes de la renda és major que la freqüència amb la qual es capitalitzen els interessos. Per exemple: una renda amb termes trimestrals i capitalització semestral dels interessos.

151

4. Per la situació del primer terme de la renda, poden ser: i. IMMEDIATES: aquelles en què el primer terme de la renda es troba al

final del primer període de la renda (en el nostre exemple, la renda és anual i el primer terme es troba al final del primer any).

ii. NO IMMEDIATES: aquelles en què el primer terme de la renda no es troba al final del primer període de la renda. Aquestes poden ser:

1. ANTICIPADES: quan el primer terme de la renda es troba en algun moment anterior al que correspondria a una renda immediata.

2. DIFERIDES: aquelles en què el primer terme de la renda es troba en algun moment posterior al que correspondria a una renda immediata.

Segons aquesta classificació, la renda del nostre exemple és constant, temporal, sencera i immediata. I la fórmula que hem vist d’actualització de rendes, servirà únicament per a aquest tipus de rendes.

3.4.2 Criteris de valoració d’inversions Fins ara hem vist com les matemàtiques financeres ens poden ajudar a calcular la rendibilitat de diferents projectes d’inversió. L’empresa no només ha de decidir en relació a costos de projectes de finançament que l’ajudin en els seus projectes de creixement o rendibilitats de diferents productes d’estalvi en els quals col·locar els seus excedents, com hem suposat fins ara. A l’empresa sovint se li presenten diferents projectes d’inversió en els quals es poden estimar un corrent d’ingressos (cash flows positius) a partir d’una inversió inicial (cash flows negatius). La inversió té un risc, ja que els fluxos de tresoreria que se estima que es produiran en el futur, tenen un component d’incertesa. Les matemàtiques financeres també ens ajudaran a calcular la rendibilitat d’aquests projectes. En tot cas, quan valorar un projecte d’inversió consisteix a :

Valorar uns cash flows que haurem d’invertir Valorar els cash flows esperats que es produeixin com a retorn de la

inversió Calcular la rendibilitat i el risc de la inversió Determinar la rendibilitat mínima que li exigirem al projecte per a tirar

endavant amb la inversió. L’empresa a l’hora de prendre aquestes decisions ha de ser eficient ja que normalment aquestes decisions impliquen invertir una gran quantitat de diners i comprometre els recursos de l’empresa a llarg termini. Si l’empresa s’equivoca en prendre una decisió d’inversió, no sempre és fàcil sortir-se’n, és a dir, desinvertir. A continuació, veurem tres criteris de decisió d’inversions, tenint en compte que són criteris complementaris, ja que cadascun d'ells aclareix o contempla un aspecte diferent del problema. Utilitzats simultàniament, poden donar una visió més completa.

152

Període de recuperació - Pay back estàtic

El Payback Estàtic d’un projecte és el nombre d’anys necessaris per a recuperar la inversió inicial. És un criteri senzill, simplement ens indica a partir de la inversió que requereix el projecte i el corrent esperat d’ingressos que estimem que pot generar, el temps que trigarem a recuperar la inversió realitzada. Un cop calculat el Payback del projecte, el compararem amb el Payback que estableix l’empresa com a màxim per a decidir invertir en un projecte. Inconvenient: aquest criteri no actualitza el valor dels diner en el temps, per tant, és tan senzill com sumar els corrents positius i negatius de tresoreria associats al projecte per veure en quin moment del temps es recupera la inversió realitzada. Exemple 3.4.2 TECNOJET està analitzant dos projecte d’inversió:

1. El primer requereix una inversió inicial de 150.000 € i que s’espera que generarà un flux de caixa anual de 30.000€ durant els propers 8 anys.

2. El segon requereix la mateixa inversió inicial (150.000 €), però s’espera que generi un flux de caixa anual de 30.000€ els primers 5 anys i de 70.000 € els següents 3 anys.

Quin projecte li pot resultar més interessant, tenint en compte que TECNOJET té establert un període de recuperació màxim de 4 anys. Solució:

1. Si representem el gràfic associat a aquest projecte d’inversió, veiem la sortida de caixa de 150.000 € en el moment inicial (cash flow negatiu) i les entrades esperades de caixa de 30.000 € els propers 8 anys (cash flows positius).

Observem que amb els ingressos dels primers 5 anys, TECNOJET recupera la inversió realitzada. Però com que supera el període màxim de recuperació que té establert en 4 anys, rebutja aquest projecte.

2. Si representem el gràfic associat a la segona inversió:

153

El segon projecte també té un Payback de 5 anys. Per tant, segons el criteri del Payback, tots dues inversions són iguals, quan a simple vista ja veiem que no és així.

Període de recuperació - Pay back dinàmic

El Payback Dinàmic d’un projecte és el nombre d’anys necessaris per tal que el valor actualitzat dels fluxos invertits iguali la inversió. Avantatges: Suposa un cert perfeccionament respecte al mètode estàtic, ja que aporta una certa informació addicional o complementària per a valorar el risc de les inversions.

( )( )t

t

rrrRI+

−+=

111

0

Substituint pels valors de l’exemple anterior i suposant una taxa de descompte del 10% anual:

anyst 7=

Per tant, tenint en compte els valors actualitzats dels fluxes esperats, el termini de recuperació de la inversió, augmenta a 7 anys.

Valor Actual Net – VAN

El nom de Valor Actual Net (VAN) és perquè aquest mètode refereix les entrades i les sortides de tresoreria esperades en el moment actual. Aquest criteri sí que té en compte el diferent valor dels diners en el temps i refereix tots els cash flows (positius i negatius) en el moment inicial de l’operació, de manera que pugui establir si el saldo obtingut d’aquest corrent d’efectiu és positiu o no. Un cop calculat el VAN, seleccionarem els que tenen saldo positiu, i com major sigui aquest saldo, millor. Exemple 3.4.3 Calcula el VAN que obté TECNOJET en els dos projectes d’inversió anteriors.

( )( )t

t

10,0110,0110,01000.30000.150

+∗−+

=−

154

Solució: 1. En el primer cas, el corrent esperat d’ingressos està format per una RENDA;

conjunt de capitals, temporal (8 anys), constant (de 30.000 € anuals), immediat (el terme de cada capital es troba al final de cada període) i sencer. Per tant, ja sabem com calcular el valor actual d’aquesta renda. El valor actual l’haurem de comparar amb la inversió necessària (150.000€) i per tal que el projecte sigui interessant, demanar que el saldo (valor actual dels ingressos menys inversió necessària) sigui positiu.

És a dir, l’operació que hem de calcular es representa amb la següent fórmula:

( ) ( ) ( ) ( ) 088

33

221

1...

111I

rCF

rCF

rCF

rCF

VAN −⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡

+++

++

++

+=

En tractar-se d’una renda temporal, constant, immediata i sencera podem resumir amb

la fórmula: ( )( )t

t

rrrRV+

−+=

111

0

Per a calcular el Van hem de determinar una taxa de descompte aplicable al projecte. Suposem que donat el nivell de risc, fixem la taxa de descompte en un 10% anual. Substituint cada terme d’aquesta expressió pels seus valors:

( )€8,047.30000.1508,047.160000.150

1,11,011,1000.30 8

8

=−=−∗−

=VAN

El valor obtingut del projecte és positiu. En ser el VAN positiu, acceptem el projecte perquè ens enriqueix en 30.047,8€. Per tant, el saldo positiu del VAN d’un projecte d’inversió ens indica que a través d’aquest projecte augmenta la nostra riquesa. Per contra, un VAN negatiu d’un projecte d’inversió ens indicaria que estem destruint riquesa.

Fa uns anys es treballava amb l’ajuda de calculadores financeres, però avui dia, s’acostuma a treballar amb fulls de càlcul per a realitzar aquest tipus d’operacions. En Excel podem utilitzar la fórmula VA, per al càlcul del VAN d’un projecte. Els arguments que ens demana aquesta fórmula són:

Tasa = 10%, , es la rendibilitat anual del projecte. Nper = 8, es el número anys del projecte. Pago = 30.000, es l’import dels cash flows que rebrem dels anys 1 al 8. VF = és el valor futur o saldo en efectiu que es desitja aconseguir després de

realitzar el darrer cash flow.

155

Tipo = es un valor lògic: per a termes al començament del període=1; per a termes al final del període=0 o en blanc.

Per tant, la fórmula quedaria:

I el resultat obtingut:

Compte amb aquesta fórmula perquè veieu que ens dóna el valor del VAN en negatiu! O directament, podem utilitzar la fórmula VNA, amb els següents arguments o variables:

Tasa = 10%, , és la rendibilitat anual del projecte. Valor1 = són els cash flows (positius o negatius) que es generen en el mateix

interval de temps i que passen al final de cada període. Valor2 = són els cash flows (positius o negatius) que es generen en el mateix

interval de temps i que passen al final de cada període. La fórmula VNA ens demana que representem en el full de càlcul el corrent d’ingressos esperat i la inversió necessària, i en els arguments referim els rangs de cel·les en què estan els imports.

2. Us atreviu a fer els càlculs per al segon cas? En el segon projecte d’inversió

teníem dues corrents d’ingressos diferents, 30.000 € els primers cincs anys, i 70.000 € els darrers tres.

Per tant, en la fórmula VNA hauríem de definir els dos rangs separats d’ingressos esperats: Tasa = 10% Valor1 = C2:G2 (representen els 30.000 € esperats els primers cinc anys) Valor2 = H2:J2 (representen els 70.000 € els darrers tres anys)

Observem que, lògicament, el Van d’aquest segon projecte és major (221.813,36€).

156

Taxa Interna de Rendibilitat - TIR

La Taxa Interna de Rendibilitat a la qual ens referim, és exactament la que hem estat capaços de calcular en sessions anteriors. Calcular la TIR d’un projecte d’inversió, no és més que trobar el tipus d’interès que produeix aquella operació. Si, com és el cas que estem plantejant, en l’operació que considerem hi ha capitals en diferents moments del temps, haurem de referir tots els capitals al mateix moment del temps. La TIR així obtinguda la compararem amb la rendibilitat mínima que exigim a un projecte i seleccionarem els projectes que ens doni, com a mínim, aquesta rendibilitat exigida. Exemple 3.4.4 Calcula la TIR que obté TECNOJET en els dos projectes d’inversió anteriors. Solució:

1. L’equació d’equilibri financer per calcular la TIR serà:

( ) ( ) ( ) ( ) 088

33

221

1...

111I

rCF

rCF

rCF

rCF

=⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡

+++

++

++

+

La r que compleixi aquesta equació, serà la TIR associada a aquest projecte. També ho podem veure d’una altra forma. Fixeu-vos què passa si aïllem 0I a l’altre costat de l’equació d’equilibri financer: Aquesta expressió el que ens dóna és el tipus de descompte que fa que el VAN d’un projecte sigui zero.

( ) ( ) ( ) ( )0

1...

111 033

221 ==−⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡

+++

++

++

+VANI

rCF

rCF

rCF

rCF

tt

En el cas que estem considerant:

( )( )

0000.1501

11000.30 8

8

=−+∗−+

=rr

rVAN

Per a trobar la incògnita d’aquesta equació, ho podríem fer a partir d’un procés de prova i error. Per a trobar la incògnita d’aquesta equació necessitaríem una calculadora financera o , la manera més habitual avui dia, a través d’un full de càlcul utilitzant la fórmula TASA, amb els següents arguments:

Nper = 8, es el número d’anys que es generen cahs flows. Pago=30.000, es el cash flow generat els anys 1 a 8. VA= -150.000 és el preu que paguem per la inversió, amb signe negatiu.

157

VF= , és el valor futur o saldo en efectiu que es desitja aconseguir després de realitzar el darrer cash flow.

Tipo = es un valor lògic: per a termes al començament del període=1; per a termes al final del període=0 o en blanc.

En aquest cas la fórmula en Excel seria:

i obtindrem:

També podeu utilitzar la fórmula TIR, amb els següents arguments:

Valores: és una matriu o referència de cel·les que contenen els números per als quals volem calcular la TIR

2. Finalment, el càlcul de la TIR per al segon projecte, a partir de la fórmula TIR de l’Excel, ens donaria:

Observem que, lògicament, la TIR del segon projecte és major (19,81%).

158


Exercici 3.4.1

Ens resten per acabar de pagar el cotxe 9 quotes de 250 €. Has estat de sort i has guanyat una petita quantitat de diners fent la travessa amb els teus amics, i creus que podries amortitzar anticipadament el deute pendent. Li ho comentes al director de l’entitat financera amb la qual vas contractar aquesta operació i ell te’n fa els càlculs, i acabeu pactant un interès de l’1% mensual. Quants diners et diu el director del banc que hauràs de pagar per a liquidar el deute?

Exercici 3.4.2

L’empresa té un projecte d’inversió que consisteix en l’adquisició d’una nova maquinària. El projecte requereix una inversió inicial de 180.000€ i generarà un cash flow de 32.000€ anuals durant els propers 10 anys, a la finalització dels quals podrem vendre la maquinària per un valor residual de 8.000 €. Analitzem la viabilitat del projecte calculant:

El Pay back tenint en consideració que l’empresa té establert per als seus projectes un termini màxim de recuperació de les inversions de 8 anys.

El VAN estimant una rendibilitat del 12% anual El TIR exigint al projecte un mínim de rendibilitat del 12% anual

RESUM i. Una Renda és una successió, un conjunt, de capitals, cada un dels qual té el seu

propi venciment. Cada capital que conforma una renda té el nom de TERME. Hi ha diversos criteris de classificació de les rendes:

ii. Calculem el Valor Actual d’una renda: constant, tots els termes són iguals; temporal, té un nombre limitat de termes; sencera, la renda és anual i la capitalització d’interessos també; i immediata, la renda és anual i el seu primer terme està a l’any

( )( )t

t

rrrRV+

−+=

111

0

RESUM CLASSIFICACIÓ DE LES RENDES

Per l'import dels termes

Per la durada

Per la freqüència

dels termes

Per la situació del primer

termeCONSTANTS TEMPORALS SENSECRES IMMEDIATESVARIABLES INDEFINIDES PERIÒDIQUES ANTICIPADES

FRACCIONADES DIFERIDES

159

iii. Hem vist tres criteris que s’utilitzen per a analitzar projectes d’inversió i decidir si la nostra empresa ha de realitzar-los o rebutjar-los. Aquest criteris són: el Període de Recuperació o Payback, el Valor Actual Net i la Taxa Interna de Rendibilitat.

iv. El Payback d’un projecte és el nombre d’anys necessaris per a recuperar la inversió inicial. Mesura, per tant, la rapidesa amb la qual recuperem la inversió inicial.

v. El Valor Actual Net (VAN) d’un projecte és el valor actual de les entrades de tresoreria menys el valor actual de les sortides de tresoreria.

vi. La Taxa Interna de Rendibilitat (TIR) no és cap desconeguda per a tu, al llarg dels apunts ja hem resolt algun problema en què has calculat la TIR.

161

SESSIÓ 12: Criteris de valoració d’inversions II

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Criteris de valoració d’inversions II Tipus: teòrica / pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 3.5.1 Material:


o Bibliografia complementària: [Fernández2002]

PRECEDENTS En la sessió anterior s’han explicat els mètodes de valoració de projectes basats en el descompte de fluxos. Sovint l’empresa, el projecte d’inversió que es planteja és l’adquisició d’una altra empresa, o l’adquisició d’accions d’altres empreses. Per tant l’alumne necessita conèixer també alguns dels mètodes utilitzats per a realitzar Valoracions d’Empreses.

OBJECTIUS L’objectiu d’aquesta sessió és introduir l’alumne en algunes de les metodologies de valoració d’empreses.

CONTINGUTS En aquesta sessió es descriuen els mètodes de valoració d’empreses següents:

Mètodes basats en el balanç de l’empresa Mètodes basats en el compte de pèrdues i guanys Mètodes mixtes

162


3.5. Criteris de valoració d’inversions II

3.5.1. Valor i preu Una empresa, com tot, té un valor diferent per a diferents compradors i per al venedor. El valor no s’ha de confondre amb el preu. El valor es refereix al benefici que un rep d’alguna cosa. I el preu import pel qual finalment es ven. Per això, abans de comprar alguna cosa, hom ha de tenir clar el benefici que li representa. El comprador haurà de determinar el valor màxim que estaria disposat a pagar per allò que li aportarà la seva adquisició. El venedor, l’import mínim a què estaria disposat a acceptar l’operació. De les dues xifres segurament en sortirà el preu. La valoració d’una empresa serveix per a diferents finalitats:

1. En operacions de compravenda. 2. Per a realitzar valoracions de les cotitzacions de les accions d’empreses i

decidir si comprem, venem o mantenim les accions. 3. Per a justificar el preu al qual s’ofereixen les accions d’una empresa en la seva

sortida a borsa. 4. Decisions estratègiques sobre la continuïtat de l’empresa i les seves unitats de

negoci per a decidir si seguim amb el negoci, el venem o ens fusionem, etc. 5. Per a la planificació estratègica de productes, línies de negoci, països, clients,

etc. els mantenim, els potenciem, els abandonem.

3.5.1. Mètode basats en el balanç de situació Aquests mètodes estimen el valor de l’empresa a partir de l’estimació del seu patrimoni. Per tant, aquests mètodes basen la valoració de l’empresa en el seu balanç de situació. Són mètodes estàtics, refereixen el valor de l’empresa en un moment determinat del temps. El moment a què fa referència el balanç de situació.

Valor comptable

El Valor comptable és el valor del patrimoni net de l’empresa. En termes de balanç de situació, representa la diferencia entre l’actiu total i el passiu exigible.

163

Exemple 3.5.1: El valor comptable d’aquesta empresa seria igual al patrimoni net de l’empresa (4.500 €), o el que és el mateix, total actiu menys passiu exigible (8.000 – 500 – 3.000)

Valor comptable per acció

El Valor Comptable de l'Acció (VCA) és el valor que té una acció en termes comptables, és a dir, el valor del Patrimoni Net dividit pel nombre d'accions.

Valor Comptable de l'Acció (VCA) = Patrimoni Net / Nombre d'accions

Valor comptable enfront de valor de mercat

El valor comptable està afectat per la prudència dels principis comptables que, com és sabut, tendeix a reconèixer qualsevol pèrdua possible encara que no s'hagi realitzat i, no obstant això, molts dels beneficis possibles però no realitzats no es poden reconèixer. D'aquí que en circumstàncies normals el Valor Comptable sigui inferior al valor de mercat de les accions. En general el valor comptable de les accions poc té a veure amb el valor de mercat. La diferència entre el valor comptable i el valor de mercat s’explica per:

Aplicació dels criteri comptable de valoració (preu històric, principi de prudència, periodificació, etc.)

La reputació de l’empresa L’organització i cultura interna Xarxes i relacions Capacitat personals

Pasivo corriente……………...3.000Clientes.............................1.000

Pasivo no corriente…………….500Activo corriente…………..3.600

Patrimonio neto……………...4.500Activo no corriente……….4.400

Préstamos bancarios a corto plazo.............................1.000

Caja.....................................600

Acreedores a largo plazo..........500Existencias.......................2.000

Reservas..................................500Maquinaria........................1.400

Capital social.........................4.000Terrenos...........................3.000

Proveedores..........................2.000

Total patrimonio neto más pasivo....................................8.000Total activo.......................8.000

PASIVOACTIVO

Pasivo corriente……………...3.000Clientes.............................1.000

Pasivo no corriente…………….500Activo corriente…………..3.600

Patrimonio neto……………...4.500Activo no corriente……….4.400

Préstamos bancarios a corto plazo.............................1.000

Caja.....................................600

Acreedores a largo plazo..........500Existencias.......................2.000

Reservas..................................500Maquinaria........................1.400

Capital social.........................4.000Terrenos...........................3.000

Proveedores..........................2.000

Total patrimonio neto más pasivo....................................8.000Total activo.......................8.000

PASIVOACTIVO

164

Valor comptable ajustat

El Valor comptable ajustat s’obté quan per superar l’inconvenient de l’aplicació dels criteris exclusivament comptables de valoració, s’ajusten els actius i els passius al valor del mercat. Per tant, s’analitzen les partides del balanç una a una i s’ajusten al valor de mercat aproximat.

Valor de liquidació

El Valor de liquidació d’una empresa és allò que s’obtindria en el cas de liquidar-la. És a dir, en el cas que es venguin els seus actius i es liquidin els seus deutes. Aquest tipus de valoració únicament l’aplicaríem en el cas que comprem l’empresa amb la intenció de liquidar-la després ja que representa un valor mínim de l’empresa perquè el valor dels actius en funcionament és superior al seu valor de liquidació.

Valor substancial

El Valor substancial representa la inversió que hauríem d’efectuar per a constituir una empresa en les mateixes condicions en les quals està funcionant. En aquest cas no s’inclourien en la seva valoració els actius que no serveixen per l’activitat d’explotació de l’empresa (els actius extrafuncionals). Es poden calcular diferents valors substancials:

Valor substancial brut: valorar els actius a preu de mercat. Valor substancial net: és el valor substancial brut menys el passiu

exigible

3.5.2. Mètodes basats en el compte de pèrdues i guanys

Aquests mètodes es basen en el compte de pèrdues i guanys de l’empresa. Basen la valoració de l’empresa en la determinació del benefici, de les vendes o altres indicadors que es poden obtenir a través del compte de resultats. Segons aquests mètodes és habitual valorar les empreses multiplicant la seva capacitat productiva per un múltiple. Per exemple, valorar el nombre de places d’un aparcament per un múltiple. Un múltiple de valoració indica que el preu de mercat d’una empresa s’ha fixat en tantes vegades les seves vendes (múltiple de les vendes) o tantes vegades el seu benefici (PER). El múltiple de les vendes és un coeficient que s’obté d’empreses de les quals es coneix el seu valor de mercat, i s’ha calculat el coeficient dividint el valor de mercat per les seves vendes.

Múltiple de les vendes= Valor de mercat/Vendes

165

El PER (Price Earnings Ratio) és una ràtio borsari que indica el número de vegades que el benefici net està contingut en el preu d’una acció, és a dir, la ràtio que resulta de dividir la cotització a la borsa entre el benefici net, després d’impostos.

PER = Valor accions/Benefici net Per exemple: si una acció cotitza a 36,0 € i el benefici net per acció es de 1,20 €, el PER serà de 30. El PER és la ràtio de valoració més utilitzada, especialment en empreses que cotitzen a la borsa. L’anàlisi del PER no es pot aïllar del sector corresponent o mercat en què s’ubica el valor, així com de les expectatives de desenvolupament i beneficis del sector. El múltiple de vendes i el PER són indicador relatius, que ha de ser objecte de comparació entre valors del mateix sector o amb la mitjana del sector.

Valor dels beneficis

Segons aquest mètode de valoració, el valor de les accions d’una empresa s’obté multiplicant el benefici net de l’empresa pel PER considerat en el mateix sector d’activitat.

Valor accions= Benefici Net * PER

Valor dels dividends

El Dividends és la proporció del benefici que s’ha repartit a l’accionista. Segons aquest mètode de valoració, el valor d’una acció serà el valor actual net dels dividends que esperem obtenir d’aquesta.

Múltiple de les vendes

El Múltiple de les vendes consisteix a calcular el valor d’una empresa, multiplicant les seves vendes per un coeficient. Aquest coeficient s’obté d’empreses del mateix sector de les quals es coneix el seu valor de mercat, i s’ha calculat el coeficient dividint el valor de mercat per les seves vendes.

Valor empresa=Vendes * Múltiple de les vendes

Altres múltiples

Altres múltiples que s’utilitzen a més del PER i el múltiple de les vendes, són:

166

Valor empresa/EBI (Earnings Before Interest) Valor empresa/EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) Valor de les accions/Valor comptable

Lògicament, si utilitzem mètodes basats en múltiples, sempre hem d’utilitzar múltiples d’empreses comparables.

3.5.2. Mètodes mixtes Aquests mètodes realitzen una valoració estàtica dels actius de l’empresa, però afegeixen un cert dinamisme tot intentant quantificar el valor que generaran en el futur. Per tant, valoren l’empresa a partir de la valoració del patrimoni actual i de l’expectativa de generació de beneficis en el futur.

Mètode de valoració clàssic

Valor d’una empresa = Valor del seu actiu net + Valor del fons de comerç El Fons de Comerç es valora com n vegades el benefici net de l’empresa (per empreses del sector industrial) o com un percentatge sobre la facturació (per empreses del comercials). El Fons de Comerç és el conjunt de béns immaterials que afegeixen valor a l’empresa, com per exemple, la cartera de clients, el prestigi del nom o marca comercial, i altres anàlegs que fan que el valor de mercat de l’empresa sigui major que el valor comptable.



Pots obtenir el balanç o el compte de pèrdues i guanys d’una empresa coneguda o teva i les dades del sector en què s’ubica per a intentar estimar-ne el valor segons els mètodes basats en el balanç i el compte de pèrdues i guanys.

RESUM i. Una empresa, com tot, té un valor diferent per a diferents compradors i per al

venedor. El valor no s’ha de confondre amb el preu. El valor es refereix al benefici que un rep d’alguna cosa. I el preu és import pel qual finalment es ven. La valoració d’una empresa serveix per a diferents finalitats.

167

ii. Els mètodes basats en el balanç de situació són mètodes estàtics, refereixen el valor de l’empresa en un moment determinat del temps. El moment a què fa referència el balanç de situació.

iii. El Valor comptable és el valor del patrimoni net de l’empresa. En termes de balanç de situació, representa la diferencia entre l’actiu total i el passiu exigible.

iv. El Valor Comptable de l'Acció (VCA) és el valor que té una acció en termes comptables, és a dir, el valor del Patrimoni Net dividit pel nombre d'accions.

v. En circumstàncies normals el valor comptable és inferior al valor de mercat de les accions d’una empresa.

vi. El Valor comptable ajustat s’obté quan per superar l’inconvenient de l’aplicació dels criteris exclusivament comptables de valoració, s’ajusten els actius i els passius al valor del mercat. Per tant, s’analitzen les partides del balanç una a una i s’ajusten al valor de mercat aproximat.

vii. El Valor de liquidació d’una empresa és el que s’obtindria en el cas de liquidació de la mateixa. És a dir, en el cas que es venguin els seus actius i es liquidin els seus deutes. Aquest tipus de valoració únicament l’aplicaríem en el cas que comprem l’empresa amb la intenció de liquidar-la després.

viii. El Valor substancial representa la inversió que hauríem d’efectuar per a constituir una empresa en les mateixes condicions en les quals està funcionant.

ix. Els mètodes basats en el compte de pèrdues i guanys de l’empresa. Acostumen a valorar les empreses multiplicant la seva capacitat productiva per un múltiple.

x. El múltiple de les vendes és un coeficient que s’obté d’empreses de les quals es coneix el seu valor de mercat, i s’ha calculat el coeficient dividint el valor de mercat per les seves vendes.

Múltiple de les vendes= Valor de mercat/Vendes

xi. El PER (Price Earnings Ratio) és una ràtio borsària que indica el nombre de vegades que el benefici net està contingut en el preu d’una acció, és a dir, la ràtio que resulta de dividir la cotització a la borsa entre el benefici net, després d’impostos.

PER = Valor accions/Benefici net xii. El mètode del Valor del beneficis estima el valor de les accions d’una empresa

s’obté multiplicant el benefici net de l’empresa pel PER considerat en el mateix sector d’activitat.

xiii. Segons el mètode del valor dels dividends el valor d’una acció serà el valor actual net dels dividends que esperem obtenir d’aquesta.

Valor accions= Benefici Net * PER xiv. El Múltiple de les vendes consisteix a calcular el valor d’una empresa,

multiplicant les seves vendes pel coeficient múltiple de les vendes de les empreses del sector.

Valor empresa=Vendes * Múltiple de les vendes xv. Altres múltiples que s’utilitzen a més del PER i el múltiple de les vendes, són:

Valor empresa/EBI (Earnings Before Interest) Valor empresa/EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) Valor de les accions/Valor comptable

xvi. El mètodes mixtes realitzen una valoració estàtica dels actius de l’empresa, però afegeixen un cert dinamisme tot intentant quantificar el valor que generaran en el futur. Per tant, valoren l’empresa a partir de la valoració del patrimoni actual i de l’expectativa de generació de beneficis en el futur.

169

SESSIÓ 13: Instruments de renda fixa

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Instruments de renda fixa Tipus: teòrica / pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 3.6.1 Material:


o Bibliografia complementària: [Miner2008] [Mascareñans1998] [MartínMato2001]

PRECEDENTS En la sessió 8 (capítol 31 Introducció a la matemàtica financera), hem analitzat el paper dels actius financers, els quals proporcionen als seus propietaris el dret a rebre els fluxos de caixa futurs generats per l’emissor, així com el valor de la liquidació de l’actiu. Al llarg del capítol hem vist com els mercats financers proporcionen tres funcions addicionals a les dels actius que en ells es negocien: proporcionen un mecanisme de determinació del preu dels actius financers, proporcionen liquiditat als actius financers i redueixen els costos de transacció. També hem vist que hi ha diverses maneres de classificar els mercats financers:

₋ Mercat de diner i mercat de capitals ₋ Mercat primari i mercats secundaris

OBJECTIUS El propòsit d’aquesta sessió és exposar de manera senzilla el mercat “tan complex” com és el Mercat d’instruments de renda fixa. L’objectiu d’aquesta sessió és conèixer el funcionament d’aquest mercat, en el qual existeix un desconeixement tant dels productes com del seu comportament. Després d’haver treballat els continguts d’aquest capítol i haver realitzat els exercicis d’autoavaluació corresponents, l’estudiant ha de valorar si ha assolit els objectius següents:

1. Tipus d’instruments de renda fixa. 2. Conèixer els riscos associats als instruments de renda fixa.

CONTINGUTS Aquesta sessió s’ha dividit en dues parts. La primera part se centra a explicar els instruments de renda fixa que podem trobar en els mercats financers existents. La segona part es dedica a explicar els riscos associats a aquests instruments de renda fixa.

