Cours Entrepreneuriat
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ENTREPRENEURIAT
Jalal AZEGAGH Enseignant-Chercheur
[email protected] Semestre 7
Universit Ibn Tofal Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Knitra-
1 J. Azegagh - ENCGK
-
Introduction
J. Azegagh - ENCGK
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Trois points dans cette introduction :
1) Comment allons-nous travailler ?
2) Dfinitions fondamentales
3) Plan du cours
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1) Comment allons nous travailler ?
J. Azegagh - ENCGK
3
Cours magistral (20 heures)
Travaux dirigs (10 heures)
Contrle continu
Examen final
-
Objectifs de cet enseignement
J. Azegagh - ENCGK
4
Identifier les fondements sociaux, psychologiques et
conomiques de lentrepreneuriat;
Se familiariser avec les caractristiques et les faons
de faire de lentrepreneur;
Comprendre ce quest un systme dactivits
entrepreneurial;
Identifier les diffrentes phases de cration et de
dveloppement dun projet entrepreneurial;
-
Bibliographie sommaire
J. Azegagh - ENCGK
5
Cuervo A., Ribeiro D., Roig S., (2007), Entrepreneurship. Concepts,
Theory and Perspective, Berlin, Springer-Verlag.
Fayolle A., (2012), Entrepreneuriat : Apprendre entreprendre, 2e
dition, Dunod.
Hernandez -M., (2001), Lentrepreneuriat. Approche thorique,
Paris, LHarmattan.
Messeghem K., Sammut S., (2011), Lentrepreneuriat, EMS Editions.
Verstraete T., (1999), Entrepreneuriat, connatre lentrepreneur
comprendre ses actes, Paris, L Harmattan.
Journal of business venturing
Entrepreneurship theory and practice
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J. Azegagh - ENCGK
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2) Lentrepreneuriat : lments de
dfinition
Entrepreneuriat ?
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J. Azegagh - ENCGK
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Quest ce que lentrepreneuriat?
Lentrepreneuriat est par exemple :
New entry (Lumpkin et Dess, 1996, p. 136) ;
The creation of new enterprise (Low et MacMillan, 1988, p. 141) ;
The creation of new organizations (Gartner, 1988, p. 11) ;
The process by which individualseither on their own or inside organizationspursue opportunities without regard to the resources they currently control (Stevenson et Jarillo, 1990, p. 23)
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J. Azegagh - ENCGK
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Les concepts centraux
Lentrepreneur
Les ressources mobiliser
La cration de valeur
Lopportunit
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Pourquoi des thories sur lentrepreneuriat?
J. Azegagh - ENCGK
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Un paradigme est une construction thorique faisant lobjet
dune adhsion dune partie suffisamment significative des
chercheurs qui, au sein de la communaut ainsi constitue,
partagent le point de vue propos par le paradigme.
Le paradigme de lopportunit daffaires
Le paradigme de la cration dune organisation
Le paradigme de la cration de valeur
Le paradigme de linnovation
-
3) Plan du cours
J. Azegagh - ENCGK
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Lentrepreneuriat
La proprit industrielle
Le march
Le business model
Linnovation, la leve de fonds
Soutenance
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CHAPITRE 1
LMENTS DUNE THORIE GNRALE
DE LENTREPRENEURIAT
Entrepreneuriat
12 J. Azegagh - ENCGK
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1. Lapproche fonctionnelle
J. Azegagh - ENCGK
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Richard Cantillon:
Dbut
1700
fin 1700
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Jean Baptiste Say:
1. Lapproche fonctionnelle
Dbut
1800
fin 1800
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Joseph Schumpeter: Peter Drucker:
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-
2. Autres perceptives sur lentrepreneuriat
J. Azegagh - ENCGK
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Lcologie des populations
Les thories culturelles
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3. Les caractristiques de crateur
3.1 Lapproche dmographique
3.2 Les caractristiques psychologiques
J. Azegagh - ENCGK
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3.1 Lapproche dmographique
J. Azegagh - ENCGK
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Lge
Le genre
Le parcours scolaire
Lexprience professionnelle
Le crateur: entourage et rseaux sociaux
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3.2 Les caractristiques psychologiques
J. Azegagh - ENCGK
19
Le besoin daccomplissement
La prise de risques
Lesprit inventif
Lautonomie
Lieu de contrle du destin
La confiance en soi
-
CHAPITRE 2
LE PROCESSUS
ENTREPRENEURIAL
Entrepreneuriat
20 J. Azegagh - ENCGK
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La dfinition de la notion de processus
Pour le Robert, la dfinition didactique de la notion du processus est :
Ensemble de phnomnes, conu comme actif et organis dans le temps
Et pour le dictionnaire Larousse :
Enchanement ordonn de faits ou de phnomnes, rpondant un certain schma et aboutissant un rsultat dtermin .
