Cours ERP Supinfo Part 2 V1
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Les ERP :
Une autre vision des systèmes d’information
Partie 2
Programme du cours
Définitions et composition d’un ERP, Le Marché des ERP, La structure et la vie d’un projet ERP, Conduite du changement, Maintenance des ERP, Progiciels «périphériques», Conclusions.
Structure et vie d’un projet ERP
Le taux de réussite d’un grand projet
Le taux de réussite des grands projets informatiques continue d'être faible : Un sur deux échoue, sur le respect des
délais, des budgets ou des objectifs initiaux,
Il faut 5 ans pour déployer complètement un ERP dans un grand groupe = construction d’une centrale nucléaire !
Une méthodologie ?Pourquoi une méthodologie ?
Installer un ERP dans une entreprise un vrai challenge,• Peu à voir avec l’installation d’un produit «classique»,• Plug and play ? NON, il ne suffit pas de tourner la clé pour démarrer,• Il faut :
• établir le choix et préparer le lancement du projet,• analyser les processus de l’entreprise pour, éventuellement, les
modifier puis paramétrer l’ERP pour l’adapter aux besoins de l’entreprise,
• former l’équipe informatique, les utilisateurs clés (chargés d’indiquer les modes de fonctionnement) puis les utilisateurs finals,
• migrer les données de l’ancien vers le nouveau système,• tester et valider les solutions proposées (comment être sûr que la
bonne fonction est implémentée correctement ?),• C’est un véritable projet d’entreprise,• Peut-on faire cela dans n’importe quel ordre ?
La mise en place d’un ERP : un projet à part entière
Une méthodologie d’implantation d’ERP c’est : Une structure, Un mode de fonctionnement, Une démarche,
Exemples de méthodologie chez les éditeurs : ASAP pour SAP, TARGET pour SSA (Baan).
Une structure de projet :un exemple d’instances de projet
Comité de Pilotage
Équipes MOA Équipes MOEÉquipes MOA Équipes MOEÉquipes projet MOA Équipes projet MOE
Comité de Coordination
Comité de ProjetComité de ProjetComité de Projet
Selon complexité du projet
Rôles et fréquences deréunions des instances projet
Comité de Pilotage
Comité de Projet (MOE et MOA)
Comité de Coordination
FréquenceRôle
Mensuelle ou Bi-mensuelle
Pilotage Stratégique(dernier niveau décision)
Hebdomadaire à mensuelle
Mensuelle ou Bi-mensuelle
Pilotage Opérationnel
Synchronisation par rapport aux autres projets
Comité de Projet (MOA seule)
Hebdomadaire à mensuelleConduite du changement
Structure de projet :Comité de pilotage
Rôle et responsabilités : Suivi d’ensemble du projet et décisions/arbitrages, Approbation des documents majeurs de gestion du projet. Plan
Qualité Projet, Rapport d’avancement de projet et révision planning, Validation officielle des passages de jalons, Validation des besoins exprimés (réalisation ou non des
développements spécifiques), Gestion des points d’achoppements sur planification, ressources,
grandes caractéristiques fonctionnelles, techniques et opérationnelles, qualité,
Périmètre d’interventions majeures : non fourniture d’informations essentielles par l’un des acteurs du projet, changements fondamentaux des objectifs projet, retard dans l’exécution des tâches imparties à l’une des parties, non fourniture des moyens prévus.
Membres : Président (PDG ou directeur), Directeur de projet, Chefs de projet, Commercial de l’intégrateur, …
Structure de projet :Comité de Projet
Rôle et responsabilités : Gestion quotidienne du projet, Décisions fonctionnelles, techniques ou qualité soumises par les
équipes projet (MOA/MOE), Soumission au Comité de Pilotage pour arbitrages, les prises de
décisions et les validations, Rôle d’alerte auprès du Comité de Pilotage sur difficultés et
préconisation des mesures correctives, Reporting d’avancement du projet au Comité de Pilotage, Transmission et exécution des décisions et orientations du
Comité de Pilotage auprès des équipes projet,
Membres : Chef(s) de projet MOE Client, Chef(s) de projet MOA Client, Chef(s) de projet MOE Intégrateur, Responsables de domaine fonctionnel.
Structure de projet :Comité de coordination
Pendant l’implantation de l’ERP, le gel de tout autre projet, est rarement possible, d’où la nécessité de ce type de comité,
Son objectif principal : dès le début du projet, veiller à la cohérence générale de
l’implantation de l’ERP avec les autres projets en cours ou prévus,
Trois options : Une coordination point à point des projets, avec chaque
Comité de projet, Un Comité de coordination unique au domaine, où participent
tous les projets et où sont traités tous les aspects de coordination,
Un Comité de coordination dédié «ERP» où participent tous les projets, mais où ne sont traités que les aspects de coordination et d’intégration de «ERP».
Rôle des acteurs :Chef de projet (un par domaine)
MOE Client : Possède une bonne connaissance de la problématique métier, Possède une bonne vision du “futur recherché”, Assure le suivi du projet (planning, budget, ressources) client, Assure la coordination des tâches de son projet, Possède une autorité de décision et/ou une force de
proposition,
MOE intégrateur : Assure, en liaison avec son homologue ‘Client’, le suivi du
projet intégrateur ( planning, budget, ressources, ...), Avertit des risques du projet et garantit l’atteinte des objectifs, Fait intervenir toutes les ressources nécessaires à la bonne
réalisation du projet.
Rôle des acteurs :Utilisateur clé (un par domaine)
Participe activement à la modélisation par ses connaissances des procédures client,
Élabore la solution ERP, dans son domaine (choix et paramétrage), en collaboration avec le consultant intégrateur,
Rédige et démontre dans l’ERP, les scénarios de tests,
Rédige les procédures utilisateurs (IT : Instructions de travail),
Définit, prépare et dispense la formation opérationnelle à l’utilisateur final,
Propose d’éventuels changements de procédures ou d’organisations.