170


3.6. Criteris de valoració d’inversions II

3.6.1 Instruments i els seus mercats

Mercats

Recordeu que quan vam començar el bloc dedicat a Decisions d’inversions, sessió 8, vam definir el MERCAT FINANCER com el lloc o mecanisme que permet la interacció entre els qui demanen i els qui ofereixen actius financers. Recordem dues classificacions dels mercats que ja havíem donat dels mercats financers:

1. En relació amb la negociació: a. Mercat primari, és el mercat en què es venen públicament noves

emissions de valors. b. Mercat secundari, és el que compren les negociacions i transferències

de valors emesos i col·locats prèviament en el mercat primari. 2. En relació al termini dels actius de renda fixa negociats:

a. Mercat de diner o mercat a curt termini, està format pels instrument amb venciment inferior a un any.

b. Mercat de capitals o mercat a mitjà o llarg termini, format pels instruments amb venciment superior a l’any.

En aquesta sessió coneixerem una mica millor els tipus de valors que es negocien en aquests mercats financers.

Tipus de valors

Hi ha tres tipus bàsics de valors que es poden negociar en aquests mercats:

1. Valors representatius del deute, com les Lletres del Tresors, bons, obligacions, etc. Són els actius coneguts normalment com a “Instruments de renda fixa”.

2. Valors representatius de la propietat, representatius del patrimoni d’entitats, és a dir accions. Són els anomenats “Instruments de renda variable”.

3. Valors representatius de drets, sobre aquests dos primers tipus de valors o sobre algun altre bé físic o financer, coneguts com a “Productes derivats”, perquè deriven dels anteriors.

És important que incidim en els Instruments de renda fixa i els de renda variable:

• Els instruments de renda variable són aquells en els quals la rendibilitat de la inversió ve principalment donada per un increment en el preu futur (que NO és conegut). En conseqüència, la rendibilitat d’aquest actiu és incerta. Per tant és

171

una inversió en la qual l’inversionista assumeix un risc associat. Per exemple, són instruments de renda variables les accions d’una empresa. Quan decidim invertir en la compra de unes determinades accions és perquè esperem obtenir-ne una rendibilitat. Aquesta rendibilitat pot venir per l’augment de la cotització de les accions en el futur i pels dividends que pagui l’empresa a compte dels beneficis obtinguts. Però en tot cas, aquesta rendibilitat potencial no està garantida per cap tipus d’acció. Per tant, aquesta inversió té un risc associat, per la incertesa de la seva futura rendibilitat.

• Els instruments de renda fixa, en canvi, generen uns fluxos de diner coneguts al llarg del temps. Per tant, es pot estimar la rendibilitat associada a aquest tipus d’inversió. Un exemple d’aquest tipus d’inversions són els bons o obligacions que poden emetre grans empreses o el govern d’un país. L’emissor d’aquests actius financers es compromet pagar uns fluxos coneguts que genera l’instrument al llarg del temps i que s’anomenen cupons. Cert que el pagament d’aquest cupons són coneguts per l’inversor i d’aquí en pot estimar una rendibilitat, però compte! El fet que s’anomenin instruments de renda fixa, no vol dir que no tinguin un risc associat. Dels riscos associats a aquest tipus d’instrument, en parlem en l’apartat 3.6.4 d’aquesta sessió.

Per què s’emeten bons?

Quan els agents que intervenen en l’economia, com les empreses, bancs i d’altres institucions, necessiten finançament, poden fer dues coses:

• Recórrer al mercat indirecte o bancari i sol·licitar un crèdit. • Recórrer al mercat directe realitzant una emissió de títols representatius del

deute (bons i obligacions) i oferir una rendibilitat als inversors que estan disposats a prendre el risc creditici amb la institució o empresa. Aquesta opció evita la intermediació. Aquest tipus d’instruments no ofereixen seguretat, liquiditat i flexibilitat que pot oferir un dipòsit bancari, per tant, els inversors estaran disposats a adquirir-los a canvi d’unes millors condicions que els dipòsits bancaris.

Per exemple, el passat 29 de juny de 2009 s’anunciava que el holding de participades Criteria Caixacorp tenia previst realitzar una emissió de renta fixa per valor de fins a 3.000 milions de euros. Finalment l’11 de novembre de 2009 s’anunciava que el consell d’administració de Criteria CaixaCorp va acordar realitzar una emissió de bons per un import màxim de 1.000 milions d’euros. Per tant, finalment Criteria Caixacorp decideix que necessita un préstec de 1.000 milions d’euros suposem a 5 anys (les característiques de l’emissió encara no estaven concretades en el moment d’escriure aquestes línies). En aquest cas, Criteria CaixaCorp tindria dues alternatives:

Mercat indirecte: demanar-ho als bancs o Mercat directe: emetre un milió de bons de 1.000€ cada un. Criteria

Caixacorp, com moltes altres empreses i governs, selecciona aquesta segona opció com a mecanisme de finançament.

Aquests bons els compraran els inversionistes que considerin que la rendibilitat que ofereixen és raonable. Per tant, al final, aquests diners els presten els inversionistes enlloc d’un banc.

172

Recordeu que en la sessió 8 explicàvem que en ser pràcticament impossible encaixar exactament els desitjos d’uns amb les necessitats dels altres, una de les tasques més importants de les institucions financeres era:

transformar i crear productes financers i amb la creació de productes financers també s’aconsegueix

redistribuir el risc associat

3.6.2 Mercat de diner Recordem que el MERCAT DE DINER és el mercat d’instruments de deute amb venciments inferiors a un any15. En aquest apartat coneixerem els principals actius financers de curt termini que emeten governs, empreses i institucions financeres per a satisfer les seves necessitats financeres de curt termini. En aquest mercat es negocien els actius següents:

• Lletres del Tresor • Pagarés d’empresa o papers comercials • Acceptacions bancàries • Certificats de dipòsit • Repos (acords de recompra) • Eurodòlars • Dipòsits i Fons Governamentals (als EUA els Fed Funs)

Lletres del tresor

Les lletres del tresor són: Instruments de renda fixa Emesos a través del mecanisme de subhastes. S’ofereixen pels Bancs Centrals16 de cada país. Quan els diferents governs tenen necessitat liquiditat, el Banc Central opta

per vendre les Lletres del Tresor al públic. Es poden emetre venciments de 3, 6, 12 i fins a 18 mesos, depenen del país

emissor. En qualsevol cas, es consideren venciments a curt termini. Emesos al descompte, és a dir, el preu que paga l’inversor (preu de compra)

és inferior al preu al que el vendrà a l’emissor (preu de venda, que s’anomena nominal).

Aquests tipus d’actiu no tenen rendes o fluxos al llarg de la seva vida, i la forma de remunerar l’inversor consisteix que el preu sempre és menor que el nominal; és a dir, l’inversor paga menys del que rebrà en el futur, de manera que existeixen uns interessos implícits.

15 En ocasions excepcional tenen venciments de fins a 18 mesos, com és el cas de les Lletres del Tresor a Espanya. 16 A Espanya, el Banc Central és el Banc Central Europeu, el Banc d’Espanya n’és una delegació- Als Estats Units és la Reserva Federal.

173

Lletres del tresor a Espanya

Es creen al juny de 1987, en entrar en funcionament el Mercat de deute Públic en Anotacions.

Import mínim de petició: 1.000 euros Peticions d’import superior, han de ser múltiples de 1.000 euros, ja que

aquest és el valor nominal de cada lletra. Les lletres s’emeten a través de subhastes que el Banc d’Espanya sol

realitzar cada 15 dies. Les emissions es realitzen a terminis de 6, 12 i 18 mesos.

En la taula 1 es mostra el quadre típic que edita el diari econòmic Expansión, en el qual es detalla la data d’emissió i de venciment, l’import adjudicat i l’import sol·licitat en milions d’euros, i el tipus marginal de subhasta. http://www.tesoro.es

Taula 1: http://www.bde.es/banota/boleanx.htm#ano2008, 4 de juliol de 2008

Lletres del tresor nord-americanes (T-Bills)

Les lletres del Tresor americanes són conegudes com T-Bills (Treasury Bills), Tenen uns venciments de 3 mesos, 6 mesos i un any. Posseeixen un valor nominal de 1.000 dòlars. El Tresor nord-americà realitza subhastes d’aquests títols els dijous, totes les

setmanes per a les sèries de 3 i 6 mesos, i esporàdicament per a les d’un any.

En la taula 2 es mostren les cotitzacions de les lletres del Tresor nord-americanes (T-Bills). La taula indica:

La data de venciment en format nord-americà MM/DD/AA (Mat Date).

174

El preu que és el descompte anualitzat en tant per cent (Discount). El Yield és el rendiment anualitzat en tant per cent. Previous i current del gràfic adjunt fan referència a les cotitzacions del tancament del dia anterior i a les del temps real (observem que les dues línies estan superposades ja que no hi ha pràcticament diferència).

Discount/Yield change reflectiria les variacions entre les cotitzacions, verifiquem que no n’hi ha hagut o que ha estat molt petita.

Time, dia de referència (3 de juliol de 2008)

Taula 2: http://www.bloomberg.com/markets/rates/index.html, 8 de juliol de 2008.

Papers comercials o pagarés d’empresa

Els papers comercials són actius a molt curt termini. El seu venciment no pot excedir els 270 o 365 dies, encara que el venciment normal acostuma a ser de 30 o 50 dies.

Els papers comercials no tenen col·lateral (és a dir, no tenen garantia de reembors).

Els papers comercials són semblants a les Lletres del Tresor , però com que són emesos per empreses, tenen un major risc associat.

Només les grans empreses amb un bon ràting són les que emeten aquesta classe de títols.

El rendiment ofert per aquests instruments és major que el d’altres del mercat de diner, atès que l’actiu està exposat a un major risc de crèdit (major probabilitat que l’emissor no retorni el capital en no existir cap garantia).

175

Acceptacions bancàries

Les acceptacions bancàries són lletres de canvi o pagarés emesos per una empresa client d’una institució financera, a través de la qual la institució accepta la darrera responsabilitat de pagar el préstec.

Per tant, si arribada la data de venciment, l’empresa no complís el compromís de pagament, el banc està obligat a respondre per la lletra.

Aquesta lletra de canvi, com que està recolzada pel banc de l’empresa emissora, es pot negociar en el mercat secundari al descompte, i, d’aquesta manera, el tenidor obtindria els diners abans de la data de venciment.

Certificats de dipòsit bancari

Un certificat de dipòsit o un CD, és un títol emès per un banc sobre una quantitat de diners que un client diposita per un període fix de temps a un tipus d'interès fix.

Són actius amb un venciment a curt termini, normalment de un a quatre mesos. Els certificats de dipòsit bancari poden ser negociables o no negociables. Els certificats negociables es poden vendre en el mercat. Els no negociables, s’haurà d’esperar al venciment per a recuperar el dipòsit.

Els CDs són emesos en gran denominacions. Oscil·len entre un rang de US$ 100,000 y US$ 1 Mill.

La societat de borsa els divideix en denominacions més petites per a revendre’ls als seus clients.

Repos (acords de recompra)

És la venda d’un actiu financer amb el compromís per part del venedor de recomprar-lo a un determinat preu i en una data futura.

Aquestes operacions es realitzen per a obtenir finançament immediat i a molt curt termini. Vist d’una altra manera, són préstecs a curt termini en els quals l’actiu financer actua com a col·lateral.

L’actiu que s’acostuma a utilitzar com a col·lateral és un instrument del Mercat de diner (lletres del Tresor, per exemple), actius amb alta liquiditat i seguretat.

És una manera d’obtenir finançament a un cost més baix que el bancari i d’una forma més ràpida. Per l’agent que pren la posició Reverse Repo, això es traduirà en una inversió, ja que està comprant alguna cosa que vendrà més endavant a un preu més alt.

Dipòsits i fons governamentals (Fed Funs)

Les entitats financeres estan obligades a mantenir un volum de reserves, un percentatge sobre els seus dipòsits en el Banc Central per a complir amb el coeficient de caixa. Aquests dipòsits són els anomenats dipòsits del Banc Central (als Estats Units Fed Funds).

Els dipòsits interbancaris són préstecs a curt termini realitzats per institucions financeres per a cobrir amb el nivell diari de reserves que han de mantenir.

176

S’hi accedeix a partir d’un sistema de subhastes, especificant l’import que demanen i oferint un tipus d’interès.

Normalment aquests préstecs es fan entre entitats financeres, però és interessant com Ebankinter ha establert un sistema de subhastes amb els seus propis clients. Aquestes subhastes tenen per finalitat captar dipòsits de persones físiques, és a dir, de clients d’aquest bancs, i d’aquesta manera suplir les necessitats de finançament i evitar el sistema interbancari.

En la taula 3 es mostren les subhastes de dipòsits existents a diferents terminis i els imports a subhastar.

Taula 3 www.bankinter.com

3.6.3 Mercat de capitals Recordem que en el mercat de capitals o mercat a mitjà o llarg termini es negocien instruments de renda fixa a mitjà o llarg termini. Recordem que els bons i obligacions són títols que garanteixen el cobrament d’un cupó periòdic. Aquests títols s’acostumen a classificar en funció de l’emissor, així es pot parlar de bons del govern i dels bons de les empreses.

177

Bons del tresor

Els bons del Tresor són títols negociables emesos per l’Estat. Aquests títols garanteixen pagaments anuals o semestrals de cupons. Emesos propers a la par o al valor nominal. Cada emissió és venuda en subhasta pública. Els principals clients són els bancs i d’altres institucions financeres. Existeix un mercat secundari molt actiu en què es negocien aquests instruments, arribant a ser els més líquids del mercat de capitals.

Bons del tresor a Espanya

Els Bons del Tresor a Espanya s’emeten amb un termini superior a dos anys. A Espanya existeixen els Bons de l’Estat i les Obligacions de l’Estat: ambdós instruments són idèntics en totes les seves característiques tret del termini:

Bons a 3 i 5 anys Obligacions a 10, 15 i 30 anys.

El nominal de cada bo o obligació és de 1.000 euros. El pagament del cupó és anual.

En la Taula 4 observem el quadre resum dels resultats de la darrera subhasta de bons del Tresor a 5 anys. En ella destaquem el termini fins al venciment, l’import adjudicat i l’import sol·licitat en milions d’euros, i el tipus marginal i el tipus mitjà de la subhasta.

178

Taula 4: http://www.tesoro.es/sp/subastas/anteriores/b_5a_08_04_03.asp, 8 de juliol de 2008.

Bons del tresor a Estats Units

Els Bons del Tresor dels Estats Units són els més importants del món. Igual que en el cas espanyol, es classifiquen en relació amb el temps des del moment en el qual s’emeten fins al venciment.

Els bons a mitjà termini, també anomenats T-Notes (Treasury Notes), presenten venciments de 2, 5 i 10 anys.

El bons a llarg termini, es denominen (Treasury Bond), amb un venciment de 30 anys. El T-Bond és el bo més famós del món, i sol ser inclòs en carteres internacionals.

Els cupons es paguen semestralment, a diferència dels bons europeus, que solen pagar el seu cupó de forma anual.

El Tresor dels Estats Units emet dues classes de Notes i Bonds, els de nominal fix i els indexats a la inflació. Ambdós paguen interessos de forma semestral, però el nominal dels darrers es va ajustant respecte a l’índex de preus d’aquest país. La inflació es trasllada a augments del nominal i a augments dels cupons, per a garantir que no es perd poder adquisitiu de l’inversor. Lògicament el cupó d’aquests bons és menor.

179

La Taula 5 mostra la cotització dels T-Notes, dels T-Bond i dels bons indexats a la inflació (Inflation Indexed Treasury). Mat Date: data de venciment (MM/DD/AA) Price: preu en tant per cent (els decimals estan expressats en fraccions de trenta-dosè, de manera que si el bo a 10 anys cotitza a 99-31, això equival a 99 més 31/32, és a dir 99,9687%). Yield: rendiment anualitzat en tants per cent. Current price i current yield cotitzacions del preu i del rendiment a temps real, respectivament. La penúltima columna, change, indica les variacions en relació al dia anterior (previous).

Taula 5: Cotització dels T-Notes, T-Bond and Inflation Indexed Treasury.

3.6.4 Els riscos de les inversions en bons

Existeixen dos tipus de riscos relacionats amb els Instruments de Renda Fixa:

1. ELS RISCOS EXÒGENS AL MATEIX INSTRUMENT: Risc de tipus d’interès Risc de reinversió

180

2. ELS RISCOS ENDÒGENS, QUE AFECTEN L’INSTRUMENT MATEIX Risc d’incompliment. Risc de liquiditat.

1. ELS RISCOS EXÒGENS AL MATEIX INSTRUMENT Risc de tipus d’interès.

El risc del tipus d’interès és el risc que el preu d’un títol que meriti un interès fix, com per exemple els bons i les obligacions, es vegi afectat per un augment dels tipus d’interès del mercat. En general, un augment dels tipus d’interès de mercat influeix negativament en el preu d’un bo de cupó fix i, al contrari, un descens dels tipus d’interès afectarà positivament la cotització dels bons de cupó fi. El risc de tipus d’interès es mesura per la durada del títol, com més gran sigui la vida del títol, més augmenta aquest risc.

Per exemple:

Un títol de renda fixa emès al 5,25% d’interès, tindrà una determinada valoració.

Si el tipus d’interès del mercat baixa, fins a un 2,83% (Euribor gener 2006), per exemple, el títol de referència s’apreciarà a causa que ofereix un interès molt superior al de mercat , (5,25% del títol enfront al 2,83% del mercat) per tant el seu preu pujarà.

Al contrari, quan els tipus en el mercat pugen, suposem des del 2,83% (Euribor gener 2006) fins el 5,38% (Euribor setembre 2008), el preu baixarà, ja que el títol de referència deixarà de tenir atractiu en oferir un interès inferior al que remunera el mercat, i si algú el vol vendre haurà de baixar el seu preu per aconseguir-ho.

Risc de reinversió

Es tracta del risc de no poder reinvertir els cupons del bo a una taxa d’interès igual a la que es va comprar amb l’instrument. Quan s’adquireix l’actiu, el rendiment a venciment suposa que els fluxos rebuts durant la seva vida es reinvertiran a aquella taxa de rendiment. Però no sempre és cert, perquè els tipus d’interès van canviant. Si els tipus d’interès augmenten, el bonista es beneficiarà en aquest cas del risc de reinversió perquè podrà reinvertir els seus cupons a taxes d’interès més altes de les que inicialment esperava. Si els tipus cauen, produiran l’efecte contrari. Com més llarg és el termini de vida de l’instrument, major risc de reinversió, ja que hi haurà una major exposició al risc durant més temps. Com major sigui la taxa de cupó, major risc de reinversió, perquè major serà la quantitat a reinvertir.

181

Per tant, la pujada (baixada) de les taxes d’interès té dos efectes contraposats: per un costat, provoca una caiguda (pujada) del preu, i per l’altre, té un efecte positius per a la reinversió de fluxos.

2. ELS RISCOS ENDÒGENS, QUE AFECTEN L’INSTRUMENT MATEIX Risc d’incompliment

Probabilitat que l’emissor de l’instrument incompleixi amb les seves obligacions respecte al pagament dels cupons i del principal. Els bons del Tresor són els únics que tenen garantit el pagament de les seves obligacions, per això s’acostumen a denominar bons lliures de risc. Per a poder conèixer la situació d’un bo respecte al seu emissor, es realitzen unes classificacions de l’emissió per les empreses de ràting. En primer lloc, fan una classificació preliminar que té per objecte estimar la capacitat de pagament de l’emissor mitjançant l’anàlisi financera i comparativa (característiques de la indústria, posició de l’empresa en la indústria, indicadors de la situació financera de l’emissor). En segon lloc, es realitza una anàlisi de les garanties (resguard de bons, garanties de bons) i s’arriba a una classificació final. La classificació mesura el risc de l’emissió, no de l’empresa (veure Taula 6). Els bons seran amortitzats per una quantitat igual al seu valor nominal sempre. El preu efectiu de la compra (inversió realitzada pel client) pot ser superior o inferior al valor nominal dels bons, i el client rebrà al venciment només el valor nominal dels bons, que pot ser inferior a la inversió del client en cas que el preu efectiu en la compra hagi estat superior al valor nominal.

182

Taula 6: Matriu de qualificacions

Risc de liquiditat

Es refereix a la facilitat amb la qual el títol es pot comprar o vendre de manera eficient en el mercat. Indica la rapidesa en què un actiu es pot convertir en efectiu, sense incórrer en alts costos. Com major volum d’emissió hi hagi, major liquiditat, perquè com major nombre de títols hi hagi emesos, més fàcil és que molts propietaris els vulguin canviar de mans. Com major eficiència del mercat hi hagi, major liquiditat. Com menys costos de transacció hi hagi, major liquiditat. Els preus dels Bons en els Mercats Secundaris dependran de molts factors, incloent-hi, si està o no admès a negociació en un mercat oficial, el volum a vendre, la relació del tipus d'interès nominal anual del bo, els tipus d'interès a cada moment del temps, el temps restant fins al venciment, i la solvència de l’emissor.

Per tant, els factors esmentats poden confluir de tal manera que en el moment que el client desitgi fer líquida la seva posició, els tenidors poden rebre una quantitat que pot ser menor que el valor nominal del bo.

Per exemple: A continuació es detalla les característiques d’una inversió aconsellada per un servei “professional” d’una Banca Privada que es dedica a gestionar grans fortunes, sota la

LARGO PLAZO CORTO PLAZO NIVEL CAPACIDAD DE PAGO S&P FITCH MOODY'S S&P FITCH MOODY´S

1 Extremadamente Fuerte AAA AAA Aaa A-1+ A-1+ P-1

AA+ AA+ Aa1 AA AA Aa2 2 Muy Fuerte AA- AA- Aa3

A-1 A-1

A+ A+ A1 A A A2 3 Fuerte A- A- A3

A-2 A-2 P-2

BBB+ BBB+ Baa1 BBB BBB Baa2 4 Adecuada BBB- BBB- Baa3

A-3 A-3 P-3

BB+ BB+ Ba1 BB BB Ba2 5

Incertidumbre a circunsatancias adversas, menor vulnerabiliad BB- BB- Ba3

B B

B+ B+ B1 B-1 B-1 B B B2 B-2 B-2 6

Mayor vulnerabilidad a circunsatancias adversas B- B- B3 B-3 B-3

CCC+ CCC+ Caa1 CCC CCC Caa2 CCC- CCC- Caa3 CC CC

7 Posibilidad de Incumplimiento

C C

C C

D D D D 8 Incumplimiento

183

demanda explícita del client que era: inversió de 3 a 5 anys, que ofereixi una alta rendibilitat, però sempre garantint el capital invertit. Sota el nom d’instruments de renda fixa li assessoren aquesta cartera d’inversions. El client (un client minorista, no professional, i per tant no és expert en temes d’actius financers), creu que el nom de renda fixa li garanteix que el capital dipositat està assegurat. I per tant no considera en cap moment que està assumint un risc de possible pèrdua de capital. Veu que les rendibilitats que li ofereixen són molt atractives (del 5,62% al 7,25% quan l’Euribor estava al 4,59%). Analitzem els riscos que estava assumint aquest inversor:

Risc de tipus d’interès: Euribor a novembre de 2009 (data en què s’escriuen aquests apunts) és del 1,24%. Per tant, aquest risc no s’ha donat. La rendibilitat que donen aquests valors és molt superior a l’interès de mercat.

Risc de reinversió: Lògicament, amb l’Euribor actual, els cupons es podran reinvertir a un interès inferior.

Risc d’incompliment: Lehman Brothers fa fallida al setembre de 2008. Els inversors no creuen que puguin recuperar el capital invertit

Risc de liquiditat: En aquest cas els inversors volien una inversió a 3 o 5 anys vista (no a més de 30 anys!). Els assessors comercials van dir que no havien d’esperar el venciment, que en qualsevol moment podien vendre al mercat secundari. Però no els van avisar que el preu dels bons fluctua etc.! Qui ven la inversió perdent una mitjana d’un 33% del capital? I qui compra uns títols que en només tres mesos han representat una pèrdua mitjana d’un 33%?

En aquest cas, és un cas real, l’inversor va poder demostrar que el van assessorar malament a l’hora de comprar aquesta cartera d’inversió, i que en cap moment no el van informar adequadament de l’enorme risc associat a aquesta inversió, sobretot tenint en compte que, com hem dit, és un inversor minorista (no professional). Aleshores, el banc li va haver de comprar la cartera al preu al que l’havia comprat i la pèrdua del capital per la fallida de Lehman Brothers la va haver d’assumir la Banca Privada, per incompliment de la Directiva Europea 2004/39/CE (comunament

Código Isin Descripción - Fixed Rate of Interes Fecha Inicial Fecha Final Nominal DE000A0EUBN9 BON FURSTENBERG 5,62 10/04/2008 30/06/2050 30.000,00DE000A0D2FH1 BON HYBRID CAP 6,00 10/04/2008 30/06/2050 58.000,00XS0217518397 BON RABOBANK NEDERL 6,00 10/04/2008 09/05/2035 52.000,00XS0229584296 BON LEHMAN BROTHERS 7,25 10/04/2008 05/10/2035 115.000,00DE000A0E6B87 BON KAUPTHING BANK 6,25 10/04/2008 29/06/2049 59.000,00

Descripción - Fixed Rate of Interes Precio adq. V. adquisic. Comisión Total adq.BON FURSTENBERG 5,62 102,614% 30.784,10 107,74 30.891,84BON HYBRID CAP 6,00 103,633% 60.107,33 210,38 60.317,71BON RABOBANK NEDERL 6,00 87,945% 45.731,15 160,06 45.891,21BON LEHMAN BROTHERS 7,25 89,267% 102.657,19 359,30 103.016,49BON KAUPTHING BANK 6,25 102,128% 60.255,79 210,9 60.466,69

299.535,56 300.583,94

Descripción - Fixed Rate of Interes Cotización juliol 08 Efectivo plusv./minusv. %BON FURSTENBERG 5,62 73,75% 22.125,00 -8.766,84 -28,38%BON HYBRID CAP 6,00 56,90% 33.002,00 -27.315,71 -45,29%BON RABOBANK NEDERL 6,00 69,75% 36.271,30 -9.619,91 -20,96%BON LEHMAN BROTHERS 7,25 56,00% 64.400,00 -38.616,49 -37,49%BON KAUPTHING BANK 6,25 73,25% 43.217,50 -17.249,19 -28,53%

199.015,80 -101.568,14 -33,79%

184

denominada MIIFD) de Mercats d'Instruments Financers i les seves dues normes de desenvolupament, la Directiva 2006/73/CE i el Reglament (CE) 1287/2006 . Aquestes normes són objecte de transposició a Espanya mitjançant una reforma de la Llei de Mercat de Valors i regula la manera que les entitats financeres han de prestar serveis d’inversió als seus clients, i en concret, l’obligació de classificar a aquests en categories:

Minoristes (el nivell de les quals de protecció serà màxim) i Professionals.

Les empreses financeres han de realitzar una segmentació de clients en funció del seu coneixement i experiència, de la seva situació financera i objectius d'inversió. Un dels objectius principals que es pretenen assolir amb la Directiva es: protegir els inversors. De fet, la mateixa cartera d’inversions se li va assessorar al Director Financer d’una empresa, i en ser considerat aquest un client Professional, i per tant més expert en temes financers i coneixedor de les característiques d’aquests instruments, no se li va oferir la mateixa sortida que a l’inversor anterior i ha hagut d’assumir integrament la pèrdua d’aquesta cartera.



Saps si l’empresa que has considerat en els exercicis de sessions anteriors, ha fet alguna emissió de bons o obligacions? Sota quines condicions?

Exercici 3.6.2 – Lletres del Tresor

Les Lletres del Tresor: a) Són instruments del mercat de diners emesos al descompte b) S’emeten a través d’un sistema de subhastes c) Els emeten els governs per a cobrir les seves necessitats de liquiditat d) Totes les anteriors

RESUM i. Existeixen tres tipus d’instruments: els representatius del deute, els representatius

de la propietat, i els representatius dels drets. ii. Aquests actius es poden classificar en instruments de renda fixa i instruments de

renda variable, segons la certesa dels fluxos de caixa associats al títol.

185

iii. Els mercats poden classificar-se, segons la seva negociació, en mercats primaris o mercats secundaris.

iv. Els mercats de renda fixa s’acostumen a classificar, segons el venciment dels seus actius, en mercats de diner i mercats de bons i obligacions.

v. Els agents que necessiten finançament poden sol·licitar un préstec a un banc, o finançar-se directament amb els inversors – aconseguint un finançament més econòmic -.

vi. Els mercats de diner són mercats molt actius en què es negocien instruments financers de curt termini, normalment amb un temps inferior a un any.

vii. Les lletres del Tresor són actius financers emesos al descompte pels Bancs Centrals de cada país.

viii. A Espanya s’emeten lletres del Tresor a 6 mesos, 12 mesos i 18 mesos. Als Estats Units s’emeten lletres del Tresor (Treasury Bills) a 3, 6 i 12 mesos, tot i que també s’han començat a emetre a 1 mes.

ix. També les empreses emeten actius a curt termini com són els Paper Comercials o els Pagarés d’empresa, que tenen per objectiu satisfer les necessitats financeres de l’empresa a curt termini.

x. Els bancs poden emetre certificats de dipòsit per a captar recursos del públic, també del mercat interbancari, en què es presten fons entre ells.

xi. Els dipòsits interbancaris són préstecs en efectiu a curt termini realitzats per institucions financeres per a cobrir les seves necessitats a curt termini.

xii. Els bons del Tresor són bons emesos pels Bancs Centrals de cada país per a finançar les seves activitats o controlar la política monetària.

xiii. Se sol distingir en el nom en funció del temps de venciment. A Espanya s’anomenen bons si el termini és inferior a 5 anys, i obligacions a partir de 10 anys de venciment. Als Estats Units s’anomenen Notes si són menors a 10 anys i Bonds si tenen venciment major.

xiv. El risc del tipus d’interès és el risc exogen més important. Fa variar el valor dels bons, ja que aquests tenen que adequar el seu rendiment a les taxes d’interès que hi ha en cada moment en l’economia

xv. El risc de reinversió és produït pel fet que els fluxos que paga l’actiu no poden reinvertir-se a les taxes que inicialment s’esperava.

xvi. El rendiment d’incompliment ve donat per la probabilitat d’impagament per part de l’emissor de les seves obligacions respecte als bonistes. En relació a això, es realitzen classificacions de risc, les quals són el reflex de la qualitat que té l’emissió.

xvii. El risc de liquiditat ve donat per l’escassa negociació que pot tenir l’actiu, cosa que dificultaria la seva venda per part de l’inversor. Sempre és preferible que el títol sigui líquid, per a poder comprar-lo o vendre’l ràpidament i al preu més just.