21 J. Azegagh - ENCGK
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Lorino (1995)
Il a propos une autre dfinition de la notion du processus. Il la dfinit comme lensemble dactivits relies entre elles par des flux dinformation (ou de matire porteuse dinformation : le flux des produits dans lusine est un flux de matire, mais cette matire est porteuse dinformation) significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matriel ou immatriel important et bien dfini .
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Les diffrentes notions
Le concept de processus de cration dentreprises peut exister sous le vocable de gestation de lentreprise (Reynolds et Miller, 1992), ou dmergence organisationnelle (Gartner, Bird et Starr, 1992), ou de pr organisation (Katz et Gartner, 1988 ; Hansen, 1990), ou avant le lancement prelaunch (McMullan et Long, 1990) et de start-up (Van de Ven, Angle et Poole, 1989 ; Vesper, 1990) .
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Le processus entrepreneurial
le processus entrepreneurial comprend toutes les fonctions, les activits et les actions associes la perception puis leffort de tirer parti des opportunits. Il le prsente comme un ensemble dtapes et dvnements qui se succdent. Ces tapes sont : lide ou la conception de lentreprise, lvnement qui dclenche les oprations, la mise en uvre et la croissance.
Gartner (1985): quatre dimensions : individus, processus, organisation, environnement.
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Le processus entrepreneurial
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Le processus entrepreneurial
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Le processus entrepreneurial 27
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CHAPITRE 3
LA CRATION
DENTREPRISE
Entrepreneuriat
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Les diffrentes logiques conduisant la
cration dentreprise (Bruyat, 1994)
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Les diffrentes logiques conduisant
la cration dentreprise
La PMIsation juridique
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Les diffrentes logiques conduisant
la cration dentreprise
La PMIsation juridique
La croissance interne
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La PMIsation juridique
La croissance interne
Le franchis
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Les diffrentes logiques conduisant
la cration dentreprise
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La PMIsation juridique
La croissance interne
Le franchis
Lacquisition ou la reprise
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Les diffrentes logiques conduisant
la cration dentreprise
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La PMIsation juridique
La croissance interne
Le franchis
Lacquisition ou la reprise
La cration ex-nihilo
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Les diffrentes logiques conduisant
la cration dentreprise
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CHAPITRE 4
LIDE DE CRATION
Entrepreneuriat
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Lopportunit: une ide cratrice de
valeur
Lopportunit?
Exemple: lancer une gamme de cartable
50 dh pour chaque cartable vendu.
Sous-traitance 100 dh. (production de 30000,
rglement au comptant)
1re anne : 10000 cartable 350 dh.
Compagne de publicit 2000000.
Rendement espr
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Les facteurs qui dterminent une
opportunit?
Les bnfices
Les fonds propres
Le cot du capital
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Do proviennent les ides?