Rôle des acteurs :Consultant fonctionnel
Est reconnu comme un expert ERP dans un domaine précis,
Réalise l’étude de l’existant,
Anime les ateliers de conception générale,
Modélise la solution de référence,
Paramètre l’ERP et démontre la solution mise en place avec l’utilisateur clé,
Aide à la formalisation des procédures et s’assure que les tests sont bien faits,
Participe aux étapes de migration et de démarrage.
Système
configuré
Management
Formationutilisateurs
Mise en placedu support
Assistance aux utilisateurs
Suivi de la formation
ÉvaluationEnvironnement
Production
Revue deprojet
FonctionnelTechnique
Basculement
Mise au pointbasculement
Optimisation dusystème
Administrationquotidiennedu système
Managem
entConduite duChangem
ent
JJ
Tests Intégration
Mise en productionSupport
Préparationau démarrageRéalisationConception
générale
Lancementdu projet
Configurationfinale
Configurationde base
Structureorganisationnelle
Procéduresdu projet
ÉlaborationScénarii
produit / Process
JJJ
DéfinitionProcessusde gestionOptimisation du
système
Testssystèmes
ConceptionMise en place
Système productionPlan de testsmise en place
Envir. test
Mise en placeEnvironnements
systèmePlanification
besoinstechniquesArchitecture
technique
Analyseprogiciel
Adéquationprogiciel
Analysedu besoin& existant
Mise en placepilotage
ÉvaluationdéploiementIdentificationdes risques
Avant-projet Définition Réalisation Mise enservice
Fonctionnementopérationnel
Reprisede donnéesInterfaces
Spécifiques
États / Rapports
ManagementFormation
Équipe projet
DocumentationUtilisateurs
Supports de cours
ManagementFormationÉquipe projet
Plan de formationutilisateurs
Planificationinitiale
Réunion delancement
Produit
opérationne
l
Projet
lancé
PQP
DCG
Exemple d’une méthodologie d’implantation d’un ERP
Grandes phases du projet
Pré étude (ou avant-projet ou étude de cadrage),
Lancement,
Définition (conception générale, prototypes),
Réalisation (conception détaillée, prototypes intégrés + tests / recette),
Préparation au démarrage (formations utilisateurs finaux et Bascule),
Support post bascule.
Avant projet :Critères de choix d’un ERP
Les critères de choix sont nombreux : pérennité de l’éditeur, caractéristiques techniques et
fonctionnelles, intégration dans le système
d’informations existant, autres, …
Les caractéristiques fonctionnelles des produits demeurent un facteur prépondérant du choix, voire LE facteur clé.
Avant projet :Plan de cadrage, Lancement du projet
Objectifs : Préparer le projet, Déterminer les objectifs et enjeux du projet, Vérifier la faisabilité et l’adéquation de l’ERP aux besoins, Délimiter le périmètre du projet,
Principales tâches : Mettre en place le pilotage, Évaluer les risques du projet, Lister des procédures à mettre en œuvre, Établir les premières solutions générales (macro solutions), Fournir la cartographie applicative initiale (avec interfaces), Écrire le PQP (Plan Qualité Projet), Prévoir la 1ère version du plan de conduite du changement, Lister les ressources tant humaines que techniques, Construire le planning du projet, Identifier les sources de données à migrer.
Pilotage
Mise en Oeuvre
Reprise dedonnées
Conduite duChangement
Architecture etAdministration
Pilotage et suivi QualitéLa
ncem
ent
Con
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Gén
éral
e
Con
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atio
nde
Bas
e
Configuration Finale
Test
sd’
inté
grat
ion
Développements(spécifiques, interfaces,
états)
Recettes
Préparation à la bascule
Mise en service et support
Stratégie Collecte données et règles
Dévelop. des outils Nettoyage / fiabilisation
MappingT0 Valid. T1 T2Valid. Valid.
Communication et assistance au changementPlan de
formation Supports de coursFormationsRecettes
Formations utilisateurs
Gestion systèmes (environnements, autorisations, …)
DEV DossierExploit PROD
5%1 Mois
25%2 - 4 Mois
45%4- 6 Mois
25%2 - 3 Mois
Phases et composantes d’un projet ERP lancé
Conception Réalisation Tests et recettes Support
Les composantes ou «chantiers»
Pilotage (y.c. suivi qualité projet) direction des projets,
Mise en œuvre (déclinable par sous-projet),
Migration / reprise de données,
Conduite du changement,
Architecture et administration,
Selon la taille du projet, chaque composantes a son propre chef de projet.
Pilotage :Maîtrise d’œuvre MOA
MOA s’assure du bon déroulement du projet et est responsable de : La définition des objectifs du projet, La rédaction de la fiche de mission du chef de projet ou maître
d’œuvre, La spécification des besoins d’ajustement des fonctionnalités de l’ERP, L’arbitrage sur les différents scénarii proposés par MOE, La gestion du budget du suivi des dépenses, La conduite du changement (déploiement, accompagnement des
changements d’organisation et de processus), La mise en place et la gestion des ressources, L’assurance qualité projet, La validation des livrables, Le respect des jalons, Les prises de décisions nécessaires au projet,
C’est la partie décisionnelle du projet Elle rend compte à la Direction générale de l’entreprise.