187

SESSIÓ 14: Presentació treball pràctic

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Presentació del primer treball pràctic Tipus: pràctica Format: No presencial / Presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Treball pràctic Material:

PRECEDENTS En les sessions anteriors hem introduït l’alumne en diferents temes:

Objectiu de les empreses Tipus d’empreses Planificació estratègica Decisions d’inversió

OBJECTIUS El propòsit d’aquesta sessió és aplicar els conceptes analitzats en les sessions anteriors a una empresa coneguda per l’alumne.

CONTINGUTS Els alumnes, en grups de 3 a 5 persones, hauran de preparar una presentació del treball pràctic realitzat i exposar-lo davant la resta de companys.

Primer treball pràctic

Alumnes semipresencials Al llarg de les sessions anteriors s’han proposat diferents exercicis d’autoavaluació. Alguns d’aquests exercicis tenia el nom “Pensa en la teva empresa”. En aquests exercicis es proposava l’aplicació dels conceptes explicats en aquella sessió a una empresa que coneguis (on treballis o hagis treballat). El treball pràctic a realitzar serà un recull d’aquests exercicis referits a l’empresa que hagis seleccionat. Pots mantenir el nom de l’empresa en l’anonimat, si així ho desitges. Com que el treball l’heu de realitzar en equip, podreu triar entre:

188

Seleccionar l’empresa d’un dels membres del grup o Realitzar una comparativa entre diferents empreses (aquesta opció pot

ser interessant si comparem empreses de diferents sectors, o diferents tamanys, per a representar l’amplia diversitat del món empresarial).

Cada grup es prepararà una presentació en Power Point. Aquesta presentació es penjarà en l’aula virtual (la data que s’indica en el calendari del curs) per tal que la puguin observar la resta de companys. S’obrirà un fòrum per a cada equip de treball en què els companys i/o el professor/a pugui fer arribar opinions o preguntes als membres de l’equip. Abans de penjar el document en l’aula virtual, l’equip de treball haurà de lliurar el document del treball i de la presentació al professor/a, en el termini fixat en el calendari. Es valorarà el treball realitzat, la presentació del treball i la participació en els fòrums dels altres equips de treball (fent consultes i/o comentaris) i del mateix equip (atenent les consultes i/o comentaris rebuts).

Alumnes presencials Al llarg de les sessions anteriors s’han proposat diferents exercicis d’autoavaluació. Alguns d’aquests exercicis tenia el nom “Pensa en la teva empresa”. En aquests exercicis es proposava l’aplicació dels conceptes explicats en aquella sessió a una empresa que coneguis (on treballis o hagis treballat). El treball pràctic que s’ha de realitzar serà un recull d’aquests exercicis referits a l’empresa que hagis seleccionat. Pots mantenir el nom de l’empresa en l’anonimat, si així ho desitges. Com que el treball l’heu de realitzar en equip, podreu triar entre:



Cada grup lliurarà el treball al professor, i es prepararà una presentació de 10 minuts per a exposar davant la resta de companys. I haurà un torn de 5 minuts per a preguntes dels companys i el/la professor/a. Per a aquesta presentació el grup de treball podrà utilitzar els recursos que ofereix l’aula: pissarra, ordinador, projector. Abans de la presentació hauran d’ensenyar el treball i la presentació que han preparat al/a la professor/-a en una hora acordada prèviament entre el/la professor/-a i els membres de l’equip. El/la professor/a lliurarà un full de valoració (anònima) als companys, que formarà part de la valoració que farà el professor/a.+

189

Es valorarà el treball realitzat, la presentació del treball, la participació en les presentacions dels altres equips i les valoracions rebudes pels companys.

Enunciats A continuació enumerem les diferents qüestions que hem anat plantejant sobre la vostra empresa, i que són les que hauríeu de tenir en compte a l’hora de fer el primer treball pràctic:


Segurament pots pensar en una empresa, en la qual treballes o has treballat. Sabries dir quin és l’objectiu de l’empresa. Pots identificar diferents grups d’interès dintre la teva empresa. Sabries dir els motius que mouen a cada grup d’interès? De quina manera les duries a terme?


Segurament pots pensar en una empresa, en la qual treballes o has treballat. Sabries indicar la forma jurídica en què està constituïda la teva empresa? Si és una gran empresa, possiblement tindrà una estructura més complicada que les que hem analitzat en aquesta sessió.


Segurament pots pensar en una empresa, en la qual treballes o has treballat, i et pots aventurar a respondre les següents qüestions: Què faries si assumissis el càrrec d’aquesta organització?

Quina posició estratègica adoptaria aquesta organització? Quines eleccions estratègiques decidiries per al futur? De quina manera les duries a terme? Etc.?


Seguint amb el cas que t’has plantejat en la sessió anterior (una empresa on treballes o has treballat):

quina estratègia creus que ha seguit l’empresa, de les proposades per Ansoff en la matriu producte/empresa?

Elabora’n l’anàlisi DAFO

190


Seguint el cas que t’has plantejat en altres sessions (una empresa on treballes o has treballat):

Sabries esposar algun exemple d’estratègia corporativa, estratègia de negoci i estratègia operativa?

L’empresa opera amb varietats de productes? Quins són els nivells i els tipus de diversificació que té?


Continua amb l’empresa en què has pensat anteriorment (una empresa on treballes o has treballat):

Segueix alguna estratègia d’internacionalització? Amb quin/s productes? En quins mercats?

Coneixes la forma com ha entrat en aquests mercats? Ha seguit alguna evolució en el temps?

Quin disseny té la seva organització?


Pots obtenir el balanç o el compte de pèrdues i guanys d’una empresa coneguda o teva i les dades del sector en què s’ubica per a intentar estimar-ne el valor segons els mètodes basats en el balanç i el compte de pèrdues i guanys.

Exercici 3.61 – Pensa en la teva empresa

Saps si l’empresa que has considerat en els exercicis de sessions anteriors, ha fet alguna emissió de bons o obligacions? Sota quines condicions?

191

SESSIÓ 15: La funció de producció I

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: La funció de producció I Tipus: teòrica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: No Material:


PRECEDENTS En els apartats anteriors hem vist els blocs de Conceptes Generals, Planificació Estratègica i Decisions d’Inversió. Aquesta és la primera sessió del bloc d’Operacions. Aquesta part de l’assignatura vol oferir una visió general de la logística, amb capacitat de solucionar problemes d’organització i gestió en un entorn competitiu i globalitzat.

OBJECTIUS L’objectiu d’aquesta sessió és analitzar la importància que té la funció de producció, conèixer les seves característiques i els tipus més importants.

CONTINGUTS En aquest tema analitzarem la importància que té la producció en la competitivitat empresarial. A la vegada, descriurem les característiques bàsiques del sistema productiu i descriurem els tipus més importants: producció en massa, producció flexible. Així mateix, es fa una incursió en la producció just a temps que està en període de difusió als mercats internacionals. Finalment, es recullen algunes de les aplicacions en la producció de les noves tecnologies de la informació.

4. Operacions

4.1. La funció de producció I

4.1.1 Introducció En moltes empreses s’ha considerat la producció de l’empresa com una activitat residual i de competència exclusiva dels directors de fàbrica, tot i que sovint ocupa el gruix de treballadors de l’empresa.

192

Les noves tècniques de gestió trenquen aquest plantejament tradicional, i es qüestionen la capacitat tecnològica potencial de l’empresa, així com els avantatges que se’n poden derivar. En aquesta i en les següents sessions, ens dedicarem a analitzar la gestió de la producció, com part important de la gestió empresarial, i com a través de la gestió de la producció pot millorar la competitivitat general de l’empresa.

4.1.2 La funció de producció. Concepte En microeconomia, la funció de producció és la relació existent entre els factors utilitzats en un procés productiu (inputs), i el producte obtingut (outputs), donada una tecnologia determinada. Per tant la funció de producció relaciona el conjunt de recursos emprats amb el màxim nivell de producció assolible per període, d'acord amb les possibilitats tècniques. És una funció que crea riquesa, ja que es crea el producte de l’empresa a partir de les matèries primeres i dels diferents components que s’hi incorporen.(Veure figura 4.1.1). La producció és una variable flux, que es mesura en relació a un període de temps determinat. La funció de producció està formada per:

El procés de transformació És el mecanisme de conversió dels inputs (entrades del procés) en outputs (productes). El procés de transformació canvia les característiques físiques del bé. És la part central de la funció de producció, és on es crea valor. El procés de transformació està composat per: Tasques: qualsevol acció realitzada pels treballadors o màquines sobre les matèries primeres. Fluxos: -de béns, quan els béns es mouen d’una tasca a la següent o d’una tasca al magatzem, o a l’inrevés. -d’informació, flux d’anotacions o instruccions necessàries. Emmagatzematge: quan no s’efectua cap tasca i el bé o servei no es trasllada a cap lloc (l’emmagatzemament és tot el que no és ni una tasca ni un flux).

un procés de transformació,els factors de producciól’output obtingutla retroalimentació de la informaciól’entorn

un procés de transformació,els factors de producciól’output obtingutla retroalimentació de la informaciól’entorn

193

Els factors de producció Creatius: permeten, a través de la configuració del procés de transformació, buscar la màxima eficiència i eficàcia en l’obtenció del producte. Elementals: són els recursos necessaris per a obtenir el producte acabat. Tradicionalment s’ha considerat el treball, el capital i els recursos naturals. Actualment també es considera un recurs a la informació. Directius: són totes les tasques de direcció de la producció. L’output obtingut Representa el que obtenim de la funció de producció. Producte: El principal resultat de la funció de producció són els béns i/o serveis obtinguts, que tenen per finalitat satisfer les necessitats del consumidor. Per exemple, en el cas d’una refineria d’oli, el producte seria l’oli refinat a 0,4 graus. Cal tenir en compte que a més del producte desitjat també s’obtenen alguns elements no planificats, els subproductes. Alguns subproductes es poden vendre, i l’empresa n’obté un petit benefici. A l’exemple de la refineria d’oli serien els àcids grassos procedents dels processos de destil·lació i desodoració, que l’empresa el pot vendre ja que s’utilitzen com a matèria primera en la fabricació de sabó. En el procés de producció també se’n poden obtenir d’altres, que són subproductes no desitjats com per exemple, la contaminació, productes tòxics, etc. Mecanismes de retroalimentació Mecanismes de control emprats per a fer el seguiment del grau d’acompliment dels objectius i a partir de l’anàlisi de la informació obtinguda revisar els objectius a assolir.Objectius: per a poder mesurar les activitats realitzades, els objectius han de ser quantificables. Qualsevol variació significativa entre el que està passant a la fàbrica i el que teníem planificat ha de ser una crida d’atenció. Control: que identifiquin les variacions produïdes en relació als objectius que ens havíem plantejat. L’entorn Com d’altres elements de l’empresa, hem de considerar que la funció de producció desenvolupa la seva activitat dins d’un entorn o medi ambient. Recordem que aquest entorn pot ser genèric, o específic Entorn genèric: condicions externes a l’empresa que poden canviar, de manera que diferents components de la funció de producció es puguin veure afectats. Per exemple: canvis en les condicions legals, polítiques, tecnològiques, socials o econòmiques, etc. Entorn específic: condicions internes a l’empresa, que poden canviar i afectar diferents components de la funció de producció. Per exemple: canvis en el departament comercial, financer i de recursos humans, canvis en l’estratègia i política de la pròpia empresa.

194

Figura 4.1.1 La funció de producció

4.1.3 Tipus de sistemes productius Hi ha diferents maneres d’obtenir un producte acabat a partir d’uns recursos. Cada una d’aquestes formes diferents representa una funció de producció. Per tant, la producció no és una simple relació causa – efecte Existeixen una gran diversitat de tipus de funció de producció, a continuació s’exposaran els sistemes purs: I un sisè, que correspon a una nova manera d’organitzar la producció: Tipus genèrics de funcions de producció: Per projecte

Realitza productes individualitzat i satisfà les necessitat específiques de cada client.

El cost de producció és elevat, precisament per a aquesta atenció individualitzada per projecte, i perquè necessita de treballadors qualificats i disposar de maquinària d’ús general (que es pugui adaptar als diferents projectes que faci l’empresa.

Inputs• Materials

• Mà d’obra

• Capital

• Energia

• Informació

• Tecnologia

Outputs• Productes:

béns i serveis

• Subproductes i residus

• Altres

Procés de transformació:

-Tasques

-Fluxos

-Emmagatzematge

Entorn

Retroalimentació

Inputs• Materials

• Mà d’obra

• Capital

• Energia

• Informació

• Tecnologia

Outputs• Productes:

béns i serveis

• Subproductes i residus

• Altres

Procés de transformació:

-Tasques

-Fluxos

-Emmagatzematge

Entorn

Retroalimentació

Per projecte

ArtesanalLotsSèrieContínua (flux)

Per projecte

ArtesanalLotsSèrieContínua (flux)Just in time

195

Artesanal

És la que ofereix major adaptabilitat a les exigències dels clients Pensat per a activitats que requereixen prototips o fabricació per

encàrrec.

Lots

Fabrica un volum petit d’una gran varietat de productes Té una major uniformitat de productes que la producció artesanal, i

produeix lots de major quantitat

Massa o Sèrie

Es caracteritza perquè les màquines i centres de treball estan alineats els uns a continuació dels altres, segons la seqüència lògica de les tasques que s’han de realitzar per a transformar els materials en productes acabats.

Està formada per un nombre molt elevat de màquines i treballadors que fabriquen un volum elevat de productes indiferenciats que satisfan un mercat de masses.

Requereix una quantitat de treballadors més elevada que la producció contínua (flux).

En ambdós casos, les tasques es defineixen minuciosament i hi ha una marcada divisió del treball.

Contínua

Major volum de producció que la producció en massa Possibilitats de diferenciació de productes, limitada Ús més intens d’equips automatitzats de manipulació i transferència

de materials. Exemples de producció Per projecte

La producció d’una pel·lícula, una reparació casolana d’un electricista, el llançament de un nou producte, la construcció d’un carretera o d’ un vaixell, etc.

Artesanal

La fabricació dels Rolls Royce, els tallers de treball, com per exemple els tallers de reparació de vehicles, de reparació, les ebenisteries i en general, productes sota comanda.

Lots

Empresa d’enquadernació de llibres, el procés de fabricació dels Porsche, magatzems de distribució, hospitals, universitats.

Massa o Sèrie

Productes electrònics com reproductors de vídeo i CD o automòbils Utilitaris, bolígrafs, etc.

Contínua

Llet envasada en bric, acer, productes químics, paper, etc.

Els processos de producció en lots i artesanal, són els tipus de procés de producció més flexible, per la més alta adaptació del procés a les necessitats del client. Els processos de producció en sèrie i contínua, són els tipus de procés de producció més eficients, per la reducció en costos en aconseguir majors volums de producció. Les noves tecnologies de la informació actuen sobre aquests processos de producció i intenten introduir millores fent que els processos més flexibles –com poden ser la producció en lots i artesanal- sigui més eficient. I que els processos més eficients –la producció en sèrie i contínua- sigui més flexible (veure apartat 4.1.4).

196

Dels tipus de producció analitzats, observem que el sistema artesanal i per lots, poden agrupar-se sota la categoria de producció flexible. Mentre que el sistema en sèrie i el continu els podem agrupar sota la categoria de producció en massa. Els criteris que diferencien els sistemes flexibles dels i de producció en massa són: Producció flexible Producció en massa Destí del producte Producció sota comanda, Producció pel mercat, Grau d’estadeandització del producte Producte diferenciat, Producte estàndard,

Dimensió temporal Producció intermitent Producció contínua, sense interrupcions

A continuació anem a estudiar en més profunditat aquests processos de producció, establint la següent agrupació,

Massa o Sèrie Producció en massa Contínua Artesanal Producció flexible Lots Just in time

La producció en massa

Característiques de la producció en massa: • Sorgeix com alternativa a la producció artesanal, afavorint el desenvolupament

de la societat del consum. • Satisfà un elevat nombre de clients amb productes indiferenciats

(estandarditzats), que es comercialitzen al mercat a uns preus baixos. • El preu és una variable bàsica, en aquest tipus de producció. • D’aquí que l’objectiu sigui aconseguir la major eficiència possible, amb

productes, processos i formes de comercialització estandarditzats. • És intensiva en capital, amb màquines molt especialitzades. Necessiten

operaris sense qualificació. • Costos fixos són grans, costos variables baixos amb volum de producció gran

dóna un cost unitari molt petit. La producció en massa es basa en dos pilars fonamentals:

1. El caràcter substitutiu de les peces. 2. Cadena de muntatge.

Avantatges:

• L’especialització dels treballadors en micro-tasques facilita l’aprenentatge, i en conseqüència, la substitució i la incorporació de nous treballadors.

• Afavoreix la substitució de treballadors per maquinària, per així incrementar el ritme de producció i reduir costos de producció.

• Divisió del treball i especialització de la mà d’obra, també crear noves necessitat i per tant noves professions: enginyers industrials, especialistes en el control de la qualitat, directius financers, etc.

197

Mercat: L’augment de l’eficiència expandeix el mercat al reduir els costos de producció, els béns són a l’abast de més gent, provoca un creixement de la demanda. La producció en massa requereix d’una producció estable per a aconseguir la màxima eficiència. Les empreses encaren les fluctuacions de la demanda amortitzant-les amb les existències de productes acabats. Això només és viable amb:

− un producte estàndard, que es pugui emmagatzemar i amb un valor de mercat d’improbable disminució si canvien de sobte els gustos o la tecnologia, i

− amb contractes a llarg termini amb els distribuïdors.

La producció flexible

Característiques de la producció en massa: • Màquines d’ús general o polivalents que serveixen per a realitzar diferents

tasques. • Treballadors qualificats que dominen diferents especialitats. • Afavoreix innovació en productes. • Permet l’adaptació de la producció als incessants canvis del mercat en

comptes d’intentar controlar-los. • En un procés flexible predominen les activitats manuals i no estandarditzades. • Els costos unitaris de producció solen ser elevats, amb costos variables alts i

costes fixos petits. La fabricació de nous productes requereix un procés productiu flexible per tres raons:

a) Un producte sempre es diferent de un altre producte, més encara si és un producte nou!

b) Un nou producte es susceptible de millores. c) En ser difícil efectuar una estimació exacta de les vendes futures és

fonamental dotar als volums de producció de la màxima flexibilitat. Conseqüències d’aquest sistema de producció:

• La selecció de personal es realitza per les seves aptituds i no només pels seus coneixements.

• El sistema de presa de decisions és més participatiu i l’alta direcció confia més en l’opinió dels experts que en el seu propi judici.

• La remuneració als treballadors es realitza en funció de la qualificació. (Exercici d’autoavaluació recomanat 4.1.1)

La producció just a temps

El sistema Just in time sorgit als anys 80, va significar una revolució en la gestió industrial perquè representava un qüestionament de tot el que fins aquell moment s’havia considerat com a bo. Amb el sistema Just in time, l’inventari deixa de considerar-se un actiu, l’inventari és un passiu. Sens dubte aquesta tècnica mecànica del Kanban, molt més enllà d’intentar reduir l’inventari en l’empresa, representa una nova filosofia global de la Direcció.

198

Característiques de la producció Just in time (JAT):

• Apropiada per a mercats de lent creixement. • El JAT es caracteritza, com la de en sèrie, per satisfer la demanda dels

mercats de masses, però, en comptes de fabricar grans lots d’una petita varietat de productes, fabrica petits lots d’una gran varietat de productes.

• El sistema JAT consisteix a produir, en totes les fases del procés de fabricació, el que es necessita, en el moment precís i només la quantitat que se’n necessita en cada cas.

• També permet aconseguir altres dos importants avantatges competitius: produir productes d’elevada qualitat i reduir el temps del cicle complet de producció (lead time), per a

respondre més ràpidament als canvis del mercat. • Per tant, el just a temps és un sistema basat en la demanda. • En cada operació es produeix tan sols el necessari per a satisfer la demanda

del producte que es tracta. • El sistema just a temps suprimeix el coixí de seguretat que suposen les

existències. Les existències oculten problemes tals com el temps de preparació de les màquines, la mala qualitat dels productes, l’alta taxa d’avaries, etc. S’hauran d’afrontar i resoldre aquests problemes.

• El Just in time implica una forma de pensar i raonar en els processos productius. Pensar en termes de Just in time significa concentrar-se en la detecció i eliminació sistemàtica de problemes.

Mecanismes que recolzen la qualitat:

• El jidoka (autonomoció) és l’automatització: s’instal·la un sensor a les màquines per a detectar defectes i, si cal, detenir la línia o la màquina si els defectes són importants.

• El poka koye és un mètode per detectar defectes o errors que pot utilitzar-se per complir una funció d’inspecció particular. El poka koye és el mètode per a realitzar la inspecció. Ex: si un treballador utilitza 10 claus per a desenvolupar una tasca se li subministraran capses de 10 claus, no de 500. Només mirant la capsa, sense necessitat de comptar, sabrà si ha col·locat els 10 claus.

• La producció JAT es recolza en el control visual.

Eines pel control visual:

• L’Andon (llanterna) és un instrument de control visual o de direcció amb la vista. Permet demanar la intervenció ràpida del supervisor quan hi ha un problema, des del lloc d’on aquest surt. Davant d’irregularitats en el muntatge (defectes, falta de peces, mal funcionament de la màquina) l’operari prem un botó per a demanar ajuda: s’encén una llum groga o vermella per damunt del lloc de treball.

• Si el remei no es troba a temps, cal parar la cadena i llavors s’encén automàticament una llum vermella.

• El tauler de control serveix per a informar visualment sobre les activitats de producció realitzades, comparades amb el pla de producció.

• El full de treball estàndard combina alhora materials, treballadors i màquines perquè treballin eficientment.

• En el full es veuen amb claredat els tres elements del procediment del treball estàndard: temps del cicle, seqüència de treball, estoc estàndard.

• El kanban és un bloc de fusta (o una targeta en una funda rectangular de plàstic), que indica al proveïdor, o a la persona responsable de l’etapa

199

immediatament anterior en el procés de producció, que torni a servir una comanda determinada. El kanban descriu l’origen, destí, identitat i quantitat requerides de la peça en qüestió.

Cal considerar que qualsevol empresa sol incorporar una combinació dels processos que hem vist. Per exemple, la construcció d’un vaixell en essència respon a un procés de producció per projectes, però molts dels seus components procedeixen de tallers o de sistemes de producció per lots o en massa i, a l’hora de fabricar el vaixell, l’únic que es fa és assemblar-los. O per exemple, en el procés de fabricació dels Rolls Royce que es considera artesanal, s’han introduït elements d’automatització en alguna part del procés (exercici d’autoavaluació recomanat 4.1.8).

4.1.4 L’impacte de les noves tecnologies de la informació

Cada cop més, la demanda canviant del mercat, fa que siguem més exigents amb els processos productius. Demanen:

que siguin eficients, que produeixin al més baix cost possible que siguin flexibles, que s’adaptin ràpidament a satisfer les noves necessitats

dels mercat. Això s’aconsegueix mitjançant l’automatització. L’automatització és una conseqüència de la introducció de les modernes tecnologies de la informació a la fàbrica, per tant implica la utilització d’ordinadors per a resoldre el dilema dels sistemes productius convencionals: flexibilitat i eficiència. L’automatització utilitza màquines per al control i vigilància d’altres màquines, que són les que actuen directament sobre els elements. L’automatització tracta d’eliminar la presència humana, amb tres tipus de funcions que tracten d’integrar la gestió amb la producció:

1) la tecnificació completa del procés de treball, a fi d’eliminar tota tasca manual substituint-la íntegrament per màquines;

2) la substitució dels òrgans humans de decisió i de control per instruments mecànics, pneumàtics, elèctrics i electrònics, i

3) la integració de màquines entre si en forma de sistemes completament automàtics i, en alguns casos, auto-regulats.

Els elements més representatius de l’automatització són:

− Els robots, un manipulador re-programable i multi-funcional, dissenyat per a moure materials, peces, eines o aparells especialitzats.

− Els sistemes de fabricació flexible (FMS), conjunt de robots i màquines automàtiques enllaçades a través d’un sistema automàtic de transport i maneig de materials.

− El CAD/CAM agrupa les aplicacions de l’ordinador a la representació gràfica; utilitza generalment models tridimensionals de representació.

200

− La fabricació integrada (CIM) és una tendència, més que una realitat, que persegueix automatitzar un conjunt cada vegada més ampli d’activitats, fins i tot alienes a la producció, que venen de les àrees comercial i financera, entre d’altres.


Autoavaluació 4.1.1

El mecanisme de conversió dels inputs (entrades del procés) en outputs (productes) que el formen tasques, fluxos i emmagatzematge s’anomena:

a) Procés de transformació b) Procés d’entrada/sortida c) Procés de producció d) Procés de conversió


La producció en massa no compleix: a) És intensiva en capital b) Amb màquines molt especialitzades c) Necessiten operaris sense qualificació. d) Costos variables alts.


Quins són els 5 tipus de funcions de producció? a) Projecte, automàtic, lots, sèrie i contínua b) Projecte, artesanal, lots, sèrie i contínua. c) Projecte, artesanal, lots, sèrie i discontínua. d) Projecte, artesanal, financeres, sèrie i contínua


Quin és el sistema de producció en què les màquines i els centres de treball estan alineats els uns a continuació dels altres?

a) Projecte. b) Artesanal. c) Lots. d) Sèrie.

201


La producció en massa no compleix: a) És intensiva en capital. b) Amb màquines molt especialitzades. c) Necessiten operaris sense qualificació. d) Costos variables alts.

RESUM i. La funció de producció és la part de l’empresa encarregada de fabricar

productes. ii. Els elements que composen una funció de producció són: a) els factors

productius, b) el procés de transformació, c) els resultats, d) els objectius, e) l’entorn i f) el procés de retroalimentació.

iii. El procés de transformació és la part central de la funció de producció. Consta de tasques, fluxos i emmagatzematge.

iv. El sistema productiu és un conjunt de característiques estructurals que configuren el procés de transformació d’una empresa. Poden distingir-se cinc tipus de sistemes productius purs: per projecte, artesanal, per lots, en massa o continu. L’opció per un o altre sistema depèn de: a) el destí del producte, b) el grau d’homogeneïtat i estandardització del producte i c) la dimensió temporal.

v. La producció per projecte i la producció artesanal poden agrupar-se dintre dels sistemes productius flexibles. La producció en sèrie i la producció contínua, en els sistemes de producció en massa (eficients). Una forma alternativa d’organitzar la producció és el Just in time, que persegueix aconseguir, de forma eficient, la flexibilitat suficient per a fabricar amb elevada qualitat un gran número de models diferents.

vi. L’automatització és la continuació d’un procés històric en el qual el treball humà s’incorpora a la màquina, però que integra a més de l’activitat física, l’activitat de control.

203

SESSIÓ 16: La funció de producció II

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: La funció de producció II Tipus: pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 4.1.10, 4.1.11 i participació en fòrum Material:


PRECEDENTS En la sessió anterior hem vist des d’un punt de vista teòric, la importància que té la producció en la competitivitat empresarial. Hem descrit les característiques bàsiques del sistema productiu i hem descrit els tipus més importants: producció en massa, producció flexible, producció just a temps Finalment, hem considerat algunes de les aplicacions en la producció de les noves tecnologies de la informació.

OBJECTIUS L’objectiu d’aquesta sessió és aplicar, des d’un punt de vista pràctic, els conceptes explicats en la sessió anterior.

CONTINGUTS En aquesta sessió es treballaran els següents casos:

4.1.3 - La producció és una variable flux. 4.1.4 - S’ha acabat la producció en massa? 4.1.5 - Rolls Roys – Bentle 4.1.6:- Just in time. 4.1.7 - INDITEX 4.1.8 - Pensa en la teva empresa


Autoavaluació 4.1.6 –La producció és una variable flux

Fòrum temàtic: Quines implicacions creus que té en el sistema de producció la següent afirmació: “Un bon encert no és equilibrar la capacitat i la demanda de mercat, un bon encert és equilibrar el flux de materials de la fàbrica amb la demanda de mercat” (La meta. Un procés de millora contínua. Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox. Dáiz de Santos, 1993).

204

Autoavaluació 4.1.7 – S’ha acabat la producció en massa?

Arriba un nou model de consum de cotxes basat en la demanda diferenciada, el que exigirà una fabricació hiperflexible, més barata, en menys temps i de sèries més curtes. S’ha acabat la producció en massa?

Autoavaluació 4.1.8 – Rolls Roys - Bentle

Documentat una mica sobre la història i el tipus de producció dels majestuosos Rolls-Royce per a poder respondre les següents qüestions:

o Comparar els avantatges i desavantatges de la producció artesanal enfront la cadena de muntatge.

o A part del procés de fabricació artesanal que diferencia el producte de la competència, quin factor de producció considera pot resultar decisiu?

o Rolls Royce s’ha caracteritzat sempre pel seu procés de producció artesanal, però ses de 1997, quan Graham Morris va ser nomenat president de Rolls Royce Motors Cars, es van veure obligats a incloure procediments automatitzats en alguns cicles de la producció de nous models. Creus que la utilització de robots disminueix en aquest cas el valor del producte

Autoavaluació 4.1.9: Just in time

Quines són les característiques bàsiques de funcionament del sistema Just in time? Quins consideres que són els principals avantatges d’aquest sistema? I els principals inconvenients? Com es podrien superar?

Autoavaluació 4.1.10 – INDITEX

Hi ha molta informació publicada en relació al cas d’INDITEX (Zara): Cerca informació sobre aquest cas per tal d’intentar contestar les següents qüestions:

Podria considerar-se que les cadenes com Zara es troben orientades al mercat? Quins aspectes de la seva estratègia indueixen a pensar que Zara té aquesta orientació?

En què s’inspira Inditex per al disseny de les seves col·leccions? Quines altres fonts d’inspiració podria utilitzar?

Quins avantatges presenta la utilització d’un sistema Just in time en un sector d’elevada estacionalitat com és el de la moda?.

Autoavaluació 4.1.11 – Pensa en la teva empresa

Sabries descriure la funció de producció de la teva empresa? Quin impacte han tingut les noves tecnologies en el canvi el procés de producció?

