Creando equipos eficaces

Creando equipos eficaces

Elena Auzmendi EscribanoLuis Tomás Fañanás Torralba

Modulo Conocimiento personal (2º año)

Indice general:

•Presentación módulo (pág. 2)•Comunicación (pág. 4)• Toma de Decisiones (pág. 13)• Liderazgo (pág. 38)• Motivación (pág. 70)• Gestión de conflictos (pág. 89)• Bibliografía comentada (pág. 116)

Presentación Modulo CONOCIMIENTO

PERSONAL2º año

Alvaro de la Rica

ALVARO DE LA RICA Presentación del módulo

Objetivos

Facilitar el crecimiento de la propia identidad (autoanálisis)

Reflexionar sobre nuestras relaciones (interacciones)

Fomentar actitudes de diálogo y trabajo en equipo (el grupo como elemento de socialización)

… y todo ello para …

Ayudar a formular un Proyecto Personal de Vida Solidario


Contenidos

Primer año:Modelo humanista de desarrollo humano. Identidad personal. Madurez personal. Comunicación interpersonal. Escucha psicológica.

Segundo año: Comunicación Toma de decisiones. Liderazgo Motivación Gestión de conflictos. Evaluación de grupos.


Metodología

Facilitar la Experiencia Contextualizada

Reflexionar sobre la experiencia

Provocar la acción

Ejercicios individuales o grupales. Cuestionarios Suscitar vivencias

Charlas Lecturas Vídeos

Interna Externa


Características del modulo

Carácter ilustrativo de las charlas

Libertad interna para la implicación de cada uno

Papel de los acompañantes


Comunicación

Luis Tomás Fañanás Torralba

LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación

Indice

• Modelo General de Comunicación (Feedback)

• Expectativas y Atribuciones

• Análisis Transaccional

• Bibliografía


Modelo general


Comunicarnos no es lo mismo que hablar, ni que transmitir información. Tanto

“hablar” como “transmitir información” se puede realizar de manera unilateral, mientras que la comunicación exige

bilateralidad (dos direcciones), además de una implicación personal (no neutral), y

escucha por amabas partes.


Modelo general de comunicación

EMISOR RECEPTORMensaje

Ruidos

Feedback


Responsable del proceso Qué quiero transmitir Cómo lo voy a hacer Cómo capto interés receptor Cómo verifico exactitud

Implicarse y transmitirlo Escuchar ideas y contenidos No precipitarse hacia conclusiones Preguntar como hábito

Lo trasmitido debe ser: ImportanteInteresante para el receptor No demasiado amplio ni complejoAdecuado

Mensaje pensado Mensaje transmitido Mensaje recibido Mensaje interpretado

Emisor

Receptor

Mensaje


EspecíficoPoco evaluativo

En positivo

En tiempo y lugar oportuno

Sobre algo modificable

Solicitado

Con utilidad

Precisa nivel confianza

Recibirlo antes que darlo

Con maternidad o paternidad

Feedback


Expectativas y Atribuciones


Expectativas y Atribuciones

EXPECTATIVAS

Posible Cambio de conducta

Estilo Atribucional

Positivo(L.C.I.)

Positivas Negativas

Estilo Atribucional

Negativo(L.C.E.)

Difícil Cambio de conducta


Expectativas …

Esperanzas que cada persona tiene con respecto al

desenlace de un determinado hecho.


Trabajo de Rosenthal : efecto Pigmalion…

Prueba de InteligenciaProf-Exp.Saben quetrabajan conGrupo de“inteligentes”

Prof-Exp.Saben quetrabajan conGrupo de“torpes”

Buenosresultados

Malos resultados

Grupo“inteligentes”

Grupo“torpes”


¿qué ocurrió realmente?...

Buenosresultados

Malos resultados

Prueba de Inteligencia

Grupo“inteligentes”

Grupo“torpes”

Refuerzansistemáticamente

Prof-Exp.Saben quetrabajan conGrupo de“inteligentes”

Quitan refuerzos

Prof-Exp.Saben que

trabajan conGrupo de“torpes”

Buenosresultados

Más conductas ymás eficaces

Malos resultados

Menos conductas y menos eficaces


La Realidad… no es magia …

LA REALIDAD:

Con expectativas Positivas

Con expectativas Negativas

++ +

---

++ +---

++ +

---


Atribuciones …

Razones que elabora una Persona para explicar y

explicarse el por qué de un evento o de su comportamiento

Locus de Control Interno

La persona se siente con el control de la situación y puede hacer algo por

cambiarla

Positivas Negativas

Locus de Control Externo

La persona no se siente con el control de la

situación y no hará nada Por cambiarla


El proceso completo …

R+

Aest

Control

No R+

No Aes

NoControl

EXPECTATIVAS

Positivas Negativas

Estilo Atribucional

Positivo(L.C.I.)

Estilo Atribucional

Negativo(L.C.E.)

Posible Cambio de conducta

Difícil Cambio de conducta


Mejora la comunicación …

En el EMISOR

Mensajes claros Coherencia Adecuación verbal/no verbal Evitar ataque - defensa

En el RECEPTOR

• Escuchar• Preguntar• Resumir• Responder


Comunicación efectiva …

Adaptada a las necesidades, expectativas e intereses tanto del Emisor como del Receptor.

Demostrar interés en comunicar

Transparencia: informando y escuchando

Objetiva: basarse en hechos

Simple

Rapidez

Variedad de medios


Bibliografía BERNE, E. ¿Qué dice usted después de decir hola?. Barcelona. Grijlabo

BERNE,E. (1964) Juegos en que participamos. Diana. Mexico.

HARRIS, T.A. (1973) Yo estoy bien, tú estás bien. Barcelona. Grijalbo.

JAMES,M.; VONGEWARD,D. (1975) Nacidos para triunfar. Buenos Aires. Fondo Educativo Interamericano.


Toma de Decisiones


LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones

Indice

• Toma de Decisiones en Grupo

• Anexo: Herramientas para la Toma de Decisiones


Toma de Decisiones en Grupo


Los Grupos

• Son sólo una herramienta (pero una buena herramienta si se usa bien)

• Importante crear buenas experiencias

• Exigencia de la sociedad actual (sociedad del conocimiento)

Definir su utilidadRespetar sus reglas (manual)


Elementos de un grupo …

Inputs

• Objetivos y Tareas• Necesidades miembros• Conocimientos• Información

GRUPOTransformaciones

Estructura

Procesos

Herramientas

Outputs

Productividad

Satisfacción

Fedback


Objetivos + Roles + NormasCohesión

DesarrolloComunicación

Toma de decisionesGestión de conflictos

Qué es una decisión (cfr. Resolución de problemas)

“Proceso por medio del cual se pretende pasar de una situación determinada a otra (objetivos) por medio de una

serie de transformaciones. Supone una intención explícita de actuar (Mintzberg, 1979), e implica procesos de pensamientos y

conductas que culminan en una elección (Peiró, 1986)”.

DECISION:

DECISION INFORMACIONRIESGO PERSONALIDAD= + +


Factores en la Toma de Decisiones

Factores INDIVIDUALES

Información, conocimientos y

experiencia

Habilidades cognitivas,

emocionales, sociales y

técnicas

Creencias, valores y actitudes

Motivación

Factores GRUPALES

Pertenencia a distintos grupos

Procesos de influencia social (normaliza-

ción, conformidad, innovación, obediencia,

desindividuación)

Motivación grupal (polarización y

holgazanería social)

Polarización

Pensamiento grupal

Factores de la ORGANIZACION

Objetivos de la organización

División del trabajo Estructura

Cultura y Clima Comunicación Tecnología

Stas. de participación Stas. de evaluación Stas. de recompensa Limitaciones tiempo

Precedentes


Toma de Decisiones individual y grupal

Pautas de interacción socialEmpleo de diferentes métodosEstilo de liderazgoParticipaciónForma de participación (voluntaria o forzosa, formal o informal, directa o indirecta,…)

Miembro expertoPromedio aportaciones individualesDecisión por minoríaDecisión por mayoríaDecisión por consenso

En esencia, los procesos implicados son los mismos pero las decisiones grupales son más complejas.

Se debe tener en cuenta:


Analizar el PROBLEMA: Observar – Entender - Actuar

Observar• Hechos• Información

Entender• Causas/Opciones

• Validar causas/opciones• Clasificar causas/opciones

Actuar• Buscar buena solución• Implantar solución (acción)


Errores en el análisis …

Tendencia a la acción TecnocraciaParálisis por

análisis

Soluciones fáciles y estereoptipadas

Observar

Entender

Actuar

Análisis exhaustivo que impide actuar

Observar

Entender

Actuar

Bien técnicamente pero con errores de

diagnóstico

Observar

Entender

Actuar


Proceso de Toma de Decisiones en grupo

CONCIENCIA DEL PROBLEMA

IDENTIFICACION PROBLEMA

ANALISIS CAUSAS

PRUEBA DE LA DECISION

ALTERNATIVAS

DECISION



Situación inicial insatisfactoria (A) Situación mejorable (B) Conocimientos y habilidades para ir de una a otra Herramientas para andar el camino Actitud para ir de A a B

Proceso TD conlleva:

• Tiempo• Energia• Genera conflictos

Se debe reconocer

Herramienta para identificar problema … Simposio



PREDEFINICIÓN DEL PROBLEMA

OBTENCIÓN DE DATOS/INFORMACIÓN

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA


• Sobre qué vamos a decidir (por escrito)• Criterios de decisión• Método a seguir

• La necesaria para decidir• El exceso de información no ayuda• Separar datos de personas

Definir:

Información:


¿Debe recogerse información relevante sobre el problema hasta que el grado de incertidumbre se reduzca al mínimo?

Coste derecogida de

la información

Grado deincertidumbre

TIEMPO

+

--

¿Cantidad de información vs. Coste obtención?