Pilotage :Maîtrise d’œuvre MOE
MOE pilote l’ensemble des activités permettant le déroulement des différentes phases du projet : mise en œuvre du projet fonction des objectifs visés et des
spécifications définies par MOA, définition des différentes phases du projet et les activités
correspondantes, dimensionnement des ressources appropriées en fonction des activités, planification et coordination des activités du projet, réalisation et mise à disposition des produits conformes aux besoins
spécifiés par MOA (fonctionnalités & performances), identification des écarts par rapport au prévu et de proposition de
solutions, responsabilité qualité de mise en œuvre,
C’est la partie opérationnelle du projet MOE rend compte à la MOA.
Pilotage :PQP = Plan Qualité Projet
C’est le dispositif garantissant un déroulement optimum du projet. Il couvre l’ensemble des phases nécessaires à sa réalisation et précise :
les objectifs du projet,
les moyens conditionnant la réussite de sa mise en œuvre,
les conditions et les moyens de pilotage,
les structures et procédures de fonctionnement du projet,
les jalons à atteindre et les différentes étapes intermédiaires.
Pilotage :Exemple de Plan Qualité Projet
IntroductionPrésentation générale du projetRépertoire documentaireTableau d'affichage qualité du projet
Assurance QualitéDiffusion et mises à jour du PQPNon-application du PQP et dérogationsProcédures Qualité OpérationnellesResponsabilités
DémarcheArchitecture globale et scénarioLancement des projetsBasculeSynchronisation des travaux entre équipes (MOE-
MOA)Tableaux synoptiques des produits MOELivrables fournis par la MOALogique globale de validation des livrablesProcès verbaux de la MOAPrise en compte des réserves
Organisation de la MOEObjectifsPrincipesOrganisation des activités de maîtrise d’œuvreOrganisation détaillée
Structures de fonctionnement du projetRéunions de décisionRéunions de travail
Comité d’Avancement (MOE-MOA)Comités de domaine (MOE - MOA)War Room » (MOE-MOA)Réunion Interne de Bascule ou Projet (MOE-
MOA)
Pilotage du projetPlanification et avancement des travauxPilotage par les enjeuxGestion des alertesGestion des actions MOE
Les tableaux de bordSécurité et protection industriellesAudits
Effectués de la MOAEffectués intégrateurAudits internes à la MOE
Gestion de la documentationDéfinitionsModèles Word, Excel, PowerPointIdentificationGestion des versionsProcédure de traitement d’un documentDocuments de la MOA
Gestion des environnements et de la configuration des logiciels
Sauvegardes et archivagesGestion des modifications
Responsabilité du logiciel d’application.Gestion des anomalies du logiciel d’applicationGestion des demandes d’évolutionsGestion des demandes de modification
Méthodes et outilsMéthodesOutils (Bureautique, Planification, Gestion,
Technique)Relations avec les sous-traitants et fournisseurs.
Mise en œuvre :Lancement
Objectif : Procéder à la préparation et à la planification initiale du projet pour
en faciliter son bon déroulement et maîtriser les coûts et les délais,
Tâches principales : Planification du projet y compris des besoins techniques, Organisation du projet, Élaboration du PQP (Plan Qualité Projet) ou PAQ (Plan Assurance
Projet), Mise en place du dispositif de transfert de compétences,
Livrables principaux : Périmètre du projet et stratégie d’implémentation, Organisation du projet, Planning détaillé du projet (tâches, ressources), Plan de formation équipe projet / Transfert de compétences, Définition des procédures et standards de la gestion de projet (Plan
d’Assurance Qualité), Définition des procédures et standards d’implémentation.
Mise en œuvre :Conception générale
Objectif : décrire le futur système cible Mode opératoire : ateliers de conception, définis dans l’organisation du
projet), pour détailler chaque règle de gestion qui oriente le paramétrage. Spécifications des interfaces, des développements spécifiques et des reportings
Tâches principales : Formation de l’équipe de projet (client), Installation du système de développement, Définition de la structure, des données de base et des processus de
l’entreprise, Étude détaillée de l’existant et comparaison avec les possibilités de
l’ERP, Construction de la solution, à travers les prototypes généraux, Mise en place d’un PAQ (Plan d’Assurance Qualité), Recensement des différents profils utilisateurs.
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Bas
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Configuration Finale
Test
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grat
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Développements(spécifiques, interfaces,
formulaires, états)
Recettes
Préparation à la bascule
Mise en service et support
Conception Réalisation Tests et recettes Support
Mise en œuvre :Réalisation
Objectif : réaliser la construction du système cible Mode opératoire : à partir des spécifications de la phase de
conception, réalisation des prototypes et des tests, documentation du paramétrage et des développements (interfaces, reports, développements spécifiques)
Principales tâches : Gestion du projet, Confirmation de la configuration de base, Administration système (Ex. concept d’autorisation, device, …), Configuration finale (paramètres), Développement des interfaces, des reports, Tests unitaires et premiers tests d’intégration et de non
régression, Documentation utilisateur final et supports de cours, Contrôle qualité de la phase de réalisation.
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Configuration Finale
Test
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Développements(spécifiques, interfaces,
formulaires, états)
Recettes
Préparation à la bascule
Mise en service et support
Conception Réalisation Tests et recettes Support
Distinguer processus métier et processus outil
Modélisation des processus distinction entre «fonction métier» et «fonction informatique»,
Fonction métier : cadre de définition, cahier des charges ou dossier de conception générale = base à la description des fonctions,
Paramétrer un ERP c’est transposer les processus métiers en processus exécutables par l’ERP,
Pour un processus donné (Ex. gestion des demandes d’achat) pas de processus type, mais une multitude de possibilités,
La flexibilité des ERP (paramétrage) est un avantage, au point de reproduire les dysfonctionnements organisationnels du passé !