205

RESUM i. En aquesta sessió es treballen diferents casos pràctics: Rolls Roys –

Bentle, INDITEX

207

SESSIÓ 17: El disseny del sistema productiu I

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: El disseny del sistema productiu I Tipus: teòrica/pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 4.2.3 Material:


PRECEDENTS Hem descrit les característiques bàsiques del sistema productiu i els tipus més importants: producció en massa, producció flexible i la producció Just-In-Time. Tanmateix, hem vist l’impacte de les noves tecnologies de la informació en la funció de producció.

OBJECTIUS L’objectiu d’aquesta sessió és analitzar algunes de les variables estratègiques més importants relacionades amb la funció de producció: disseny del producte i del procés (i les seves relacions), capacitat i dimensió de la fàbrica.

CONTINGUTS En aquesta sessió es fa esment de la importància de la coordinació que ha d’existir entre el disseny del producte i el disseny del procés, i la importància en la determinació de la capacitat i la dimensió de la fàbrica.

4. Operacions

4.2. El disseny del sistema productiu I

4.2.1 Introducció Les decisions que relacionades amb la producció afecten la competitivitat de l’empresa. Com definim el producte que volem obtenir, a través de quin procés de producció volem obtenir-lo. Producte i procés estan estretament relacionats. L’alta direcció, a més de definir el producte i el procés ha de decidir sobre la capacitat, la dimensió, la localització de la fàbrica, així com la distribució de la planta. Totes

208

són decisions que tenen un clar contingut estratègic i que un cop preses difícilment es poden modificar a curt termini i, per tant, poden afectar la viabilitat de l’empresa.

4.2.2 El disseny del producte i del procés El producte i el procés constitueixen un sistema integrat que cada vegada manifesta una major interdependència. En el disseny del producte i del procés, primer es desenvolupen les característiques que defineixen el producte. Després es dissenyen les activitats que formin part del procés productiu tot intentant aconseguir la màxima eficiència. Finalment s’estandarditza tant el procés com el producte per tal d’afrontar la producció en una situació competitiva enfront la competència. Podem diferenciar 3 etapes diferents en l’evolució que sofreixen el disseny del producte i del procés:

1r. Etapa de fluïdesa, desenvolupament del producte i creació del mercat. 2n. Etapa de transició, introduir millores en el procés productiu. 3r. Caràcter específic, reducció de costos i control de qualitat

Etapa de fluïdesa

L’etapa en què l’empresa realitza activitats dirigides a obtenir productes nous. Els productes són de nova creació, es llança al mercat

En aquest moment, l’avantatge competitiu de l’empresa se centra en la novetat del nou producte.

En el sistema productiu s’intentarà que sigui flexible per a introduir les millores que s’hauran d’introduir en el producte. Per tant, s’utilitzaran màquines de tipus general, per tant, el procés de producció no serà prou eficient.

En aquesta fase, l’empresa assumeix un cost alt de producció, però en haver llançat un producte nou al mercat, encara no té competidors en el mercat i, per tant, pot mantenir una política de preus elevats.

Tant bon punt el producte s’hagi fet un lloc en el mercat, s’hauran de plantejar processos més eficients, augmentant la producció i reduint costos. Comença l’etapa de transició.

Etapa de transició

El producte ja té una quota de mercat, i comencen a entrar en el mercat empreses de la competència atretes per la possibilitat d’obtenir alts beneficis.

S’han de començar a introduir millores en els processos productius per a començar a introduir processos més eficients: predominen les innovacions en maquinària i/o en l’organització del sistema productiu i la introducció d’automatització en els processos.

L’empresa ha d’aprofitar l’avantatge competitiu de ser els primers d’entrar en el mercat per a començar a realitzar una estratègia de costos. Hem d’estar preparats per l’inici d’una competència agressiva en preus en un futur pròxim.

209

Aquesta fase és la que representa un major risc per a l’empresa, ja que ha de saber passar d’un procés artesanal a un procés en sèrie.

Caràcter específic

El producte arriba al final del seu cicle de vida. Comencen a sorgir productes substituts que produeixen disminucions o estancaments de les vendes.

Algunes de les empreses del sector abandonen la producció del producte, afavorint la situació de les empreses que es queden amb la disminució de la competència i algunes millores en el procés de producció poden mantenir uns nivells de venda rendibles.

Les empreses que es queden en el mercat, han millorat el producte i competeixen agressivament amb preus.

4.2.3 Determinació de la capacitat i dimensió de la fàbrica

L’empresa davant de les fluctuacions que es puguin produir en el mercat, haurà de prendre decisions importants en relació a la capacitat:

Si hi ha un augment de la demanda del mercat, haurà de decidir si incrementar la producció per poder atendre un major nombre de clients.

Si, al contrari, hi ha una disminució de la demanda s’haurà de plantejar si ha de disminuir la demanda i en conseqüència, la seva capacitat, amb totes les implicacions que això té.

En conseqüència:

La capacitat i el volum de producció d’una fàbrica estan relacionats amb la demanda esperada.

La capacitat es defineix com l’output per període que es pot obtenir amb els recursos actuals i en condicions normals.

La capacitat ha d’estar relacionada amb el temps. Per exemple, la capacitat d’una clínica vindrà donada pel nombre de llits i per la durada desitjada d’estància en la clínica.

Hi ha diferents tipus de capacitat:

Capacitat punta

Capacitat eventual màxima considerant temps extra, treballadors addicionals, polítiques especials. Només es pot aconseguir en un espai curts de temps (unes hores al dia, uns dies al mes, etc.).

Capacitat eficient o teòrica

Volum de producció per període que permet obtenir uns costos mínims. És la producció que s’obté sota condicions ideals de producció. És la capacitat que és capaç de satisfer les necessitats del mercat al menor cost possible.

Capacitat real Quantitat real de producte obtingut per període de temps. És la capacitat que s’intenta ajustar a la demanda de productes en cada moment.

210

Algunes empreses intenten aconseguir una elevada capacitat de producció per a assolir economies d’escala i aconseguir una posició competitiva de lideratge en costos. Igualment, la capacitat no es pot aconseguir de qualsevol manera ja que s’ha de tenir en compte que a partir d’un determinat nivell de producció els costos unitaris mitjans augmenten.

Capacitat i dimensió

La capacitat i la dimensió, estan relacionades, però són dos conceptes diferents que es confonen amb facilitat. La capacitat està relacionada amb la quantitat i la varietat de productes fabricats.

La dimensió inclou, a més dels productes, el nombre de components que es fabriquen internament. La dimensió s’acostuma a mesurar a través del capital de l’empresa i/o el nombre de treballadors.

No té la mateixa dimensió una fàbrica que es dedica a assemblar els components que adquireix en el mercat, que aquella que assembla els components que ella mateixa fabrica. El valor afegit de l’empresa és una cadena d’un sistema de valor de la indústria que va des de l’extracció de matèries primeres fins als consumidors últims. L’empresa pot: 1) Realitzar totes les activitats de la cadena internament, Integració vertical.

2) Adquirir el fruït d’aquestes activitats en el mercat.

3) Realitzar les activitats en cooperació amb d’altres empreses, establint aliances.

Integració vertical

Consisteix en l’extensió de la cadena de valor de l’empresa cap als dos extrems de la cadena de valor de la indústria, a fi de convertir-se en el seu propi subministrador i client. La integració vertical és una forma de diferenciació ja que en el fons, per a l’empresa significa entrar en un nou negoci.

211

El que existeix és una integració parcial de les empreses, la integració total és pràcticament impossible.

Adquisició en el mercat

Algunes empreses decideixen adquirir en el mercat una part de la seva producció. L’empresa es concentra en les activitats bàsiques del negoci, i compra la resta d’activitats.

Aliances

Tipus d’associacions entre empreses que tenen com objectiu eliminar o reduir, en un grau significatiu, la confrontació entre competidors, proveïdors, clients, nous participants, potencials, productors d’assortiment etc.. Aquestes associacions poden ser de diferent tipus: concessió de llicències, acords de proveïment, iniciatives de capital de risc, adquisicions conjuntes i moltes altres formes de cooperació, En conseqüència, la posició competitiva de l’empresa no depèn només de la seva capacitat interna, sinó també del tipus de relacions que sigui capaç d’establir amb altres empreses i de l’abast de les mateixes.

Aliances

Les aliances en producció persegueixen bàsicament economies d'escala, així com compartir riscos i aconseguir avantatges comparatius de les condicions locals d'un país (per exemple: mà d’obra) Són acords molt importants des del punt de vista econòmic ja que proporcionen avantatges a curt i mitjà termini. Algunes possibles aliances de producció:

1. Realització de certs serveis: L’empresa pot contractar amb una altra empresa la realització de determinats serveis que prèviament realitzava internament, com pot ser el transport o la distribució, o el manteniment del seus equips industrials. S’estableixen una relacions a llarg termini amb l’empresa encarregada del servei.

2. Cooperació en activitats: Empreses que són directes competidores

decideixen cooperar en determinades activitats del procés de producció. Per exemple, en activitats que tenen un alt cost fix, com pot ser la recerca i el desenvolupament, la creació d'una xarxa de distribució o desenvolupament d'un sistema competitiu d’informació de gestió.

212

3. Localització: Les empreses poden formar una aliança per a localitzar-se en un determinat lloc (comparteixen la mateixa localització).

4. Especialització: Un acord d’especialització té lloc quan empreses fabricants

competidores acorden especialitzar-se en uns determinats productes i deixar de produir-ne uns altres de manera que cada part s’obliga a obtenir de l’altra els productes que ha acordat no produir per si mateixa. En un mercat competitiu com l’actual, l’especialització és necessària i la col·laboració amb altres empreses, obligatòria.

5. Nova planta: Una altra forma d’especialització és la construcció d’una nova planta per a fabricar elements comuns o l’aprofitament de l’excés de capacitat d’un dels socis.

6. Grans projectes: La fabricació conjunta d’un projecte d’elevades dimensions i,

per tant, molt costós, en què empreses independents realitzen cadascuna la part que correspon a la seva especialitat, és un acord corrent. Per exemple, moltes empreses d’Espanya i França busquen aliances tecnològiques entre elles en fusió nuclear.

Alguns acords es firmen per a limitar o controlar la producció, la qual cosa de fet restringeix la competència i, amb excepcions, estan prohibides en la Unió Europea.


Exercici 4.2.1

Què són les economies d’escala? a) Estan originades per la reducció del cost unitari mitjà d’un producte a

mesura que augmenta el volum de producció per unitat de temps. b) Estan originades per la reducció del cost unitari mitjà d’un producte a

mesura que disminueix el volum de producció per unitat de temps. c) Estan originades per l’augment del cost unitari mitjà d’un producte a mesura

que augmenta el volum de producció per unitat de temps. d) Estan originades per l’augment del cost unitari mitjà d’un producte a mesura

que disminueix el volum de producció per unitat de temps.

Exercici 4.2.2

Perquè actualment les empreses tendeixen a limitar la dimensió de les seves fàbriques?

a) Millorar la distribució en planta i flexibilitzar processos. b) Apropar clients i proveïdors. c) Disminuir el nombre de nivells jeràrquics i apropar direcció i treballadors. d) Reduir les economies d’escala i redissenyar les plantes.

213


En quina etapa del disseny del producte i del procés es troba la teva empresa? Sabries donar algun indicador de la seva capacitat i dimensió? Quin tipus d’integració té l’empresa: vertical o horitzontal? Té alguna aliança amb altres empreses (proveïdores o competidores)?

RESUM i. En el disseny del producte i el procés, primer es desenvolupen les

característiques que defineixen el producte. Després es dissenyen les activitats que formin part del procés productiu intentant aconseguir la màxima eficiència. Finalment s’estandarditza tant el procés com el producte per tal d’afrontar la producció en una situació competitiva enfront la competència.

ii. Podem diferenciar 3 etapes diferents en l’evolució que sofreixen el disseny del producte i del procés:

a. Etapa de fluïdesa, desenvolupament del producte i creació del mercat.

b. Etapa de transició, introduir millores en el procés productiu. c. Caràcter específic, reducció de costos i control de qualitat

iii. La capacitat i el volum de producció d’una fàbrica estan relacionats amb la demanda esperada.

iv. La capacitat es defineix com l’output per període que es pot obtenir amb els recursos actuals i en condicions normals. La capacitat ha d’estar relacionada amb el temps.

v. Hi ha diferents tipus de capacitat: capacitat punta, capacitat teòrica o eficient i capacitat real.

vi. La capacitat i la dimensió, estan relacionades, però són dos conceptes diferents que es confonen amb facilitat. La capacitat està relacionada amb la quantitat i la varietat de productes fabricats. La dimensió inclou, a més dels productes, el nombre de components que es fabriquen internament.

vii. No té la mateixa dimensió una fàbrica que es dedica a assemblar components que adquireix en el mercat, que aquella que assembla els que produeix ella mateixa. Una empresa pot:

a. Integració vertical b. Adquisició en el mercat c. Aliances

215

SESSIÓ 18: Disseny del sistema productiu II

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Disseny del sistema productiu II Tipus: teòrica/pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 4.2.3 i 4.2.5 Material:


PRECEDENTS En la sessió anterior hem vist la importància de la coordinació que ha d’existir entre el disseny del producte i el disseny del procés, i la importància en la determinació de la capacitat i la dimensió de la fàbrica.

OBJECTIUS L’objectiu d’aquesta sessió és analitzar algunes de les variables estratègiques més importants relacionades amb la funció de producció: localització de la fàbrica i distribució de la planta.

CONTINGUTS En aquesta sessió es fa esment de la importància de la localització de la fàbrica i s’analitzen les diferents formes de distribució en planta i la relació amb els tipus de producció. I es proposaran uns casos pràctics relacionats.

4. Operacions

4.3. Disseny del sistema productiu II

4.2.4 Localització de la fàbrica La localització és el lloc on es realitza l’activitat productiva

216

L’emplaçament on s’han de traslladar els factors de producció i on s’obtenen els productes que, a la vegada, han de ser transportats fins al mercat. Una bona localització pot ajudar a assolir els objectius empresarials, mentre que una mala localització pot provocar que no assolim els objectius que ens hem marcat.

Es pot necessitar una nova localització de la fàbrica, per:

1. Existència d’un mercat en expansió, que ens demanarà incrementar al

capacitat ampliant les instal·lacions ja existents, o creant-ne de noves en un altre lloc.

2. Esgotament de les fonts d’abastiment de matèries primeres. 3. Insuficient capacitat productiva: necessitat d’ampliar la fàbrica actual. 4. Canvis en els inputs o en les condicions polítiques o econòmiques.

Canvis en el cost o la localització de la mà d’obra, matèries primeres, i altres recursos que obliguen l’empresa a reconsiderar la seva localització actual.

5. Desplaçament geogràfic de la demanda. Ens podria interessar un canvi de

localització davant d’un canvi de lloc dels mercats que abastim. 6. Fusions i adquisicions entre empreses, que provoquin el tancament

d’instal·lacions per excés de capacitat. 7. Obsolescència de la planta (pel transcurs del temps, o per l’aparició de

noves tecnologies), que implicaran la necessitat de crear una planta més moderna.

8. Llançament de nous productes. Ens pot interessar un canvi de localització,

relacionat amb la ubicació des recursos necessaris per a la realització d’aquest nou producte i/o per a atendre els mercats que es pretén servir.

Les alternatives de localització poden ser de tres tipus:

Augmentar una instal·lació existent, si tenim espai suficient per a fer-ho. Crear noves instal·lacions en llocs nous. Tancar instal·lacions en algun lloc i obrir-ne altres de millors.

Existeixen molts factors que poden influir en la decisió de localització:

Les fonts d’abastiment, importants per a empreses que els convé ubicar-se prop d’on estan les matèries primeres.

217

Els mercats, situar-se prop d’on està el client

La localització de la competència

Els mitjans de transport, la mà d’obra, la qualitat de vida

La normativa legal i fiscal

L’existència de terrenys on ubicar-se a preus raonables

La cultura, l’estabilitat política, la moneda, etc. La decisió de localització requereix una inversió considerable i, una vegada posada en pràctica, no es disposa de la suficient flexibilitat per a procedir a correccions. Per a tractar de simplificar la decisió de localització es fan esquemes elaborats de

valoració per: Avaluar els costos tangibles: Cost de la mà d’obra, cost de construcció de la fàbrica, cost de compra o lloguer de l’edifici,…

Avaluar els costos intangibles: Entorn social, polític, econòmic, nivell cultural de la mà d’obra i possibilitats de formació, força dels sindicats,…

Hi ha dues situacions en què la localització no es decideix per criteris de valoració objectius: La nova fàbrica es localitza a la zona elegida anteriorment per empreses similars, és a dir, pels antecedents industrials.

Per interessos personals. No és un bon criteri, però moltes vegades és pel qual es decideix una ubicació determinada.

L’alternativa a incrementar la capacitat de la fàbrica actual és localitzar noves fàbriques. Entre les empreses amb fàbriques múltiples es poden identificar cinc tipus d’estratègies:

1. Estratègia de fàbrica de producte. 2. Estratègia de fàbrica d’àrea de mercat. 3. Estratègia de fàbrica de producte-mercat. 4. Estratègia de fàbrica de procés. 5. Estratègia de fàbrica d’aplicacions generalitzades.

218

1. Estratègia de fàbrica de producte

Les fàbriques que produeixen diferents productes o línies de productes, estan separades les unes de les altres. Per tant, cada fàbrica produeix un nombre limitat de productes, normalment atenen a mercats grans. És l’estratègia més comuna.

2. Estratègia de fàbrica d’àrea de mercat

Les fàbriques són multi-productes. Atenen una zona determinada del mercat total de l’empresa. Aquesta estratègia s’utilitza molt quan els costos de transport són alts, ja que permet reduir els costos de transport.

3. Estratègia de fàbrica de producte-mercat

Quan el mercat que atén l’empresa és molt gran, es poden tenir fàbriques de producte per a atendre una zona determinada del mercat.

4. Estratègia de fàbrica de procés

Cada fàbrica està especialitzada en una part del procés productiu. Està pensada per a empreses que tenen processos productius molt complexos. L’estratègia de fàbrica de procés exigeix una coordinació molt detallada per a adaptar les sortides de producció de les diferents fàbriques i acoblar els productes finals seguint la programació realitzada.

5. Estratègia de fàbrica d’aplicacions generalitzades

La majoria de les empreses tenen una única fàbrica que dediquen a la fabricació de tota classe de productes, segons fluctuï la demanda i canvien les necessitats dels clients. En general, hauran de ser fàbriques molt flexibles per a poder adaptar-se als canvis constants del mercat.

En general les decisions de localització són poc freqüents, de fet, moltes empreses només han hagut de prendre aquesta decisió un cop a la vida.

4.2.5 Distribució en planta La distribució en planta de l’equip (instal·lacions, maquinàries,..) i àrees de treball és un problema ineludible per a totes les plantes industrials. La distribució en planta és la manera com s’ordenaran físicament els elements industrials, de manera que constitueixin un sistema productiu eficient.

219

L’objectiu de la distribució en planta consisteix a optimitzar l’ordenació de les màquines, homes, materials i serveis auxiliars de manera que el valor creat per la funció de producció sigui màxim. La distribució en planta ha de ser tal que garanteixi:

Minimitzar la utilització de materials, reduint al mínim el transport de materials, de manera que s’economitzen recursos (màquines i persones) per a realitzar aquesta activitat, i es redueix les pèrdues associades al transport (deteriorament).

Evitar els denominats «colls d’ampolla». Un coll d’ampolla és un recurs que s’està utilitzant amb una capacitat igual o inferior a la demanda que s’exerceix sobre ell.

Utilitzar l’espai disponible de la millor forma possible. Atendre a les condicions de seguretat dels treballadors. Per últim i molt important, aconseguir cert grau de flexibilitat en el procés

productiu, per a facilitar l’adaptació als canvis de l’entorn. Hi ha quatre dissenys bàsics de distribució en planta en funció del flux de treball:

Disseny funcional

És la distribució en planta que utilitzen els sistemes productius flexibles. Els factors de distribució (personal i equips) s’agrupen d’acord amb el tipus d’activitat que exerceixen. Les màquines són d’ús general, permeten realitzar diferents operacions. Els treballadors són qualificats i especialitzats. Inconvenients: Baixa eficiència en l’ús dels materials ja que de vegades han de recórrer llargues distàncies. Baixa productivitat.

Disseny funcional Disseny per productes Disseny de posició fixa Disseny cel·lular

220

Disseny per productes

És la distribució en planta que utilitzen dels sistemes producció en massa i continus. Els components s’ordenen per etapes, progressivament, a través de les quals es van realitzant les fases de fabricació. La distribució és senzilla, perquè es tracta d’ordenar cada etapa a prop de la predecessora. Les màquines estan especialitzades en la realització d’una única tasca, però de manera molt eficient. Els treballadors són de baixa qualificació. Inconvenients: Poc flexible. Un canvi en el disseny del producte pot requerir grans alteracions en l’organització. El temps ve determinat per la màquina més lenta. L’avaria d’una màquina pot ocasionar una parada total del procés posterior.

Disseny de posició fixa

És la distribució en planta que utilitzen dels sistemes producció per projecte. La distribució de posició fixa immobilitza el producte en un lloc i, en conseqüència, les màquines i operaris s’han de traslladar a aquest lloc. És un tipus de distribució apropiat quan el producte produït és de grans dimensions.

Disseny cel·lular

És la distribució en planta que utilitzen dels sistemes Just in time. La distribució dels components es posen en forma de U, de manera que entren per un costat i surten per l’altra. L’activitat que realitza cada operari no és seqüencial per estalviar temps de desplaçament. Un operari s’ocupa de l’entrada i de la sortida, un altre de la part central de la U i un altre del fons. Les màquines són d’ús general. Els treballadors són qualificats i polivalents. Combina els avantatges de la distribució funcional i la distribució per producte.

221



Identifiqueu factors clau en la decisió de la localització de les plantes de producció de les empreses d'automoció.


Què va passar en la planta saragossana d’Opel quan després d’arribar al seu nivell més alt de producció anual, s’ha vist sotmesa, anys després, a un expedient de regulació d’ocupació? Les primeres conseqüències de la crisi nord-americana arriben a Espanya en la forma d'un anunci terrible: la planta Figuerelas de Saragossa sofrirà un retall de, almenys, 900 llocs de treball. L'automotriu General Motors ha iniciat una "reorganització de plantilles" que afectarà 5 mil llocs de treball a Europa, i 74 mil a tot el món. Encara no s'han apagat els ecos de l'anunci de la setmana passada sobre les pèrdues de més de 27 mil milions d'euros del gegant automotriu, i ja se sent la de xoc a nombroses llars espanyoles. El fet que la plantilla de Figuerelas es veurà reduïda a través de baixes incentivades (remunerades o en forma d'acords de prejubilació) i en un termini de cinc anys, no treu amargor a la notícia. La planta saragossana venia de celebrar el seu nivell de producció anual més alt (485.857 vehicles, 29 per cent més que en 2006), i manufactura en exclusiva dos models: l'Opel Corsa i el mono volum Meriva. Les condicions de la reducció de plantilla encara estan per concretar-se en una reunió prevista per al 28 de febrer a Alemanya. El president del Comitè d'Empresa, José Juan Arcéiz (UGT) ha declarat la seva consternació davant d'una mesura que castiga una planta amb el nivell de productivitat més alt d’Europa. Font: http://inversores.es/900-despidos-en-la-planta-figueruelas-de-gm/, Publicat dimarts, 19 de Febrer 2008


Quina estratègia de localització segueix la teva empresa? A quin model respon la seva distribució de planta?

222

RESUM i. La localització és el lloc on es realitza l’activitat productiva. L’emplaçament

on s’han de traslladar els factors de producció i on s’obtenen els productes que, a la vegada, han de ser transportats fins al mercat.

ii. Es pot necessitar una nova localització de la fàbrica, per: a. Existència d’un mercat en expansió. b. Esgotament de les fonts d’abastiment de matèries primeres. c. Insuficient capacitat productiva. d. Canvis en els inputs o en les condicions polítiques o econòmiques. e. Desplaçament geogràfic de la demanda. f. Fusions i adquisicions entre empreses. g. Obsolescència de la planta. h. Llançament de nous productes.

iii. Entre les empreses amb fàbriques múltiples es poden identificar cinc tipus d’estratègies: .

a. Estratègia de fàbrica de producte. b. Estratègia de fàbrica d’àrea de mercat. c. Estratègia de fàbrica de producte-mercat. d. Estratègia de fàbrica de procés. e. Estratègia de fàbrica d’aplicacions generalitzades

iv. La distribució en planta és la manera com s’ordenaran físicament els elements industrials, de manera que constitueixin un sistema productiu eficient.

v. La distribució en planta ha de ser tal que garanteixi: a. Minimitzar la utilització de materials. b. Evitar els denominats «colls d’ampolla». c. Utilitzar l’espai disponible de la millor forma possible. d. Atendre a les condicions de seguretat dels treballadors. e. Aconseguir cert grau de flexibilitat en el procés productiu

vi. Hi ha quatre dissenys bàsics de distribució en planta en funció del flux de treball:

a. Disseny funcional. b. Disseny per productes. c. Disseny de posició fixa. d. Disseny cel·lular.

223

SESSIÓ 19: Planificació i control del sistema productiu I

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Planificació i control del sistema productiu I Tipus: teòrica/pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 4.3.2 i 4.3.6 Material:


PRECEDENTS En la sessió anterior hem vist la importància de la funció de producció a les empreses i hem analitzat algunes de les variables estratègiques més importants relacionades amb la funció de producció.

OBJECTIUS L’objectiu d’aquesta sessió és conèixer tant des d’un punt de vista teòric com pràctic els gràfics de GANTT i el mètode PERT, com a tècniques de planificació i control del sistema productiu.

CONTINGUTS En aquesta sessió estudiem els gràfics de GANTT i el mètode PERT, com a tècniques de planificació i control del sistema productiu.

4. Operacions

4.3. Planificació i control dels sistema productiu I

4.3.1 Planificació i control del sistema productiu En aquesta sessió s’estudiaran algunes eines i indicadors que resulten útils per a la planificació, programació i control. Encara que serveixen per altres àrees funcionals de l’empresa, s’estudien dins del context del sistema productiu per ser aquest el seu principal camp d’aplicació. En concret, estudiarem:

224

Eines de planificació Gràfics de Gantt

Mètode Pert

Eines de Control Control d’eficiència

Control de qualitat

Control d’inventaris

4.3.2 Eines de planificació

Els gràfics de GANTT

Els Gràfics de Gantt permeten planificar l’execució temporal d’un conjunt d’activitats, per a la realització d’un projecte.

Aquesta eina va ser inventada per Henry L. Gantt el 1917. Consisteix a representar en un eix d’ordenades les activitats a realitzar i en l’eix

d’abscisses el temps, la data de finalització de cadascuna d’elles. Es representa amb barres horitzontals el temps d’execució de cada activitat,

amb una llargària proporcional a la seva durada. Gràcies a un sistema d’ombres que representi el grau d’execució de les

distintes activitats, es pot observar el grau d’avanç o retard que té cada activitat en la seva execució.

Aquest tipus de representació gràfica és pot implementar fàcilment a través d’un full de càlcul, però també existeixen eines especialitzades, com és el programa Microsoft Project o programes de software lliure. La principal utilitat dels gràfics de Gantt consisteix a permetre un control visual del grau d’execució de les activitats d’un projecte (veure Figura 4.3.1).

225

Figura 4.3.1 Elaboració d’un gràfic de GANTT amb Microsoft Project

El model PERT

El mètode PERT (Program Evaluation and Review Technique) és una eina que permet la planificació i el control de projectes. La utilització d’aquest mètode permet identificar els temps de manera senzilla:

El temps mínim d’execució del projecte. Les activitats que poden provocar demora del projecten si ens demorem en la

seva realització. Les folgances (marge sobrant de temps) de què disposen la resta d’activitats.

El mètode PERT es tracta d'una tècnica que proporciona a la gerència:

informació sobre els problemes reals i potencials que poden presentar-se en la terminació d'un projecte,

la situació d'un projecte en relació amb l'assoliment dels seus objectius, la data esperada d’acabament del projecte i possibilitats d'assolir-lo, i on es troben les activitats mes critiques i menys critiques en el projecte total.

Construcció d’una xarxa PERT

Una xarxa PERT és la representació gràfica i simbòlica de les tasques a desenvolupar per a la realització d’un projecte. En la seva etapa preliminar, el mètode PERT inclou el següent:

Desglossament precís del projecte en tasques,

226

Càlcul de la durada de cada tasca,

La designació de l’ordre en què s’han de realitzar El mètode PERT és un sistema probabilístic, ja que els temps que no coneix els estima a través de tres temps: optimista, probable i pessimista.

Principis de construcció d’una xarxa

1. Relacions de precedència i grafs parcials Identificar clarament les relacions de precedència entre les activitats.

Activitats immediatament anteriors - - B A, C B Activitat A B C D E Activitats immediatament posteriors D C D

2. Designació unívoca de les activitats Nom unívoc de cadascuna de les activitats. 3. Unicitat de l’etapa inicial i de l’etapa final Només hi pot haver una etapa inicial: principi del projecte. Només hi pot haver una etapa final: fi del projecte. 4. Numeració successiva La etapa inicial té assignat el número 1. La resta es numeren consecutivament i seguint el següent criteri: no és possible numerar una etapa si hi arriben activitats l’etapa origen de les quals no ha estat ja numerada.

227

Temps early, last i camí crític

El temps early: d’una etapa és temps mínim necessari per a arribar a aquesta etapa, és el moment més aviat en el qual es pot arribar a la mateixa, es a dir, totes les activitats que tenen per destí aquesta etapa ja han estat realitzades.

El temps last d’una etapa

és el temps màxim o el moment més tardà en què s’hi pot arribar sense que això suposi retardar el termini de finalització del projecte en el seu conjunt.

