Cours Stratégie d’entreprise - panorama, logiques et mises en œuvre
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Stratgie dentreprise :
panorama, logiques etmises en uvre
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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La stratgie est
un cheminement, une vision qui prvoit unesquence dactions et une mobilisation de
moyens permettant une organisation deparvenir ses fins. Une stratgie peut treexplicite et contenue dans un plan (dlibre)ou implicite et modifie au fur et mesure
des actions et des vnements (mergente)(P. Baumard, 1991)
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Quand parle t-on de stratgie ?
Une allocation de ressources matrielle,financire et humaine
Un engagement durable du devenir delentreprise
Un enjeu significatif
Un choix de DAS (des demandes satisfaireet des offres proposes)
/
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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La stratgie concerne
Lallocation des ressources acquises au
service dun programme dactions,
La gestion optimale de ces ressources, Mais aussila captation de ces ressources
dans un environnement concurrentiel
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La stratgie est cohrente avec
Lvaluation des ressources internes etexternes disponibles (permet de dterminer lesorientations stratgiques de la firme),
Les structures Les systmes de gestion Les modes de dcision
La culture Lidentit
Lquilibre entre les parties prenantes
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Lorientation stratgique rsulte de
4 principaux facteurs
INTERNES :
Ses forces et ses
faiblesses
Ses motivations et ses
exigences
EXTERNES :
Les opportunits et
menaces du secteur
Les anticipations
sociales gnrales
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Les objectifs stratgiques ? Une palettelarge
Le profit, la valeur pour lactionnaire Les PM (conqute de nouveaux marchs,
croissance)
La rentabilit sur un couple P/M, sur un DAS La ractivit face aux actions de la concurrence Ladaptation lvolution sociale La comptitivit (rpondre mieux que les
concurrents la demande) .
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Stratgie et planification
La planification nest quun des moyens de
prendre des dcisions stratgiques
Elle est une procdure visant anticiper leschangements stratgiques
Elle favorise lintgration au sein des
organisations
Elle fait lobjet de dbats nombreux depuis
les annes 60
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Trois notions stratgiques cls
Les DAS : la combinaison de trois facteurs (unmarch ou une clientle / une technologie / unproduit ou un besoin)
Les FCS: les opportunits quil convient dintgrermais aussi les menaces quil convient de contrler.
Les FCS sont propres aux DAS, congruence aveclanalyse de lenvironnement.
Les comptences distinctives : mettre enperspective avec la position concurrentielle de lafirme
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Les fondateurs du champ :Harvard
La matrice de Igor Ansoff (1965) : lesorientations de dveloppement stratgiques
Le modle LCAG (1965) (Learned, Christensen,Andrews, Guth) : 1) analyse de lEnvt, 2) tude
des forces et faiblesses (comptencesdistinctives), 3) dlimitation et valuation des
FCS et 4) reprage des actions Lanalyse SWOT : Strengths, weaknesses,
opportunities, threats.
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La matrice de I. Ansoff
Marchactuel
Marc
hNveau
Produit actuel Produit Nveau
Dveloppement de produits
partir de comptences
existantes ou nouvelles
Au-del des attentes actuelles
Dveloppement de marchs
Nveaux segments, territoires, usages
Avec de nouvelles comptencesAu-del des attentes actuelles
Diversification partir de comptences
existantes ou nouvellesAu-del des attentes actuelles
1 DAS = 1 triplet Produit / march ou client / technologie
Confortement
Consolidation
Pntration de march
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Quelles stratgies ?