Les méthodologies d’implantation fournissent des outils d’analyse des processus métier pour les rassembler au sein d’un ensemble structuré (le référentiel),
Ces outils permettent de définir un processus cible équivalent à une véritable expression des besoins, structurée, en amont du paramétrage,
L’équipe projet MOE se charge de trouver la combinaison de paramètres permettant de répondre à ce besoin.
Conception générale :Exemple de Business Concept Model
Fabrication à la commande
Achats
Ventes
Magasins
Programme Directeur
Calcul de besoins GestionProjet
Production
Développement Produit
PrévisionsVentes
BesoinClient
Commandeclientfacturée
Ordre achatContrats/Demandede devis
PlanDirecteur
Plan Matières
Planification ordres Production
Réceptionmarchandises
Listeenlèvement
Projetterminé
Livraisonfournisseur
Ordre VenteEmballage &Expédition
Plan Matières
Sous traitance
Réception& Ctl qual.
Composantsmanufacturés
Sous ens.Manufac-
turésAssemblage
finalEmballage
&expédition
Compo-sants
SemiFinis
Besoins en nouveau produitGestionQualité
Initialisation Projet
Product Information
ServiceBesoins Client
Ordre Servicefacturé
Besoins Projet
Prod.Finis
Listeenlèvement
Matièresprem.
Conception :Exemple de macro Processus
VentesGestion des devis
Spécification du produit
Études
Fabrication
Flux détailléMacro Processus
GestionCde
Processusdétaillé Processus principal
État (travail à réaliser)
Activité
Activitéde
contrôle
• Session ERP• Appel à une autre application• Activité manuelle• Appel à un autre processus ERP
Processus imbriqué
(Processus grisé du fait de l'évaluation des conditions de contrôle)
Texte reprenant tout ou partiedu manuel utilisateurInstructions
Conception détaillée :Exemple de schéma d’un processus
Conception détaillée :Assignation rôles / Processus
Département
OrganisationNon
Non
Instructions :Validation + signature
A B
Non
Processus
Rôle A
Rôle B
EntrerFournisseur
Demandeachat ?
Utilisateur
Groupe
Fourniss.Connu ?
Action Manuelle
Autreapplic.
Sous-processus
SessionFourniss.Connu ?
Demandeachat ?
Demandeachat ?
Règles -------------- -------------- --------------
Automobile
Modules standardModules standardde basede base
ModèleModèleadaptéadapté
Entreprise xA&D
ModèlesModèlessectorielssectoriels
Conception détaillée :Construction d'un modèle adapté
Électronique
Mise en œuvre :Tests et recettes, préparation démarrage
Objectif : rendre le système prêt au passage en production (consolidation de tous les travaux des phases précédentes),
Mode opératoire : réalisation des recettes utilisateurs, des formations de l’utilisateur final et les reprises des données,
Principales tâches : Gestion de projet, Recette finale du produit, Formation utilisateurs finaux, Administration du système, Industrialisation (préparation de l’exploitation du système), Planification détaillée du projet de basculement, Contrôle qualité de la préparation au démarrage.
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Configuration Finale
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Développements(spécifiques, interfaces,
formulaires, états)
Recettes
Préparation à la bascule
Mise en service et support
Conception Réalisation Tests et recettes Support
Plan d’Assurance Qualité :Tests d’intégration et de non régression
Deux noms à ne pas confondre : PQP : Plan Qualité Projet projet et procédures internes PAQ : Plan d’Assurance Qualité qualité de la solution
livrée
Tests unitaires des processus par sous-projets (ou domaine)
Intégration et tests transverses pour valider la cohérence d’ensemble : Vérification de cohérence des différents choix de paramètres des
sous-projets, Idem pour des choix inter sites ou inter entreprises, Test de l’intégration financière, Tests de non régression si ajout d’une nouvelle fonction par
rapport aux précédentes et aux autres systèmes (interfacés).
Mise en œuvre :Mise en service et support
Objectif : Rendre exploitable le nouveau système par les utilisateurs, Application stricte de la procédure et de la stratégie de migration validée dans la phase de recette (traitements de reprise / migration des données),
Mise en place de la procédure de correction d’anomalies (décrite dans le PAQ)
Recette provisoire, puis recette définitive ou VSR (Vérification en Service Régulier) prononcée à l’issue d’une phase probatoire (Ex. 12 mois),
Principales tâches : Vérification des résultats des traitements d’exploitation, Vérification des résultats des interfaces, Vérification du contenu des données saisies par les utilisateurs, Vérification des principaux indicateurs techniques.
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Configuration Finale
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Développements(spécifiques, interfaces,
formulaires, états)
Recettes
Préparation à la bascule
Mise en service et support
Conception Réalisation Tests et recettes Support
Pilotage
Mise en Oeuvre
Reprise dedonnées
Conduite duChangement
Architecture etAdministration
Pilotage et suivi QualitéLa
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Configuration Finale
Test
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Développements(spécifiques, interfaces,
formulaires, états)
Recettes
Préparation à la bascule
Mise en service et support
Stratégie Collecte données et règles
Dévelop. des outils « Nettoyage » / fiabilisation
MappingT0 Valid. T1 T2Valid. Valid.
Communication et assistance au changementPlan de
formation Supports de coursFormationsRecettes
Formations utilisateurs
Gestion systèmes (environnements, autorisations, …)
DEV DossierExploit PROD
5%1 Mois
25%2 - 4 Mois
45%4- 6 Mois
25%2 - 3 Mois
Phases et composantes d’un projet ERP Reprise de données
Conception Réalisation Tests et recettes Support
Migration / Reprise des données (1/2)
L’étude de la reprise des données débute dès la phase de conception,
Nécessité d’établir une stratégie de reprise : Que reprend-on, que ne reprend-on pas ? Quelles règles de reprise / transformation, Quelles reprises par programmes et quelles reprises manuelles ? A quel(s) moment(s) ?