La consideració conjunta dels temps early i last ens permetrà identificar el camí crític, així com les activitats que el conformen: les activitats crítiques. El camí crític és la successió d’activitats de major durada temporal que uneixen les etapes inicial i final del projecte. O, el que és el mateix, el camí crític és el més llarg que existeix, dins de la xarxa, entre l’etapa inicial i la final:

Identificació de les folgances de les activitats

La folgança a la llibertat que té una activitat per a allargar el seu temps d'execució sense perjudicar altres activitats o el projecte total. Es distingeixen tres classes de folgances: Folgança total: marge de temps disponible per a executar una activitat que es comença en el moment més aviat possible (temps early de la seva etapa d’origen: Ei) i s’acaba en el moment més tardà factible (temps last de la seva etapa destí: Lj). És important per al director del projecte, qui té la responsabilitat d'acabar el projecte a temps; Folgança lliure: marge de temps disponible per a executar una activitat que s’inicia en el moment més aviat possible (temps early de la seva etapa d’origen: Ei) i s’acaba, igualment, en el moment més aviat possible (temps early de la seva etapa destí:Ej). És important per al cap d'execució d'un procés per ser el responsable del procés. Folgança independent: marge de temps disponible per a executar una activitat que s’inicia en el moment més tardà possible (temps last de la seva etapa d’origen: Li) i s’acaba, en el moment més aviat possible (temps early de la seva etapa destí: Ej). És d'utilitat a la persona que coordinarà els treballs del projecte.

ijijT dELH −−=

ijijL dEEH −−=

ijijI dLEH −−=

228

De la definició es veu que sempre: TLI HHH ≤≤ Si en diem O, oscil·lació a la diferència entre els temps “més aviat” i el “més tard” es

donarà sempre: IiL

LjT

HOHHOH

=−

=−

Es comença amb el temps zero que s'indica sobre l'esdeveniment inicial i es va agregant la durada estàndard de cada activitat, acumulant-se en cada esdeveniment. Quan dos o més activitats convergeixen en un esdeveniment es prendrà la durada major per a fer la indicació de l'esdeveniment. Per exemple, en les activitats 4 i 2 amb durada de dos i sis dies respectivament, s'anotarà la durada major de sis, que sumada al temps quatre anterior donarà un temps de deu en l'esdeveniment referit.


Exercici 4.3.1 - Gràfics de GANT

En els gràfics de GANT què representen els eixos? a) L’eix horitzontal es representa l’activitat del projecte, i en l’eix vertical es

representen els temps d’execució que el componen b) L’eix horitzontal es representa el temps i els recursos, i en l’eix vertical es

representen les persones que el componen c) L’eix horitzontal es representa el temps, això és, la data de finalització del

projecte, i en l’eix vertical es representen les activitats que el componen d) L’eix horitzontal es representa les persones i en l’eix vertical es representen

les activitats que el componen

Exercici 4.3.2 - PERT

El projecte de realització d’una pel·lícula pel cinema està format per deu activitats de durades respectives en setmanes: 7, 7 ,9 6, 5, 2, 5, 10, 4, 2. En la següent taula es recullen les relacions de precedència: Precedent - A A B B, C, J D E, F, I E, F, I A I Activitat A B C D E F G H I J Següent B, C, I D, E E F G, H G,H - - G, H, J E

Dibuixeu el corresponent graf PERT/CPM, calcular la duració del projecte i el camí crític.

229


El director de producció de l’empresa NOSE, S.L. treballa en la planificació d’un nou projecte de substitució d’una maquinària vella per una de nova. Per a això s’han de portar a terme una sèrie d’activitats amb les següents durades, (en dies) que són: A(6), B(7), C(8), D(4), E(11), F(8), G(4), H(4), I(3), J(4), K (5), L(5), M(6), N(2). En la taula següent s’indiquen les relacions de preferència.

Precedent - A A B, M C, J D D, E, I,

K, N D, E, I, K, N A I, N B,

M I, N - -

Activitat A B C D E F G H I J K L M N

Següent B, C, I D, K E F, G,

H G, H - - - G, H, J,

L E G, H - D,

K G, H, J,

L

Es demana:

a) Dibuixar el gràfic de PERT. b) Calcular el temps que trigarà l’empresa a finalitzar el desenvolupament del

projecte. c) Quin seria aquest temps si la empresa aconseguís escurçar la duració de la

activitat C en una unitat? d) Quant es podria incrementar la duració de la activitat B sense que

s’incrementés la duració global del projecte?

Identifiqui factors clau en la decisió de la localització de les plantes de producció de les empreses d’automoció


Continuant amb la relació de precedències exposada en l’exercici anterior i amb la estimació de la durada de les diferents activitats indicades en la taula següent, dibuixar el graf PERT/CPM i determinar la duració esperada del projecte, així com la seva variància esperada. Quina seria la probabilitat que el projecte duri menys de 32 dies?

Actividad

T.

pesimista

T. más probable

T.

optimista

Actividad

T.

pesimista

T. más probable

T.

optimista A 8 6 5 H 7 5 3 B 10 7 5 I 5 3 2 C 8 8 6 J 7 4 3 D 6 4 3 K 8 5 3 E 15 11 9 L 6 5 4 F 9 7 6 M 10 6 5 G 6 4 4 N 4 2 1


Quines eines de planificació utilitza la teva empresa? Et semblen apropiades? Com es podrien millorar?

230

RESUM i. En aquest tema s’han estudiat diverses tècniques de planificació i control

del sistema productiu.

ii. Pel que fa a la planificació s’han analitzat els gràfics de Gantt i el mètode PERT. Els gràfics de Gantt constitueixen una eina molt senzilla que perd utilitat quan el projecte a realitzar té moltes activitats i molt interrelacionades. Per a aquest tipus de projectes són més útils els mètodes, com el PERT, que ens permeten identificar les activitats crítiques, el retard del qual suposa retardar la finalització del projecte, així com calcular les folgances de què es disposa per a realitzar la resta d’activitats.

231

SESSIÓ 20: Planificació i control del sistema productiu II

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Planificació i control del sistema productiu II Tipus: teòrica/pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 4.3.10 i participació en fòrum Material:


PRECEDENTS En la sessió anterior hem estudiat els gràfics de GANTT i el mètode PERT, com a tècniques de planificació i control del sistema productiu.

OBJECTIUS L’objectiu d’aquesta sessió és analitzar la importància del control del sistema productiu i conèixer els principals indicadors que s’utilitzen per a controlar el funcionament del sistema productiu.

CONTINGUTS En aquesta sessió estudiarem els principals indicadors que s’utilitzen per a controlar el funcionament del sistema productiu:

Indicadors pel control de l’eficiència. Indicadors pel control de la qualitat. Indicadors pel control dels inventaris.

4. Operacions

4.3. Planificació i control dels sistema productiu II

4.3.3 El control del sistema productiu El control del sistema productiu es realitza per tal de verificar que l’empresa està complint amb les fites proposades en la planificació i programació.

232

A llarg d’aquesta sessió s’analitzaran els principals indicadors que s’utilitzen per a controlar el funcionament del sistema productiu:

4.3.4 Control d’eficiència El primer control del sistema productiu que analitzarem serà el control de l’eficiència com a manera d’avaluar la forma en què s’aconsegueixen els objectius assignats al sistema productiu. Abans, però, cal que aclarim la diferència entre eficiència i eficàcia, ja que sovint utilitzem aquests dos conceptes com si fossin sinònims, i en realitat tenen significats diferents.

Eficàcia ens indica la consecució d’unes fites, independentment dels recursos emprats. En conseqüència, considerarem que un sistema productiu és eficaç si aconsegueix assolir les xifres de producció que l’empresa havia assignat com objectiu.

Eficiència consisteix a realitzar un treball o una activitat al menor cost possible

i en el menor temps, sense malbaratar recursos econòmics, materials i humans. Per tant, un sistema productiu es considerarà eficient si s’aconsegueixen els objectius de producció assignats, al menor cost possible. Menor cost major eficiència.

Com que l’eficiència relaciona els objectius de producció assolits amb els cost d’aquesta producció, seran indicadors d’eficiència la productivitat i l’anàlisi de costos (veure Taula 4.3.1).

CONTROL D’EFICIÈNCIA

Eficàcia enfront d’eficiència

Productivitat

Tipus d’índexs de productivitat: - Productivitat global - Productivitat parcial Factors que influeixen en la productivitat: - Factors externs - Capacitat productiva i volum d’inventaris - Producte - Procés - Capital humà - Qualitat

Indicadors per al control d’eficiènciaIndicadors per al control de qualitat Indicadors per al control d’inventaris

233

Anàlisis de costos

Punt mort Apalancament operatiu

Taula 4.3.1. – Control d’eficiència

Indicadors de productivitat

Productivitat: es defineix com la relació entre els béns i serveis produïts i els recursos consumits en el procés productiu. La productivitat està relacionada amb l’eficiència tècnica i econòmica de l’empresa Quan existeixen diverses combinacions de factors per a fabricar un mateix producte l’elecció depèn del preu dels factors de producció. En general, es distingeixen dos tipus de productivitat: Tipus d’índexs de productivitat:

- Productivitat global: relaciona la producció de l’empresa amb els factors que han estat necessaris per a obtenir aquesta producció (treball, capital i matèries primeres)

PG = producció/recursos

- Productivitat parcial: la productivitat d'un dels factors que relaciona el volum de producció amb el factor estudiat. Per exemple, la productivitat en relació al factor treball

PP = producció/treball Com es pot augmentar la productivitat? En general la productivitat global es pot augmentar millorant el rendiment dels recursos utilitzats, per exemple:

Millorant el rendiment dels treballadors a través d’una millor organització del treball o augmentar la seva formació.

Millorant la tecnologia. Només que augmentem la productivitat d'un dels factors aconseguirem augmentar la productivitat global de l'empresa. (Exercici d’autoavaluació recomanat 4.3.7) Hi ha un grup de factors que influeixen en la productivitat:

1. Els factors externs com pot ser la regulació de la competència, les variacions de la demanda.

2. Els factors relacionats amb la capacitat productiva i el volum d’inventaris, el

seu efecte sobre la productivitat és, en principi, incert.

234

3. La diversitat de productes sol augmentar la productivitat en la mesura que es tradueix en majors vendes per a l’empresa.

4. En quart lloc, un disseny de procés adequat al producte i a les necessitats del mercat sol generar altes productivitats.

5. El cinquè factor i potser, el més important, és el capital humà. La influència

del capital humà sobre la productivitat: es mesura a través de la motivació, l’avaluació del rendiment, el disseny dels llocs i els sistemes d’incentius.

Anàlisi de costos

L’empresa ha de conèixer el volum de producció que és necessari vendre per a començar a obtenir beneficis. Aquest volum de vendes és el que es coneix amb el nom de Punt mort o Llindar de rendibilitat perquè a partir d’aquell nivell de vendes l’empresa comença a guanyar diners. Per a calcular el nivell de vendes necessari, busquem la quantitat que ens iguala el benefici total de l’empresa a zero. Per tant, la quantitat de vendes per la qual els ingressos totals són iguals als costos totals: B= Benefici IT=Ingressos totals CT=Costos totals CF=Costos fixos CV=Costos variables sobre les vendes (veure Figura 4.3.1):

Figura 4.3.1. – Representacions de les funcions de Cost Fix (CF), Cost variable (CV) i Ingrés total (I)

=Vp preu de venda unitari

=Cp preu de cost unitari més el marge unitari que es té per la venda del producte.

0=−= CTITB

CTIT =

235

QpCFQp CV ∗+=∗

El punt mort serà (veure Figura 4.3.2):

mC

pPCQ F

CV

F =−

=0

Per volums de vendes (producció venuda) superiors a 0Q l’empresa estarà obtenint beneficis (àrea verda). Per volums de producció inferior, l’empresa tindrà pèrdues (àrea vermella).

Figura 4.3.2. – Representació gràfica del punt mort o llindar de rendibilitat

Avantatges del punt mort:

Ens avisa dels riscos derivats davant disminucions de la demanda que es poden traduir en disminucions de la producció, ja que si reduïm les vendes per sota de 0Q entrem en pèrdues.

Si augmenten els costos fixos de l’empresa, lògicament augmentarà el punt mort, necessitarem incrementar les vendes per a mantenir-nos en el llindar de rendibilitat. Per tant ens ofereix una visió clara dels efectes de l'augment dels costos fixos.

Ens ajuda a determinar com es veurà afectat el benefici davant possibles canvis en els preus i/o els costos de producció.

Limitacions del punt mort

El punt mort ens indica el volum de vendes a partir del qual comencem a obtenir beneficis, per tant es refereix a producció efectivament venuda, però producció i vendes no solen ser processos simultanis; el retard de les vendes enfront la producció provoca efectes sobre el nivell d'existències.

El volum de productes venuts normalment està relacionat amb el preu de venda.

Aquesta anàlisi només és vàlida per al curt termini. A llarg termini: - Els costos fixos poden variar - L’extrapolació de dades històriques, si aquestes no són estables, pot

ser arriscada, i fer-nos arribar a conclusions equivocades.

236

- En l'anàlisi tradicional no es tenen en compte ni el risc ni la incertesa en realitzar estimacions futures.

Apalancament operatiu Moltes vegades, l’empresari es troba amb la sorpresa que una reducció de les seves vendes d'un 25%, per exemple, s'ha traduït en una disminució benefici d'explotació del 200%. Aquest descens més que proporcional del benefici d'explotació en relació a un determinada disminució de la facturació té una explicació. S'explica per l'efecte palanca realitzat pels costos fixos. Aquest efecte és el que es coneix amb el nom d’apalancament operatiu. L’apalancament operatiu es defineix com el tant per un de variació del benefici d'explotació (BAIT) com a conseqüència d'un determinat tant per un de variació de les vendes.

QQBB

AΔ

Δ

=0

És a dir, seria el percentatge de variació del benefici davant una determinada variació del nombre d'unitats venudes. L’apalancament operatiu sorgeix quan existeixen costos fixos en l'estructura de costos de l'empresa i evidentment, es pot donar en un sentit com en un altre, és a dir, per l'efecte dels costos fixos és possible que augmentant el nombre d'unitats venudes en un 25%, augmenti el benefici d'explotació en un 200%. (veure figura 4.3.3.).

Situació A: major apalancament

operatiu

Situació B: menor apalancament

operatiu

Figura 4.3.3. – Comparació de dues situacions amb diferent apalancament operatiu En la situació A, l’empresa té un major apalancament operatiu ja que per a un mateix volum de costos totals, en el nivell de punt mort, davant una variació d'una unitat en la quantitat venuda, es registra una major variació del volum de beneficis (o pèrdues); en aquesta situació. Per tant els beneficis són més sensibles a una variació en el volum de vendes, és a dir, a una variació en la seva activitat operativa.

237

Aplicant el mateix raonament, la situació B ofereix un menor grau de apalancament operatiu. Però, no només és important la quantitat produïda en relació als recursos utilitzats, i el cost d’aquesta producció. No oblidem que nosaltres analitzem la productivitat obtinguda en termes d’eficiència, per tant també serà important valorar la qualitat del producte i del procés. Un producte s’ha de fabricar amb la millor qualitat possible i s’ha de fabricar bé a la primera, sense haver de repetir els processos.

4.3.5 Control de la qualitat La planificació del control de la qualitat en la producció és una de les activitats més importants ja que és on es defineixen les activitats necessàries per a assegurar que s’obté i manté la qualitat requerida, des que el disseny del producte, passant per l’obtenció del producte que es realitza a la fàbrica, i fins que el producte és lliurat al client per a la seva utilització.. És per això que el control de qualitat a l’empresa, també se l’anomena Control de Qualitat Total, ja que la qualitat ha d’estar present en tot el procés, des de la concepció i el disseny del producte (per tant, tenint en compte els proveïdors de matèries primeres i la resta de recursos), fins que es realitza el llançament al mercat i la posterior venda, s’ofereix el servei postvenda. Sens dubte, el sistema de Qualitat Total, va representar també una revolució de la gestió industrial. Des de la filosofia, “la qualitat és la nostra primera tasca”, va molt més enllà que una tècnica mecànica de control estadístic de procés, per a convertir-se en una nova filosofia global de la direcció.

CONTROL DE QUALITAT

Costos de la qualitat

Inevitables: - Prevenció - Avaluació Evitables: - Interns - Externs

Sistemes de millora de la qualitat

- Identificar el problema. - Establir l’objectiu de millora. - Analitzar la causa. - Discutir les propostes de millora. - Implementar el pla de millora. - Avaluar els resultats de la millora. - Assegurar-se que el problema està resolt, no tornarà a passar.

Taula 4.3.2. – Control de qualitat

La qualitat d’un producte és el conjunt de propietats i característiques del producte que el fan apte per a satisfer unes necessitats expressades o implícites.

238

El concepte de qualitat no és fàcil de definir ja que té en consideració moltes variables. Es podria donar que un producte fos tècnicament insuperable (per tant, de gran qualitat tècnica) però no compleixi la funcionalitat que esperava el seu consumidor, de manera que el client el percep com de baixa qualitat. Per tant, l’objectiu no és necessàriament arribar a una qualitat perfecta L’objectiu és assolir la qualitat necessària i suficient per a cada context d’ús en el moment del lliurament i d’utilització per part dels usuaris. Per això és imprescindible comprendre les necessitats reals dels usuaris tan detalladament com sigui possible (requisits). Diferents aspectes de la qualitat a considerar:

Qualitat interna: és la que es pot mesurar a partir de les característiques intrínseques (procés). La qualitat interna influeix en la,

Qualitat externa: és la que mesura el comportament del producte (producte). La qualitat externa influeix en la,

Qualitat en ús: és la qualitat que ofereix durant la utilització efectiva per part de l'usuari. La qualitat d’ús depèn del context en què es doni aquesta utilització.

Els costos de la qualitat són difícils de quantificar, o fins i tot en alguns casos, difícils de mesurar.

Costos de la qualitat

Els costos de la qualitat poden dividir-se en dues categories:

Els costos evitables són tots aquells que no es produirien si no es produïssin defectes:

- Costos per errades internes: pèrdues observables en el procés com a conseqüència d’errors comesos.

- Costos per errades externes: reparació d’avaries i devolucions, entre d’altres.

Els costos inevitables. Desgraciadament no tots els costos de qualitat són

fàcilment avaluables, n’hi ha que són intangibles o de més difícil valoració (els clients perduts, el prestigi d’una empresa, una mala o bona gestió administrativa, etc.) etc.

- Els costos de prevenció són els que tracten d’evitar que es cometen errors i

- els costos d’avaluació són els que resulten del procés d’inspecció de la producció ja realitzada.

Sistemes per a la millora de la qualitat

Una manera d’aconseguir millores duradores en la qualitat consisteix a seguir els passos següents:

1. Identificar la causa d’un problema detectat de qualitat

2. Establir un objectiu de millora.

239

3. Analitzar la causa.

4. Discutir les propostes de millora.

5. Implementar el pla de millora.

6. Avaluar els resultats de la millora.

7. Assegurar-se que el problema està resolt. Actualment existeixen diverses normes sobre sistemes de qualitat, sistemes ISO. Les normes sobre sistemes de qualitat tracen un camí a les empreses per a determinar els requisits de qualitat que han de complir. Tot i que cada organització és diferent, hi ha elements que es poden unificar i normalitzar. A Espanya les activitats de normalització depenen de la Asociación Española de Normalización, AENOR. La norma internacional europea de qualitat es diu UNE-EN-ISO-9000.

4.3.6 Control d’inventaris La importància del control d'inventaris es correspon amb l'objectiu primordial de tota empresa: obtenir beneficis. El control de l'inventari és un dels aspectes de l'administració al qual no es dóna gaire importància en la micro i petita empresa, quan de fet és de vital importància, atès que el seu descontrol dóna lloc no només a petits robatoris, sinó també al deteriorament i als desaprofitaments, i pot causar un fort impacte sobre els beneficis. Un inventari és un conjunt d’articles emmagatzemats per a una utilització posterior. Pot ser de productes finals, de matèries primeres i/o de productes semielaborats. Normalment la funció de l’inventari és que l’empresa tingui capacitat de reaccionar ràpidament davant un augment de la demanda, però els inventaris constitueixen un cost important per a l’empresa a causa del volum de la immobilització financera que suposen, a més de l’espai que ocupen i el valor de la seva possible deterioració. En conseqüència, és de molt important que s’hi apliqui algun control.

CONTROL D’INVENTARIS

Mètode ABC Gestió selectiva d’inventaris. Model de Wilson Inventaris de matèries primeres. Gestió de compres. Lot òptim de fabricació. Inventaris intermedis i finals.

Taula 4.3.3. – Control d’inventaris

240

Mètode ABC

El mètode ABC consisteix a realitzar una gestió selectiva dels inventaris, establint tres categories l'A, B i C, en base al nombre de partides i el seu valor. La gestió de l’inventari implica l’ús de personal i de diners. Atès que els recursos de què disposem són limitats, i l’inventari acostuma a ser gran, centrem-nos en la part de l’inventari més important. Generalment el 80% del valor de l'inventari està representat pel 20% dels articles i el 80% dels articles representen el 20% de la inversió. Aquest sistema permet administrar la inversió en 3 categories o grups, atenent al volum financer que requereix, en relació a l’inventari total. Així, definirem les següents categories (veure figura 4.3.4):

A - alt volum financer B – volum financer mitjà C – volum financer baix

per a parar posant especial atenció als articles A, que signifiquen el 80% de la inversió en inventaris.

Figura 4.3.4. – Mètode ABC

Model Wilson

El mètode Wilson consisteix a organitzar, planificar i controlar el conjunt de les existències d’una empresa. El seu objectiu principal és determinar el volum òptim de comanda per a realitzar als seus proveïdors, de manera que els costos d’aprovisionament siguin mínims. Els principals factors que influeixen en la gestió de l’aprovisionament són :

1. La demanda . 2. El termini de subministrament de la comanda. 3. El preu de compra. 4. El cost d’emmagatzemament.

Si coneixem aquest factors i suposem que la demanda és coneguda i per tant no hi ha trencaments d’inventari, es poden calcular els costos associats a la funció d’aprovisionament, entre els quals es poden distingir: costos de compra, costos de

241

realització de comandes, cost d’emmagatzemament i costos financers. I a partir d’aquí determinar el volum òptim de comanda. Per a definir la política d’aprovisionament, el responsable haurà de contestar a les preguntes següents :

- Quin article demanar ? - Quan demanar-lo? - Quant demanar?

Lot òptim de compra fabricació.

Aquest mètode consisteix a determinar el lot òptim de compra o fabricació. El lot òptim és el que està associat a un cost menor. Es considera que l’inventari que es manté en el magatzem depèn de dos components:

- inventari actiu: allò que es té per a fer front a les necessitats normals de l'empresa i,

- l‘estoc de seguretat de què es disposa, en previsió de situacions anormals. L'evolució dels inventaris de l'empresa s'ajusta a la següent representació, en què Q és el volum màxim d'inventaris i, per tant, el volum de comanda a realitzar periòdicament

Figura 4.3.5. – Lot òptim

El volum òptim de compra o fabricació és aquella quantitat que l’empresa ha de demanar als seus proveïdors de manera que el cost d’aprovisionament sigui mínim.


Exercici 4.3.7 - Productivitat

Quins dos tipus d’índex de productivitat es distingeixen? a) Índex de productivitat primari i secundari.

242

b) Índex de productivitat total i parcial. c) Índex de productivitat financer i productiu. d) Índex de productivitat real i artificial.

Exercici 4.3.8 - Productivitat

Calcula la productivitat de cada hora per treballador en la empresa PINTATOT S.L., empresa de pintura, si els seus 14 treballadors treballen cada un 1.050 hores l’any pintant un total de 176.400 m2 de parets. Explica quin canvi es produiria si l’índex de productivitat que acabes de trobar augmentés tres punts.

Exercici 4.3.9 – Control d’inventaris

Fòrum de participació. Comenta la següent afirmació. En un restaurant es combinen les funcions comercial, de producció i serveis. Sense l'efectiu control dels inventaris dintre d'un restaurant, les fortaleses pròpies del negoci (alta rendibilitat i liquiditat) es converteixen automàticament en debilitats.


Quins indicadors de productivitat s’utilitzen en la teva empresa? Com es gestiona el control dels inventaris? Com creus que es podria millorar? Com calcula el cost de la producció? L’empresa segueix un sistema de qualitat total? Quines són les prioritats?

RESUM i. El control del sistema productiu es realitza per tal de verificar que l’empresa

està complint amb les fites proposades en la planificació i programació. ii. El primer control del sistema productiu que analitzarem serà el control de

l’eficiència com a manera d’avaluar com s’assoleixen els objectius assignats al sistema productiu.

iii. Eficiència consisteix a realitzar un treball o una activitat al menor cost possible i en el menor temps, sense malbaratar recursos econòmics, materials i humans

iv. Productivitat és un indicador d’eficiència. Es defineix com la relació entre els béns i serveis produïts i els recursos consumits en el procés productiu.

v. Un altre indicador d’eficiència és l’anàlisi de costos. La determinació del punt mort serveix per a avisar dels riscos derivats de:

- disminucions de la demanda - augments dels costos fixos de l’empresa, - i de com es veurà afectat el benefici davant possibles canvis en els

preus i/o els costos de producció.

243

vi. L’apalancament operatiu es defineix com el tant per un de variació del benefici d'explotació com a conseqüència d'un determinat tant per un de variació de les vendes.

vii. La planificació del control de la qualitat en la producció és una de les activitats més importants ja que és on es defineixen les activitats necessàries per a assegurar que s’obté i manté la qualitat requerida, des que el disseny del producte, passant per l’obtenció del producte que es realitza a la fàbrica, i fins que el producte és lliurat al client per a la seva utilització.

viii. El control d'inventaris és de vital importància, atès que el seu descontrol dóna peu no només a petits robatoris, sinó també al deteriorament i als desaprofitaments, i pot causar un fort impacte sobre les beneficis.

245

SESSIÓ 21: La Direcció

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: La Direcció Tipus: teòrica/pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 5.1.4 i participació en fòrum Material:


PRECEDENTS Ja hem vist els 4 grups principals (conceptes generals, decisions estratègiques, decisions d’inversió, producció) i ara passem al grup de Direcció.

OBJECTIUS En aquest tema s’exposarà com la direcció de les empreses assigna i coordina els recursos existents.

CONTINGUTS En aquest tema s’exposarà com la direcció de les empreses assigna i coordina els recursos existents i estimula els processos de millora contínua. Repassarem els diferents tipus de decisions, els processos de presa de decisions i els nivells directius.

5. Direcció

5.1. La Direcció

5.1.1 Introducció: les funcions directives La tasca de Direcció és essencial per a qualsevol activitat organitzada, no només per a les activitats empresarial, sinó per a qualsevol tipus d’organització que tingui un propòsit a aconseguir. Per exemple, organitzacions sense finalitat de lucre, administració pública, clubs esportius, etc. La Direcció consisteix en la coordinació del conjunt de factors productius de l’empresa, i posa especial atenció en els recursos humans, per tal d’aconseguir que les persones actuïn de manera conjunta amb la finalitat d’assolir uns objectius comuns. Per a aconseguir-ho, la Direcció necessita dotar l’organització d’una estructura adequada i d’uns valors compartits.

246

Per tant, la Direcció es basa a assignar, coordinar i mobilitzar els recursos de què disposa l’organització per tal d’estimular la seva millora contínua i fomentar la generació de nous recursos. En especial dels recursos intangibles.

L’objectiu no és créixer tot augmentant els recursos, contractant més personal. L’objectiu és estimular els treballadors per tal que adquireixin nous coneixements, aconseguir treballadors amb majors capacitats i habilitats. Aquesta darrera tasca és tan important que s’ha arribat a identificar la Direcció precisament amb la funció de creació de recursos intangibles. Les tasques directives es donen en tots els nivells de l’organització. Des de la mà d’obra, fins al gerent, passant pels encarregats. Les funcions de la Direcció són:

Planificació

La planificació implica una presa anticipada de decisions QUÈ PRODUÏM, COM PRODUÏM i QUINS RECURSOS utilitzem. Planificar implica decidir prèviament a quines activitats dedicarem els recursos. En prendre aquestes decisions anticipades, estem reduint la incertesa que envolta l’actuació empresarial.

Organització

Dissenyar l’estructura organitzativa Definir una ESTRUCTURA DE RELACIONS

Planificació

Organització

Direcció de recursos humans

Control

247

Una estructura de relacions eficient és la basada en el criteri jeràrquic establint com a principi d’ordre l’estructura d’autoritat. Assigna les capacitats de resoldre problemes i presa de decisions, a partir de l’especialització i divisió del treball. La representació més senzilla de l’estructura jeràrquica és l’organigrama. Així, l’organigrama és la representació gràfica de l’estructura d’organització d’una empresa.

Figura 5.1.1 - Organigrama d’una empresa

Direcció dels recursos humans

A través de la funció de Direcció, l’organització ha d’aconseguir que els treballadors orientin el seu comportament cap a l’èxit dels objectius. Una manera d’aconseguir-ho és establint un SISTEMA DE RECOMPENSES. Una altra manera és exerceixin una TASCA DE LIDERATGE, això vol dir, tenir capacitat per a influir en el comportament d’altri i provocar que dirigeixin els seus esforços a aconseguir els objectius de l’empresa o l’organització. Aquesta tasca és tan important que es considera que dirigir és liderar els recursos humans.

Control

La funció de control dels recursos humans és igualment important. Comença establint mecanismes de mesura dels resultats obtinguts. Compara els resultats amb els objectius prèviament planificats. Identifica les desviacions que s’han produït. Si les desviacions són molt grans, cal identificar-ne el motiu i la manera que tenim de corregir-les. El procés contínuament es va retroalimentant.

248

Funcions clàssiques de la Direcció

Per tant, podríem resumir les funcions que ha de desenvolupar la direcció amb el següent esquema:

Destreses per exercir la funció directiva

Un directiu ha de tenir un ampli ventall d’habilitats o destreses, que podríem classificar en tres tipus:

249

5.1.2 Les decisions i els seus tipus La presa de decisions és una funció bàsica de la tasca directiva. La presa de decisions és el procés de seleccionar un curs d’acció entre diverses alternatives. Per tant, la presa de decisions va associada a la solució de problemes. Però no tots els problemes als quals ens podem enfrontar són iguals. Ens podem enfrontar a un problema ambigu, que no tingui les alternatives de solució clares (solucions experimentals o ambigües). O a un problema perfectament definit en què se’ns presenten clarament definides les diferents alternatives de solució (solucions conegudes). El tipus de problema al qual ens estem enfrontant ens defineix també el tipus de solucions, no totes les solucions són iguals. Això permet diferenciar entre els següents tipus de decisions: Rutinàries

Les decisions rutinàries impliquen escollir entre solucions estandarditzades, que responen a problemes i alternatives desolució conegudes i ben definides. Permeten dissenyar una rutina per a resoldre’ls. Exemple: comandes de clients, decisions de producció, comptabilització de les operacions.