Les vnements
Les tendances sociologique
Les tendances dmographiques
Les rglementations
Les technologies
Les volutions politico-conomiques
J. Azegagh - ENCGK
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Exemple de bonne ide
Alors tudiante en master HEC, Cline Lazorthes est charge dorganiser le week-
end dintgration de sa promo: jai mis un temps fou collecter de largent auprs
des tudiants. Cest ainsi que jai eu lide de crer un site pour grer les dpenses
plusieurs . Le site LEETCHI est lanc fin 2009 avec un investissement de
dport de 8000 . Trois ans plus tard, la start-up compte 22 salaris, a pass la
barre de 500 000 clients avec un volume annuel de15 millions deuros.
Avec lessor des machines caf, se prparer un bon expresso est devenu un jeu
denfant. Lingnieur danois Henrik Nielsen a flair le crneau. Crer une machine
caf peine plus grande quun couteau suisse, fonctionnant sans lectricit. La
socit HANDPRESSO est cre en 2008, avec un investissement de dpart de
70 000 . Sa machine expresso tout terrain se vend 200 000 exemplaires dans
le monde dont 70 000 ds la premire anne. En 2011, le chiffre daffaires a
doubl pour atteindre 700 000 euros. Mais lenvol se produit surtout en 2012,
lorsque Handspresso lance un nouveau modle conu pour la voiture pour atteindre
1,5 million .
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CHAPITRE 5
LES FORMALITS DE
CRATION
DENTREPRISE AU
MAROC
Entrepreneuriat
43 J. Azegagh - ENCGK
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1re tape:
De quoi parle-t-on?
J. Azegagh - ENCGK
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1re tape:
J. Azegagh - ENCGK
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1re tape:
J. Azegagh - ENCGK
46
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1re tape:
J. Azegagh - ENCGK
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1re tape: La proprit industrielle
J. Azegagh - ENCGK
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La proprit industrielle dans quel but ?
Principe de territorialit?
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1re tape: LOMPIC
J. Azegagh - ENCGK
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Mission de lOMPIC?
a. Brevets dinvention: 423
b. Marques: 3502
c. Dessins et modles industriels: 1213
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1re tape: la marque
Dfinition
Principe de spcialit
Condition de validit
Les diffrents signe possible
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1re tape: la marque
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1re tape: Exemple dopposition
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1re tape: Le dessin ou modle
Dfinition?
Condition de validit
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1re tape: Le brevet
Dfinition
Conditions de validit
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Exemple : brevet
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2me tape: Etablissements des
statuts de lentreprise
De quoi parle-t-on?
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Pour les autres tapes veuillez se rfrer vos prises
de notes
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Rcapitulatif des formalits
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CHAPITRE 6
LE BUSINESS MODEL
Entrepreneuriat
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lments de dfinition
De quoi parle-t-on?
Un business model dsigne le systme daction que dploie une entreprise pour
mener une activit et crer de la valeur.
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Crer de la
valeur
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6. Le business model
6.1 Capital
6.2 Mtier
6.3 Organisation
6.4 Projet et Positionnement
6.5 Corporate Image
6.6 Vision du dirigeant
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6.1 Le Capital
Le capital fait lobjet de deux proccupations
savoir :
- Le cot du capital, ou seuil minimal de rentabilit
- le pouvoir
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6.1.1 Le Cot du Capital
Bilan ou analyse du patrimoine
Dfinition
Notions davenir incertain
Consquences
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6.1.1 Le Cot du Capital
Bilan ou analyse patrimoniale
Emplois Ressources
Immatriel (3) Capitaux propres (1)
Matriel (3) Dettes Long terme (2) :
Obligations
Placement/participation (3) Dettes Long terme (2) :
Emprunts
Stocks (4) Dettes Fiscales et sociales (5)
Crances (4) Dettes fournisseurs (5)
Trsorerie dActif : caisse, banque, VMP (6)
Trsorerie de Passif : concours
bancaires (7)
: cycle
dinvestissement
: cycle oprationnel
: cycle financier
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65 Le fonds de roulement : (1) +(2) (3) le surplus financier stratgique
===============================================
=======
Les besoins financer durant le cycle dexploitation : Stocks + crances (4) -
ceux qui financent lexploitation, les Fournisseurs(5).