ANALISIS CAUSAS

BÚSQUEDA DE CAUSAS POSIBLES

ANÁLISIS DE CAUSAS POSIBLES

CAUSAS mas PROBABLES


Problemas para analizar las causas:

Quedarse en lo evidente-obvio Quedarse con la primera idea No ir más allá de los síntomas No ver lo que subyace

Herramientas para el análisis de causas Qué, Quién, Dónde, Cuándo, Cómo / Es , No es (QQDCC/Es-No es) Por qué x 5 Matrices Matriz Causas-Efectos de Ishikawa


ALTERNATIVAS

GENERAR/CREAR SOLUCIONES POSIBLES

EVALUAR ALTERNATIVAS

COMPARACIÓN CON OBJETIVOS

SOLUCION MAS EFICAZ


Objetivo:

Problema:

Crear y valorar las alternativas creadas

Si el grupo ha trabajado bien tiene que elegir entre dos o tres buenas alternativas


Creatividad: Admitir todas las ideas en principio Separar la creación del análisis Cierta dosis de caos y ambigüedad No quedarse en ideas fijas Pensar en cómo hacerlo y no; en porqué no es posible No dar nada por sentado Juntar lo distinto, buscar analogías Cambiar el punto de vista … /…

Herramientas de creatividad Análisis DAFO Tormenta de ideas Diagrama de afinidades Diagrama de árbol Matriz de valoración de alternativas


DECISION

EVALUACIÓN DE LA DECISION

PAPEL DE OTRAS PERSONAS(Colaboradores, colegas, ...)

DECISION


Criterios de eficacia

ETICA

ACEPTACION

OPORTUNIDAD

CALIDAD

Especialmente, cuando la decisión afecta a personas

Para su aplicación

Momento adecuado

Efectos deseadosSatisfactorio / Aceptable(No necesario óptimo)

DECISION: optar por la alternativa que mejor hayamos valorado


¿Quién debe participar en la T. de Decisiones?

Alta Participación

Baja Participación


TIEMPO disponible limitado

Necesidad de CALIDAD en la decisión

Necesidad de ACEPTACION de la decisión

Y, siempre, tener en cuenta:

El factor TIEMPO:

Elemento de racionalidad

REGLA:

Ser muy tolerante con las aportaciones y muy estricto con el método (cfr. papel del moderador)


Herramientas para la decisión … Análisis de frenos y motores Diagrama de flujo

ERRORES EN LA DECISION

• No haber entendido bien el problema (visión parcial, no ver su relación con otros problemas, …)• No tener claro el objetivo• Buscar una solución rápida (evitar el estrés del proceso)• No querer asumir ningún riesgo


El MODERADOR… dos grandes tareas …

En cuanto al CONTENIDO …

•Fijar Objetivo•Participación•Coordinar ideas

En cuanto al PROCESO …

•Manejo de emociones •Clima de cooperación

Regular la reunión

Asegurarse un resultadoProducción


Errores del moderador

• No adaptarse al Grupo• Superioridad• Falta de seguridad• Falta de comprensión psicológica• Imponer su opinión• Hablar mucho• Autoritarismo• Excesivamente suave• Excesivamente implicado


Toma de Decisiones: ¿Individual o en Grupo?Criterios de elección (TD individual o grupal):

FACTOR T.D. INDIVIDUAL T.D. GRUPAL

PROBLEMA O TAREA Se busca eficacia Se necesitan amplios

conocimientos y habilidades

ACEPTACION No importa mucho la aceptación, o es difícil

Es muy importante la aceptación de la decisión

CALIDAD DECISION Se puede identificar u mejor componente del grupo

Cuando se necesitan distintos enfoques

CARACTERISTICAS PERSONAS

Los miembros no pueden o no quieren colaborar

Desean colaborar y experiencia en trabajo en

grupo

CULTURA DE LA ORGANIZACION

En culturas competitivas y poco participativas

Culturas que promueven la participación

TIEMPO Se dispone de poco tiempo Se dispone de tiempo suficiente


Ventajas e Inconvenientes de la TD grupal …

Ventajas

1. Facilitación social2. Diversidad de enfoques

3. Más recursos personales4. Más medios y creatividad5. Posibilidad especializar el

proceso6. Retroalimentación7. Mayor aceptación

decisión8. Mayor legitimidad

decisión

Inconvenientes1. Holgazanería social

2. Sesgos en grupos muy homogéneos

3. Prs. de influencia social4. Lentitud

5. Posibilidad de manipulación

6. Conflictos por desacuerdos

7. Conflicto de intereses8. Polarización y pensamiento grupal


Aspectos a tener en cuenta en le TD grupal …LOS HECHOS

¿Cuál es nuestra situación?

LOS OBJETIVOS¿Qué queremos conseguir?

EL PLAN¿Cómo logramos el objetivo?

LOS PARTICIPANTES¿Qué podemos aportar?

EL PROGRESO¿Hasta dónde hemos llegado?

EL RESULTADO¿Qué hemos conseguido?

Situación real del grupo

Conjugar objetivos personales y grupales por participación

Responsabilidad proceso

Participación en el proceso y en la dirección del grupo

Analizar periódicamente el proceso

Percepción personal cada miembro de un resultado positivo


Dificultades TD grupal y posibles soluciones …

Miedo a las consecuencias

Compromisos contradictorios

Conflictos interpersonales

Faltas metodológicas

Dirección defectuosa

Exteriorizar miedos y resistencias

Necesidad ponerlos encima de la mesa

A menudo se necesita una tercera persona que medie

Elegido el método todos lo deben seguir

Facilitar comunicación y colaboración


Desarrollo equipo

ORIENTACIÓN INSATISFACCIÓN RESOLUCIÓN PRODUCCIÓN TERMINACIÓN

MORAL

EFICACIA

R.B.Lacoursière (1980): “The Life Cycle of Groups”


Proceso de Desarrollo del Equipo


1. INICIACION

2. ORIENTACIONCLARIFICACION 3

INTEGRACION 4

Madurez Grupal Madurez Profesional

Interdependencia

Mad.Gr. --

Mad. Pr. -

Intdep. Bja

Mad.Gr. --

Mad. Pr. +/--

Intdep. ½ Baja

Mad.Gr. +/--

Mad. Pr. +

Intdep. ½ Alta

Mad.Gr. +

Mad. Pr. +

Intdep. Alta

LiderazgoPatronal

LiderazgoPaternalista

LiderazgoParticipativo

LiderazgoPermisivo

El coordinador debe determinar la FASE DE DESARROLLO en la que se encuentra el equipo, atendiendo a indicadores de

madurez profesional y grupal ...

Indicadores Madurez Profesional

1. Claridad de Objetivos2. Compatibilidad objetivos3. Calidad de las decisiones4. Soluciones de problemas5. Competencias técnicas

6. Consecución de objetivos7. Normalización de procesos

8. Disponibilidad competencias

Indicadores Madurez Grupal

1. Claridad de funciones2. Compatibilidad funciones3. Compromiso decisiones

4. Participación5. Confianza y satisfacción

6. Comunicación7. Recompensas

8. Distribución autoridad


Anexo:

Herramientas para la Toma de Decisiones


Proceso Toma de Decisiones y Herramientas



ANALISIS CAUSAS

DECISION

PRUEBA DE LA DECISION

ALTERNATIVAS

Simposio

Frenos y motoresDiagrama de flujo

QQDCC/es-no es Por qué x 5Matrices Causa-Efecto Ishikawa

DAFO T. de Ideas D. Afinidades D. Arbol M. Alternativas


Simposio …

Definición

Utilidad

Pasos

Esquema

Exposición sistemática de un problema desde múltiples puntos de vista

Definición y conceptualización más exacta de un problema viendo puntos de vista diversos

1. Definir problema2. Repartir papeles y normas3. Materiales4. Preparación exposición5. Exposición6. Debate7. Conclusiones

•Una vez definido el problema y las normas, dos parejas del grupo se preparan par defender puntos de vista diferentes•Estos puntos de vista pueden coincidir con los propios o no•Se defiende con fuerza, pero siempre argumentando, los puntos de vista•Se analiza el resultado esforzándose sobre todo por remarcar los nuevos ángulos que se han descubierto


Qué, Quién, Dónde, Cuándo, Cómo, … / Es - No es …

Utilidad

Pasos Esquema

Análisis de un problema en sus aspectos más significativos mediante el contraste entre lo que es y no es

Definición cualitativa de un problema

1. Problema2. Qué es y Qué no es3. Quién está involucrado y Quién no4. Dónde surge y Dónde no (aunque

podría haber surgido)5. Cuándo surge y Cuándo no surge6. Cómo surge el problema y Cómo

no lo hace

Conceptualización

ES NO ES

QUÉ

QUIÉN

DÓNDE

CUÁNDO

CÓMO


(Por qué) x 5 …

Utilidad

Pasos

Esquema

1. Por qué X: porque Y.2. Por qué Y: porque Z3. Por qué Z: porque B4. Por que B: porque H5. Por qué H: .......

Cuestionarse sucesivamente las razones de un problema hasta

agotar las causas

1. Identificar el problema2. Preguntarse ¿por qué ocurre?3. Seguir cuestionándose los ¿por

qués? de cada una de las respuestas

4. Así sucesivamente hasta no poder responder (con 5 por qués suele ser suficiente)

Identificación causas subyacentes más allá de los

síntomas primeros

Conceptualización


Matrices … Utilidad

Pasos

Esquema

ConceptualizaciónTabla para relacionar varias variables y que permite incluir gran cantidad de

información

Identificar relaciones entre variables para definir prioridades y causas

principales

1. Definir variables2. Diseñar matriz3. Diseñar símbolos:

4. Configurar matriz5. Analizar información

Relación FuerteRelación MediaNo Relación

A B C

I

II

III

Causas

Efec

tos


Diagrama Causa-Efecto de Ishikawa…Utilidad

PasosEsquema

Diagrama para relacionar y ordenar causas que generan los efectos que

queremos estudiar

Centrarse en las causas y no en los síntomas, y relacionar “”causas de

causas. Resume la información, evitando disgresiones

1. Identificar el problema2. Establecer categorías3. Crear el gráfico añadiendo los

“por qués” en cada categoría4. Análisis de causas principales

Conceptualización

Dificultades Programas

Nuevos

Requisitos

Métodos ETICs

Aneca

Inercias

Tiempos

Evaluación


Análisis D.A.F.O.