Il s’agit de comparer les données des anciens systèmes à migrer avec les données du nouveau système matching
Développement des programmes de reprise, de transformation, de transcodification des données.
Stratégie Collecte données et règles
Dévelop. des outils « Nettoyage » / fiabilisation
MappingT0 Valid. T1 T2Valid. Valid.
Migration / Reprise des données (2/2)
C’est aussi l’occasion d’épurer / fiabiliser les données
Deux sortes de données : Statiques matching des données (notamment obligatoires) Dynamiques les encours (comment faire pour les commandes
partiellement livrées ?)
Modalités : Tests à blanc des programmes d’extraction et interfaces de
reprise, Tests de volumétrie et tests d’acceptation par l’utilisateur.
Stratégie Collecte données et règles
Dévelop. des outils Nettoyage / fiabilisation
MappingTC0 Valid. TC1 TC2Valid. Valid.
Pilotage
Mise en Oeuvre
Reprise dedonnées
Conduite duChangement
Architecture etAdministration
Pilotage et suivi QualitéLa
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Configuration Finale ( )
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Développements(spécifiques, interfaces,
formulaires, états)
Recettes
Préparation à la bascule
Mise en service et support
Stratégie Collecte données et règles
Dévelop. des outils Nettoyage / fiabilisation
MappingTC0 Valid. TC1 TC2Valid. Valid.
Communication et assistance au changementPlan de
formation Supports de coursFormationsRecettes
Formations utilisateurs
Gestion systèmes (environnements, autorisations, …)
DEV DossierExploit PROD
5%1 Mois
25%2 - 4 Mois
45%4- 6 Mois
25%2 - 3 Mois
Phases et composantes d’un projet ERP : conduite du changement
Conception Réalisation Tests et recettes Support
Conduite du changement
La conduite du changement est un projet en soi,
Il fait l’objet d’un chapitre spécifique examiné ultérieurement.
Communication et assistance au changementPlan de
formation Supports de coursFormationsRecettes
Formations utilisateurs
Pilotage
Mise en Oeuvre
Reprise dedonnées
Conduite duChangement
Architecture etAdministration
Pilotage et suivi QualitéLa
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Configuration Finale ( )
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Développements(spécifiques, interfaces,
formulaires, états)
Recettes
Préparation à la bascule
Mise en service et support
Stratégie Collecte données et règles
Dévelop. des outils Nettoyage / fiabilisation
MappingTC0 Valid. TC1 TC2Valid. Valid.
Communication et assistance au changementPlan de
formation Supports de coursFormationsRecettes
Formations utilisateurs
Gestion systèmes (environnements, autorisations, …)
DEV DossierExploit PROD
5%1 Mois
25%2 - 4 Mois
45%4- 6 Mois
25%2 - 3 Mois
Phases et composantes d’un projet ERP : Architecture & administration
Conception Réalisation Tests et recettes Support
Architecture & administration
Objectifs : rendre opérationnels les différents environnements utilisés par le projet et préparer son fonctionnement régulier en opérationnel
Principales tâches : Gérer les installations, Mettre en place les différentes versions, Installer et gérer les devices, Gérer les autorisations, Établir le dossier d’exploitation,
Nota : le projet d’implantation utilise divers environnements : Formation, Prototypage, Développement Validation / Recette, …
Gestion systèmes (environnements, autorisations, …)
DEV DossierExploit PROD
Architecture & administration :Exemple de Flux des composants
Projet(Écarts)
Maintenance(modif.)
OPEBascules
Mise en OPE
RAFRAICHISSEMENTLogiciel
PDEVDvlpt delogiciel
Envir. ProtoTest unitaire
logiciel et dvlpt
APTest de
non régression
Envir. deBascule à
Blanc
MDEVDvlpt delogiciel
Création d’une version
Maître MAJ MASTER
MCOTest de
non régression
Pré PRODtest de validation avant MEP
Architecture & administration: Exemple de Mise à jour des données
MDEVDvlpt de
logiciel + DEM
MCOTest de
non régression
Pré PROD
test de validation avant
MEP
Projet(Écarts)
Maintenance(modif.)
OPE
Création d’une version
Maître
PDEVDvlpt delogiciel
Envir ProtoTest unitaire
logiciel et dvlpt
APTest de
non régression
Envir. deBascule à
Blanc
Export OracleImport Oracleentre 3 et 5 jours
Copie Physique
Le basculement de système :Les approches de démarrage (1/2)
Big Bang : approche la plus ambitieuse et délicate Toutes le fonctions sont “basculées” en même temps pour toute
l’entreprise, Méthode utilisée surtout au début des implantations d’ERP (Nbx
«histoires douloureuses» dans les années 90), Adhésion complète, en même temps effort trop important. Aucune
expérience d’utilisation préalable ET Aucune garantie que cela fonctionne (donc pas d’avocat de l’ERP) ?
nécessite d’une grande mobilisation de la direction de l’entreprise,
Stratégie du «pilote» : implantation la plus courante Installations d’instances ERP indépendantes (systèmes et données)
pour chaque unité avec processus communs de consolidation financière et partage des données communes nécessaires au groupe (Ex. Chiffre d’affaires) ou processus communs (Ex. gestion des ressources humaines d’un même pays),
Implantation d’un pilote sur une unité «favorable», sans risque et représentative du business de l’entreprise puis, après rodage, extension unité par unité (roll out),
Approche adaptée aux grandes ou moyennes entreprises qui partagent peu de processus communs entre ses unités, mais plus longue.
Le basculement de système :Les approches de démarrage (2/2)
Stratégie de “Flux” : Conception du système focalisée sur quelques processus
clés (Ex. module finance). Plutôt adaptée aux petites entreprises.