Capacits
stratgiques
de la firme
Caractristiques de
l environnementconcurrentiel
Orientations stratgiques
possibles
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Le SWOT
Analyse interneDe lorganisation
Analyse externe delenvironnement
Force
Faiblesse
Opportunit
Menace
Ce que lon peut faire
Ce quil faut faire
Capacitstratgique
FCS
Actions
mener
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Sens stratgique et modalit de croissance
Modalits de croissance
Spcialisation (1 DAS)
Sens stratgique ou contenus
Diversification (N DAS)
intgration amont / aval
lie
conglomrale
Recentrage (rseau)
externe
interne
contractuelle
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Des stratgies et des outilsdanalyse
Les stratgies de dveloppement de base(gnriques) de Porter : Domination par les cots,diffrenciation, concentration ou focus
Des matrices danalyse de portefeuille dactivits etou de produits, des mthodes danalyse structurelledes secteurs, lanalyse en termes de chane devaleur comme outil didentification des sourcesdACD, typologie des systmes concurrentiels
(BCG2)
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Lre des matrices
BCG 1 : croissance PM relative pour lesindustries de forts volumes seulement
BCG 2 : Time based competition : Une
rponse 3 4 fois plus rapide que les concurrentsassure un rythme de dveloppement 3 foissuprieur et une rentabilit 2 fois suprieure.
Mc kinsey : attractivit comptitivit
Le schma de Porter: Lintensitconcurrentielle
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Vedette
Vache lait
Dilemme
Canardsboiteux
Surplus de
ressourcesBesoin de
ressources
SR
BR
Taux
decroissanced
umarch
Faible
Forte
Forte FaiblePart de march relative
BCG 1
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BCG 2 : lanalyse du systme concurrentiel
Possibilits
dese
Diffrencier
des
concurrents
Importance & solidit de lACD
Faible
Forte
Faible Forte
UniversFragment
UniversSpcialis
UniversImpasse
Universvolume
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
19/66
Les
gagnants
Les
perdants
Attraitdu
march
moyen
terme
Force comptitive ou position
concurrentielle
Eleve Modre Faible
Eleve
Les
dilemmes
ModreLes
acceptables
Faible
Les
profitables
Les
gagnants
Les
perdants
Mc kinsey
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Les 5 forces de PORTER
L intensit
concurrentielle
du secteur
La menace de nouveaux entrants
Le pouvoir
de
ngociation
des
fournisseurs
La menace des produits
de substitution
Le pouvoir de
ngociationdes clients
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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De lanalyse laction : une dmarche
au service dune vision
Les axes stratgiques sont des orientationsqui permettent de guider les actions et dedfinir des objectifs cohrents qui convergent
tous vers un mme but : la ralisation de lavision.
La mission que le dirigeant formule porte sur
lessentiel : la valeur ajoute recherche
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Paroles de dirigeants
Nous ne fabriquons pas des pneus maisdes objets susceptibles daider au
transport de gens qui ont besoin de sedplacer, au meilleur compte et avec le
maximum de scurit possible .Franois Michelin
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Paroles de dirigeants
Satisfaire tous les besoins domestiques
des consommateurs finaux sur nosterritoires, de telle manire quils
continuent de penser nous
affectueusement Wall-Mart
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Paroles de dirigeants
Rsoudre parlinnovation les
problmes encore non
rsolus 3M.
Rendre les gensheureux par le
divertissement WaltDisney
Offrir nos clients unrepas rapide etagrable, prpar avecla mme recette hautequalit partout dans lemonde, un prixraisonnable, dans undcor sobre et une
atmosphre amicale Mc Donald.
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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La vision stratgique
Elle exprime une reprsentation souhaite dufutur
Elle indique la place que lentreprise
souhaiterait occuper (positionnement dlibr) Elle permet danticiper (inventer lavenir)
Elle permet de motiver (fixer des challenges)
Elle permet de gagner la confiance (vaincre la peurde linconnu)
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Manager la vision stratgique : LEdfi du dirigeant
Ce qui caractrise beaucoup de leadersvisionnaires, cest leur profonde aptitude au
langage. Ce nest pas seulement quils voient
les choses dans une nouvelle perspective,mais quils savent communiquer cette vision
ceux qui les entourent Henry Mintzberg.
La vision doit tre rajuste et raffirme
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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De la vision aux axes stratgiqueslexemple
de Renault
L. Schweitzer a dfinit 7 axes en 1999 pour Renault Satisfaire pleinement nos clients par la qualit et la
fiabilit de nos produits et services tre le constructeur le plus comptitif en Europe. Offrir une gamme jeune, forte et innovante Acclrer linternationalisation de Renault Dvelopper un groupe cohrent et ouvert Mieux travailler ensemble
Dgager des bnfices qui rpondent lattente desactionnaires et financent notre dveloppement.