Utilidad

Pasos

Resumen gráfico de aspectos significativos (internos y externos) de un

problema a tratar

Estudiar las diferentes fuerzas en juego como punto de partida para definir un

problema o priorizar acciones

1. Identificar tema2. Análisis interno de fortalezas y

debilidades3. Análisis externo de amenazas y

oportunidades4. Decidir y priorizar acciones

Esquema

Análisis Interno Análisis Externo

+

Oportunidades

Amenazas

Puntos Fuertes-

Puntos Débiles

Tema

Supervivencia Reorientar

Defender Proactiva

Puntos Débiles

Puntos Fuertes

Amenazas Oportunidades

ESTRATEGIAS …

Conceptualización


Tormenta de ideas (Brainstorming) …

Utilidad

PasosEsquema

ConceptualizaciónTécnica para estimular la

creatividad en dos fases bien diferenciadas: creación de ideas y

evaluación de las mismas

Generar y combinar ideas novedosas

1. Identificar asunto2. Generar ideas (sin crítica)3. Combinar ideas (similares,

analogías)4. Listar ideas5. Análisis crítico (factibilidad)

Normas:1. No criticar2. Fomentar ideas nuevas3. Combinar4. Humor5. Análisis al final


Diagrama de Afinidad …

Utilidad

Pasos

Estructurar información agrupando ideas por grupos afines par un mejor análisis y

ponderación

Estructurar información de múltiples ideas

1. Identificar tema2. Ideas (tarjetas / panel)3. Agrupar por afinidad4. Titular agrupaciones5. Priorizar en base a criterios

Esquema

Título 1 Título 2

Título 3

Conceptualización


Diagramas de árbol (cómo, cómo, cómo …) …

Utilidad

PasosEsquema

Conceptualización

Gráfico estructurado que ayuda a desarrollar planes de acción en

base a cuestionarse cómo se harán las cosas

Fijar objetivos operativos

1. Definir el objetivo2. Primera pregunta (¿cómo?...

acciones que impactan en objetivo)

3. Siguientes preguntas (¿cómos?) hasta finalizar posibilidades

4. Conclusiones

MejorarProgramas

Aneca

MDF

Normas

Expertos

Equipos

Tutoría


Matriz de evaluación de alternativas …Utilidad

Pasos Esquema

ConceptualizaciónTabla para evaluar alternativas en base

criterios previamente elegidos

Evaluar alternativas elegidas de una manera sistemática, evitando

discusiones de grupo estériles y viendo el impacto de cada una de ellas

C1 C2 C… Punt.

A1

A2

A…

1. Generar alternativas2. Elegir criterios3. Dar valor a los criterios4. Sumar (o multiplicar)5. Clasificar las alternativas


Análisis de frenos y motores …Utilidad

Pasos

Esquema

ConceptualizaciónTablas para definir y evaluar aspectos que facilitan una decisión (motores) y

lo que la pueden frenar (frenos)

Definir con claridad una decisión, evaluando facilitadores y dificultades

a fin de priorizar acciones

1. Definir problema2. Pensar en frenos y motores3. Evaluarlos (dos criterios:

importancia y aplicación)4. Ordenar frenos y motores5. Conclusiones6. Plan de acción

MOT Imp Aplic I x A Orden

Mo. 1

Mo. 2

Mo …

FREN. Imp Aplic I x A Orden

Fr. 1

Fr. 2

Fr …


Diagrama de flujo …

Utilidad

Pasos

EsquemaRepresentación gráfica de un proceso

Símbolos:

DecisiónActividad SalidaConectores

Inicio

1. Identificar proceso2. Definir inicio y final3. Actividades y pasos4. Secuenciar5. Mejoras posibles

Entender procesos (estructurándolos) e identificar posibles dificultades y mejoras

Nuevos programas …

NUEVOS PROGRAMAS

Revisar antiguos y normativa

Nuevo programa

Reformular programa

Revisión por responsable

¿vale antiguo?

¿vale? ENTREGARSI

NOSI

NO

Conceptualización


Bibliografía BRANDSFORD,J. y STEIN,B. (1987). Solución de problemas. Barcelona: Labor

COSTA, E.; LOPEZ, M. (1996). Los secretos de la dirección: manual práctico para dirigir organizaciones y equipos. Madrid. Pirámide.

LEON, O. (1996). Análisis de decisiones. Madrid: McGraw-Hill.

SENLLE, A.(1998). Cómo tomar decisiones y solucionar problemas. Barcelona: Gestión 2000.

Liderazgo

Elena Auzmendi Escribano

ELENA AUZMENDI Liderazgo

Conceptualización de Liderazgo


¿Qué es liderazgo?

“Los estudios académicos han facilitado más de 300 definiciones de liderazgo.

Miles de investigaciones, durante más de 75 años, no han llegado a alcanzar un claro

entendimiento que distinga los líderes eficaces de los que no lo son”

(W. Bennis)


Definición de liderazgo

InfluenciaPoder – Autoridad - Liderazgo

PODER: influencia ejercida a través de la estructura política de

la sociedad

AUTORIDAD: influencia que se ejerce desde una posición de

profesionalidad ganada a pulso

LIDERAZGO: influencia que emana de la personalidad de un

individuo


Dirección y liderazgo …

DIRECCION LIDERAZGO depende de la posición formal posee autoridad institucional se dirige mediante el ejercicio de la autoridad formal “perfil” del director

capacidad de ejercer influencia sobre los demás

es extensible a otros miembros y grupos de la organización

“estilos” de liderazgo

ASPECTOS COMPLEMENTARIOS

El ejercicio de un fuerte liderazgo por parte de la dirección aparece claramente asociado con el buen funcionamiento de la organización El liderazgo entendido como un Liderazgo Compartido.“Aquello que estimula a los individuos y al equipo a dar lo mejor de ellos mismos para lograr un objetivo común previamente establecido" (Villa y Poblete, 2000)


EVOLUCION DE LOS ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO

o Enfoques centrados en la personalidad, tratando de hallar los rasgos de personalidad que identifican a los líderes

o Enfoques centrados en la conducta, tratando de identificar las conductas de los líderes y establecer tipologías de estilos de liderazgo

o Enfoques situacionales, que ponen de relieve la necesidad de la adecuación a los factores de contexto


Enfoques centrados en la Personalidad

¿Existe un perfil de personalidad para ser un buen líder?

¿Qué características personales se reconocen en los líderes?

¿Existe un patrón único de características personales universalmente válido para todas las situaciones?

¿Qué hallazgos aporta la investigación en torno a estas cuestiones?


Teoría de los Grandes Hombres …

Estudian la personalidad del líder a partir del análisis de personajes históricos

Trataron de descubrir aquellas características que poseerían únicamente ciertas personas y que las convertiría en líderes

Subyace a este enfoque la concepción, aún vigente a nivel popular, de que el líder nace más que se hace


Teoría de Rasgos …

Las cualidades se pueden adquirir con la experiencia y el aprendizaje

Desarrollan un análisis sistemático de las diferencias entre líderes y subordinados

Los rasgos son definidos como: aspectos de la personalidad, características físicas o intelectuales, cualidades, atributos, que únicamente tendrán algunas personas

Debilidad de este enfoque ante el extensísimo número de rasgos hallados, la falta de acuerdo sobre los mejores rasgos para todas las situaciones y la falta de evidencia para predecir su eficacia


Fracaso de este enfoque …

Falta de pruebas científicas

No ha sido posible encontrar un perfil de personalidad del líder ideal

No se ha podido llegar a determinar la relación entre determinados rasgos y la eficacia o éxito del líder

No se puede distinguir entre los líderes y los que no lo son en base a esos rasgos

No se puede hablar de rasgos de personalidad del líder que sean universalmente válidosELENA AUZMENDI Liderazgo

Enfoques centrados en la Conducta

Liderazgo determinado por la conducta del líder en contacto con las personas que forman parte de la organización

Definición de estilos de liderazgo: modos habituales de conducta del líder, que pueden variar según su efectividad.

Planteamiento


Estilo Autocrático …

o La autoridad y el poder provienen del puesto que se ocupao El poder se concentra de forma personal en aquellos que

ocupan un cargo de dirección y la comunicación se desarrolla de forma unilateral

Las políticas y planes a seguir vienen determinadas desde arriba por la dirección

El líder decide también la organización del trabajo, distribuye tareas, dicta las técnicas y actividades de trabajo

El control y la evaluación son realizados sólo por el líder


Características líder autocrático…

personalidad fuerte y dominante,

las cosas deben hacerse como él o ella quiere o piensa,

los mejores colaboradores son los que asienten no se cuestionan,

no está preparado, ni acostumbrado a oir los puntos de vista de los demás, sobre todo si son discrepantes

no promueve la relación en pie de igualdad con sus colaboradores, a quienes trata como subordinados,

orienta su acción hacia las tareas más que hacia las personas,

cuando las cosas no funcionan como se espera, fácilmente echan la culpa o responsabilidad a los demás.


Estilo Participativo …

o Se fomenta la participación y se da gran importancia al grupo y a la toma de

decisiones en común

o Se tiene más en cuenta a los colaboradores

o Se emplea una comunicación bilateral

Todas las políticas son asunto de discusión en grupoEl líder diseña los pasos generales hacia el objetivo y sugiere posibles alternativasLos miembros son libres para trabajar con quien ellos escojan y la división del trabajo se deja a criterio del grupoEl líder se basa en hechos, tanto en sus alabanzas como en sus críticas


Características líder participativo…

pone interés en promover la cohesión del grupo y en las tareas que hay

que llevar a cabo, anima a los miembros a expresar libremente sus ideas y sentimientos, si encuentra resistencias o conflictos, permite que se manifiesten e

intenta ayudar a resolverlos, incentiva el tomar decisiones e implica a todos, no establece metas ni políticas sin explicar razones o discutirlas en el

equipo, comparte la responsabilidad con el equipo, promueve la libertad en el trabajo de sus colaboradores, confía realmente más en las posibilidades del equipo que en las

individualidades o en sus propias ideas.

ELENA AUZMENDI LiderazgoELENA AUZMENDI Liderazgo

Estilo Laissez Faire …

o Significa un "dejar hacer“: Abandona el poder en manos del grupo, dejándole completa libertad en la toma de decisiones. o No debe confundirse con el estilo participativo: éste supone un falta de implicación con el grupo y sus resultados.

Se deja completa libertad de decisión en manos del grupo La aportación por parte del líder se limita al material o la información que se le pide, sin tomar parte en la discusión y ejecución del trabajo Las valoraciones y comentarios sobre las actividades de los miembros son poco frecuentes


Enfoques Situacionales

Planteamiento

Liderazgo entendido como un rol que ha de llevar a cabo una tarea o funciones desde unas condiciones situacionales.

Será necesario analizar las condiciones situacionales para comprender los procesos de liderazgo. Se trataría de poder establecer los tipos de personas y conductas que son efectivas en situaciones diferentes.


Enfoques situacionales: valoración de su aportación

o Ha sido criticado, fundamentalmente, por ser un modelo

contingencial parcial, ya que no atiende a la interacción de todas las

variables organizativas influyentes.

o A pesar de ello, su contribución ha sido fundamental por ser el

primer modelo situacional, y ha constituido un punto de partida para

numerosos modelos posteriores de liderazgo.

o De hecho, en la actualidad, todas las posiciones teóricas asumen la

importancia de los factores situacionales en el ejercicio del liderazgo.