But : développement rapide de l’ERP sur une orientation processus opérationnels, avec ROI plus rapide,
Avantage : peu d’utilisateurs ont à changer (une partie) de leurs habitudes de travail, avec un bénéfice plus immédiat.
Il s’agit donc de déterminer une stratégie d’évolution de toute une architecture d’applications ?
Comment faire évoluer un SI :exemple d’un équipementier automobile
Position du problème : Nombreuses applications sur deux sites
différents, Quatre métiers (donc des processus) différents:
électronique, pneumatique, câblerie, SAV et négoce,
Certaines applications sont conservées et d’autres sont migrées,
Pas de big bang, Mais … le moins possible d’interfaces
temporaires, …
Divisions / Directions :
Divers
Unités : Pneu-
matique Câblerie CapteursÉlectronique
(cartes & ordinateurs)
Réparation Négocede pièces
Lignes autonomes : Pignons Capteurs Électronique
Réparation électronique
CartersMontage
Réparations
Sites : Site 1 Site 2 Site 2 Site 2 Site 2 Site 2 Site 2
Activité : Série Série Série Série SérieRechanges Rechanges Rechanges Rechanges Rechanges
Réparations Réparations Réparations Réparations
Négoce
Transmissions
Division pneumatique Division Électronique
Comment faire évoluer un SI : situation de départ
CâbleriePneu-
matique
GPAO
Achats StocksCommerce Atelier
QUALITE
PAIEPersonnel
Comptabilité Générale (ERP 4)
CO
Planification
ArticlesNomenclatures
SGDT
PIC / PDP
Macro gammes
Articles agréésEn cours Commandes
Ordre FabricationRéceptions du jour
ÉlémentsPaie
ContrôleAccès
Gestion desFormations
PRESENCE
VirementsPaie
Banques
Comptabilité Industrielle
FI TR
Exped.Catalogue
Facture
Activité
OF
Imputations
MouvementsBR
Prix standardsmanuel
ArticlesNomenclatures
VENTES
Imputations
Expéditions
Paie
Virementsfournisseurs
Prix standard
smanuel
TRESORERIE
Cartographie initiale du site n°1
Facturesfournisseurs
GPAO ERPAchats
ERPStocks
ERPCommerce
ERPAtelier
ERP
QUALITE
PAIEPersonnel
Comptabilité Générale (ERP 5)
CO
PlanificationERP
ArticlesNomenclatures
SGDT
PIC / PDP ERP
Macro gammes
Articles validésEn cours CommandesOFRéceptions du jour
ÉlémentsPaie
ContrôleAccès
TRESORERIE ERP ?
Gestion desFormations
PRESENCE
VirementsPaie
Banques
Comptabilité Industrielle ERP
FI TR
Exped.ERP
CatalogueERP ?
FactureERP
Activité
OF
Imputations
MouvementsBR
Facturesfournisseurs
Prix standardsmanuel
ArticlesNomenclatures
VENTESERP
Imputations
Expéditions
Paie
Virementsfournisseurs
Prix standard
smanuel
Nouvelle interface
Interface à réécrireInterface inchangée
Interface supprimée Nouvelles applic.
E Proc.(TradeXpress)
E déplacement
?
Applic.invangée
Applic à migrer. Chgt de version
Cartographie cible du Site n°1
GPAO
Pic /Plandir. de prod.
Achats Prod.Stocks Commerce Activité
GestionRéparation
Saisied’activité
FISS
MRPProcessus
Négoce
Saisie d’activité MS ProjectProjets/ressources
SIGAPaye
Notes de frais
CEC
SIBA
Gestion de projet
Reporting
GENEC
Module de comptabilité
FacturationCompta (générale, analytique, auxiliaire) Contrôle facture Controlling Achats divers
Qualité
Prod ManagerGestion de config.
Création / MàjArticle
E déplacement
E Proc.(TradeXpress)
?
Cartographie applicative initialedu Site n°2
Interface
GPAO ERP
Achats Prod.ERP
StocksERP
CommerceERP
ActivitéERP ??
GestionRéparation
FISS
MRPProcessus
Négoce
Web TimeSaisie d’activité
MS ProjectProjets/ressources
SIGAPaye
Notes de frais
CEC
SIBA
Cascade PGMGestion de projet.
Harryreporting
GENEC
Comptabilité : ERP
FacturationERP
Compta (générale, analytique, auxiliaire)ERP
Contrôle factureERP
ControllingERP
Achats hors Prod.ERP
Qualité
PMGestion de config.
Création / MàjArticle
Nouvelle interfaceInterface à réécrireInterface inchangée
Interface supprimée
E déplacement
E Proc.(TradeXpress)
?
Applic. inchangées
Applic à migrer.