Adaptatives

Les decisions adaptatives són les que resolen situacions queresponen a un problema parcialment i alternatives de solució,parcialment coneguts. Les solucions adaptatives impliquen modificacions i millora de decisions rutinàries anteriors. De fet, el procés de millora contínua és una de les claus de la gestió de la qualitat total i respon a aquest tipus de decisió. Per exemple: augmentar la productivitat, disminuir errors, etc.

Tècniques

Disposar d’amplis coneixements tècnics, interpretació d’un balanç, anàlisi d’inversions, elaboració de pressupostos, mètodes de programació de la producció, idiomes, etc.

Interpersonals

Habilitats per interactuar amb altres persones: capacitat de lideratge, habilitat per la comunicació o planificació, ser una persona dinàmica amb iniciativa, etc.

Conceptuals

Destreses conceptuals: capacitat d’organització i de gestió per a concebre l’organització com un tot, així com la seva relació amb l’entorn.

250

Innovadores

Les decisions innovadores són les basades en el descobriment,identificació i anàlisi de problemes inusuals i ambigus. No hi ha un mètode preestablert per a tractar-la, exigeix un tractament especial en cada situació i requereix solucionsexcepcionals i creatives. Exemple: Reestructuració d’una organització, deixar de produir unproducte que està en l’etapa de maduresa o declivi, decidir una estratègia de llançament d’un nou producte.

5.1.3 Els processos de presa de decisions El procés de presa de decisions es pot separar en diferents etapes. El nombre d’etapes que es consideren pot ser tan extens o resumit com vulguem però bàsicament hauria de considerar-ne les següents: Tota presa de decisions acaba amb la posada en pràctica de la decisió, per tant implica una acció. Per tant, les decisions acaben traduint-se en accions, en cas contrari, la presa de decisions quedaria en una mena declaració d’intencions. Els directius necessiten dades per a poder prendre decisions. Un canvi en el procés de decisió, no només implica un canvi en el resultat final, també pot implicar un canvi en l’estructura de dades que necessita. S’hauran d’establir uns mecanismes de control sobre aquestes accions per tal de comprovar que els resultats obtinguts estan d’acord amb els esperats. O, en cas contrari, veure les desviacions que s’han produït i tornar a iniciar una diagnosi del problema que haurem de resoldre de nou.

Procés de presa de decisions

Primer, és necessari determinar quines són les característiques que defineixen el problema que es tracta de resoldre.

bona identificació de les causes, buscar forma de resoldre-les

recerca de possibles alternatives: comparar-les, això suposa identificar quines són i què podem esperar de cadascuna d’elles i, només llavors, elegir la millor d’acord amb el criteri d’avaluació seleccionat.

posar-la en pràctica ACCIÓ

251

Models de presa de decisions

El model de presa de decisions ha evolucionat des del model de l’economia neoclàssica en què se suposava que es tenia informació completa, a l’hora de definir el problema, de conèixer les alternatives de solució, fins i tot el marc valoratiu a l’hora d’establir prioritats entre elles. És el model de l’home econòmic. En la concepció econòmica actual es considera que no es té informació completa, aquesta és limitada i té un cost. Encara que es disposés de tota la informació, l’home té una capacitat limitada per a processar-la. Sovint el problema no està ben definit i fins i tot el sistema de preferències no està clar. És el model de l’home administratiu. Precisament en funció de la combinació que es doni de:

el grau en què les preferències del decisor estiguin o no clares i el coneixement que es tingui del problema

CONCEPCIÓECONÒMICA

CLÀSSICA

Té informació completa sobre:les característiques del problema, les formes de resoldre’l i les conseqüències

També coneix el marc valoratiu a emprar

l’home econòmic

l’home econòmic

CONCEPCIÓECONÒMICA

ACTUAL

El decisor no actua en condicions de certesa, li falta informació

informació és limitada i té un costla capacitat de processament d’informació és limitada

Fins i tot en el pitjor dels casos, manca d’un sistema clar de preferències que li permeten ordenar les alternatives de solucióEls individus prenen de vegades decisions

contradictòries

l’home administr

atiu

l’home administr

atiu

252

Podem definir el següent tipus de problemes:

1. Problemes ben estructurats: Problemes directes, fàcilment definits. una situació de racionalitat perfecta, grau de preferències del decisor, clar.

2. Problemes mal estructurats: Problemes nous amb informació ambigua i poc clara, grau de preferència del decisor, poc clar.

3. Problemes moderadament complexos. Es dóna quan el problema no està ben definit però el grau de preferències del decisor sí. O a l’inversa, el problema està ben definit, però no el grau de preferències del decisor.

5.1.4 Els nivells directius En la petita empresa és habitualment una persona qui realitza diverses tasques de direcció. Aquesta falta d’especialització té alguns avantatges com poden ser:

Comunicació més fluïda que facilita que tothom estigui informat. Aconseguir un tracte més humà amb les treballadors. Facilita la motivació de tots els treballadors per assolir els objectius

empresarials. Però, és clar que en una organització una única persona no pot ocupar-se de totes les tasques de direcció a l’empresa. El treball directiu, igual que qualsevol altre, necessita que es vagi especialitzant. A l’hora de dissenyar l’estructura organitzativa s’ha de coordinar el treball de cada nivell. En un primer nivell estarien tots els treballadors de l’empresa, coordinats per uns supervisors de primera línia situats en un segon nivell. Aquests supervisor a la vegada són controlats per uns directius de nivell mitjà en un tercer nivell. Que finalment estaran coordinats pels alts directius, en un quart nivell. Els directius de cada nivell seran coordinats per altres de nivell superior. Això és el que va donant la forma piramidal a l’organització.

Figura 5.1.2 – Estructura piramidal Cada nivell directiu té unes funcions diferenciades ja que s’enfronta a uns tipus de problemes diferents, i en conseqüència el tipus de decisions que ha de prendre també són diferents:

253

Classificació dels directius segons el nivell:

L’alta

direcció

L’alta direcció és la que determina els objectius generals, la políticaestratègica de l’empresa. Pren decisions que afecta al llarg terminide l’empresa. Els problemes a què s’enfronta són els més ambigus, poc definits i les decisions les ha de prendre amb un alt nivell d’incertesa.

Els

directius de nivell mitjà

Els directius de nivell mitjà tenen la funció d’intermediació. S’han d’encarregar de traduir els objectius generals que determina l’alta direcció en objectius concrets que han de realitzar els supervisors de 1a línia.

Els supervisors de primera

línia

Han de coordinar i dirigir els treballadors que tenen al seu càrrec. S’enfronten a problemes coneguts i les decisions que han de prendre responen a protocols d’actuació ja definits. Per tant, són decisionsrutinàries i repetitives.

5.1.5 La naturalesa del treball directiu Des de principis dels anys 70, l’entorn en què es mouen les organitzacions dels països desenvolupats s’han hagut d’adaptar a molts canvis que han afectat totes les esferes de l’activitat empresarial (telecomunicacions, producció, comercialització, finances, política, recerca i desenvolupament). S’han produït canvis profunds en els processos productius, els avenços produïts en telecomunicacions i mitjans de transport han afavorit el comerç internacional i han propiciat la globalització i l’homogeneïtzació dels mercats. La gestió empresarial s’ha hagut d’adaptar a aquests canvis i estem en un procés de recerca constant de tècniques de gestió eficient (que comprèn totes les àrees de l’empresa). Aquestes teories intenten donar resposta a algunes qüestions: què fan realment els directius? Quines habilitats han de tenir els directius? Què és el que diferencia el treball que fan els directius del treball d’altres persones? Henry Mintzberg, professor de la Universitat McGill de Mont-real (Canadà) deia que les quatre funcions clàssiques que s’atribueix a la Direcció: planificar, organitzar, dirigir els recursos humans i controlar17 (veure apartat 5.1.1.) eren poc concretes i no estaven responent a les qüestions concretes que ens acaben de plantejar. No indiquen quines són les funcions concretes de la Direcció. Mintzberg va fer un estudi sobre el que exactament feien cinc directors generals de diferents organitzacions (un hospital molt famós, una escola, una consultoria molt 17 Aquesta classificació de les funcions de la Direcció la va introduir Henry Fayol el 1916, i s’ha mantingut en el vocabulari de la Direcció des d’aleshores,

254

important, una empresa d’alta tecnologia i un fabricant de béns de consum). Després de contrastar els resultats obtinguts amb d’altres recerques va publicar un resum de les principals conclusions a les quals va arribar. Les funcions dels directius es poden agrupar segons la següent classificació:

1. Papers interpersonals Ser el cap visible de l’organització, assolir la funció de lideratge i d’enllaç dintre de l’organització (companys) i amb persones alienes a la seva organització. Representant

de l’entitat, dels accionistes.

Líder

motivar i animar als subordinats.

Enllaç de la seva entitat amb l’entorn i dintre de l’organització

2. Papers informatius: Rebre i comunicar informació. Possiblement és la funció més important que realitza un directiu. Monitor

buscar informació "fora" i "dins”

Difusor

distribuir informació a l’organització

Portaveu

mantenir informats els seus superiors

3. Papers decisoris Prendre les decisions més arriscades de l’organització. Emprenedor

buscar noves oportunitats

Resoldre problemes

resoldre els problemes imprevistos

Negociador

ser el representant de l’organització en les negociacions importants

Assignar recursos

assignar recursos de qualsevol tipus


Exercici 5.1.1: Funcions directives de Fayol

Quines són les quatre funcions clàssiques de la Direcció?: a) Planificar, organitzar, dirigir i controlar. b) Finances, màrqueting i producció. c) Interpersonals, tècniques i comunicatives. d) Planificar, dirigir i vendre.

255

Exercici 5.1.2: Grups de destreses directives

Quines són els 3 grans grups de destreses directives?: a) Tècniques, Interpersonals i Conceptuals b) Superiors, Interpersonals i Dialèctiques c) Tècniques, Superiors i Financeres d) Tècniques, de Producció i Generals

Autoavaluació 5.1.3:

Fòrum de participació: Direcció d’equips, lideratge, alta qualificació i formació tecnològica en abundància són les principals competències exigides als directors d’informàtica. Estàs d’acord? Per què creus que és així?


Tret que treballis sol, de segur que en la teva experiència professional has vist que l’èxit dels negocis depèn, entre d’altres coses, de la bona relació amb els teus companys i del suport que puguis obtenir d’ells. Això és especialment cert quan estem parlant de gent que treballa per a tu. Pensa en les persones que treballen amb tu: Les coneixes prou bé? Com valores el seu entusiasme, les seves habilitats, la seva contribució a la feina ben feta? Selecciona algunes persones que treballen amb tu (pensa en persones que siguin claus per a l’empresa - key people) i pensa com d’importants poden ser per a l’empresa:

Com et veus tu en relació als teus companys? Com creus que influeix el vostre compromís amb l’empresa, la vostra motivació

i les vostres capacitats en el resultat de la feina realitzada? Fes una ràpida valoració sobre els teus atributs i els dels teus companys:

1. Motivació: a. Està molt motivat, acostuma a fer bé la feina b. Fa el que se li demana i res més c. Està poc motivat, necessita que algú hi estigui a sobre

2. Capacitats a. Té capacitats suficients per a fer bé la feina b. Té les capacitats justes per a fer bé la feina c. No té les suficients capacitats per a fer bé la feina

3. Potencial: a. Té possibilitats de millora i d’assumir majors responsabilitats b. Pot millorar les capacitats per a realitzar la feina actual c. Està al límit de les seves possibilitats, no sembla que pugui millorar les

seves capacitat 4. Relacions

a. Té bona relació amb els companys i aconsegueix que els companys cooperin amb ell/a

b. Assoleix el nivell de relació i cooperació requerit

256

c. Té mala relació amb els seus companys i aconsegueix crear mal ambient

Després de realitzar aquesta petita anàlisi sobre la motivació, les capacitats, el potencial i les relacions teves i dels teus companys, què consideres en relació a les següents qüestions?:

Hi ha alguna cosa que està desmotivant aquestes persones? Se senten prou ben pagades? Prou valorades?

Tenen les condicions que necessiten per a realitzar un bon treball? Espai, eines, informació, formació?

Com creus que es podria millorar la seva situació? Horari laboral, estructura salarial, formació?

De qui depèn que les coses puguin millorar? Creus que les persones responsables d’aquesta situació estan

realitzant una bona feina? Conclusions: Quin tipus d’equip de treball tens? Quin tipus d’equip de treball necessites? Com reacciones tu i el teu equip de treball quan hi ha dificultats?


La direcció de les persones és un art18, no és una ciència. Estàs d’acord amb aquesta afirmació? En tot cas és una cosa que només es pot aprendre amb la pràctica (learning by doing). La situació en la qual es troba l’empresa està constantment canviant, igual que les persones. Alguns d’aquests canvis poden ser lents i imperceptibles, d’altres són dramàtics, inesperats. A través d’aquests canvis guanyem experiència i coneixements. Quins són els principals reptes i problemes que tenen actualment els responsables de la gestió de persones.

RESUM i. Les funcions clàssiques de la Direcció són: planificació, organització,

direcció dels recursos humans i control. ii. Planificar consisteix a determinar quin és el futur desitjat, així com els

mitjans que s’empraran per a aconseguir-lo. iii. Organitzar suposa dissenyar l’estructura organitzativa, és a dir, el patró més

estable de relacions entre els membres de l’empresa. iv. La direcció de recursos humans es preocupa per la selecció i entrenament

del personal, així com pel desenvolupament de sistemes que incentiven en els treballadors l’adequat.

v. Controlar, finalment, consisteix a supervisar el comportament de l’empresa, per a verificar que es manté dins dels límits prefixats.

vi. La labor directiva, en qualsevol cas, és una de les més complexes de l’empresa, ja que requereix destreses i habilitats tècniques, humanes i

18 How to manage people. Ron Johnson. 1984

257

conceptuals, combinades en distintes proporcions segons sigui el nivell directiu.

vii. La presa de decisions, la resolució de problemes, és consubstancial amb el treball de direcció; no obstant això, no tots els problemes són iguals, alguns estan perfectament identificats i són ben entesos, mentre que d’altres són ambigus i poc intel·ligibles.

viii. Les solucions també varien, des de les precises i ben conegudes fins a les imprecises i mai abans utilitzades. Això permet classificar les decisions en rutinàries, adaptatives i innovadores, segons quin sigui el tipus de problema que s’afronta i la solució manejada.

ix. La presa de decisions cal entendre-la com un procés en el qual es distingeixen diverses fases:

a. identificació del problema que cal resoldre, b. fixació de criteris d’avaluació, recerca i c. avaluació d’alternatives, d. elecció de la millor solució segons el criteri de valoració triat i e. posada en pràctica.

x. En la pràctica moltes decisions no es prenen així. Als individus els manca informació per a prendre decisions òptimes i es conformen amb la primera que els satisfà; és el model de l’home administratiu, enfront del model de l’home econòmic, que parteix del principi d’informació perfecta.

xi. Dins de l’empresa hi ha tres nivells directius: l’alta direcció, encarregada de fixar les línies directrius de l’empresa; els supervisors de primera línia, que dirigeixen als treballadors, i els directius de nivell mitjà, que s’encarreguen de connectar els anteriors.

xii. Altres treballs han estudiat què fan els directius en la pràctica, per a arribar a la conclusió que exerceixen papers de tres tipus, interpersonals, informatius i de presa de decisions.

259

SESSIÓ 22: Planificació, control i sistemes d’informació

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Planificació, control i sistemes d’informació Tipus: teòrica/pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 5.1.4 i participació en fòrum Material:


PRECEDENTS En la sessió anterior es va exposar com la direcció de les empreses assigna i coordina els recursos existents

OBJECTIUS En aquest tema veurem les eines bàsiques per a la gestió de l’empresa: planificació, control i sistemes d’informació

CONTINGUTS En aquest tema veurem les eines bàsiques per a la gestió de l’empresa: planificació, control i sistemes d’informació. La planificació suposa determinar la missió i els objectius que es volen assolir i quins mitjans s’utilitzaran. El control implica que l’execució de les accions planificades assoleixen els resultats planificats. Els sistemes d’informació aporten les dades i la informació rellevant per a planificar i controlar de forma efectiva. Per a això, cal l’establiment de sistemes capaços de recollir i tractar les dades, per la qual cosa exposem també l’aportació de les noves tecnologies d’informació.

5. Direcció

5.2. Planificació, control i sistemes d’informació

5.2.1 Introducció Els sistemes de Gestió de la Producció integren diferents funcions de planificació, control a partir de la utilització de diferents sistemes d’informació que faciliten la presa de decisions en relació a la selecció de les millors variants de la producció.

260

En els últims anys s’ha estat produint un notable increment de la importància que té el Subsistema de Producció en el desenvolupament de l’activitat empresarial ja que les empreses es mouen en un entorn cada cop més canviant i interrelacionat. L’empresa, per a garantir la seva supervivència ha de ser altament competitiva i ha de tenir els objectius perfectament establerts. La planificació dels recursos, ajudarà sens dubte a aconseguir els objectius proposats, a potenciar les oportunitats de l’organització i a neutralitzar les amenaces a les quals es pugui enfrontar. Cada pas que realitzi l’empresa té sentit, en base a un objectiu predeterminat. Aquesta situació que viu l’empresa demana de la realització d’unes tasques de planificació i control sobre el sistema productiu, i per tant d’un sistema d’informació sobre l’empresa i el seu entorn que ajudi l’empresa a determinar i implementar la seva estratègia:

5.2.2 Planificació Planificació: procés que determina els grans objectius d’una organització i les polítiques i estratègies que governaran l’adquisició, ús i disposició de recursos per a aconseguir aquests objectius. La planificació ha de servir per a determinar les finalitats de l’organització i els mitjans de què disposa:

Finalitats

Visió, la filosofia de l’empresa. Missió, el propòsit, l’objectiu més genèric o global de l’organització. Objectius, expressió concreta d’allò que es vol aconseguir. Valors, la línia d’actuació. Productes a elaborar o els mercats en què s’estarà present;

Mitjans

Les polítiques de R+D, de tecnologia o de producció; Els canals de distribució; Els recursos i totes les qüestions siguin rellevants que per a l’empresa.

1. Procés de planificació

2. Procés de control

3. Sistemes d’informació

261

Plans

Els mitjans queden reflectits en els PLANS. Els plans es poden classificar per:

Fases de la planificació

El procés a través del qual les persones que prenen les decisions en una organització, obtenen, analitzen i processen informació interna i externa, amb la finalitat d’avaluar la situació de l’empresa, el seu nivell de competitivitat i amb el propòsit de decidir sobre la direcció que ha de seguir l’organització: Informació. Podríem considerar les següents fases o etapes del procés de planificació:

Figura 5.2.1 - El procés de planificació

La planificació proporciona estàndards (indicadors) de control que ens serveixen per a controlar l’assoliment dels objectius.

Per la seva temporalitat Curt termini: a assolir en l’horitzó temporal d’un any.

Llarg termini: a assolir en un horitzó temporal més enllà de l’any.

Pel seu enfocament Corporatiu o estratègics: quan considerin l’empresa en el seu conjunt.

Tàctics: quan consideren l’organització a nivell d’unitat de negoci, o divisions o funcions determinades.

Operatius: quan es té en consideració un departament o un individu.

Per la seva freqüència Permanent: quan s’utilitzen de forma permanent. Per exemple les polítiques, procediments, regles, etc.

D’utilització única: quan només s’utilitzen un cop. Per exemple: els pressupostos

262

Si es produeix una desviació significativa entre el nivell assolit finalment i el planejat, s’haurà d’establir una acció correctiva. La planificació no és un esforç ocasional si es pretén que sigui efectiva i que s’assoleixin els resultats desitjats. Més aviat és un cercle continu que no finalitza mai en una organització. Periòdicament s’ha de revisar i modificar en funció dels resultats generant retroalimentacions -feedback-, de manera que sigui possible aconseguir una planificació flexible i adaptativa.

5.2.3 Control El control forma part del procés de la gestió empresarial dirigida a assolir els objectius de l’organització. El control proporciona un instrument per a l’avaluació de l’assoliment dels objectius. La planificació orienta les accions en correspondència amb les estratègies definides per a millorar els resultats i, finalment, es te en compte el control per a saber si els resultats satisfan els objectius proposats. El control, inseparable de la planificació - requisit previ -, precisa una estructura organitzativa i la realització d’unes fases que formen el procés d'implantació i funcionament (seguiment) d'un sistema de control.

Fases del procés d’implantació d’un sistema de control

Les fases que formen el procés d'implantació d'un sistema de control són les següents:

263

1. Definició del sistema de control

Establir un sistema de responsabilitats que es basi en la fixació d’objectius i de variables objecte de control per a la mesura del grau del seu compliment.

Control de les variables i indicadors associats que permetin avaluar els aspectes clau de l’empresa.

2. Determinar els elements del sistema de control

Determinar els objectius estratègics i tàctics derivats de les línies estratègiques.

Establir la xarxa de centres de responsabilitat de l’empresa. Definir les variables objectiu de control per part dels diferents centres de responsabilitat.

3. Establiment dels objectius per centres de responsabilitat.

Determinació dels valors objectiu o previstos de les variables de control dels centres durant el període del procés de control.

A partir de la informació històrica de costos es porta a terme la previsió d’estàndards a què s’estima que incorrerà l’empresa durant el període analitzat.

4. Establiment d’uns estàndards

Mesura i comparació de resultats amb estàndards Comparació: com és i hauria de ser.

5. Mesura i anàlisi de desviacions.

Determinar les desviacions, diferències entre el valor real de les variables de control i el seu valor objectiu.

Analitzar causes, anàlisi de les desviacions.

6. Mesures correctores

Establir mesures que resultin apropiades per a corregir desviacions i per a ajustar els valors objectiu en els quals es basa l’elaboració d’informació previsional.

Característiques del control

El sistema de control ha de tenir una sèrie de característiques generals;

1. Claredat i simplicitat: Tots han de comprendre què és el que es pretén amb el control.

2. Integral: Assumeix una perspectiva integral de l'organització, i contempla

l'organització en la seva totalitat.

3. Periòdic: El control ha de ser diari, setmanal, mensual, anual, etc. Ha de seguir un esquema i una seqüència predeterminats.

4. Selectiu: Enfocament sobre els punts estratègics, s’ha de centrar únicament

en els elements rellevants per a la funció o objectius de cada unitat.

5. Creatiu: Està en recerca contínua d’índexs significatius per a conèixer millor la realitat de l'empresa i encaminar-la cap als seus objectius.

6. Eficaç i Eficient: L’eficàcia busca assolir els objectius fixats. L’eficiència

demana que s’utilitzin els recursos apropiats.

264

7. Adequat: El control ha de ser d'acord amb la funció controlada, buscant les tècniques i criteris més idonis.

8. Adaptable: S’ha d’adaptar a la cultura de l'empresa, a les persones que

formen part de l’organització i a les estructures canviants.

9. Acceptable: el sistema de control ha de ser acceptat pels seus membres. Ha de contribuir a motivar cap al comportament desitjat mes que a coaccionar.

10. Flexible: Fàcilment modificable amb capacitat de canviar i de renovar-se.

El sistema de control ha d’estar en superposició amb el sistema d’informació ja que el sistema de control aporta informació nova. El sistema de control té una estructura piramidal, cada nivell de l’empresa es configura com un filtre. En cada nivell es prendran les decisions correctives que siguin de la seva responsabilitat i respecte dels assumptes objecte de la seva competència.

Eines de gestió de control

BSC Balanced Scorecerd - Quadre de Comandament Integral (Kaplan i Norton, 199619). A través de la interrelació de quatre perspectives: financera, clients, processos i innovació/aprenentatge, els autors proposen una forma en què els directius poden mobilitzar els seus treballadors per tal que es compleixi la missió de l’empresa. Canalitza les habilitats, destreses i coneixements específics cap a l’assoliment dels objectius estratègics al llarg termini.

19 R.S. Kaplan i D. P. Norton – Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Gestión 2000. 1996.

265

Es sustenta sobre una sèrie d’indicadors per a realitzar el seguiment de la gestió, però el quadre de comandament integral més enllà d’un sistema de medició és un sistema de gestió. A través d’utilitzar unes mesures en les categories considerades (finances, clients, processos i innovació/aprenentatge) aconsegueix alinear les iniciatives individuals, interdepartamentals i d’organització per a aconseguir satisfer els objectius dels clients i dels accionistes. Altres eines utilitzades de gestió de control són el balanç de punts forts i dèbils de la gestió a través de l’avaluació de la gestió per a aconseguir els objectius proposats, i la potencialitat de l’empresa per a superar els objectius. I l’anàlisi comparativa interempreses, busca aprofundir en l’eficiència de l’empresa respecte de les altres que competeixen en el mateix sector i mercat.

Models de gestió de control

Al créixer la complexitat de la planificació s’ha anat a una major vinculació dels processos de planificació, programació i pressupostació. Models més significatius: a) PPBS - Planning, Programming and Budgeting System - SPPP Sistema de

planificació mitjançant programació i pressupostació. Les passes més importants d’aquest sistema són: determinar els objectius, establir camins alternatius per a assolir cada objectiu, identificar les activitats necessàries a realitzar per cada programa i avaluar el resultat de manera que les accions correctives es puguin dur a terme- Relaciona de manera coordinada els següents instruments: - Plans a llarg termini (10 anys) - Programes a mitjà termini (5 anys) - Pressupost a curt termini (1 any) de la planificació i les activitats de l’àrea de control de gestió de l’empresa.

b) PBC -Pressupost Base Zero- El PBC realitza el pressupost justificant tots i cadascun dels conceptes com si fos la primera vegada que es realitzés. Dos principis: l’escassetat de recursos financers i l’assignació en funció de la millor relació cost/benefici. Cada vegada que s’elabora un pressupost, es considera que l’empresa parteix de zero (com si fos una empresa de nova creació) amb l’objectiu d’evitar errors comesos en pressupostos anteriors. L’objectiu és dur un control estricte de totes les partides que formen el pressupost.

5.2.4 El sistema d’informació Tot i que estem envoltats de dades, sembla que mai no disposem de la informació suficient per a prendre decisions. És possible que estigueu d’acord amb aquesta informació.

266

Què passa exactament? Hem de diferenciar clarament els conceptes dades i informació. Sovint ens venen programes informàtics com a sistemes d’informació, però després, quan treballem amb ells ens adonem que en el fons són un sistema d’emmagatzematge de dades. Quina diferència hi ha? Realment la diferència és tant important? L’adreça d’un client és una dada, el preu de venda d’un producte és una dada. Si és així, aleshores, què és la informació? L’adreça del client és una dada, cert, però per a la persona a qui s’envia la factura és informació. El preu de venda del producte és una dada, també és cert, però per al client que ha de decidir si realitza la compra o no, és informació. Per tant, què és una dada? Què és informació?

Dades i informació

Dades, són el conjunt de caràcters que descriuen alguna cosa sobre la nostra realitat. I informació és la part de les dades que influeix en les nostres accions. Per tant, informació seran les dades que necessitem per a prendre decisions. La informació no és el que entrem en el sistema d’informació, sinó allò que n’extraiem, el resultat20. L’empresa ha de decidir respecte de determinats aspectes. Per exemple: a quins productes hem de dedicar una atenció major? A quin producte hem de recolzar més en el mercat? La informació és precisament la resposta a aquestes i altres preguntes que es pugui plantejar l’empresa. La informació és el resultat d’un procés de presa de decisions. Aquest procés de decisió ha d’estar integrat en el sistema d’informació. Sense un procés de decisió adequat el sistema d’informació no podrà deduir la informació de les dades. Un canvi en el procés de decisió pot afectar el resultat final, per tant a la informació que es dedueixi del sistema d’informació. Un canvi en el procés de decisió pot afectar fins i tot la naturalesa de les dades que necessita el sistema d’informació, o el seu nivell de precisió.

20 E.M. Goldratt El síndrome del pajar. Díaz de Santos. 1990

267

Sistemes d’informació i direcció d’empreses

Els actuals sistemes d’informació per a la direcció es conceben sobre la següent filosofia:

Donar suport a la direcció per a la presa de decisions, tot admetent l’anàlisi multidimensional.

Constituir un centre de dades i informacions generades per diverses fonts: financeres, de producció, econòmiques, socials, de mercats, etc.

Aportar informes consolidables per a cadascun dels nivells o unitats organitzatives de l’empresa etc.

Incorporar flexibilitat, tot permetent anàlisi ad hoc. Exhibir facilitat operativa i rapidesa de resposta.


Exercici 5.2.1: Missió

Què és la missió? a) És la resposta a les preguntes sobre quina és l’essència del negoci i sobre

la seva configuració futura. b) Són els mitjans fixats en la planificació per a assolir els objectius. c) És l’anàlisi comparativa interempreses. d) És el sistema de control destinat a fer seguiment de l’assoliment dels

objectius.

Exercici 5.2.2: Bases de dades

Què són les bases de dades? a) És el conjunt de valors que serveixen per a orientar l’acció de l’empresa. b) És el conjunt de recursos planificats per a assolir objectius. c) És el conjunt de dades organitzades de manera que permeten un accés i

una recuperació fàcils i ràpids. d) És el conjunt de dades que resulten d’analitzar la competència d’un sector.

Exercici 5.2.3: Pensa en la teva empresa

Segurament pots pensar en una empresa, on treballes o has treballat, i et pots aventurar a respondre les següents qüestions: Estableix la missió, visió, objectius, els valors que defenses, els sistemes de control i sistemes d’informació. Com afecten aquestes qüestions a la teva feina?