Modelo de liderazgo de Bernard Bass


Tres variables

TRES VARIABLES en función de las cuales se entienden los diferentes estilos de liderazgo son:

ACTIVIDAD

EFICACIA

FRECUENCIA

Es un continuo que va desde la total inactividad a la total actividad

Es un continuo que va desde la ineficacia a la eficacia

Esta variable nos va a marcar la intensidad e insistencia con que se adopta cada estilo


Continuo de Estilos de Liderazgo …

pasivo activo

frecuencia

ineficaz

eficaz

L. Transaccional

L. Transformacional

No Liderazgo


Estilo Laissez Faire: No Liderazgo

pasivo activo

frecuencia

eficaz

No Liderazgo

“No importa si lo hace o no lo haces”


Está ausente Se abstiene de intervenir Evita tomar decisiones Demuestra falta de interés por lo que ocurre Habla continuamente de ponerse a trabajar, pero raramente lo hace Abdica de sus responsabilidades

Concepto Indeciso, no se compromete, se inhibe cuando le necesitan,

se muestra reacio a asumir responsabilidad. Considera que la mejor forma de liderazgo es el mínimo

liderazgo posible. Su presencia apenas surte efecto sobre sus colaboradores.



Comportamientos

Evita comprometerse en temas. No pone ningún interés en la consecución de resultados. Se abstiene de intervenir. No sigue el curso de la acción. Evita tomar decisiones. Abdica de sus responsabilidades. Desvía su atención de las opciones difíciles. Evita tomar posiciones en una disputa. Deja que los demás hagan lo que quieran. Demuestra falta de interés por lo que ocurre. Es desorganizado en cuanto al orden de prioridades. Habla continuamente de ponerse a trabajar, pero raramente

lo hace.



Reacciones que provoca

Los colaboradores entran en conflicto con el líder sobre sus responsabilidades.

No se considera al líder como una fuente de influencia.

Uno de los colaboradores puede adoptar la función del líder.

La responsabilidad por el trabajo y la dirección ha de venir de otras fuentes (organizaciones burocráticas).

Afecta negativamente a la satisfacción, cohesión, rendimiento.



Estilo de Liderazgo TRANSACCIONAL

pasivo activo

frecuencia

ineficaz

eficaz

L. Transaccional


L.TRC: Dirección por excepción …“Clarifico lo que

tienes que hacer y premio su

cumplimiento

TRS - DE

NL

pasivo activo

frecuencia

ineficaz

eficaz


Concepto

Espera a que ocurran los problemas Interviene a desgana y sólo cuando hay problemas Emplea su energía en mantener el status quo Vigila hasta que ocurran desviaciones y luego corrige Insiste en el cumplimiento de las reglas Enseña a sus colaboradores cómo corregir las equivocaciones

Interviene únicamente si no se satisfacen los estándares establecidos o si algo no marcha bien.

Concentra su atención en las irregularidades, errores y desviaciones.

No interviene a menos que no haya remedio.



Dos tipos …

EXCEPCION PASIVA

EXCEPCION ACTIVA

“Si algo no está roto, no lo arregles”

“Estoy vigilando por si tu no …”



Dirección por excepción PASIVA …

Características Amplio margen de aceptación. Control ineficaz. Pasivo porque actúa en base al resultado.


Comportamientos

Emplea su energía en mantener el status quo. Espera a que ocurran los problemas. Interviene a desgana. Está atento a las equivocaciones. Vigila con cuidado las infracciones contra las reglas. Enseña a su equipo cómo corregir las equivocaciones sólo en caso

de necesidad. Evita cambios innecesarios. Solucionado el problema, vuelve a su trabajo normal.



Reacciones que provoca Se mantiene el status quo Lleva a rendimientos medios



Dirección por excepción: ACTIVA

Características

Atención dirigida hacia las desviaciones. Corrección de problemas cuando se descubren. Activa porque actúa durante el proceso, no sólo en el resultado.


Comportamientos

Fija estándares.Vigila hasta que ocurren las desviaciones, luego corrige.Insiste en el cumplimiento de las reglas.Está atento a las equivocaciones.Controla activamente las áreas problemáticas en busca de problemas que estén a punto de ocurrir o que ya hayan ocurrido.Vigila con cuidado las infracciones contra las reglas.Enseña a sus colaboradores cómo corregir las equivocaciones.

Dirección por excepción ACTIVA…



Los colaboradores evitan tomar iniciativas y correr riesgos. Los colaboradores sólo buscan mantener el equilibrio,

mantenerse dentro de los márgenes (estándares) Lleva a rendimientos medios. En ausencia del líder, los colaboradores se preguntan: "Y él/ella,

¿qué haría...?" Los colaboradores tratan de contentar al líder. Se sienten como

si tuvieran que dar "partes".

Dirección por excepción ACTIVA…


L.TRC: Dirección por contingencia …

TRS - DE

TRS - DC

NL

pasivo activo

frecuencia

ineficaz

eficaz“Si obras / no obras como acordamos …, entonces yo te premiaré / castigaré”


Concepto

Ofrece sugerencias y consejos a cambio de apoyo Controla, hace un seguimiento tanto del proceso como de los

resultados obtenidos Elogia/reprende cuando sus colaboradores se lo merecen Presta apoyo a cambio del esfuerzo requerido Se preocupa de proveer los recursos que necesitan sus colaboradores

para conseguir sus objetivos Discute y aclara lo que se debe conseguir, quién será el responsable

Establece recompensas a cambio del esfuerzo realizado según los grados de rendimiento previamente acordados.

Expone de forma clara lo que espera de sus colaboradores. Busca acuerdos e intercambios con sus colaboradores.



Comportamientos

Ofrece sugerencias o consulta. Controla, hace un seguimiento del proceso y de los resultados

obtenidos. Vigila que los términos del mismo se cumplan. Proporciona datos del pasado (feedback): “Esto va bien, esto va

mal ...” Elogia / reprende cuando se lo merecen. Discute y aclara lo que se debe conseguir, quién será el

responsable. Obtiene acuerdos para la consecución de los objetivos.

Presta su apoyo a cambio del esfuerzo requerido. Se preocupa por proveer los recursos que necesitan los

colaboradores para conseguir sus objetivos.




Consigue los objetivos propuestos, que no es poco, pero no va más allá.

Hay personas con las que no funciona. ¿Qué ocurre cuando ya no hay recompensa o ésta no es atractiva? Agravios comparativos, ...



Resumen crítico No Liderazgo/L. Transaccional

NO LIDERAZGO

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Es un estilo improductivo de liderazgo; es, como su nombre indica, un no-liderazgo. No es una delegación eficaz.

• Dirección por Excepción Pasiva. Sólo será eficaz cuando trate de corregir un error. No produce ni rendimientos extraordinarios, ni satisfacción, ni motivación, ni esfuerzos adicionales.

• Dirección por Excepción Activa. Puede resultar eficaz en algunos casos (por ejemplo, cuando no se pueden tolerar los defectos graves), pero si no se complementa con otros estilos es potencialmente ineficaz.

• Dirección por Contingencia. Es la "base general" sobre la que se podrán construir otras formas más positivas de liderazgo. Incluso puede tener rasgos transformacionales si el intercambio desarrolla al líder y a los colaboradores.


Estilo de Liderazgo TRANSFORMACIONAL

B. Bass, tras numerosos estudios e investigaciones, logra aislar cuatro rasgos que definen el liderazgo transformacional.

Desarrolla un cuestionario (Cuestionario de Liderazgo Multifactorial) que valora los tres estilos (no liderazgo,

transaccional y transformacional) en dos grupos (autovaloración y heterovaloración)

Cada rasgo se estudia por separado únicamente por razones metodológicas. En la realidad, dichos componentes aparecen

juntos en grado variable.


Presta atención personal a todos los miembros del grupo, haciendo que cada individuo se sienta valorado por su

aportación.

Forma, asesora y proporciona feedback de manera que cada miembro lo acepte, entienda y emplee para su

desarrollo personal.

Desarrolla en sus colaboradores niveles más altos de capacidad y potencial.



pasivo activo

frecuencia

ineficaz

eficaz

L. Transformacional



Características generales

Cuidado Interés Empatía Profundo conocimiento de las personas



L.TRF: Consideración individual …

TRS - DE

TRS - DC

TRF - CI

NL

pasivo activo

frecuencia

ineficaz

eficaz“Me importas tú y tu desarrollo como individuo único y diferente; insustituible …”



Demuestra cuidado y atención individual potenciando a cada individuo

Proporciona retos adecuados a cada uno de los miembros de su equipo

Percibe las diferencias que existen entre las personas respecto a sus posibilidades, debilidades y preferencias

Es un “oyente” activo Evalúa en función de trayectorias y no de resultados

concretos Se interesa por el bienestar de los demás



ComportamientosAtento a las necesidades individuales de su equipo.Proporciona retos adecuados a cada uno de los miembros del equipo.Proporciona oportunidades para aprender.Delega para ayudar al desarrollo de su equipo.Demuestra cuidado y atención individual potenciando a cada miembro.Percibe las diferencias que hay entre las personas en cuanto a sus energías, debilidades y preferencias.Es un “oyente” activo.Se interesa por el bienestar de los demás.Asigna responsabilidades según las habilidades y necesidades individuales.Se relaciona con su equipo de forma amistosa.Evalúa en función de trayectorias y no según resultados concretos.Accesibilidad.Despierta la disposición a la cooperación más que a la competencia.Alienta para que los demás tomen iniciativas.Mantiene bien informados a sus colaboradores.Forma, aconseja y guía eficazmente.




Los colaboradores desean desarrollarse. Los colaboradores acuden al líder. Los colaboradores se sienten "importantes" (tenidos

en cuenta).



L.TRF: Influencia idealizada …

TRS - DE

TRS - DC

TRF - IITRF - CI

NL

pasivo activo

frecuencia

ineficaz

eficaz“Esta persona es íntegra, me fío de ella, creo en ella y en lo que nos dice”


Transmite una visión y un sentido de misión.

Se gana el respeto y la confianza de los demás.

Genera una profunda identificación individual por parte de sus colaboradores.

Establece unos altos niveles de conducta moral y ética.