===============================================
=======
Le cycle de trsorerie : Trsorerie dactif (6) /Trsorerie de passif (7)
===============================================
=======
6.1.1 Le Cot du Capital
Bilan ou analyse patrimoniale
J. Azegagh - ENCGK
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6.1.1 Le Cot du Capital
Dfinition
Le cot du capital :
Cest la moyenne pondre du cot des ressources
long terme
Cest ce quil faut atteindre, pour , au moins , crer
de la valeur
Cest un taux minimum de rentabilit
Les financiers se servent du C du K pour actualiser
la VAN (tir = cot du capital).
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6.1.1 Le Cot du capital :
les consquences stratgiques
Cot du Capital
Plus value : cration de valeur
Moins value : destruction de valeur
Amont Aval
1) Recherche des
nouveaux relais de
croissance
2) Recherche des
ressources les plus
rentables
4) Choix de manuvres stratgiques rentables
3) Investissements
judicieux dans les KSF
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6.1.2 Le Pouvoir
Les investisseurs recherchent aussi le pouvoir pour influer sur les dcisions
stratgiques de lentreprise.
Il sagit de conqurir une majorit afin de prendre pied en entreprise. Cela
peut se faire soit par rachat daction progressif, soit par alliance, soit par
OPA : cest la notion de franchissement de seuil, rglement par lAMF.
Linvestisseur cherche alors raliser une plus value :
- Albert Frre et le cas Taittinger (plus value sur vente) Anne 2005
- Nestl et sa prise de participation dans lOral, avec le lancement de sa
gamme Innov (plus value sur Marque, possibilit de conqurir une nouvelle
cible sur un segment porteur, absorption des frais fixes sur chanes de
production..) Mars 2003
- Le fonds dinvestissement espagnol Sacyr et sa prise de participation dans
Eiffage (Mars 2006)
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6.2 Le Mtier
Dfinition
Cest lensemble des savoirs et des comptences qui participent la plus value
globale de lentreprise.
Selon Derek Abell (defining the business 1981), un mtier peut tre dcompos en trois
lments :
- Une technologie de transformation (industrielle ou de service)
- Un territoire de vente stratgique
- Une gamme de produits
Le mtier est aussi appel Activit Stratgique (A.S), en rfrence au mot D.A.S qui
signifie Domaine dActivit Stratgique, qui fait allusion au secteur sur lequel se
place lentreprise :
Bouygues possde des mtiers, dont le BTP, lentreprise tant situe sur le DAS BTP
A.S D.A.S du BTP
Concurrent 1 : VINCI
Concurrent 2 : EIFFAGE
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6.2 Le mtier : les indices de performances
RN (indice de rentabilit)
CA ht (indice dagressivit)
Taux dendettement (solvabilit) Cot du capital (Plus value stratgique)
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6.3 LOrganisation
Dfinition
Les 9 clefs dentre du diagnostic organisationnel
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6.3.1 Lorganisation/Dfinition
Lorganisation est la concrtisation du mtier
Lorganisation est dcompose en trois tapes :
- Input
- Une transformation
- Output
1) Input 3) Output 2) Transformation
Rapidit Efficacit
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6.3.1 Lorganisation/Dfinition
Chaque transformation est une synthse qui repose sur des moyens techniques, financiers humains, et, des objectifs de productivit.
Au niveau des moyens humains, la transformation ncessite un ensemble de postes ; un poste est dfini par : - un ensemble de missions - une mission par un ensemble de tches - une tche, par deux composantes, lhorizontalit ou grandeur de la spcialisation, et, une verticalit ou degr de responsabilit.