Cartographie cible Site n°2
Pic /Plandir. de prod. Saisie d’activité
Solution : une bascule B0
Divisions / Directions :
Direct. Industrielle
Unités : Pneu-matique HarnaisCapteurs
Électronique (cartes §
calculateurs)Réparation électronique
Achats ventes
Lignes autonomes : Pignons HarnaisCapteurs Électronique Réparation
électroniqueCarters
MontageRéparations (toutes lignes)
Sites : Site 1 Site 2 Site 2 Site 2 Site 2
Activité : Série Série . SérieRechanges Rechanges . Rechanges
Réparations Réparations Réparations
Achats ventes
Transmissions
Division Électronique
ERP 5.0 (PDM, SD, MM, FI,CO)
ERP 4.0
SérieRechanges
Réparations
SérieRechanges
Site 2 Site 2
B0
GPAO GPAODivision pneumatique
Pneu-matique
Solution : une 2d Bascule B1
Divisions / Directions :
Direct. Industrielle
Unités : Pneu-matique HarnaisCapteurs
Électronique (cartes §
calculateurs)Réparation électronique
Achats ventes
Lignes autonomes : Pignons HarnaisCapteurs Électronique Réparation
électroniqueCarters
MontageRéparations (toutes lignes)
Sites : Site 1 Site 2 Site 2 Site 2 Site 2
Activité : Série Série SérieRechanges Rechanges RechangesRéparations Réparations Réparations
Achats ventes
Transmissions
Division pneumatique Division Électrique
ERP vers 5.0 (Prod, PP, PM, QM, SD, MM, FI, CO)
ERP vers. 4.0
SérieRechanges
Réparations
SérieRechanges
Site 2 Site 2
B2
GPAO GPAO
Pneu-matique
Solution : une Bascule B2 (finale)
Divisions / Directions :
Direct. Industrielle
Unités : HarnaisCapteursElectronique
(cartes § calculateurs)
Réparation électronique
Achats ventes
Lignes autonomes : Pignons HarnaisCapteurs Electronique Réparation
électroniqueCarters
MontageRéparations (toutes lignes)
Sites : Site 1 Site 2 Site 2 Site 2 Site 2
Activité : Série Série . SérieRechanges Rechanges . Rechanges
Réparations Réparations . Réparations
Négoce
Transmissions de puissance
Division pneumatique Division Électrique
ERP 5.0 (PDM, PP, PM, QM, SD, MM, FI, CO)
ERP 5.0
SérieRechanges
Réparations
Série. Rechanges
Site 2 Site 2
B2
Pneu-matique
Pneu-matique
Structure et vie d’un projet
d’implantation d’ERP Quelques ordres de grandeur des coûts
Coûts d’un ERPÉtude Méta group
Étude Meta Group sur 63 sociétés (petites, moyennes ou grandes de divers industries), sur les coûts totaux d’acquisition d’un ERP (matériels, logiciels, services, coûts des équipes internes et coûts sur 2 ans (exploitation, maintenance, mises à jour, optimisations)
Coûts : entre 400 000 $ et 300 000 000 $ une moyenne de 15 millions de $
Soit une moyenne de 53 320 $ par utilisateur.
Exemple de structure budgétaire d'un projet
Quels %, les coûts de licence représentent-ils dans les coûts totaux d’implantation d’un ERP ?
coûts matériel, coûts externes, coûts des licences, coûts d’intégration, coûts internes.
Peut-on calculer un ROI ? (1/2)
ROI (Return Of Investment)
Dirigeants attente de gains immédiats dès le démarrage,
Équipe projet attente d’un break et de félicitations,
Aucune de ces attentes n’est applicable à l’ERP La plupart des systèmes révèlent leurs plus-values après
un temps d’utilisation et les améliorations apportées,
Résultats : frustrations de part et d’autres, grosses difficultés à déterminer un ROI avec de nombreux coûts cachés et une quasi impossibilité de calculer un ROI.
Peut-on calculer un ROI ? (2/2)
Bilan difficile à tirer car : Complexité de mise en oeuvre d’un ERP, Existe rarement des indicateurs initiaux pour comparer,
Si l’entreprise disposait déjà d’indicateurs constat généralement d’une dégradation, parfois pendant 2 ans !
Quatre raisons principales : Mauvais choix d’outil (définition imprécise des besoins), Absence de réflexion détaillée préalable sur l’organisation, Mauvaise ou absence de conduite du changement (actions
de formation centrées sur l’outil et pas assez sur les implications opérationnelles et les bénéfices
Coûts cachés.
Peut-on évaluer objectivement les apports ?
Quelques indicateurs : Augmentation du CA, Réduction du nombre d’applications, Diminution des stocks, Augmentation de la qualité de service au client
(réduction du délai de livraison, du nb de réclamations, …)
Accélération du cycle de production, Amélioration de la trésorerie, …
Les autres coûts :coûts «cachés», coûts oubliés
Formation : liés aux nb d’utilisateurs à former
Intégration et tests : liés à la complexité du système existant
Conversion des données : liés à la qualité et au nb de données à migrer
Infocentre : liés à l’analyse et l’intégration des données de l’ERP au BI, voire la mise en place d’un nouvel infocentre
Développements Spécifiques : liés aux nb de développements demandés
Recrutement : liés aux compétences nouvelles parfois nécessaires ou l’affectation des meilleurs utilisateurs sur le projet
Consultants prestataires « à vie » : liés au projet qui ne sait pas s’arrêter
Baisse momentanée des résultats : liée à la formation et la conduite du changement.
La conduite du changement : un
facteur clé de succès
Un projet techniquement correct et pourtant …
Mon projet s’est déroulé correctement, Tout s’est bien passé, Tout a été installé comme prévu,
Et pourtant …
LES UTILISATEURS NOUS SIGNALENT DE NOMBREUX PROBLEMES QUI S’AVERENT ETRE DE FAUX PROBLEMES ….
OU SE SITUE L’ERREUR ?
Les bonnes questions à se poser
LES UTILISATEURS NOUS SIGNALENT DE NOMBREUX PROBLEMES QUI QUI S’AVERENT ETRE DE FAUX PROBLEMES : S’agit-il de vraies erreurs / vrais problèmes ? Ont-ils été formés correctement ? Ont-ils été informés suffisamment ? Quelles ont été leurs craintes, au moment de
l’implantation ? N’a-t-on pas implanter un projet «purement
informatique» ?
A-T-ON COMMUNIQUER AUTOUR DU PROJET ?