Ejerce su influencia sobre su equipo Engendra fe en su equipo Ha demostrado competencia en su trabajo Demuestra persistencia en la consecución de los objetivos Genera un sentimiento de capacidad, “todo es posible” Está dispuesto a compartir el éxito

L.TRF: Influencia Idealizada…



Determinación, exigencia. Confianza en la visión. Completa responsabilidad por las acciones. Sentido del fin y confianza. Identificación con el líder (consciente, justificada,

independiente)



ComportamientosPone énfasis en el desarrollo individual del equipo. Demuestra persistencia en la consecución de objetivos.Promueve un estilo de trabajo.El líder ejerce su influencia sobre su equipo.Ha demostrado competencia en su trabajo.Engendra fe en su equipo. Se alegra de los éxitos de su equipo.Está dispuesto a compartir el éxito.Es arriesgado.Aumenta y eleva las esperanzas y deseos de su equipo.Genera un sentimiento de capacidad: “todo es posible”.No le asustan ni le bloquean las crisis.Demuestra un alto nivel de actividad.Suaviza la tensión del grupo cuando se producen situaciones críticas.




Son todas conscientes, maduras y responsables. Disposición favorable al seguimiento del líder. Deseo de ser como el líder. Deseo de conseguir apoyo para el líder. Deseo de mostrar apoyo hacia el líder. Atracción emocional hacia el líder. Crea un sentimiento positivo de autoconfianza. Crea un equipo de colaboradores independientes. Crea un sentimiento de misión conjunta y propia.



L.TRF: Estimulación intelectual …

TRS - DE

TRS - DC

TRF - IITRF - CI

TRF - EI

NL

pasivo activo

frecuencia

ineficaz

eficaz“Si lo intentamos de otra forma …”


Incita de forma activa a enfocar los viejos métodos desde nuevas perspectivas.

Fomenta la creatividad y hace hincapié en el uso de la inteligencia. Induce a la reconsideración y examen de los supuestos en que se sustentaban

las posibilidades, capacidades, estrategias y objetivos. Cuestiona el statu quo, buscando la innovación incluso en medio del éxito.

Cuestiona el status quo Produce soluciones más sencillas Discute nuevas ideas y tendencias con el fin de estimular a su equipo Está dispuesto a proponer o considerar ideas que parecen inadecuadas No espera que su equipo piense como él/ella Genera una disposición para cambios en el modo de pensar

L.TRF: Estimulación intelectual…



Pone a prueba / reta el potencial intelectual.

Aguijonea la imaginación. Desafía los procedimientos del pasado.



Comportamientos

Cuestiona el status quo.Produce soluciones más sencillas.Emplea el razonamiento, pero también lo afectivo.Discute nuevas tendencias e ideas a fin de estimular a su equipo. Reexamina suposiciones y premisas.Identifica paradigmas difíciles de imaginar.Toma ejemplos del pasado y los aplica adecuándolos a los problemas del presente.No critica públicamente a los miembros de su equipo. Toma en consideración todas las aportaciones y estimula el mayor número de intereses. Está dispuesto a proponer o considerar ideas que parecen inadecuadas.No espera que su equipo piense como él/ella.Genera una “disposición” para cambios en el modo de pensar.




Inclinación a pensar.



L.TRF: Motivación inspiracional …

TRS - DE

TRS - DC

TRF - IITRF - CI

TRF - EI

TRF - MI

NL

pasivo activo

frecuencia

ineficaz

eficaz“Si lo intentamos de veras… tu puedes lograrlo


Infunde ánimos Convence al equipo de que tiene habilidades para alcanzar niveles de

realización más allá de lo que creían posible Da un significado, un sentido que motiva a la acción Siempre encuentra palabras sugerentes Clarifica la misión Presenta una perspectiva optimista de un futuro asequible

Ofrece palabras alentadoras.

Aumenta el grado de optimismo y entusiasmo.

Transmite su visión con soltura y seguridad en sí mismo.

Conduce a unos altos niveles de actuación.

L.TRF: Motivación inspiracional…



Clarificación de situaciones futuras.Consideración de las amenazas como oportunidades.Enaltecimiento de expectativas.



Comportamientos

Siempre encuentra palabras y símbolos sugerentes.Clarifica la misión.Infunde ánimos.Aúna los fines individuales y los de la organización.Convence al equipo de que tienen habilidades para alcanzar niveles de realización más allá de lo que creían posible.Presenta una perspectiva optimista de un futuro asequible.Da un significado, un sentido que motiva a la acción.Crea en el equipo una aceptación emocional de los retos.Modela expectativas y demuestra su factibilidad.Simplifica y sintetiza los temas complejos.Clarifica las prioridades y fines.Planifica con vistas al futuro buscando aprovechar oportunidades inesperadas.




Disposición favorable al cambio. Disposición a invertir mayor tiempo que el debido a

esfuerzos adicionales. Consigue el compromiso de su equipo.



Y … en resumen …

No hay unas características fijas que garanticen el éxito de nuestro liderazgo

Liderar es influir, convencer, delegar, confiar, motivar, ayudar a desarrollarse, ser justo y equitativo, ser

compasivo ...... es, en definitiva, mucha cosas

Un liderazgo adecuado conlleva mayor motivación, satisfacción, eficacia y esfuerzo extra por parte de los

colaboradores

Etc....

El líder no necesariamente nace ... también se hace

A completar por vosotros al final de la sesión de hoyELENA AUZMENDI Liderazgo

Motivación


LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación

Esquema

• Conceptualización

• Modelos de Motivación

• Aplicaciones

• Bibliografía


Conceptualización


Inicialmente… dos axiomas

No podemos motivar a nadie

Toda conducta está motivada


Conceptualización

Como movimiento

Como fuerza

Motivación y necesidades

Potencial de motivación


Como movimiento…

A

B

Motivar = Eliminar dificultades

Allanar el camino

Relacionarlo con:

Superar inercias Esfuerzo Disciplina


Necesidades Puntos fuertes Puntos débiles

Handicaps

Objetivo Dónde se está en cada

momento

Como fuerza …

Definir Punto Partida Definir Punto Llegada

Es un vector ... Y ¿cómo definimos un vector?


Motivación y necesidades …

Tª de la Personalidad de Murray: Modelo de NECESIDADES:

Nacemos incompletos (no necesidades insatisfechas)

Todo nuestro desarrollo (estructuras y conductas) aparece y se dirige para satisfacer estas necesidades

Necesidades para el desarrollo personal:

Tipos de necesidades: para el desarrollo físico y para el desarrollo personal

Materiales (ciclo corto)

Psicológicas (ciclo largo)


Potencial de motivación …

Tener en cuenta tres elementos:

Necesidades insatisfechas

Formación en herramientas y habilidades para satisfaces dichas necesidades Tolerancia a la frustración

Potencial de Motivación = Ni x HH x Tfr


¿Qué buscamos cuando queremos motivar?

Insatisfacción Frustración lo impiden

Directivo:AmenazadorPresionante(Mal uso de los KITA)

-

+

Luego, al finalNEGATIVO

MetasInformación

Formación

Durante un determinado tiempo

De una determinada manera

Hagan “algo”

Y que el organismo termine en disposición de reiniciar el proceso

Refuerzos


Proceso general de motivación

NecesidadesExpectativas

Desequilibriointerno ResultadosConducta

dirigida

Satisfacción

InsatisfacciónFrustración

REFUERZO CONDUCTA

MODIFICACION CONDUCTA


Modelos de Motivación


Modelos de Motivación

Modelos de CONTENIDO Modelos de

PROCESO

Maslow

Herzberg

Vroom

McGregor

Adams


Modelo de MASLOW (contenido) …

Cinco necesidades básicas

Universales: toda persona y en todo momento

Se focalizan (determinan la conducta) en un determinado orden (piramidal)

La pirámide de cada persona en un momento dado explica su comportamiento actual

La pirámide de cada persona puede variar en función de ciertos acontecimientos

Principios


BASICAS

AR

AFECTO

ESTIMA

SEGURIDAD

Nec. PredominanteMotivación Actual

No m

otiva

n

No moti

van


Modelo de HERZBERG (contenido) …

Aparecen dos grupos de factores diferentes: unos se relacionan con la satisfacción y otros con la insatisfacción

Se buscaban los factores centrales de motivación

Se elabora a partir de la investigación con directivos


SATISFACCIÓN -------------------- NO SATISFACCION

INSATISFACCIÓN ----------------- NO INSATISFACCION

Dos dicotomías:

INVESTIGACION Herzberg

Historias deSATISFACCION

ElementosINTRINSECOS

FactoresMOTIVACION

Historias deINSATISFACCION

ElementosEXTRINSECOS

FactoresHIGIENICOS


Factores de MOTIVACION

LogrosInterés tarea

Variedad tareaTrabajo totalidad

AutonomíaConocimientos

HabilidadesFeedback

ReconocimientoConsideración

Factores de HIGIENE

SalarioOtros beneficios

Seguridad laboralPromoción

Condiciones trabajoCompañerosSubordinadosSupervisión

Ambiente social


Para motivar hay que atender a los dos factores (higiénicos y motivacionales) pero sabiendo que responden a elementos diferentes ...

... entenderlo como un edificio y sus cimientos

Factoresde

MOTIVACION

FactoresHIGIENICOS


¿Qué sucede cuando fallan los factores Motivacionales?

¿Qué sucede cuando fallan los factores Higiénicos?

FactoresHIGIENICOS

¡NO HAY NADA!

¡EL EDIFICIO SE CAE!

FactoresdeMOTIVACION


Modelo de VROOM (proceso) …Tres elementos a tener en cuenta:

VALENCIA:

INSTRUMENTALIDAD:

EXPECTANCIA: creencia y conocimiento de que la consecución del objetivo depende directamente del esfuerzo personal

conocimientos y habilidades que permiten a la persona obtener el objetivo

valor subjetivo del resultado


La motivación es el producto de estos tres factores

Si un factor tiende a 0, la motivación tiende a 0

Distingue claramente lo que es motivación (que supone conductas y esfuerzo personal) de lo que son ilusiones ...

MOTIVACION = Valencia x Instrumentalidad x Expectancia


Sugerencias de la Teoría de las expectativas respecto a la forma de motivar ...

Sugerencia IntervenciónAclarar la expectativa de que el trabajo arduo mejorará el desem- peño laboral

Diseño de puestos para hacer que el desempeño sea más alcanzable

Programas de prestaciones a la carta permitiendo elegir los beneficios que más les convengan

Instituir planes de remuneración de acuerdo con el desempeño.