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6.3.1 Lorganisation/Dfinition
Poste
Mission 1
Mission 2
Mission 3
Tche 1
Tche 2
Tche 3
Dcomposition de la
Mission en tches
Objectifs
concrets qui sont
attachs des
indices de
performance
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6.3.1 Lorganisation/Dfinition
Les deux dimensions dune tche :
Verticalit :
Responsabilit
Autonomie
Gestion dun budget
Horizontalit :
Spcialisation sur le poste, degr
douverture des savoirs
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6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre
Une entreprise est confronte deux problmes contradictoires :
- Une rigidit naturelle qui provient la fois de lhistoire de lentreprise, et
des personnes qui la composent
- Une volont dvoluer, de changer, pour tre au plus proche du march et
dtre prenne :
Axe de la rigidit
Axe de lvolution
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6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre
Laxe de la rigidit est compos de deux lments rellement
contradictoires, savoir :
Le pouvoir
Le contre pourvoir
Laxe de lvolution est compos de deux lments rellement
contradictoires, savoir :
Le changement
Le contre changement
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6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre
Pouvoir
Changement
Contre Pouvoir
Contre Changement
J. Azegagh - ENCGK
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Le pouvoir peut tre dcoder par lanalyse des Corps sociaux stratgiques, mais aussi par la description de lorganigramme qui doit reflter la cohrence de la transformation ;
Le contre pouvoir a t tudi par Crozier qui analyse les causes de distorsion de la hirarchie et de lautorit. Mais pour comprendre un rseau, il convient den dcoder sa Reprsentation Sociale (Moscovici , Berger & Luckmann) ;
Le changement peut seffectuer par la Culture (modle de Schein), mais aussi par un processus managrial qui permet dviter les conflits (modle de Pettigrew) ;
Le changement provoque des comportements collectifs et individuels de contre changement, des rsistances collectives (effet de dynamique de groupe (Kurt Lewin) et de la rsistance au changement (Anna Freud))
La synthse est ralis par H Mintzberg, qui , par une dmarche originale, permet deffectuer rapidement, un diagnostic organisationnel
Nous possdons donc 9 clefs dentre pour analyser les dysfonctionnements , au sein dune organisation.
6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre
J. Azegagh - ENCGK
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80
6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre
Pouvoir
Changement
Contre Pouvoir
Contre
Changement
1) Les corps
sociaux
2)
Lorganigramme
3) Causes et
rseaux
informels
4)
Reprsentations
sociales
5) Collectif
par la
culture
6)
Processus
managrial
7) Collectif
8)
Individuel
9) La
synthse :
Mintzberg
J. Azegagh - ENCGK
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6.4 Projet et Positionnement 6.4.1 Le projet
Il est de deux ordres , qualitatif et quantitatif
A) Le projet qualitatif
Cest un objectif non quantifi, qui est une esprance, un engagement, qui
traduit une volont de russite.
Il fixe une limite, un espoir, mais sert de contrainte , en interne, comme
but atteindre, dans le court et le long terme .
Cest une annonce , en externe, pour rassurer les Stakeholders,
mais aussi, pour dstabiliser la concurrence .
Cest donc la fois une information qui est une rfrence, utilis en
terme de cohsion dquipe (Management), en terme de comptition externe
(Concurrence) , en terme financier (March financier et agences de notation)
J. Azegagh - ENCGK
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6.4 Projet et Positionnement
B) Le projet quantitatif
Le projet quantitatif repose sur plusieurs contraintes :
- Celles des investisseurs, qui veulent, soit sous forme de dividendes, soit sous formes dintrt, rcuprer leur mise de fonds. Il faut donc atteindre au moins, le cot du capital, taux minimum de rentabilit ;
- Celles de lentreprise, qui doit dgager de lautofinancement ;
- Celles des incertitudes, lies au march, la concurrence, aux alas conjoncturels.