Carlos Ghosn poursuit le chemin depuis mars 2005
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Les axes stratgiques sont des piliersde la vision
sils sont cohrents entre eux, Sils autorisent des actions cohrentes
ensuite Sils sont suffisamment flexibles pour intgrer
les mergences Lessence de la stratgie est le choix de ce
que lon ne fera pas. Sans arbitrages, pas dechoix, donc pas de stratgie M. Porter.
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Diagnostic stratgique
Analyse
interne
Analyse
externe
Forces
Faiblesses
Opportunits
Menaces
Entreprise actuelle
Identification des axes stratgiques
CHOIX
Entreprise voulue
Vision stratgique
Mission de lentreprise
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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De lanalyse laction :
une ncessaire adquation entre
Les objectifs stratgiques et les turbulencesde lenvironnement
Les scenarii et les opportunits ou menaces
nouvelles Les objectifs et des capacits internes non
stabilises Le passage laction fonde le management
stratgique de la firme
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Le management stratgique
Disposer dun plan pour
Une vision commune Une explicitation de la situation de dpart
Un instrument de coordination Laccroissement de la ractivit Une gestion plus rigoureuse
Disposer de comptences pour mettre enuvre la stratgieLa formuler ne suffit pas. La stratgie tait bonne. Son excution
mauvaise M. Capellas, Compaq.
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Le management stratgique ou ledomaine du faire
Faire connatre, partager et comprendre lesorientations ou les objectifs fixs.
Faire appliquer, contrler et ajuster. Le lancement : une opration de communication
Le dploiement par les acteurs de terrain
Le pilotage : entre le contrle du dlibr et la
gestion des mergences
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Action
Vision
Axes &
ObjectifsStratgies
Plans daction
Lancement & Dploiement
Pilotage
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Lexemple de Renault (suite)
Trois variables stratgiques sur lesquelles agir : La qualit
Les cots
Les dlais
Une dmarche daction Traitement de linformation conomique
(Benchmarking, Intelligence conomique)
Mise en vidence des MOFF
Cohrence vise par le Comit excutif du groupe
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Plans daction
Des enjeux stratgiques et des moyensidentifis
Des alternatives stratgiques laborer et tester
Des techniques varies pour piloter les
actions
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Axe stratgique: Acclrer linternationalisation delentrepriseObjectif stratgique : +5% de PM en Europe
Alternatives stratgiques labores Ajout de produits la gamme
Ajout de caractristiques aux produits pour
accrotre leur attractivit Restructurer la force de vente ( zones
commerciales et politique dintressement)
Rechercher de nouveaux canaux de distribution ..
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Le test des alternatives stratgiquesdans un contexte circonscrit
Scnario 1
Croissance dusecteur maintenu
Pas de nouveauconcurrent
Les concurrentsmaintiennent leursstratgies
Pas de changt technomajeur
Scnario 2
Croissance du secteurmaintenu
Les concurrentsinnovent
Les clients sesegmentent nettement
en fonction dessolutions
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Ex : Renaultet laxe dinternationalisation du groupe.Objectif: vendre 4 millions de vhicules dici 2010,dont 50% hors Europe occidentale
La stratgie retenue : le partenariat
Concrtisation : achat de 36.8% du capital de Nissan Motor
Cration dune organisation transnationale pour
dfinir et promouvoir les synergies
Une dclinaison en un comit stratgique (Global
Alliance Committee) et 11 quipes transverses(Cross Company Teams) pour la mise en uvredes synergies.
D t h i d il t d ti
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Des techniques de pilotage des actionsqui gnralement
rappellent les objectifs stratgiques et leurs prioritsrespectives
Identifient le ou les responsables des objectifs etdes actions mener
Exposent les bnfices attendus Prvoient les risques et les difficults Planifient des tapes, des dlais, des modalits de
contrle et danalyse des carts Rendent compte des budgets prvisionnels de
chaque groupe dactions.