Administrar las recompensas con un elevado valor positivo para los empleados

Relacionar con claridad las recompensas apreciadas con el desempeño laboral requerido para lograrlas


Modelo de McGREGOR (proceso) …Las expectativas del líder determinan la forma de ser y de motivarse del equipo (cfr. Expectativas y atribuciones)

LíderX

Visión positiva

del equipo

EquipoX

LíderY

Visión negativa

del equipo

EquipoY


Modelo de ADAMS (proceso) … Muy útil para explicar los procesos de desmotivación (la persona deja de hacer un esfuerzo, conducta)

Se funda en la Teoría de la Disonancia Cognitiva de Festinger y en las Teorías de la Comparación Social:

• Tª Disonancia Cognitiva: las personas tenemos una imagen de nosotros mismos (por lo general positiva) que buscamos mantener distorsionando toda información que la contradiga

• Tª Comparación Social: para construir nuestra imagen usamos modelos “elegidos” por nosotros mismos


Cuando hacemos un esfuerzo (p.e. conducta laboral) calculamos la relación entre esfuerzo invertido y resultados obtenidos

Consideramos que dicha ratio es positiva o negativa comparando con nuestra percepción subjetiva de las ratios que realizan otras personas (Comparación Social)

Inversión

Resultados

Inversión

Resultados

Comparación con otros

+

-


Si el resultado es positivo (percepción subjetiva) mantenemos la inversión (el esfuerzo, la conducta) y decimos que la persona está motivada

Inversión

Resultados

Comparación con otros +

Motivacion(se mantiene el

esfuerzo)

Festinger


Si el resultado es negativo tendremos que modificar la ratio. Como no podremos incidir sobre los resultados reduciremos la inversión (el esfuerzo, la conducta) y decimos que la persona está desmotivada

Inversión

Resultados

Comparación con otros -

Desmotivacion(decrece el esfuerzo)

Festinger


Inversión

Resultados

Comparación con otros

+ Motivacion(se mantiene el

esfuerzo)

Festinger

- FestingerDesmotivacion

(decrece el esfuerzo)

Proceso completo ...


Ideas para motivar desde los modelos teóricos …

Escuela Relaciones Humanas

Dirección participativa Mejorar comunicación

interpersonal Se sientan útiles: autoestima Grupos informales : seguridad

y afiliación Consejeros personales

Teoría Bifactorial de Herzberg Mejora factores del contexto Reestructurar tareas: enriquecer trabajo:

aumentando la responsabilidad, la autonomía y el control sobre el propio trabajo

Tareas nuevas, especialidad y que supongan unidades completas y naturales del trabajo

Teoría de la expectativa Recompensas para cada uno Dotar de medios que incrementen la probabilidad de obtener el resultado Proporción entre recompensas y nivel de ejecución Exige flexibilizar la organización


Conclusiones


Elementos a motivar

EQUIPOS

También ...

Definir Metas y Funciones Crear espíritu de grupo Reuniones productivas Iniciativa

Creatividad Formación y Desarrollo Incentivar Tomar la temperatura

PERSONAS Mantener alta la moral Información y Normas Autonomía Comunicación Personal


Otros elementos a tener en cuenta

Activación personal

Sentido de la conducta: Teleología

Intensidad del esfuerzo

Persistencia de la conducta


Reglas de motivación Motivarse a uno mismo

Seleccionar a personas motivadas

Tratar a cada persona como individuo

Objetivos desafiantes pero realistas

Subrayar el progreso

Crear un ambiente distendido de motivación

Recompensas justas

Manifestar el reconocimiento


Participación

Intervención activa y continuada en las funciones administrativas

relativas o afines al propio trabajo(Castillo Clavero, 1988)

Herramienta de motivación que satisface las necesidades de

afiliación, logro, reconocimiento, estima y competencia.


Enriquecimiento del Trabajo

Trabajo significativo y valioso Responsable de sus resultados Conoce efecto de sus esfuerzos

ENRIQUECIMIENTO HORIZONTAL ENRIQUECIMIENTO VERTICAL


1. Retroalimentación directa

2. Relaciones con los clientes

3. Nuevos aprendizajes

4. Programación

5. Experiencia singular

6. Control de los recursos

7. Autoridad para la comunicación directa

8. Responsabilidad explícita personal

CARACTERISTICAS PUESTO ENRIQUECIDO. HERZBERG (1990)


Bibliografía ADAIR,J. (1992) Cómo motivar. Bogotá. Legis.

BOYETT, J:; BOYETT, J. (1999). Lo mejor de los gurús. Barcelona. Gestión 2000.

COSTA,M.;LOPEZ,E. (1996) Los secretos de la dirección. Madrid. Pirámide.

GARCIA, S.; DOLAN, S.L. (1997). La dirección por valores. Mc.Graw-Hill.

PALOMO VADILLO, M.T. (2000) Liderazgo y Motivación en equipos de trabajo. Madrid. Esic.

URCOLA TELLERIA, J.L. (1999) Dirección de personas en tiempos de cambio. Madrid. Esic.


Gestión de Conflictos


LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos

Indice

• Conceptualización

• Modelo de Thomas y Killman

• Aspectos procesuales

• La Negociación

• La Mediación

• Bibliografía


Conceptualización


Conflicto constructivo vs destructivo

“combate, lucha, pelea” “enfrentamiento armado” “apuro, situación desgraciada y de difícil salida” “problema, cuestión, materia de discusión”

Un curso constructivoUn curso destructivo

Pero el conflicto tiene:

Definiciones del Diccionario de la Real Academia (1994):


El peligro de los conflictos

No tomar una decisión sobre los mismos, o en su caso, no resolverlos

mal clima (hostilidad y resentimientos) pérdida de autoestima pérdida de cohesión disminución de la eficacia y eficiencia

Un conflicto mal gestionado crea:


Errores a evitar

Valorar

Posturas defensivas Buscar culpables Evitar las partes “contrarias” Creer que “lo bueno para mi es bueno para todos”

Subraya las diferencias Supone enfrentamiento y “lucha” Refleja enfrentamientos y en su caso incompatibilidades Genera frustración y agresión Es producto de la interdependencia


Resumiendo:

El conflicto es inherente a la naturaleza humana (inevitable) y sociologicamente necesario (para generar cambios)

Se debe enfocar como una oportunidad

Favorece su uso constructivo: a) que exista un liderazgo democrático, b) la participación, c) el trabajo en equipo

El significado de la palabra condiciona su uso (Witgenstein: “ el significado de la palabra reside en su uso y condiciona la acciones y alternativas posibles así como la manera de plantearlas”)


Aspectos a tener en cuenta

Fuentes de Conflicto

Diferentes personalidades Trabajo interdependiente Diferentes metas y objetivos Recursos compartidos Diferente información y percepción


Efectos Positivos

Efectos Negativos

Moviliza energía y recursos Comprensión problemas Creatividad en las soluciones Facilita procesos de cambio

Pérdida de energías Empobrece comunicación y clima Afecta a la motivación Empobrece las decisiones Dificulta el cambio


Estilos personales. Modelo de Thomas y Killman


Se define el conflicto como dos posturas, A y B, que son incompatibles entre sí

Dos variables

Cinco estilos

Interés en MIS RESULTADOS: imponer mi posición Interés en los RESULTADOS DEL OTRO: ceder posición a favor posición otra parte

1. HUIDA2. COMPETICION3. COMPROMISO o NEGOCIACION4. ACOMODACION5. COLABORACION o CONSENSO


Bajo

Alto

Inte

rés r

esul

tado

s pro

pios

Bajo AltoInterés resultados otros

COLABORACIONCONSENSO

COMPETICION

COMPROMISONEGOCIACION

HUIDA ACOMODACION


Huida …

Evita el conflicto. Se deja para más tarde o se huye de una situación difícil y/o comprometida

Cuándo

• Tema trivial o muy candente (enfriar)• Faltan medios e informaciones• Beneficio solución menor que coste• Problema sintomático de otros más importantes

Puntuación baja

Puntuación alta

¿Hace entender sus puntos de vista?¿Se toman decisiones defectuosas en temas importantes?

¿Levanta tensiones o tiende a herir?¿Se siente abrumado por los conflictos?¿Temas tabú?¿Conflictos encubiertos?


Competición …

Una parte persigue sus intereses a expensas de los intereses otra parte. Orientado hacia el poder

Cuándo

• Se necesita rapidez• Temas importantes e impopulares• Evitar personas que se “aprovechen”

Puntuación baja

Puntuación alta¿Se rodea de personas que siempre le dan la razón?¿Miedo admitir sus ignorancias?¿Se atreven los miembros del equipo a decir lo que piensan?

¿Se siente a menudo impotente?¿ Dificultades adoptar decisiones firmes?


Acomodación …

Opuesto a competición. Se olvidan intereses propios para satisfacer los intereses de la otra parte

Cuándo

• Cuando cree que está equivocado• Salvaguarda de las relaciones personales• Como método de aprendizaje

Puntuación baja

Puntuación alta¿Cree que no le prestan atención?¿Disciplina muy relajada?¿Buen clima pero mal rendimiento?

¿Admite sus errores?¿Le ven poco razonable?¿Admite saltarse a veces las reglas?¿Sabe cuándo conviene ceder?


Compromiso – Negociación …

Solución parcial para ambas partes. Entre huida y colaboración. No explora el conflicto con tanta profundidad como el consenso

Cuándo

•Objetivos importantes pero negociables• Cuando existe igualdad de poder e influencia• Acuerdo temporal y rápido en temas complejos

Puntuación baja

Puntuación alta¿Tan centrado en compromiso que olvida objetivos?¿Ambiente cínico de trabajo?¿Demasiado regateo?

¿Demasiado sensible a lo personal en conflictos?¿Le cuesta hacer concesiones?


Colaboración – Consenso …

Opuesto a la huida. Supone trabajar con la otra parte para encontrar una solución que satisfaga completamente a ambas partes

Cuándo

• En temas vitales (muy importantes)• Conseguir adhesión e involucración.

Puntuación baja

Puntuación alta

¿Demasiado tiempo en temas poco importantes?¿No éxito en juego con otros estilos?

¿Le cuesta ver diferencias como riqueza?¿Le cuesta alcanzar compromisos?