268

RESUM i. Planificació: procés que determina els grans objectius d’una organització i

les polítiques i estratègies que governaran l’adquisició, l’ús i la disposició de recursos per a aconseguir tals objectius.

ii. La planificació no és un esforç ocasional si es pretén que sigui efectiva i que s’assoleixin els resultats desitjats. Més aviat és un cercle continu que no finalitza mai en una organització. Periòdicament s’ha de revisar i modificar en funció dels resultats i generar així retroalimentacions -feedback-, de manera que sigui possible aconseguir una planificació flexible i adaptativa.

iii. El control forma part del procés de la gestió empresarial dirigida a assolir els objectius de l’organització. El control proporciona un instrument per a l’avaluació de l’assoliment dels objectius.

iv. En créixer la complexitat de la planificació s’ha anat a una major vinculació dels processos de planificació, programació i pressupostació. BSC Balanced Scorecerd-Quadre de Comandament Integral (Kaplan i Norton, 199621). És una de les eines de gestió de control més conegudes.

v. Dades, són el conjunt de caràcters que descriuen alguna cosa sobre la nostra realitat. I informació és la part de les dades que influeix en les nostres accions. Per tant, informació seran les dades que necessitem per a prendre decisions. La informació no és el que entrem en el sistema d’informació, sinó allò que n’extraiem, el resultat22.

vi. La informació és precisament la resposta a aquestes i altres preguntes que es pugui plantejar l’empresa. La informació és el resultat d’un procés de presa de decisions. Aquest procés de decisió ha d’estar integrat en el sistema d’informació.

21 R.S. Kaplan i D. P. Norton – Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Gestión 2000. 1996. 22 E.M. Goldratt El síndrome del pajar. Díaz de Santos. 1990

269

SESSIÓ 23: Organització I

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Organització I Tipus: teòrica/pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 5.3.4 Material:


PRECEDENTS En la sessió anterior es van veure les eines bàsiques per a la gestió de l’empresa: planificació, control i sistemes d’informació.

OBJECTIUS L’objectiu d’aquesta sessió és desenvolupar el concepte d’estructura organitzativa, i analitzar els elements que la composen.

CONTINGUTS En aquest tema desenvoluparem el concepte d’estructura organitzativa, i analitzarem els elements que la composen: individu i grup, estructura formal i jerarquia. Es veuran també els elements bàsics de l’estructura organitzativa, les etapes de l’organització i els tipus d’estructura organitzativa.

5. Direcció

5.3. Organització I

5.3.1 Organització Les organitzacions són sistemes dissenyats amb la finalitat d’assolir unes fites i uns objectius. Les organitzacions estan formades per subsistemes amb funcions especialitzades que s’interrelacionen. L’anàlisi de l’organització es referix a l’estudi de l’estructura organitzativa, en conseqüència, a la distribució dels diferents òrgans de l’empresa. En la determinació de l’estructura organitzativa es defineix l’àmbit d’actuació pel qual es determina el mecanisme formal de relació i coordinació, i queden definides les

270

tasques i les responsabilitats de cada unitat. L’estructura formal recull les relacions que s’estableixen entre els membres de l’organització. Són les relacions que es determinen en les normes, regles i procediments interns. Paral·lelament es crea una estructura informal que és la que sorgeix a partir de les relacions que es donen espontàniament entre els diferents membres de l’organització. Per tant, l’estructura organitzativa de l’empresa quedarà definida per l’estructura formal i l’estructura informal i es crearà un marc estable en el temps (que no vol dir que no esdevingui immòbil).

Els elements que formen l’estructura organitzativa

Els elements bàsics que defineixen l’estructura organitzativa són: a) L’individu i el grup b) L’estructura organitzativa formal c) Jerarquia

Les organitzacions estan formades per individus. Per a estudiar de què depèn el comportament dels individus que hi ha dintre d’una organització serà interessant realitzar:

una anàlisi de les motivacions de l’individu una anàlisi de la rendibilitat

La manera com l’empresa estimuli la motivació i el rendiment dels individus que la formen ens ajudarà a classificar les diferents estructures organitzatives que ens podem trobar. Organitzar, implicar, agrupar, dividir i assignar responsabilitats a fi de promoure l’especialització dels individus. Els grups que es creen dintre de l’organització es poden utilitzar a través de tècniques de dinàmiques de grup. La jerarquia defineix dintre de l’estructura organitzativa els nivells de responsabilitat dintre de l'empresa. En conseqüència, podem dir que l'organització és l'establiment d'una estructura en què opera un grup social, a través de la definició de jerarquies amb la finalitat d'assolir els objectius proposats. Cal tenir en consideració que paral·lelament a l’estructura organitzativa formal i les agrupacions que estableix aquest marc organitzatiu, es creen relacions personals i socials, no establertes per l’organització formal però que es produeixen espontàniament a mesura que les persones es relacionen entre elles. És l’estructura organitzativa informal. L’organització és el mitjà que estableix la millor manera d’assolir els objectius. L’estructura organitzativa ha de reflectir els objectius i plans de l'empresa.

271

5.3.2 Factors interns de l’organització

L’organització ha de seguir uns criteris per a que serveixi com a pauta d’organització racional:

a) Orientada a assolir els objectius de l’empresa b) L’organització ha d’afavorir la divisió del treball i l’especialització tot assignant

activitats clarament especificades ja que a través d’aquesta especialització es facilitarà l’adquisició de destreses per part dels treballadors i la millora de l’eficiència.

c) L’organització ha de tenir una estructura jeràrquica clara, de manera que faciliti la comunicació i estableixi les relacions de responsabilitat i autoritat. L’autoritat ha d’anar lligada a la responsabilitat, no es pot fer responsable una persona d’una determinada tasca si no té l’autoritat necessària sobre la mateixa.

d) Publicitat de les relacions jerarquies i nivells de responsabilitat. Les responsabilitats associades a cada nivell jeràrquic s’han de donar a conèixer per escrit a través de regles, procediments i comunicacions escrites. Això afavoreix la claredat, no ambigüitat de l’esquema organitzatiu.

e) Continuïtat de l’estructura organitzativa. Això no vol dir que sigui inamovible, però en la seva definició ha de tenir un caràcter de continuïtat i permanència.

Etapes de l’organització

La definició de l’estructura organitzativa passa per les següents etapes: En primer lloc, s’ha de realitzar una divisió del treball, de manera que a través de l’especialització, s’augmenti l’eficiència. En segon lloc, s’ha de definir una jerarquia a on es defineixin les funcions, per ordre de rang o importància. A continuació s’estableix una organització per departaments, i s’estableix una classificació de les activitat i funcions que s’han de realitzar pels diferents membres. S’ha de realitzar una descripció de les funcions, activitats i responsabilitats. Per últim, s’han d’establir els mecanismes de coordinació.

5.3.3 Tipus d’organització

Configuració simples, lineal o militar

En aquest tipus d’organització, la responsabilitat està centralitzada en una sola persona. Aquest tipus d’estructura es presenta en organitzacions petites i joves (en la seva primera etapa del cicle de vida de l’empresa). Es caracteritza per una alta centralització (en la figura del director); baixa complexitat (per l’escàs component administratiu) i un nivell baix de formalització. Avantatges:

Facilita la presa decisions i la seva execució. Permet adaptar-se ràpidament a canvis simples.

272

La disciplina és fàcil de mantenir. Desavantatges:

És rígida i inflexible. L'organització té una gran dependència de les persones claus en la mateixa, i

pot crear greus trastorns en el moment del seu relleu. En organitzacions petites, els executius han d’assumir part de les tasques

operatives i no es poden concentrar en la direcció de l’empresa.

Burocràcia mecànica, funcional o de Taylor

Aquest tipus d’organització consisteix a dividir el treball, tot buscant l’alta especialització, tant horitzontal com vertical, des del gerent fins a l’obrer. Avantatges:

Alts nivells d’eficiència en l’execució de tasques (rutinàries i repetitives), com major especialització hi hagi més alta eficiència té cada treballador.

No es requereix un personal no excessivament format, la qual cosa facilita que es puguin fer substitucions.

El treball manual se separa de l’intel·lectual. Disminueix la pressió sobre un sol cap.

Desavantatges: Es poden crear conflictes entre les subunitats de l’estructura en cas que es

donin lluites internes en la recerca dels objectius parcials de cada departament. De vegades fins i tot en l’assoliment dels objectius generals.

. Es caracteritza per una alta centralització ja que el poder està concentrat en els directius, alta complexitat a nivell horitzontal (clara divisió de tasques) i vertical (nivells jeràrquics) i alt component administratiu i un nivell alt de formalització.

Adhocràcia

En aquest tipus d’organitzacions es dóna una àmplia especialització horitzontal mínima vertical, ja que les activitats les sol exercir el personal altament qualificat, professional i expert. Això implica una certa indefinició entre línia mitra i nucli operatiu. Es caracteritza per una baixa centralització (les decisions les pren l’equip implicat); alta complexitat horitzontal (els membres de l’organització, altament qualificats, s’enfronten a problemes de naturalesa complexa) i baixa formalització. Aquest tipus d’organització es dóna en ambients dinàmics i complexos. Es tracta d’organitzacions joves, com per exemple, agències de publicitat, centres de recerca. Avantatges:

L’organització s’adapta ràpidament a modificacions en l’entorn. Es facilita la coordinació de grups d’especialistes. Es promou la creativitat de cada membre a través de la solució de

problemes complexos. Desavantatges:

Com que no està clarament establerta la distinció entre subordinats i superior, es poden generar conflictes.

La falta d’estandardització dificulta la programació d’activitats.

273


Autoavaluació 5.3.1: Formació de l’estructura

Quins són els elements bàsics en la formació de l’estructura organitzativa? a) Missió, visió, objectius i valors b) Individu i grup, estructura organitzativa formal i jerarquia c) Propietari, direcció i treballadors d) Configuració simple, burocràcia mecànica i adhocràcia

Autoavaluació 5.3.2: Estructures de Mintzberg

L’estructura organitzativa en configuració simple: a) La responsabilitat està centralitzada en una sola persona. b) Facilita el relleu generacional de la persona que ostenta la direcció de

l’empresa. c) Es dóna principalment en grans organitzacions. d) Es caracteritza per la seva alta flexibilitat.

Autoavaluació 5.3.3.: Lego

La companyia Lego va viure entre els anys 1998-99 un canvi d’estructura organitzativa important. Quin tipus d’organització tenia inicialment l’empresa? Per què es va plantejar la necessitat de realitzar un canvi d’estructura organitzativa? Com es dissenya la nova organització de l’empresa? Quines millores suposa per a l’empresa? Quins desavantatges creus que pot tenir aquesta nova organització?


Com definiries l’estructura organitzativa de la teva empresa? Quines són les seves principals característiques. Quins avantatges i inconvenients creus que té? Com es podria millorar?

RESUM i. Les organitzacions són sistemes dissenyats amb la finalitat d’assolir unes

fites i objectius. Les organitzacions estan formades per subsistemes amb funcions especialitzades que s’interrelacionen.

ii. En la determinació de l’estructura organitzativa es defineix l’àmbit d’actuació pel qual es determina el mecanisme formal de relació i coordinació, i queden definides les tasques i les responsabilitats de cada unitat.

274

iii. L’estructura formal recull les relacions que s’estableixen entre els membres de l’organització. Són les relacions que es determinen en les normes, regles i procediments interns.

iv. Paral·lelament es crea una estructura informal que és la que sorgeix a partir de les relacions que es donen espontàniament entre els diferents membres de l’organització.

v. Els elements bàsics que defineixen l’estructura organitzativa són: l’individu i el grup, l’estructura organitzativa formal i la jerarquia.

vi. L’organització ha de seguir uns criteris per tal que serveixi com a pauta d’organització racional:

a. Orientada a assolir els objectius de l’empresa b. Especialització c. Estructura jeràrquica d. Publicitat de les relacions jerarquies i nivells de responsabilitat e. Continuïtat de l’estructura organitzativa

vii. La definició de l’estructura organitzativa passa per les següents etapes: a. Divisió del treball b. Definir una jerarquia c. Organització en departaments d. Coordinació

viii. Tipus d’organitzacions: a. Configuració simple b. Burocràcia mecànica c. Adhocràcia

275

SESSIÓ 24: La direcció dels recursos humans I

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: La direcció dels recursos humans I Tipus: teòrica/pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 5.4.4 Material: Bibliografia bàsica:

[Fernández2008] [Cuervo2004]

PRECEDENTS En la sessió anterior vam desenvolupar el concepte d’estructura organitzativa, i vam analitzar els elements que la composen.

OBJECTIUS En aquest tema s’estudien alguns dels aspectes més rellevants sobre el paper de l’individu en les organitzacions.

CONTINGUTS En aquesta sessió s’estudien alguns dels aspectes més rellevants respecte del paper de l’individu en les organitzacions. Començant pel problema de la motivació, tant des del punt de vista del mateix comportament humà, com des de la seva consideració com un dels problemes vitals de l’organització i gestió econòmica. Es continua amb l’anàlisi del lideratge com a forma especial de poder, desenvolupant quines són les aptituds bàsiques d’un líder i com han de relacionar-se amb els nivells d’autoritat formal. Tant la motivació com el lideratge poden considerar-se com problemes d’informació, per la qual cosa s’estudia la forma de transmissió d’aquesta informació a l’interior de l’empresa, i s’analitzen els processos de comunicació a través dels elements que componen el procés i les formes de buscar-ne l’eficiència.

276

5. Direcció

5.4. La direcció dels recursos humans I

5.4.1 La direcció dels recursos humans

La necessitat de gestionar el capital humà de les empreses és un element clau en la gestió de l’empresari, per ser l’individu element clau de les estructures organitzatives. La direcció dels recursos humans ha de tractar la complexitat de l’individu i canalitzar els seus interès en la consecució dels objectius de l’empresa. Per a aconseguir aquesta coincidència d’interessos prendrà especial importància la motivació dels individus.

5.4.2 El problema de la motivació humana

La piràmide de les necessitats de Maslow

Per a comprendre el comportament humà és important entendre la motivació humana, La motivació intenta explicar per què les persones es comporten de determinada manera. MASLOW és conegut pels seus estudis sobre la motivació de les persones. Maslow va distingir entre la motivació i la necessitat. Maslow va representar la piràmide de necessitats, de tal manera que les que es troben en el nivell inferior representen necessitats més potents que les necessitats dels nivells superiors. Les necessitats de nivells superiors apareixeran quan l’individu tingui cobertes les necessitats de nivells inferiors. Maslow classifica les necessitats de la següent manera, començant pel nivell inferior i seguint pels nivells immediatament superiors:

Necessitats fisiològiques. Necessitats de seguretat. Necessitats d’afecte. Necessitats d’estima, que fan referència al respecte per part dels altres, a la

reputació, fama, etc. Necessitats d’autorealització: fa referència a l’amor propi, respecte a un

mateix, autoestima.

L’individu, un cop cobertes les necessitats fisiològiques, comença a sentir-se motivat pel sentiment de seguretat. Posteriorment per l’afecte i l’estima i finalment pel sentiment d’autorealització.

277

Teoria de la motivació i higiene d’Herzberg

La teoria de la motivació i higiene de Herzberg, també coneguda com a teoria dels dos factors, identifica dos grans grups de factors que influeixen en la motivació:

Insatisfacció, és el resultat dels factors d’higiene. La falta d’aquests factors

provoca insatisfacció en els individus. Els factors d’higiene s’identifiquen amb el treball i les condicions en què aquest es desenvolupa. Uns factors higiènics per sota del nivell que els treballadors consideren acceptable provoquen molta insatisfacció. Quan aquests factors assoleixen un nivell correcte per al treballador, no hi haurà insatisfacció, però tampoc produeixen satisfacció. En l’esquema següent s’enumeren els que es consideren factors d’higiene.

Satisfacció, és el resultat dels factors de motivació. Els factors de motivació

augmenten la satisfacció de l’individu. La satisfacció en el treball és funció dels factors de motivació. Aquests factors no tenen límits i cal potenciar-los sistemàticament, En l’esquema següent s’enumeren els que es consideren factors d’higiene.

Per tant, la qüestió rau en eliminar o reduir la influència negativa dels factors d’higiene i potenciar els factors de motivació. Per exemple: compensar el resultat del treball amb expressions positives, animar-los perquè tinguin idees en relació al seus projectes, etc.

Teories X i Y de Mc Gregor

Teoria "X” considera que és impossible motivar positivament el treballador. Els individus senten aversió a treballar i intentaran evitar les seves responsabilitats. L’empresa ha d’obligar els seus treballadors, els ha de controlar, fins i tot amenaçar per a aconseguir que aquests s’esforcin i així assolir els objectius de l’empresa. McGregor diu que no es tracta d’una teoria imaginària sinó que respon a una realitat de persones que responen a aquest tipus d’estímul. La teoria “X” suposa que les necessitats d’ordre inferior dominen les persones. Teoria “Y”: dissenyar sistemes positius de motivació individual en les organitzacions. L’esforç dels individus en la realització dels objectius de l’empresa està associat als estímuls positius i sistema de recompenses associats a l’assoliment dels objectius.

F ac tors de m an ten im en t (m ín im s , produeixen s i

no apareixen vin cu lades al lloc de

treball)

F ac tors m otivadors

(condic ions in trín s eques al propi

lloc de treball)

F ac tors de m an ten im en t (m ín im s , produeixen s i

no apareixen vin cu lades al lloc de

treball)

F ac tors m otivadors

(condic ions in trín s eques al propi

lloc de treball)

a) el salari,

b) la s eguretat al lloc de treball,

c ) les c ondic iones de treball,

d) els proc ediments de l’empresa,

e) l’es tatut ,

f) la qualitat de la supervis ió tèc nic a, i

g) la qualitat de les relac iones interpersonals , ja s igui entre c ol·legues , amb els superiors i amb els subordinats

a) el salari,

b) la s eguretat al lloc de treball,

c ) les c ondic iones de treball,

d) els proc ediments de l’empresa,

e) l’es tatut ,

f) la qualitat de la supervis ió tèc nic a, i

g) la qualitat de les relac iones interpersonals , ja s igui entre c ol·legues , amb els superiors i amb els subordinats

a) l’èxit

b) rec oneixement

c ) el propi treball

d) la responsabilitat

e) el progrés i

f) el c reixement

a) l’èxit

b) rec oneixement

c ) el propi treball

d) la responsabilitat

e) el progrés i

f) el c reixement

278

La teoria “Y” suposa que són les necessitats d’ordre superior les que dominen les persones.

Aquesta teoria també respon a una realitat concreta.

Teories Z de William Ouchi

Teoria “Z”: es basa en les relacions humanes. La teoria Z pretén entendre el treballador com un ésser integral que no pot separar la seva vida laboral de la seva vida personal. Aquesta teoria considera que per a un treballador, una ocupació és més que això, és el que permet viure als treballadors; si aquesta ocupació és desenvolupa dintre d'una organització, la persona s’hi integra i crea un sentit de pertinença que la porta a donar tot el que pot per arribar a els objectius empresarials, amb la qual cosa la motivació i el rendiment/productivitat del treballador estaria pràcticament garantit. Segons la teoria Z a l’empresa ha de regnar la confiança, l’empresa ha de coordinar els objectius de la organització i els objectius dels grups i dels individus.

5.4.3 El lideratge La capacitat de lideratge és una forma especial de poder. El poder és la capacitat d’influir en el comportament dels individus, a través de qualsevol mitjà. El líder ha d’aconseguir:

Fer participar els membres de l’organització i fer-los tenir confiança en ells mateixos.

Afavorir la cohesió del grup creant un sentiment afectiu i de benestar entre els membres d’una organització.

El líder pot exercir el poder o influència en els altres de diferents maneres:

A través d’un sistema de recompenses, d’incentius. A través d’un sistema coercitiu, sistema de càstigs. Exercint un poder legítim sobre l’individu que es reconeix amb l’obligació

d’acatar les seves ordres. Erigint-se un referent de l’individu que s’identifica amb el líder i intentar imitar el

seu comportament. A través dels coneixements que l’individu atribueix al líder.

A partir d’aquestes formes d’exercir el seu poder, es defineix el tipus de lideratge que s’exerceix en una organització.

Exigències als directius

El líder realitza una comunicació descendent, i explica a cada individu la tasca que ha de realitzar.

279

En aquesta comunicació es veurà la capacitat del líder d’utilitzar el poder de manera efectiva i responsable, així com la capacitat de comprendre i motivar als individus creant un clima favorable per a fomentar la motivació dels membres de l’organització.

5.4.4 La comunicació En totes les organitzacions és necessària la comunicació, sobretot entre els treballadors i els seus caps. Quan parlem de comunicació no ens referim únicament a informar, la comunicació implica una retroalimentació de manera que es comprovi que la informació s’ha rebut correctament. La comunicació és el procés de transmissió d’informació. El procés de comunicació és un procés dinàmic en què els emissors poden modificar la informació que envia l’emissor. Si el procés de comunicació és efectiu, s’augmenta la productivitat i es produeix una millora en les relacions dels individus augmentant el compromís i la participació dels individus.

Elements en el procés de comunicació

Els elements de tot procés de comunicació: o L’emissor i el receptor o Sistema de codificació o Conjunt de regles o Una relació entre emissor i receptor o Actituds recíproques entre l’emissor i el receptor. o Finalitat en la comunicació

En tot procés de comunicació també es poden trobar elements distorsius:

o Les característiques del canal emprat (longitud) o Semàntiques referents als sistemes de xifrat o desxifrat del missatge. o Discrepàncies entre les actituds de l’emissor i el receptor.

Tipus de comunicació

La comunicació de l’empresa pot seguir tres sentits bàsics: Comunicació descendent: De nivells jeràrquics superiors a inferiors. Els

principals problemes que es poden donar en aquest tipus de comunicació poden venir donades pel canal de comunicació (longitud)

Comunicació ascendent: De nivells jeràrquics inferiors a superiors. Aquest tipus de comunicació es dóna en estructures descentralitzades, participatives i democràtiques. Les interferències que poden ser bàsicament d’actitud entre emissor i receptor.

Comunicació creuada: Considera fluxos horitzontals entre persones del mateix nivell jeràrquic i fluxos diagonals entre persones de distints nivells que no tenen una relació de dependència directa. El principal tipus d’interferència

280

pot ser el semàntic en la utilització de diferents codis en pertànyer a diferents unitats de l’empresa.


Exercici 5.4.1: Necessitats de Maslow

Quin és l’ordre jeràrquic en què les persones han de satisfer les seves necessitats segons Maslow?

a) Fisiològiques, d’afecte, de seguretat,d’estima i d’autorealització. b) Fisiològiques, d’afecte, d’estima, de seguretat i d’autorealització. c) De seguretat, d’afecte, fisiològiques, d’estima i d’autorealització. d) Fisiològiques, de seguretat, d’afecte, d’estima i d’autorealització.

Exercici 5.4.2: Factors intrínsecs

Quins no són factors intrínsecs per a la satisfacció del treball? a) el treball mateix b) les condicions de treball c) el progrés d) el creixement

Exercici 5.4.3 Motivació humana de Herzberg

Segons Herzberg, quins són els 2 grans grups de factors que influeixen en la motivació humana?

a) Higiènics i satisfactoris. b) Teoria X i Teoria Y. c) Fisiològics i Teoria ABC. d) Monetaris i Productius

Exercici 5.4.4 Pensa en la teva empresa

Completa l’anàlisi de la teva empresa amb les qüestions que s’han tractat en aquesta sessió:

Quina és motivació que mou al comportament dels individus en la teva organització?

Consideres que la teva empresa té un bon sistema de motivació? Amb quina de les teories exposades creus que s’identificaria més?

En la teva organització o departament, hi ha una persona que exerceix la capacitat de lideratge sobre els altres? En què basa la seva capacitat de lideratge?

281

Els canals de comunicació que sostenen els fluxos d’informació en la teva empresa, creus que són els correctes? S’exerceix la transmissió d’informació de manera eficient? Creus que es podria millorar el sistema de comunicació de l’empresa? Recordes alguna situació problemàtica que s’hagi produït per alguna errada en el sistema de comunicació?

RESUM i. La necessitat de gestionar el capital humà de les empreses és un element

clau en la gestió de l’empresarial, per ser l’individu l’element clau de les estructures organitzatives.

ii. Per a comprendre el comportament humà és important entendre la motivació humana. La motivació intenta explicar per què les persones es comporten de determinada manera.

iii. Maslow va representar la piràmide de necessitats, de tal manera que les que es troben en el nivell inferior representen necessitats més potents que les dels nivells superiors. Les necessitats de nivells superiors apareixeran quan l’individu tingui cobertes les necessitats de nivells inferiors. Maslow classifica les necessitats de la següent manera:

a. Necessitats fisiològiques. b. Necessitats de seguretat. c. Necessitats d’afecte. d. Necessitats d’estima. e. Necessitats d’autorealització.

iv. La teoria de la motivació i higiene de Herzberg, també coneguda com a teoria dels dos factors, identifica dos grans grups de factors que influeixen en la motivació:

a. Factors d’higiene. b. Factors de motivació.

v. Teoria "X” considera que és impossible motivar positivament el treballador. vi. Teoria “Y”: dissenyar sistemes positius de motivació individual en les

organitzacions. vii. Teoria “Z”: A l’empresa ha de regnar la confiança, partint de la coordinació

dels objectius de la organització i els objectius dels grups i dels individus. viii. La capacitat de lideratge és una forma especial de poder. El poder és la

capacitat d’influir en el comportament dels individus, a través de qualsevol mitjà. El líder ha d’aconseguir:

a. Fer participar els membres de l’organització fent-los tenir confiança en ells mateixos.

b. Afavorir la cohesió del grup creant un sentiment afectiu i de benestar entre els membres d’una organització.

ix. En totes les organitzacions és necessària la comunicació, sobretot entre els treballadors i els seus caps. Quan parlem de comunicació no ens referim únicament a informar, la comunicació implica una retroalimentació de manera que es comprovi que la informació s’ha rebut correctament.

283

SESSIÓ 25: La direcció dels recursos humans II

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: La direcció dels recursos humans II Tipus: teòrica/pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 5.4.7 Material:


PRECEDENTS En la sessió anterior vam desenvolupar alguns dels aspectes més rellevants sobre el paper de l’individu en les organitzacions. I es va considerar el problema de la motivació i l’anàlisi del lideratge.

OBJECTIUS L’objectiu d’aquesta sessió és analitzar les diferents funcions de la direcció de recursos humans: reclutament, selecció, formació del personal, avaluació del rendiment.

CONTINGUTS En aquesta sessió es repassen les diferents funcions de la direcció de recursos humans: reclutament, selecció, formació del personal, avaluació del rendiment, plantejant les bases dels sistemes de recompenses e incentius.

5. Direcció

5.4. La direcció dels recursos humans II

5.4.5 Reclutament, selecció i formació del personal La selecció de personal és el procés de determinació de les persones que es contractaran entre els candidats seleccionats prèviament. L'èxit d'una organització depèn fonamentalment del seu encert a l’hora de saber triar les persones adequades que executin correctament els treballs que aquesta organització precisa per al seu bon funcionament.

284

Els errors comesos en aquesta funció de la direcció dels recursos humans són costosos, ja que la selecció de la persona inapropiada pot produir una baixa productivitat, baixa qualitat, obtenció de resultats mediocres, etc. La selecció de personal ha de tenir la consideració d’un assumpte estratègic. La direcció de personal és qui té aquesta responsabilitat en una gran empresa. I en empreses petites que no tenen un departament de personal, aquesta responsabilitat recau en el director de l’empresa.

Etapes del procés de selecció

En el procés de selecció podem trobar les següents etapes:

• En primer lloc, s’ha de realitzar una planificació de les necessitats de personal, predicció dels requeriments de personal que l’estratègia de l’empresa precisarà en el futur.

• En segon lloc, comença el procés de reclutament i cerca de candidats que cal entrevistar per a cobrir els llocs vacants. Aquesta cerca pot ser externa o interna, és a dir, cerca fora de l’empresa o promoció interna.

• A continuació s’ha de realitzar la selecció del candidat més adequat entre tots

els candidats preseleccionats. Conèixer les habilitats, capacitats idònies, coneixements i personalitat adequats per al bon compliment d'un treball és fonamental per a l'elecció de la persona que l’ha de desenvolupa. La selecció és el procés a través del qual s’avaluen els punts forts i febles de cada candidat i com encaixarà en la cultura de la institució.

• Orientació i integració del candidat seleccionat en la cultura de l’empresa i en el

grup de treball. El nou empleat ha de ser introduït i informat amb la instrucció, conèixer el reglament d’ús intern i la cultura per a evitar possibles mals entesos i per accelerar la incorporació del nou empleat.

• Formació en el desenvolupament del treball i activitats que ha de realitzar el

treballador. La formació del treballador permet una bona adequació del treballador a la manera de funcionar de l’empresa. Una formació adaptada a les necessitats del lloc de treball (formació contínua) permet actualitzar els coneixements del treballador.

5.4.6 Avaluació del rendiment

L’avaluació del rendiment dels recursos humans

L’avaluació dels recursos humans és un procés destinat a determinar i comunicar als col·laboradors la forma que estan ocupant el seu treball i, en principi, a elaborar plans de millora. Quan es realitza adequadament l'avaluació de personal no solament es fa

285

saber als col·laboradors com és el seu nivell de compliment, sinó que influeixen en el seu nivell futur d'esforç i en l'acompliment correcte de les seves tasques. L'avaluació dels recursos humans és un procés destinat a determinar i comunicar als treballadors la manera en què estan realitzant el seu treball. És interessant establir un pla de millora lligat al sistema d’avaluació dels recursos humans per tal que aquest garanteixi no el compliment del treball per part del treballador, sinó que també serveixi per a influenciar l’esforç futur que el treballador pugui realitzar. La informació obtinguda del sistema d’avaluació dels recursos humans té força implicacions:

• Rotació, promoció dels treballadors. • Ascensos, augments de sou, acomiadaments. • Necessitats de formació, d’adquisició d’habilitats, de coneixements específics. • Proposar els canvis necessaris del comportament, actitud. • Informar sobre les possibilitats de futur del treballador.

El sistema d’avaluació dels recursos humans ens permet conèixer els punts forts i febles del personal, permet posar en coneixement dels treballadors la manera com estan realitzant el seu treball i per a l’elaboració de plans de millora. Un altre ús important de les avaluacions al col·laborador, és el foment de la millora de resultats. En aquest aspecte, s’utilitzen per a comunicar als col·laboradors com estan ocupant els seus llocs o càrrecs i, proposar els canvis necessaris del comportament, actitud, habilitats, o coneixements.