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Mthode Deming : PDCA
Un processus rcursifPLAN
(planifier)
DO (faire)
CHECK
(contrler)
ACT
(ajuster)
2 D l t t i M t
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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2. De la stratgie au ManagementStratgique : les mtiers dumanager
Qui sont les managers ?
En quoi se diffrencient-ils des autres
collaborateurs ? Quels titres leur donne t-on dans les
entreprises ?
Les mythes concernant le manager
3 C t i ti
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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3 Caractristiques communespour toute organisation
Elles ont toutes, en principe : Un ou des objectifs stratgiques qui visent la
conduire de la position actuelle une position souhaite(linstrument = la planification)
Une structure (simple, divisionnelle, multi divisionnelle,matricielle)
Du personnel (une structure de qualification, unensemble de mtiers, de fonctions, de niveaux
hirarchiques)
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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diffrencient-ils des autrescollaborateurs ?
Les employs (ou collaborateurs ouexcutants, ou oprationnels) ont la chargedune ou de plusieurs tches donnes mais
nont pas la responsabilit de supervision. Les managers dirigent les activits des
employs.
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3 catgories de managers
Cadresdirigeants
Cadres intermdiaires
Agents de matrise
Employs / collaborateurs
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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3 catgories de managers
0
10
20
30
40
50
60
orga contrle
dirigeants
cadres
A.M
planif Supervisiondirecte
Q t t
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Quest-ce que nest pas unmanager ? Lgendes et ralits
Un tre rationnel
qui consacre du temps ses dossiers
qui rgle toujours formellement lesproblmes
et qui dcide en toute connaissance de
cause.
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Les dix rles du manager(Mintzberg)
Rles interpersonnels : il est un symbole, unleader, un agent de liaison.
Rles informationnels : il est un observateuractif, un diffuseur et un porte parole.
Rles dcisionnels : il est un entrepreneur, unrgulateur, un rpartiteur de ressources et unngociateur.
d l f d l ll d
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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du rle en fonction de la taille delentreprise
Les managersdans lespetitesentreprises
Porte parole
Entrepreneur
Symbole
Leader
Diffuseur
Moyenne
Faible
EleveLes managersdans les grandesentreprises
Rpartiteurs deressources
Agents deliaison
Observateur
actifRgulateur
Ngociateur
Entrepreneur
L d d
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Les comptences attendues dun bon manager (Robert Katz, 1970)
Des comptences gnriques dans 4domaines : Comptences conceptuelles, interpersonnelles,
techniques et politiques. Des comptences spcifiques lis six
comportements type
Des comptences spcifiques
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Des comptences spcifiquesapprcies
Contrler lenvironnement et les ressources Organiser et coordonner Grer linformation
Dvelopper lapprentissage du collectif Motiver les collaborateurs et grer les conflits Rsoudre des problmes stratgiques
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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En synthse.
Des tudes nombreuses montrent que cescomptences gnriques et spcifiquescontribuent positivement la performance dunmanager.
La perf passe par lactivit transverse principale :anticiper et accompagner lvolution delorganisation, soitconduire le changement.
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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3. mettre en uvre
le changement : uneactivit phare
Vaincre les rsistances : une ncessit ?Linnovation au cur du changementLes outils et leviers de pilotage pour
conduire le changement
Pourquoi parle t on de
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Pourquoi parle t-on de rsistance au changement ?
Rsistances
individuelles
Peur de linconnu
Peur de perdre quelquechose de prcieux
Sentiment que lechangementnest pas
profitable lorganisation
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Le changement : du dlibr
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Le changement : du dlibret de lmergent
Un changement dlibr (top down), quil portesur les structures (organisation et gestion dutravail), les technologies, ou les personnes
requiert lattention et limplication des managers. Le changement, mme dlibr, est porteur
dmergences, dinnovations par les acteurs(bottom up)
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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La conduite des changements et lestypes de changement stratgique
Le changement incrmental : du temps pour dvelopper de nouvelles comptences,
routines, croyances Reoit plus facilement ladhsion
Le changement radical : Quelques fois ncessaire (crise, urgence) Souvent plus douloureux
Lampleur du changement concerne la ncessit ou non derevoir la stratgie, la ncessit de changer ou non de
paradigme (croyances et comportements tablis).