Inte

rés e

n m

is re

sulta

dos

HUIDA

COMPROMISONEGOCIACION

COLABORACIONCONSENSO

COMPETICION

ACOMODACION

8 – 124 – 70 - 3

10 – 127 – 90 - 6

7 – 124 – 60 - 3

9 – 126 – 80 - 5

8 – 125 – 70 - 4

Interés en el resultado de los otros LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos

Aspectos procesuales


Dinámica del conflicto (Rubin, 1993)

Obra de teatro en tres actos …

No siempre el mismo proceso … A veces se soluciona antes de la escalada A veces no se pasa del estancamiento A veces se estabilizan: dominio / abandono / inactividad

• Primer Acto: ESCALADA• Segundo Acto: CLIMAX• Tercer Acto: DESESCALADA

EscaladaIntensificación

Desescalada

Estancamiento


Intensificación - Escalada

Transformaciones

De tácticas suaves a tácticas duras• De Promesas a Amenazas• De Persuasiones a Coacciones• De Contingencias a No Contingencias

“Temor a ser interpretado como débil”

Modificación problemas Se añaden problemas


De problemas específicos a genéricos

De un Desacuerdo inicial a un Antagonismo personal

Cambio de Motivación

De Cooperativa, a Individual, hasta Competitiva (Deutsch. 1973)

Implicados• Se involucran más personas• Desaparecen moderados y se incrementan los extremistas (Lederach. 1989)


Procesos Implicados

Percepción selectiva

Se selecciona lo que se quiere ver, y se olvida el resto Cooper y Fazio. 1979: Formas Percep. Selectiva:

• Evaluación selectiva conflicto• Búsqueda de información confirmatoria• Distorsión atribucional


Profecía autocumplida Definición falsa situación que evoca comportamiento nuevo que confirma concepción original (Merton. 1948) Rosenthal y Jacobson. 1968. Efecto Pygmalion

Entrampamiento

Escalada irracional del conflicto Efecto del coste invertido


Estancamiento

Se llega a un máximo: a partir del cual es difícil que el conflicto vaya a más

Transición desde la determinación de derrotar al otro pero sin recursos, hasta el reconocimiento (aunque sea forzado) de la posibilidad ,e incluso conveniencia, de la Colaboración.

Razones (Rubin, Pruitt y Kim. 1994):

Tácticas competitivas pierden efectividad (¿costosas?) Agotamiento de los recursos Falta de apoyo social Percepción del coste del conflicto demasiado alta

Cfr.: Necesidad psicológica de “Salvar la cara”


Desescalada

Dilema: ¿Qué hacer para salir del estancamiento y dar una solución “satisfactoria” a la situación?

Conocimiento de que existe una situación de interdependencia con la otra parte, y de que se necesita para conseguir una solución del problema.

PASOS: Incremento de contactos – comunicación que

favorezcan la disminución de conductas defensivas.

Rubin (1993): Construcción de Momentos

Sherif (1969): Metas Supraordenadas

Lindskold (1978): Concesiones Unilaterales


Movimientos personales

•

•

• •

PERSUASION

•

•

COMPROMISO

• •

POLARIZACION

• •

•

•

FIJACION

•

•

•

•


La Negociación


Aspectos generales

Objetivos

Tener en cuenta

Llegar a un acuerdo

o Propio sociedades democráticaso No es una panaceao No todo es negociableo Ojo con medios muy coercitivos: “crean leones dormidos”

Un buen negociador o Buena formacióno Experienciao Pericia para adaptarse y transferiro Es una conducta interpersonal

y/o Poder seguir negociando


o Estilo éticoo Buen comunicador: escucha NV y asertivos

o Inteligencia intuitivao Competentes en su materia

o Seguridad personal: ni amenazados ni amenazantes

o Argumentadores lógicos

Personalidad del negociador


Requisitos para poder negociar…

Partes identificables y dispuestas Interdependencia Disposición a negociar Medios de influencia Intereses en común Voluntad acuerdo: coste del no acuerdo Explicitar temas a negociar Autoridad y legitimidad Acuerdo razonable y realizable Facilitación por parte de factores externos Recursos para negociar

Negociar es …

Es un PROCESO en el que …

Es una forma de COMUNICACIÓN

Es un JUEGO o DANZA

En el que se ha de LLEGAR a

Yo quiero algo del otro

y El otro quiere algo de mi

Desde la cooperación total a la competición totalSe ha de buscar el espacio para negociarCon reglas de reciprocidad

Con un guión diseñadoCon sus reglas

Un acuerdo satisfactorio para las dos partes

+Ejecutar lo acordado


Dimensiones en la Negociación

Personas

Problema

Propuestas

Cuidar clima y Relaciones interpersonales

Clarificar mis necesidades e intereses y las del otro

Crear alternativas y opciones que nos acerquen … ser creativos

A lo largo del proceso, ser conscientes de las emociones, prejuicios y percepciones de una parte y de la otra

Separar los problemas de las personas (Harvard Negotiation Project): centrarse en las necesidades e intereses reales del otro (expresados y latentes)

Se debe aprender a ceder: la negociación es un proceso que nos permite conseguir nuestros objetivos en condiciones que no dependen sólo de mi.


Tipos de NegociaciónMétodo Integrativo

Método competitivo

GANAR - GANAR• juegos de suma diferente de 0• la relación es importante: si no se llega a un acuerdo, por lo menos mantener, si no mejorar la relación• se busca ganar ambos en la negociación• centrados en intereses• confianza, comunicación, escucha• negociador blando

el otro como “amigo” el objetivo es el acuerdo concesiones bilaterales confía acepta cambio de posición muchas soluciones no enfrentamiento voluntades ventajas bilaterales

“La estrategia más inteligente en la guerra es aquella que le permite lograr sus objetivos sin tener que luchar” (Sun Tzu, El arte de la guerra)

• juegos de suma igual a 0• la relación es secundaria, y se ve afectada: A y B como adversarios• objetivo: cada parte busca ganar• juegos centrados en posiciones• presiones, amenazas coacción.• negociador duro

GANAR - PERDER los contrarios son adversarios el objetivo es ganar exige concesiones antes de negociar desconfía, amenaza mantiene su posición sólo una solución: la suya enfrentamiento de voluntades ventajas unilaterales

NEGOCIADOR EMPATICO

NEGOCIADOR DURO


Modelo Harvard de Negociación

Método integrativo de Negociación

Características

Eficacia en la negociación

1. Método de no adversarios2. Autónomos3. Las partes resuelven el conflicto sin la participación de

terceros4. Es un proceso y tiene una estructura5. Su finalidad: poner fin a un conflicto mediante un

acuerdo6. Procura mantener las relaciones

Caminar hacia un acuerdo sensato Debe ser eficaz y eficiente Debe mejorar, o al menos no empeorar, la relación entre las partes (Fisher, Ury, y Patton)


Todo negociador:

tiene dos intereses: en la sustancia y en la relación tendemos a unirlos centrarnos en posiciones acrecienta este proceso

Lema:

“Cada uno tendemos a ver las acciones de los otros como motivadas por planes internos y estables, mientras que perciben sus propias acciones como respuestas a exigencias situacionales” (Jones y Nisbett, 1972)

SEA DURO CON EL PROBLEMA Y SUAVE CON LAS PERSONAS


INTERESES

POSICIONESLo que cada uno dice que quiere: lo declarado

se suelen oponer cada uno busca conseguir su posición idea de someter tendemos a pensar que si la posición de la otra parte es diferente a la mía, también lo serán sus intereses

Lo que realmente buscan: inquietudes, motivaciones, necesidades, temores…

descubrir los intereses que subyacen a las posiciones, facilita redefinir el conflicto y generar más opciones nos llevará a encontrar coincidencias e unos intereses y divergencias sólo en otros


Proceso de Negociación

La NEGOCIACION...

... es un BAILE ...

... con 4 PASOS ...

... con diferentes ritmos...

... y con variaciones culturales.

C CCIP

C CCIP

Occidente

Oriente

Preparación Información Concesiones Conclusión y Compromiso


Paso 1: Preparación

Habrá que tener en cuenta la importancia que se de a la Relación y a los Objetivos en juego: 4 posibilidades …

ObjetivosRe

laci

ones

AltoAl

toBa

joBajo

MIXTA

COORDINACIONTACITA

TRANSACCIONES

RELACIONES


Elementos a tener en cuenta …

1. Identificar cuestiones a negociar2. Identificar necesidades e intereses

3. Fijar objetivos4. Evaluar puntos fuertes y débiles

5. Buscar argumentos de apoyo6. Conocer los límites de la otra parte

7. Análisis de la otra parte8. Elegir una estrategia


Paso 2: Intercambio de Información

1º. Establecer la Relación:

2º. Cuestiones en juego, intereses y percepciones:

3º. Indicar expectativas y capacidad de presión:

PROPOSITOS del Intercambio de Información:

Regla de Afinidades Dilema: “pasarse” o “quedarse corto”

Preguntar por sistema: control Intercambio de información como estrategia

Qué queremos conseguir y qué capacidad de presión tengo


Paso 3: Apertura y Concesiones

Previo a la Negociación

Inicio Negociación(con la primera oferta)

Cierta relación Cuestiones a negociar Capacidad de Presión

¿Quién empieza? ¿Cómo se empieza?


Bandas de Negociación …

Punto Inicio

Objetivo

Punto Ruptura

Punto Ruptura

Objetivo

Punto Inicio


... Tener en cuenta ...

Es muy importante elegir bien el punto de Inicio, objetivo, y de ruptura, propios; así como indagar los recíprocos de la otra parte

“Los negociadores que hacen ofertas extremas al inicio (dentro de un orden), para obtenenracuerdos más favorables” (Pruitt et al. 1994)


Punto Inicio

Objetivo

Punto Ruptura

48

46

44

42

40

38

36

34

32

48

46

44

42

40

38

36

34

32

Ejemplo Venta de un Piso: VENDEDOR


Punto Inicio

Objetivo

Punto Ruptura

46

44

42

40

38

36

34

32

30

46

44

42

40

38

36

34

32

30

Ejemplo Venta de un Piso: COMPRADOR


Punto Inicio

Punto Ruptura

Objetivo

Punto Inicio

Punto Ruptura

48

46

44

42

40

38

36

34

32

30

Comprador y Vendedor: AREA DE NEGOCIACION

Area de Negociación

Objetivo


Paso 4: Conclusión y Compromisos

FACTORES PARA EL CIERRE:

Escasez

Compromiso excesivo

Deseamos más lo que se acaba Plazos (mejor externos) Retirada: “lo tomas o lo dejas”

Cuanto más tiempo y esfuerzo invertimos, más nos comprometemos

¡Ojo! Trampas antes cierreMigajas

¡Guárdate un AS en la manga!


¿Y SI APARECEN LOS “SI, PERO...”:

Partir diferencias (justo, simple y rápido) Puentes de Plata

EVALUAR: ¿La RELACION?: ¿mejoró o empeoró?