Structure organisationFonctions BusinessProcédures de travail
Personnes
Système Organisation
Changements dans une société ont une influence sur 3 pointsChangements dans une société ont une influence sur 3 points
Activités
ProcessusActivit
és Te
chniq
ues
Formation Motivation
Connaissances
SoftwareHardware
Impacts et composantes d’un projet d’implantation d’un ERP
Quelques raisons d’échec
Résistance des utilisateurs au nouveau système, ERP ou nouvelles méthodes de travail, car ils comparent toujours avec l’ancien système,
“Batailles politiques” autour du comment, voire même, de la pertinence d’un ERP, alors que la décision définitive a déjà été prise,
Services informatiques développant de nombreux spécifiques pour satisfaire les «barons» de l’entreprise système plus difficile à stabiliser, lors du démarrage,
Convaincre les utilisateurs d’utiliser le nouveau système et de nouvelles procédures de travail plus efficaces, reste le challenge n°1.
Résistances au changement et jeux de pouvoir
Les craintes ( résistances) : Soupçon de renouer avec le taylorisme, Crainte de (Re)centralisation de l’entreprise, Production de plus de contrôle, Menace de la déqualification des tâches, Inquiétude des informaticiens eux-mêmes (ERP importés = DSI et
informaticiens relégués aux seconds rôles),
Les jeux de pouvoir : Implication des cadres de terrain pour garder la maîtrise du
système (via paramétrage), Défenses des spécificités de leurs besoins (mais dans chaque métier
seulement 20% de différences occultent les 80% de points communs),
Plaidoirie de la cohabitation de l’ERP avec les anciens systèmes, Remise à plat de leurs processus par les chefs de service et révision
des modalités d’échange avec les unités amont-aval (faux positifs).
Plan de conduite du changement
Pour anticiper toutes ces réactions nécessité «d’accompagner» le changement,
La conduite du changement est une partie intégrante d’un projet d’implantation d’ERP,
La conduite du changement se compose : d’un plan de communication, d’un plan de formation.
Démarche de la conduite (ou accompagnement) du changement
Définition du plan de communication initialisée, dès le début du projet et mis à jour, à toutes les étapes,
Communication DANS LES DEUX SENS = mesure d’accompagnement dans le projet global pour : informer sur le contenu, les objectifs et l’avancement du
projet, atténuer les réticences, obtenir une «bienveillante neutralité» ou susciter
l’adhésion, créer un climat favorable, sensibiliser au changement, «vendre» la solution,
opération de marketing interne, chercher à anticiper les changements entraînés par que le
futur système, Média : plaquette de communication, notes
internes, intranet, etc. ,
Les différents types de communication (1/2)
Communication générale (quoi, pourquoi, comment et pour qui ?) vers toute l’entreprise : Axée sur les avantages et apports, à court et long
terme Média :
plaquette de projet, campagne d’affichage et des événements associés, parutions régulières dans les médias internes, relais internes assurés par les responsables (réunions de
service par ex.), clarification du «qui fait quoi» par diffusion de
l’organigramme projet, utilisation de l’Intranet, relais de communication interne.
Les différents types de communication (2/2)
Communication de cohésion autour : des objectifs, des enjeux et impacts des nouvelles procédures, des messages à transmettre pour assurer la réussite du
projet,
Communication destinée aux directions opérationnelles, et aux responsables hiérarchiques des services concernés, Média :
note interne sur objectifs, enjeux, nombre de sous-projets, ateliers de réflexion sur les impacts, l’évolution des métiers, la
gestion des compétences, les gains de productivité approche outil sous forme de «visite guidée», démonstrations
sur les préoccupations des acteurs.
Plan de formationDémarche
Démarche d’ingénierie de Formation :Transfert de compétences vers les formateurs relais puis les utilisateurs finals
Plan de formation
Conception détaillée du dispositif de formation (organisation et production de la logistique de formation),
Réalisation des supports de formation, Gestion des sites de formation, Gestion des inscriptions aux sessions de formation, Déploiement des formations, Déploiement des formations «Utilisateurs Finals», Formation de Formateurs, Bilan pédagogique.
Les autres facteursde succès
par phase du projet
Les facteurs clefs de succès par phase (1/2)
Lancement : Engagement de la direction de l’entreprise (MOA), Ressources de l’entreprise (MOE) disponibles, Ressources intégrateur disponibles, Bonne synergie entre Maîtrise d’ouvrage et Maîtrise d’œuvre
Conception : Objectifs et besoins des clients internes clairement définis, Machines disponibles, Licences ERP disponibles, Processus et règles de gestion non remis en cause, Respect du standard de l’ERP accepté, Équipe intégrateur opérationnelle,
Réalisation : Ressources disponibles et opérationnelles (équipes intégrateur et client), Développements analysés (dès début de la phase), Paramétrage validés par les utilisateurs clés, Décisions non remises en cause (effet cliquet), Pilotage efficace du projet (suivi opérationnel).
Les facteurs clefs de succès par phase (2/2)
Préparation démarrage : Disponibilité des ressources MOA pour la recette fonctionnelle, Disponibilité des environnements opérationnels, Coordination de la recette par le client (MOE) Plans de test judicieux (focus sur les tests d’intégration), Pilotage opérationnel des recettes, Circuit de décision rapide, Système correctement testé avant bascule,
Bascule et support post bascule : Disponibilité totale des équipes intégrateur (réactivité), Disponibilité totale des supports locaux (utilisateurs clés), Surveillance quotidienne du système et outil de suivi
opérationnel des anomalies, Maintien en position stable du système (aucune modification,
évolution autre que les corrections).
Quel(s) rôle(s) pour un ingénieur SUPINFO
Architecte, Consultant fonctionnel, Chef de projet ERP au sein
d'entreprises, de SSII, d'intégrateurs et d'éditeurs,
Assistant à maîtrise d'ouvrage, …