Factors a tenir en compte en el procés d’avaluació

Són molts els factors que es poden tenir en consideració a l’hora de realitzar el procés d’avaluació dels recursos humans. Els factors considerats dependran del sistema d’avaluació utilitzat, però en general podríem considerar-ne els següents:

• Quantitat de treball realitzat • Qualitat del treball realitzat • Coneixement del lloc de treball per part del treballador • Iniciativa del treballador davant les dificultats • Planificació i organització del treball • Control dels costos associats a la realització del seu treball • Relació amb els companys • Relació amb els supervisors • Relació amb els clients i/o proveïdors • Assumpció de responsabilitats

5.4.7 Sistemes de recompenses i incentius Cada cop més, l’empresa tendeix a introduir una part variable en el sou dels seus treballadors. Aquesta part variable s’acostuma a vincular a l’assoliment d’uns objectius

286

o al resultat obtingut en l’avaluació del rendiment del treballador. D’aquesta manera, l’assoliment de la part variable és una manera de premiar els bons resultats i la dedicació del treballador. D’aquest sistema de retribució variable, se’n deriven uns avantatges, tant per al treballador com per a l’empresa. El principal avantatge per al treballador és que permet un major reconeixement dels millors treballadors i uns ingressos majors que els que obtindrien en un sistema de retribució fixa. Majors ingressos als millors treballadors. Els principals avantatges per a l’empresa és que permet relacionar la retribució del treballador amb el seu rendiment, constituint un factor motivador; disminueix el risc econòmic ja que una part del cost laboral deixa de representar un cost fix per a l’empresa i passa a convertir-se en un cost variable; permet orientar els individus envers l’assoliment dels objectius específics. Els sistemes de recompenses i incentius són molt variats: Els incentius explícits són els que associen la retribució a mesures de productivitat o d’acompliment individual. Els més coneguts són:

el sistema de pagament a producció per a treballadors manuals, les comissions dels venedors i les opcions de compra d’accions per als executius.

Els incentius implícits són aquells en què la retribució no està lligada a l’acompliment individual d’uns simples objectius. Aquest sistema d’incentius sol ser freqüent en entorns turbulents en què les circumstàncies que es poden produir són imprevisibles i la mesura dels rendiments impossible de fer. Aquest tipus d’entorn és que el s’acostuma a associar a la direcció de l’empresa.


Exercici 5.4.5

Alguns dels factors que es poden tenir en compte en el procés d’avaluació són: a) Coneixement del lloc de treball per part del treballador b) Ascensos, augments de sou, acomiadaments. c) Relació amb els supervisors d) Són certes a i c.

Exercici 5.4.6

En relació amb la selecció de personal, quina de les següents afirmacions és correcta? a) Ha de tenir la consideració d’assumpte estratègic b) L’èxit de l’empresa està vinculat a l’encert en el procés de selecció c) Els errors comesos en aquesta funció no són costosos

287

d) Només són certes a i b


Creus que en la teva empresa el procés de selecció és l’adequat? Seleccionar el candidat adequat per a cada lloc de treball representa una dificultat per a l’empresa?

Es realitza un sistema d’avaluació dels recursos humans? Quines implicacions sol tenir per al treballador el resultat en l’avaluació del seu rendiment?

El sistema de retribució de l’empresa està lligat d’alguna manera als resultats de l’avaluació del treballador?

RESUM i. La selecció de personal és el procés de determinació de les persones que

es contractaran entre els candidats seleccionats prèviament. L'èxit d'una organització depèn fonamentalment del seu encert a l’hora de saber triar les persones adequades. Els errors comesos en aquesta funció de la direcció dels recursos humans són costosos.

ii. En el procés de selecció podem trobar les següents etapes: a. Planificació de les necessitats de personal. b. Reclutament i cerca de candidats. c. Selecció del candidat més adequat. d. Orientació i integració del candidat seleccionat en la cultura de

l’empresa i en el grup de treball. e. Formació del treballador.

iii. L’avaluació dels recursos humans és un procés destinat a determinar i comunicar als col·laboradors, la manera com estan ocupant el seu treball i, en principi, a elaborar plans de millora.

iv. La informació obtinguda del sistema d’avaluació dels recursos humans té força implicacions:

a. Rotació, promoció dels treballadors. b. Ascensos, augments de sou, acomiadaments. c. Necessitats de formació, d’adquisició d’habilitats, de coneixements

específics. d. Proposar els canvis necessaris del comportament, actitud. e. Informar sobre les possibilitats de futur del treballador.

v. Cada cop més, l’empresa tendeix a introduir una part variable en el sou dels seus treballador. Aquesta part variable s’acostuma a vincular a l’assoliment d’uns objectius o al resultat obtingut en l’avaluació del rendiment del treballador. D’aquesta manera, l’assoliment de la part variable és una manera de premiar els bons resultats i la dedicació del treballador.

289

SESSIÓ 26: Ètica i responsabilitat social

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Ètica i responsabilitat social Tipus: teòrica/pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 5.5.3 Material:


PRECEDENTS En la sessió anterior es van analitzar alguns dels aspectes més rellevants sobre el paper de l’individu en les organitzacions.

OBJECTIUS L’objectiu d’aquesta sessió és debatre sobre a importància de la responsabilitat social de l’empresa.

CONTINGUTS En aquesta sessió es veu com les noves condicions de l’entorn obliguen les empreses a conjugar les exigències de competitivitat amb respostes adequades en relació a les creixents demandes de responsabilitat social. En aquest sentit, s’exposa l’evolució de la responsabilitat social.

5. Direcció

5.5. Ètica i responsabilitat social

5.5.1 Ètica i responsabilitat social Als anys 70 s’inicià als països anglosaxons un intens debat sobre quines eren les responsabilitats que tenia l’empresa en al societat. Sorgeix un corrent que exigeix una major responsabilitat social a les empreses. El desenvolupament econòmic associat al creixement de les empreses no sempre ha tingut un impacte positiu en les societats que l’han acollit. La societat sempre ha confiat en les empreses, però sovint aquesta confiança ha donat lloc a un impacte negatiu sobre les societats i el medi ambient. La societat, des d’aquest moment, exigeix a les empreses un major respecte en l’ús d’aquesta llibertat i que les empreses

290

es preocupin per assolir un desenvolupament econòmic que no generi aquests impactes negatius. En cas que l’empresa no compleixi amb aquest compromís es demana a l’estat que es reservi el dret a intervenir-hi. Aquesta exigència de responsabilitat és major per a les grans corporacions i empreses privades. Major poder implica major responsabilitat. Fins aquell moment les empreses s’havien mogut amb l’objectiu d’assolir el màxim benefici. Quan es troben amb l’exigència per part de la societat de mantenir un comportament socialment responsable es modifica l’objectiu de l’empresa. L’empresa no només ha d’aconseguir augmentar la riquesa dels accionistes, també ha de satisfer diferents finalitats de caire social. Amb el recent procés de globalització de l’economia a nivell mundial, encara s’han incrementat més les exigències de mantenir una responsabilitat social per part de les empreses. Els mitjans de comunicació i alguns col·lectius organitzats han creat una forta pressió en aquest sentit.

Responsabilitat social

La responsabilitat social exigida a les empreses s’ha acordat sobre un compromís per part de l’empresa, que pot autoregular l’abast d’aquesta responsabilitat més enllà del compliment que la llei exigeix. Per tant, cada empresa defineix l’abast de la seva responsabilitat social. Tot i aquesta llibertat de determinació, hi ha una certa convergència de plantejaments i una normalització d’estàndards. CARROLL diferència tres àmbits de responsabilitat, que podrien representar-se com a capes concèntriques:

Responsabilitat econòmica: crear riquesa Responsabilitat ètica i social: atendre necessitat socials Responsabilitat política: contribuir al progrés de la societat

Responsabilitat social

Hi ha una certa convergència de plantejaments sobre la base de la responsabilitat social de l’empresa en l’autoregulació. És a dir, l’empresa té llibertat per a determinar l’extensió i l’abast de la seva responsabilitat social. El compromís de l’empresa que va més enllà del compliment de les obligacions legals.

Responsabilitat ètica

L’empresa ha de decidir allò que és bo o dolent, allò que és correcte o allò que està equivocat.

291

El que es considera ètic, canvia en funció de l’entorn cultural i canvia a través del temps. Per tant, discernir entre el bo i el dolent és una decisió polèmica en funció dels ulls des dels quals es mira. En tot cas, l’empresa ha de prendre una posició en relació a determinades situacions i posicionar el que ella considera ètic del que no ho considera.

5.5.2 Visió crítica de la responsabilitat social En una economia de mercat, el benefici és una peça clau en l’organització de l’activitat de les empreses. Un benefici positiu en un sector determinat atrau noves empreses en aquell mercat, i fa augmentar la competència. Tant el benefici com la competència són mecanismes del sistema de mercat. Interferir en la funció econòmica que té l’empresa desvirtua la condició que ostenta el benefici com a incentiu per a atraure noves empreses. L’exigència d’un comportament socialment responsable sobre les empreses pot posar en perill la supervivència de l’empresa ja que en un entorn de competència, l’empresa per a sobreviure ha de actuar de manera eficient L’empresa que té un comportament socialment responsable es troba en una situació de desavantatge davant les empreses competidores que no tenen aquest comportament. Segons aquest corrent crític, el contingut i abast de la responsabilitat social i ètica han d’estar delimitats, per tal de valorar les seves conseqüències per a totes les empreses del sector. En contra d’aquest corrent crític contra el comportament responsable de les empreses, hi ha qui defensa que són els comportaments irresponsables o poc ètics els que impedeixen augmentar la rendibilitat i qüestionen la viabilitat futura de l’empresa. Els mitjans de comunicació i els consumidors sovint premien les empreses que assumeixen el compromís de responsabilitat social i castiguen les empreses que no l’assumeixen. Per tant, no és cert que la responsabilitat social sigui incompatible amb la maximització del benefici.

5.5.3 Visió positiva de la responsabilitat social Segons aquesta visió positiva, ser socialment responsable és un bon negoci. D’aquesta manera, un nombre gran d’empreses assumeixen aquest compromís. No només amb la societat que els envolta, sinó també amb els seus treballadors, exigint als seus treballadors que comparteixin la seva cultura empresarial i el codi ètic, com a forma de garantir el bon funcionament de l’empresa en aquest sentit. Sovint les empreses realitzen determinades activitats socials amb l’objectiu de millorar la seva imatge i evitar conflictes amb els treballadors o amb distints grups de pressió externs.

292

Algunes d’aquestes activitats tenen un tractament fiscal diferenciat, cosa que afavoreix que les empreses les puguin realitzar. Per exemple: determinades donacions permeten deduccions fiscals, o adoptar determinades formes jurídiques concedeixen el dret a un tractament fiscal més favorable. Per tant, mantenir un comportament socialment responsable pot millorar la posició competitiva de l’empresa en el mercat, li pot atorgar determinats beneficis fiscals i per la repercussió que pot tenir en els mitjans de comunicació, per afavorir un efecte multiplicador sobre les vendes.


Exercici 5.5.1

Quines d’aquestes raons no expliquen el creixement de la importància de la responsabilitat social de l’empresa?

a) Reculada de les polítiques públiques i canvis en les relacions econòmiques internacionals. b) Pressió dels mitjans de comunicació i col·lectius organitzats. c) Flexibilitat laboral i augment de la productivitat. d) Aprofitar determinats beneficis fiscals

Exercici 5.5.2

Atenent els criteris de responsabilitat social d'una empresa, la taxa d'accidents laborals del sector de la construcció a Espanya és un indicador de?

a) El compliment de les responsabilitats bàsiques que han d'assumir les empreses d'aquest sector. b) El compliment de les responsabilitats de prioritat social que han d'assumir les empreses d'aquest sector. c) El compliment de les responsabilitats de canvi social que han d'assumir les empreses d'aquest sector. d) El compliment de les responsabilitats d'econòmiques que han d'assumir les empreses d'aquest sector.


Com definiries l’estratègia que segueix la teva empresa en relació al compromís del manteniment d’un comportament socialment responsable?

Quins avantatges i inconvenients veus en l’actitud que ha adoptat la teva empresa envers aquesta exigència social?

Què motiva el seu posicionament envers aquesta qüestió?

293

RESUM i. Les empreses assumeixen responsabilitats socials per raons diverses:

a. evitar una regulació costosa o poc flexible, b. aprofitar beneficis fiscals, c. motius estètics, per a netejar la seva imatge

ii. Però també pot ser rendible produir béns i serveis amb atributs «socialment responsables» (productes ecològics, processos productius que afavoreixen el desenvolupament sostenible), en funció de si existeix demanda suficient i/o disposada a pagar el cost d’aquesta diferenciació de l’oferta, del preu d’aquests productes en relació al preu de béns substitutius i dels avantatges de l’empresa en termes d’economies d’escala, abast i capacitats d’innovació.

iii. La responsabilitat social pot ser igualment rendible per als productors de béns d’experiència, com a estratègia de senyalització i garantia de la qualitat del producte més eficient que d’altres alternatives (garanties, publicitat, informar sobre el producte).

295

SESSIÓ 27: Ètica i responsabilitat social II

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Ètica i responsabilitat social II Tipus: teòrica/pràctica Format: no presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Exercici d’autoavaluació 5.5.3 Material:


PRECEDENTS En la sessió anterior es van analitzar alguns dels aspectes més rellevants sobre la importància de la responsabilitat social de l’empresa.

OBJECTIUS L’objectiu d’aquesta sessió és debatre sobre la importància d’incloure la responsabilitat social de l’empresa en la planificació estratègica, establir un codi ètic i aconseguir una bona reputació per a l’empresa.

CONTINGUTS En aquesta sessió s’analitza el que implica definir una estratègia de responsabilitat social per a l’empresa. S’avalua la importància que l’empresa defineixi un codi ètic i treballi per a aconseguir una bona reputació.

5. Direcció

5.5. Ètica i responsabilitat social II

5.5.4 Estratègies basades en la responsabilitat social Avui dia, totes les empreses tenen clar que han de seguir alguna estratègia de responsabilitat social, compatible amb l’estratègia competitiva de l’empresa. Seguir una estratègia en responsabilitat social és fonamental no només en termes de resultats econòmics, també ho és en termes de supervivència i l'èxit de l’empresa a llarg termini.

296

L’estratègia en responsabilitat social definirà la reputació de l’empresa, la legitimitat que li atorgui la societat i la fidelitat dels consumidors envers ella. Definir una política estratègica en responsabilitat social vol dir:

Posicionar-se: definir l’àmbit de la responsabilitat social de l’empresa. Definir objectius, polítiques i mesures concretes.

Influir en la conducta dels treballadors per tal que mantinguin un comportament que afavoreixi el compliment d’aquest compromís.

Influir en l’entorn extern a l’empresa; donar a conèixer el compromís assumit i intentar crear una reputació favorable en relació a la imatge de l’empresa.

5.5.5 Codis ètics Associat a la política de responsabilitat social, les empreses han de definir els seu codi ètic. A partir de la definició del codi ètic de l’empresa, serà molt més senzill aplicar l’ètica en els negocis. L’establiment d’unes normes de comportament serviran per a valorar les pràctiques empresarials. La definició dels codis ètics ha d’estar ubicada en el context. El que està bé o està malament està directament relacionat amb el context en què es planteja. Sota quins criteris l’empresa decideix que una acció és bona o dolenta? Per a moltes persones, el comportament ètic que cal seguir representa complir estrictament el que diu la llei. Per a d’altres, tenir un comportament èticament responsable vol dir anar més enllà del que permet la llei i no assumir algunes accions que tot i ser legals es consideren èticament reprovables. Per exemple, al Pakistan és permès legalment de contractar mà d’obra infantil. A Espanya no és legal. Considerarem que la nostra empresa té un comportament èticament responsable si no contracta mà d’obra infantil a Espanya però si ho fa al Pakistan perquè allà la llei ho permet? O per a ser coherent amb el codi ètic de l’empresa no contractarem mà d’obra infantil al Pakistan encara que la legislació pakistanesa vigent ho permeti. El codi ètic que defineixi l’empresa, l’ha de donar a conèixer als seus treballadors i intentar consensuar-lo. Els treballadors han de tenir un comportament coherent amb el codi ètic que ha definit l’empresa. Els treballadors han de donar la imatge d’honestedat i d’integritat que vol tenir l’empresa. El codi ètic ajuda a definir unes normes de conducta que han de mantenir els treballadors, tant a nivell intern (amb els companys), com a nivell extern (en el seu tracte amb clients, proveïdors, creditors, etc.) Definir un codi ètic per a l’empresa ajuda a clarificar i a donar a conèixer als treballadors quin és el comportament que l’empresa espera que tingui. També dóna objectivitat a l’empresa a l’hora d’avaluar quin ha estat i quin hauria d’haver estat el comportament del treballador en el desenvolupament del seu treball. L’establiment d’un codi ètic i l’assoliment del consens per part dels treballadors ajuda a definir la cultura de l’empresa i el sistema de valors, de manera que si algun membre

297

segueix alguna actitud que representi un incompliment d’aquests acords, es produeixi una condemna per part dels seus propis companys.

5.5.6 La reputació de l’empresa Actualment l’empresa no només ha de seguir una política estratègica de responsabilitat social, també l’ha de saber comunicar, informar, acreditar. La reputació de l’empresa vindrà donada per la informació que ella dóna sobre ella mateixa, i per la informació que donen els altres de l’empresa. Els “altres” fa referència als mitjans de comunicació, als consumidors, als treballadors, etc. L’empresa disposa de dues maneres per a poder fer valer la seva posició estratègica a nivell de responsabilitat social.

Acreditar el seu compromís responsable

L’empresa pot acreditar el seu compromís de diverses maneres. Pot normalitzar el seu comportament a través de normes i procediments en què quedi perfectament definit com actua l’organització en el desenvolupament de la seva activitat. Un cop documentat el seu compromís pot tenir una auditoria externa, que a través de la revisió del seguiment d’uns principis de normalització, certifiqui que l’empresa manté un comportament ecològic o responsable amb el medi ambient.

Transparència

Una manera de donar a conèixer el compromís que té l’empresa amb la societat és oferir la màxima transparència en tot allò relacionat amb el seu funcionament. En aquest sentit, les empreses, cada cop més, comuniquen situacions tant diferents com:

Situació econòmica i financera: publiquen els comptes anuals a través de la seva pàgina web.

Organització corporativa: donen a conèixer quins són els membres del seu equip directiu.

Relacions laborals: ofereixen informació sobre les condicions de treball i seguretat dels seus treballadors, especialment els que estan ubicats en països en vies de desenvolupament.


Exercici 5.5.4

La responsabilitat social de l'empresa consisteix a:

298

a) complir estrictament amb l'objectiu primordial de l'empresa que és la maximització del benefici.

b) acceptar un major compromís davant de tercers amb l'objectiu que aquesta postura repercuteixi també sobre els beneficis futurs mitjançant la millora de la imatge de l'empresa.

c) acceptar la responsabilitat social com el compliment estricte de la normativa legal.

d) cap de les anteriors.

Exercici 5.5.5

Definir una política estratègica en responsabilitat social vol dir: a) Posicionar-se: definir l’àmbit de la responsabilitat social de l’empresa. b) Influir en la conducta dels treballadors. c) Influir en l’entorn extern a l’empresa. d) Totes les anteriors.


L’empresa en la qual treballes, té normes i/o codis de conducta ètics, que orienten els treballadors sobre la manera com han d’actuar i relacionar-se amb proveïdors, distribuïdors, contractistes clients, etc.?

Promou normes elementals de decència moral, civisme, lleialtat i transparència?

RESUM i. Seguir una estratègia en responsabilitat social és fonamental no només en

termes de resultats econòmics, també ho és en termes de supervivència i l'èxit de l’empresa a llarg termini.

ii. Definir una política estratègica en responsabilitat social vol dir: a. Posicionar-se b. Influir en la conducta dels treballadors c. Influir en l’entorn extern a l’empresa

iii. Associat a la política de responsabilitat social, les empreses han de definir els seu codi ètic. A partir de la definició del codi ètic de l’empresa, serà molt més senzill aplicar l’ètica en els negocis. L’establiment d’unes normes de comportament serviran per a valorar les pràctiques empresarials.

iv. La reputació de l’empresa vindrà donada per la informació que ella dóna sobre ella mateixa, i per la informació que donen els altres de l’empresa. Els “altres” fa referència als mitjans de comunicació, als consumidors, als treballadors, etc.

299

SESSIÓ 28: Presentació treball pràctic

FITXA DE LA SESSIÓ Nom: Presentació del segon treball pràctic Tipus: pràctica Format: No presencial / Presencial Durada: 3 hores Treball a lliurar: Treball pràctic

PRECEDENTS En les sessions anteriors hem introduït l’alumne en diferents temes:

Producció Direcció

OBJECTIUS El propòsit d’aquesta sessió és aplicar els conceptes analitzats en les sessions anteriors a una empresa coneguda per l’alumne.

CONTINGUTS Els alumnes, en grups de 3 a 5 persones, hauran de preparar una presentació del treball pràctic realitzat i exposar-lo davant la resta de companys.

Segon treball pràctic

Alumnes semipresencials Al llarg de les sessions anteriors s’han proposat diferents exercicis d’autoavaluació. Alguns d’aquests exercicis tenien el nom “Pensa en la teva empresa”. En aquests exercicis es proposava l’aplicació dels conceptes explicats en aquella sessió a una empresa que coneguis (on treballis o hagis treballat). El treball pràctic que s’ha de realitzar serà un recull d’aquests exercicis referits a l’empresa que hagis seleccionat. Pots mantenir el nom de l’empresa en l’anonimat, si així ho desitges. Com que el treball l’heu de realitzar en equip, podreu triar entre:



300

Cada grup es prepararà una presentació en Power Point. Aquesta presentació es penjarà en l’aula virtual (la data que s’indica en el calendari del curs) per tal que la puguin observar la resta de companys. S’obrirà un fòrum per a cada equip de treball en què els companys i/o el/la professor/a pugui fer arribar opinions o preguntes als membres de l’equip. Abans de penjar el document en l’aula virtual, l’equip de treball haurà de lliurar el document del treball i de la presentació al/a la professor/a, en el termini fixat en el calendari. Es valorarà el treball realitzat, la presentació del treball i la participació en els fòrums dels altres equips de treball (fent consultes i/o comentaris) i del mateix equip (atenent les consultes i/o comentaris rebuts).

Alumnes presencials Al llarg de les sessions anteriors s’han proposat diferents exercicis d’autoavaluació. Alguns d’aquests exercicis tenien el nom “Pensa en la teva empresa”. En aquests exercicis es proposava l’aplicació dels conceptes explicats en aquella sessió a una empresa que coneguis (on treballis o hagis treballat). El treball pràctic a realitzar serà un recull d’aquests exercicis referits a l’empresa que hagis seleccionat. Pots mantenir el nom de l’empresa en l’anonimat, si així ho desitges. Com que el treball l’heu de realitzar en equip, podreu triar entre:



Cada grup lliurarà el treball al professor, i es prepararà una presentació de 10 minuts per a exposar davant la resta de companys. Hi haurà un torn de 5 minuts per a preguntes dels companys i el /la professor/a. Per aquesta presentació el grup de treball podrà utilitzar els recursos que ofereix l’aula: pissarra, ordinador, projector. Abans de la presentació hauran d’ensenyar el treball i la presentació que han preparat al/la professor/a en una hora acordada prèviament entre el/la professor/a i els membres de l’equip. El/La professor/a lliurarà un full de valoració (anònima) als companys, que formarà part de la valoració que farà el/la professor/a. Es valorarà el treball realitzat, la presentació del treball, la participació en les presentacions dels altres equips i les valoracions rebudes pels companys.

301

Enunciats A continuació enumerem les diferents qüestions que hem anat plantejant sobre “la teva empresa”, i que són les que havíeu de tenir en compte a l’hora de fer el primer treball pràctic:


Sabries descriure la funció de producció de la teva empresa? Quin impacte han tingut les noves tecnologies en el canvi el procés de producció?


En quina etapa del disseny del producte i del procés es troba la teva empresa? Sabries donar algun indicador de la seva capacitat i dimensió? Quin tipus d’integració té l’empresa: vertical o horitzontal? Té alguna aliança amb d’altres empreses (proveïdores o competidores)?


Quina estratègia de localització segueix la teva empresa? A quin model respon la seva distribució de planta?


Quines eines de planificació utilitza la teva empresa? Et semblen apropiades? Com es podrien millorar?

Exercici 4.3.10 –Pensa en la teva empresa

Quins indicadors de productivitat s’utilitzen a la teva empresa? Com es gestiona el control dels inventaris? Com creus que es podria millorar? Com calcula el cost de la producció? L’empresa segueix un sistema de qualitat total? Quines són les prioritats?


Tret que treballis sol, de segur que en la teva experiència professional has vist que l’èxit dels negocis depèn, entre altres coses, de la bona relació amb els teus companys i del suport que puguis obtenir d’ells. Això és especialment cert quan estem parlant de gent que treballa per a tu.

302

Pensa en les persones que treballen amb tu: Les coneixes prou bé? Com valores el seu entusiasme, les seves habilitats, la seva contribució a la feina ben feta? Selecciona algunes persones que treballen amb tu (pensa en persones que siguin claus per l’empresa - key people) i pensa com d’importants poden ser per a l’empresa:

Com et veus tu en relació als teus companys? Com creus que influeix el vostre compromís amb l’empresa, la vostra motivació

i les vostres capacitats en el resultat de la feina realitzada? Fes una ràpida valoració sobre els teus atributs i dels teus companys:

5. Motivació: a. Està molt motivat, acostuma a fer bé la feina b. Fa el que se li demana i res més c. Està poc motivat, necessita algú hi estigui a sobre

6. Capacitats a. Té capacitats suficients per a fer bé la feina b. Té les capacitats justes per a fer bé la feina c. No té les suficients capacitats per a fer bé la feina

7. Potencial: a. Té possibilitats de millorar i d’assumir majors responsabilitats b. Pot millorar les capacitats per a realitzar la feina actual c. Està al límit de les seves possibilitats, no sembla que pugui millorar les

seves capacitats 8. Relacions

a. Té bona relació amb els companys i aconsegueix que els companys cooperin amb ell/a

b. Assoleix el nivell de relació i cooperació requerit c. Té una relació amb els seus companys dolenta i aconsegueix crear mal

ambient Després de realitzar aquesta petita anàlisi sobre la motivació, les capacitats, el potencial i les relacions teves i dels teus companys, què consideres en relació a les següents qüestions?:

Hi ha alguna cosa que està desmotivant aquestes persones? Se senten prou ben pagades? Prou valorades?

Tenen les condicions que necessiten per a realitzar un bon treball? Espai, eines, informació, formació?

Com creus que es podria millorar la seva situació? Horari laboral, estructura salarial, formació?

De qui depèn que les coses puguin millorar? Creus que les persones responsables d’aquesta situació estan

realitzant una bona feina? Conclusions: Quin tipus d’equip de treball tens? Quin tipus d’equip de treball necessites? Com et reacciones amb el teu equip de treball quan hi ha dificultats?


Segurament pots pensar en una empresa, on treballes o has treballat, i et pots aventurar a respondre les següents qüestions:

303

Estableix la missió, visió, objectius, els valors que defenses, els sistemes de control i sistemes d’informació. Com afecten aquestes qüestions a la teva feina?


Com definiries l’estructura organitzativa de la teva empresa? Quines són les seves principals característiques. Quins avantatges i inconvenients creus que té? Com es podria millorar?


Completa l’anàlisi de la teva empresa amb les qüestions que s’han tractat en aquesta sessió:

Quina és motivació que mou al comportament dels individus en la teva organització?

Consideres que la teva empresa té un bon sistema de motivació? Amb quina de les teories exposades creus que s’identificaria més?

En la teva organització o departament, hi ha una persona que exerceix la capacitat de lideratge sobre els altres? En què basa la seva capacitat de lideratge?

Els canals de comunicació que sostenen els fluxos d’informació en la teva empresa, creus que són els correctes? S’exerceix la transmissió d’informació de manera eficient? Creus que es podria millorar el sistema de comunicació de l’empresa? Recordes alguna situació problemàtica que s’hagi produït per alguna errada en el sistema de comunicació?


Creus que en la teva empresa el procés de selecció és l’adequat? Seleccionar el candidat adequat per a cada lloc de treball representa una dificultat per a l’empresa?

Es realitza un sistema d’avaluació dels recursos humans? Quines implicacions sol tenir per al treballador el resultat en l’avaluació del seu rendiment?

El sistema de retribució de l’empresa està lligat d’alguna manera als resultats de l’avaluació del treballador?


Com definiries l’estratègia que segueix la teva empresa en relació al compromís del manteniment d’un comportament socialment responsable?

Quins avantatges i inconvenients veus en l’actitud que ha adoptat la teva empresa envers aquesta exigència social?

Què motiva el seu posicionament envers aquesta qüestió?

304


L’empresa on treballes, té normes i/o codis de conducta ètics, que orienten els treballadors sobre la manera com han d’actuar i relacionar-se amb proveïdors, distribuïdors, contractistes clients, etc.?

Promou normes elementals de decència moral, civisme, lleialtat i transparència?

305

Bibliografia

LLIBRES

Iniciación a los negocios para ingenieros Esteban Fernández Sánchez y otros Editorial Paraninfo 2008 [Fernández2008]

Introducción a la Administración de Empresas Álvaro Cuervo García y otros Thomson Civitas 2004 [Cuervo2004]

Introducción a la microeconomía John Sloman Prentice Hall 1996 [Sloman1996]

Economics John Sloman & Mark Sutcliffe Prentice Hall 1997 [Sloman1997]

Guía para crear tu empresa Álvaro López-Amo Editorial Espasa 2007 [López-Amo2007]

Dirección estratégica Gerry Johnson Prentice Hall 2006 [Johnson 2007]

Estrategia competitiva Michael Porter Cecsa, México 1982 [Porter1982]

306

Corporate Strategy Ansoff, H. Penguin 1988 [Ansoff1988]

Competitive adventatge Michael Porter Free Press 1985 [Porter1985]

Curso de matemática financiera Javier Miner, McGrawHill 2008 [Miner2008]

Activos y mercados financieros. Las acciones. Mascareñans; Juan. Pirámide 1998 [Mascareñans1998]

Matemática financiera Terceño, A. y Sáez, J Pirámide. 1997

Instrumentos de renta fija Martín Mato, Miguel Ángel. Prentice Hall. 2002. [MartínMato2002]

Valoración de empresas Pablo Fernández Gestión 2000.com 2002 [Fernández2002]

Creative Commons License Deed - Salle-URL · 2017-10-30 · Creative Commons License Deed...

Documents

Transcript of Creative Commons License Deed - Salle-URL · 2017-10-30 · Creative Commons License Deed...