Les types de changement
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Les types de changementstratgiques
Transformation Ralignement
Incrmentale
Radicale
NATURE
DU CHGT
AMPLEUR DU CHGT
Evolution : chgtprogressif de paradigme..Planification possible(anticipation). Modle delorganisation apprenante
Adaptation : pas demodification duparadigme. Forme laplus courante dechgt
Rvolution :transformation rapide etradicale du paradigme
(ex : quand faillite ouOPA menacent la survie)
Reconstruction : chgtrapide. Pas de chgtobligatoire du paradigme
(ex : restructurations,rduction des cots)
Balogun & Hope Hailey (1998), Exploring strategic change
le contexte culturel du
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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le contexte culturel duchangement
Il nexiste pas de mthode unique deconduite du changement. Le succs oulchec de lapproche retenue dpend du
contexte Des lments contextuels de diffrente
nature doivent tre apprhends avant dedfinir la mthode de conduite du
changement la plus approprie Des questions gnriques pour guider
lanalyse
Les lments contextuels
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Les lments contextuels considrer Dlai : dans quels dlais le chgt est-il ncessaire ? Ampleur: Quel est le degr de chgt ncessaire ? Prservation : Quelles ressources et comptences
doivent tre prserves ? Diversit: Quelle est lhomognit du personnel et
des units dans lorganisation ? Capacit : Quelle est la capacit des managers
conduire le changement ? Disponibilit : Quelles sont les ressources
disponibles pour conduire le changement ? Volont : Le personnel est-il dispos changer ? Pouvoir: Le dirigeant a-t-il le pouvoir dimposer le
changement ?
Le diagnostic par lidentification de
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Le diagnostic par l identification de
champs de force au sein de laculture Facilitent le chgt :
Service de qualit
Culture de forte capacit detravail
Flexibilit
Services autonomes
Entravent le chgt :
Charge de travail excessive
Urgence permanente
Dpartementalisation
Existence de baronnies
Formalisme dumanagement
Anecdotes sur le bon
vieux temps Culture de la sanction
Dfrence et conformisme
Les styles de conduite du
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Les styles de conduite duchangement
Education / communication (runion de groupepour intrioriser la logique de chgt)
Collaboration / participation (Implication desgroupes dans la dfinition des axes de chgt, ie pbs
stratgiques, dfinition des priorits, planification,prise de dcisions) Intervention (le contrle et la coordination
conservs par les rformateurs, le reste estdlgu)
Direction(Utilisation de lautorit) Coercition / dirigisme (utilisation explicite du
pouvoir)
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Le style Collaboration /
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Le style Collaboration /participation
Avantage : Amliore lappropriation des
processus ou des dcisions par les acteurs.Peut en amliorer la qualit.
Inconvnient : chronophage Les conditions du succs : style adapt
lorsque le changement est de nature
incrmental ou changement radical, mais long terme
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Le style intervention
Avantages : Le processus est orient etcontrl. Limplication des acteurs est relle
(les rformateurs leur dlguent la mise en
uvre) Inconvnients : les acteurs peuvent avoir le
sentiment dtre manipuls
Les conditions du succs : style adaptlorsque le changement est incrmental oubien radical mais non motiv par une crise
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Le style Direction
Avantages : clart et rapidit dans latransmission des messages
Inconvnients : les acteurs risquent de nepas sapproprier le changement, de ne pascomprendre le pourquoi de la stratgieimpose
Les conditions du succs : style adaptlorsque le changement est radical
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7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre
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Le style Coercition / dirigisme
Avantage : peut russir en cas de crise ou deforte confusion
Inconvnient : trs faible succs en absence
de crise. Les conditions du succs : style adapt lors
dune situation de crise, de changement
radical o la confusion rgne, ou bien lors dela modification dune culture dirigiste.