¿La COMUNICACION?: ¿qué cambiaría ahora?

¿Los INTERESES?: ¿se atendieron los intereses de ambos?

¿Las OPCIONES?: ¿las hubo?¿fueron creativas e integradoras?

¿Nuestra MAAN?: ¿el acuerdo es mejor que la MAAN?

¿El COMPROMISO?: ¿está bien estructurado?¿es realista?¿las condiciones son razonables?


La Mediación


Definición y Fases

La mediación es una forma de resolver conflictos entre dos o más personas con la ayuda de una tercera persona

imparcial, el mediadorEs un método voluntario, confidencial, y basado en el

diálogo

Fases:Premediación:

Mediación

Se trata de crear previamente las condiciones que faciliten el desarrollo de la mediación Se habla con las partes por separado, explicándoles el proceso a seguir y solicitando su consentimiento para acudir a la mediación


Mediación: Presentación y reglas de juego:

Crear confianza equipo de mediación y las partesPresentación del procesoFijar las normas a seguir

Aclaración del problema:

Las partes exponen su versión del conflicto con los sentimientos que les provocaLas partes han de ser escuchadas en profundidad

Cuéntame:Identificar los nudos conflictivosIdentificar puntos de coincidencia y divergenciaS e trata de buscar algún tipo de acercamiento sobre los problemas más importantes

Propuesta de soluciones: Búsqueda creativa de solucionesEvaluación de las soluciones

Llegar a acuerdos:Definir claramente los acuerdos (equilibrados, específicos, posibles)Consensuar procedimientos de revisión


Habilidades para la mediación

Escucha activa

Estructurar

Ponerse en lugar del otro

Mensajes en primera persona


Esforzarse por comprender lo mejor y más matizadamente posible lo que las personas estan expresando, de forma que esta comprensión sea evidente para ellas

Para una escucha activa:

Mostrar interés: las intervenciones de la persona que escucha deben encaminarse a crear un ambiente de cordialidad Clarificar: las intervenciones de la persona que escucha deben ayudar a precisar qué se dijo o qué sucedió, cómo ocurrió (hechos y datos, no opiniones) Parafrasear: repetir con nuestras propias palabras las principales ideas y pensamientos de quien habla Reflejar: indagar sobre la persona a la que estamos escuchando sus sentimientos Resumir: agrupar, ordenar y sintetizar la información que da el hablante tanto en relación a los hechos como a los sentimientos

Escucha activa


Habilidad que usa el mediador para la conducción del proceso Intervenciones para mantener el orden y la dirección del proceso, así alcanzar los objetivos de cada fase, gestionando la comunicación hacia la desescalada del conflicto

Habilidad importante que busca promover, entre las dos partes, expresiones que pongan de manifiesto comprensión (haciendo que quién escucha repita con sus propias palabras lo que el otro ha contado)

Comunicar de forma no agresiva qué nos afecta, qué sentimientos nos produce, explicando las razones de esta afección, sus necesidades y deseos personales

Estructurar

Ponerse en lugar del otro

Mensajes en primera persona


Bibliografía


FISHER,R.; URY,W. (1985). Obtenga el SI: el arte de negociar sin ceder. México: CECSA.

MUNDUATE JACA,L.; MEDINA DIAZ, F.J. (2005). Gestión del conflicto, negociación y mediación. Madrid: Pirámide.

OVEJERO BERNAL, A. (2004) Técnicas de negociación. Madrid: McGraw-Hill

SHELL, G.R. (2005). Negociar con ventaja. A.Bosch Editores: Barcelona

Bibliografía comentada

ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS Bibliografía Comentada

Sobre el funcionamiento de grupo …

• MARIN SANCHEZ,M; GARRIDO TORRES,M.A. (2003). El grupo desde la perspectiva psicosocial. Madrid. Pirámide.• GIL RODRIGUEZ,F.; ALCOVER DE LA HERA,C.M. (1999). Introducción a la Psicología de los Grupos. Madrid. Pirámide.• MARROQUIN PEREZ,M.; VILLA SANCHEZ,A. (1995). La comunicación interpersonal. Bilbao. Mensajero

Los dos primeros son manuales, algo más ligero el primero. Sólo para los que queráis dedicar bastante tiempo a conocer las bases teóricas y procesos que se dan en grupos.El de Manolo y Aurelio aunque es la aplicación de un instrumento (por cierto muy interesante).. La conceptualización del tema de comunicación de la primera parte me parece muy buena y recomendable ...


Sobre el funcionamiento de un equipo …

•COSTA,M.;LOPEZ,E. (1996) Los secretos de la dirección. Madrid.Pirámide.

•PALOMO VADILLO, M.T. (2000) Liderazgo y Motivación en equipos de trabajo. Madrid. Esic.

• URCOLA TELLERIA, J.L. (1999) Dirección de personas en tiempos de cambio. Madrid. Esic.

Son libros muy prácticos para estudiar y entender el funcionamiento de un equipo de trabajo... Si tuviera que elegir uno, yo elegiría el de Mº Teresa Palomo Vadillo... Es muy completo con respecto a los temas que hemos visto en el curso, es muy serio, se lee muy bien, y no es muy largo...


Sobre Análisis Transaccional …

• BERNE, E. ¿Qué dice usted después de decir hola?. Barcelona. Grijlabo

• BERNE,E. (1964) Juegos en que participamos. Diana. Mexico.

• HARRIS, T.A. (1973) Yo estoy bien, tú estás bien. Barcelona. Grijalbo.

• JAMES,M.; VONGEWARD,D. (1975) Nacidos para triunfar. Buenos Aires. Fondo Educativo Interamericano.

Se leen muy bien y son muy útiles para el conocimiento personal y la mejora de las relaciones interpersonales .


Sobre la aplicación de técnicas de grupo en general …

• ANTONS, K. Prácticas de dinámica de grupos. Barcelona. Herder.

• GIL RODRIGUEZ,F.; ALCOVER DE LA HERA,C.M.; et al. (1999). Prácticas de Psicología de los grupos. Madrid. Pirámide

• MARIN SANCHEZ,M.; TROYANO RODRIGUEZ,Y. (2004). Trabajando con grupos. Madrid. Pirámide.

Son libros en los que haya ejercicios y técnicas para trabajar con grupos... El de Antons es un clásico, pero en cualquiera de los tres encontraréis material si queréis trabajar con grupos... De hecho, el Antons es el más complejo... Yo os recomendaría más los otros, pero también es muy bueno el Antons


Sobre la aplicación de técnicas de grupo en contextos educativos …

• FRITZEN, S.J. (1987) La ventana de Johari. Santander. Sal Terrae.

• FRITZEN, S.J. (1987) La ventana de Johari. Santander. Sal Terrae.

• FUENTES, P.; AYALA, A.; et al. (1997). Técnicas de trabajo individual y de grupo en el aula. Madrid. Pirámide.

Los dos primeros son muy buenos aunque algo antiguos.. Y cuando digo antiguos me refiero a que los nombres de las dinámicas son un poco “tontorrones” (no aptos para diabéticos) pero propios de la época... No obstante las técnicas que plantea son muy aprovechables...También es muy útil el tercero.. Son dinámicas sencillas pero a las que se puede sacar mucho partido por ejemplo en tutorías


Sobre el manejo de situaciones conflictivas …• MUNDUATE JACA,L.; MEDINA DIAZ, F.J. (2005). Gestión del conflicto, negociación y mediación. Madrid: Pirámide.

•OVEJERO BERNAL, A. (2004) Técnicas de negociación. Madrid: McGraw-Hill

•SHELL, G.R. (2005). Negociar con ventaja. A.Bosch Editores: Barcelona

El primero es un manual que explica muy bien el tema del conflicto... Os lo pongo porque tiene un apartado sencillo pero muy interesante sobre mediación.. Es un buen manual para conceptualizar el temaLos dos siguientes tratan sobre negociación y lo hacen de manera muy profunda y amena... Son muy buenos y se leen muy bien... Para cuando tengáis que negociar saber qué es lo que pasa..


General …ALCAIDE, M. (1987) Conflicto y poder en las organizaciones. Madrid. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

ALZATE SAEZ DE HEREDIA,R. (1988) Análisis y resolución deconflictos. Una perspectiva psicológica. Bilbao. Serv.Edit. Universidad del País Vasco.

BAZEMAN,M.H.; NEALE,M.A. (1993). Negociación racional en un mundo irracional. Barcelona: Piados.

BUSKIRK,R. (1991). El a ataque frontal, el divide y vencerás, el heco consumado y otras 118 tácticas que deben conocer los directivos. Bilbao: Deusto.

FELIU,J., LAJENEUSSE,S. (2002). Dinámica y gestión del conflicto: la perspectiva psicosocial. Barcelona: UOC.

FISHER,R.; URY,W. (1985). Obtenga el SI: el arte de negociar sin ceder. México: CECSA.

GOMEZ POMAR,J. (1989). Teoría y técnicas de negociación. Barcelona: Ariel.

GOOSENS,F. (1989). Técnicas de discusión y negociación. Barcelona: Plaza y Janés.


HARVARD BUSINESS REVIEW (2001) Negociación y resolución de conflictos. Bilbao. Deusto

KENNEDY,G.; BENSON, J.; McMILLAN,J. (1986). Cómo negociar con éxito. Bilbao: Deusto.

LEBEL, P. (1990). El arte de la negociación. Barcelona: CEAC.

MANUEL DASI,F.; MARTINEZ-VILANOBA,R. (2000) Técnicas de negociación. Madrid. Esic.

MATTOCK,J.; EHRENBOURG,J. (2000) Cómo actuar mejor al negociar. Valencia. CissPraxis

MUNDUATE,L.; MARTINEZ,J.M. (1993). Conflicto y negociación. Madrid: Pirámide.

MUNDUATE JACA,L.; MEDINA DIAZ, F.J. (2005). Gestión del conflicto, negociación y mediación. Madrid: Pirámide.

OVEJERO BERNAL, A. (2004) Técnicas de negociación. Madrid: McGraw-Hill

SHELL, G.R. (2005). Negociar con ventaja. A.Bosch Editores: Barcelona

TOUZARD,H. (1988). La mediación y la solución de conflictos. Barcelona: Herder.


Agradeciendo vuestra atención y participación y esperando que os sea de

utilidad… quedamos a vuestra disposición …

[email protected]

[email protected]

Creando equipos eficaces

Documents

Transcript of Creando equipos eficaces