Le projet seffectue en trois tapes :
Etape 1 : constitution du compte de rsultat prvisionnel sur x annes (tout
dpend du plan damortissement)
Etape 2 : analyse des diffrences entre les besoins et le potentiel de la
demande ;
Etape 3 : Prise de dcision stratgique et oprationnelle; investissements dans
des KSF( allocation de ressources)
J. Azegagh - ENCGK
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6.4 Projet et Positionnement
B) Le projet quantitatif
Etape 1 : les CRP
Compte de rsultat prvisionnel 1
Charges Produits
2) Charges prvisionnelles 3) Produits prvisionnels
1) Rsultat net prvisionnel
Compte de rsultat prvisionnel 2
Charges Produits
2) Charges prvisionnelles 3) Produits prvisionnels
1) Rsultat net prvisionnel
Compte de rsultat prvisionnel 3
Charges Produits
2) Charges prvisionnelles 3) Produits prvisionnels
1) Rsultat net prvisionnel
1
3 2
3
3
2
2
1
1
dividend
e
rinvestissem
ent dividend
e
rinvestissem
ent
dividend
e
rinvestissem
ent J. Azegagh - ENCGK
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6.4 Projet et Positionnement
B) Le projet quantitatif
Etape 2 : Analyse des diffrences entre Besoin et Potentiel du march
Besoin de
croissance pour
lentreprise
CA prvisionnel 1 CA prvisionnel 2 CA prvisionnel 3
Potentiel relle
de la demande
Potentiel 1 Potentiel 2 Potentiel 3
Diffrence =
GAP
GAP 1 GAP 2 GAP 3
Combler le Gap, cest permettre de rpondre lexigence de croissance de lentreprise , et donc, indirectement, celle des investisseurs , mais aussi,
aux besoins de richesse de lentreprise (CAF)
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6.4 Projet et Positionnement B) Le projet quantitatif
Etape 3 : Les prises de dcisions stratgiques et oprationnelles
- Elles engagent lentreprise sur le long terme
- Elles font lobjet dune recherche de ressources (capital ou cranciers bancaires + autofinancement)
- Elles doivent permettre de renforcer lavantage concurrentiel pour protger la rente financire. Si
linvestissement est cohrent et que lavantage concurrentiel se maintient, alors il y a retour
(encaissement et cash flow)
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6.4 Projet et Positionnement B) Le projet quantitatif
Etape 3 : Les prises de dcisions stratgiques et oprationnelles
T0 T1 T2 T3
Dcaissement
Encaissement Si investissement
judicieux, alors
avantage
concurrentiel
durable et valable
Si investissement
judicieux, alors
avantage
concurrentiel
durable et valable
Si investissement
judicieux, alors
avantage
concurrentiel
durable et valable
Cash Flow 1 Cash Flow 2 Cash Flow 3
(Cash Flow actualiss) > Dcaissement
Le surplus > Cot du Capital
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6.4 Projet et Positionnement 6.4.2 Le positionnement
Le positionnement est la fois un lment de diffrenciation vis--vis
des concurrent mais aussi de la Demande
Le positionnement est avant tout fonction de la volont des dirigeants,
du mtier, du march.
Le positionnement rsulte donc des avantages concurrentiels obtenus, cest-
dire de la somme des investissements prsents et futur ;
Si lon prend Porter (1982), il ya trois types de positionnements :
- La diffrenciation
- Le cot
- La niche (focus)
Cette analyse est maintenant dpasse, car , on peut faire du volume, mais tre peru
comme haut de gamme : exemple, Toyota.
La diffrenciation est autant une notion financire que marketing. J. Azegagh - ENCGK
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6.4 Projet et Positionnement 6.4.2 Le positionnement (suite)
Pour Porter, il existe des critres qui permettent dadopter une stratgie dite gnrique , cest--dire un positionnement :
- Economies dchelle
- Apprentissage
- Liaisons horizontales et verticales
- Configuration (organisation de la production)
- Degr dintgration
- Calendrier
- Mesures discrtionnaires
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Banque gnraliste : Crdit lyonnais, Socit gnrale, Crdit
Agricole-Indosuez, BNP-Paribas, Natexis-
banques populaires.
Banque dpargne : Crdit agricole, Banques populaires,
Crdit mutuel, Union europenne de
CIC, banque Hervet
Banque locale :
Nombreuses et appartenant pour la plupart un groupe bancaire
Banque daffaires : Paribas, Indosuez, CCF
Socit financire : Crdit national, Crdit
national BFCE (depuis
1995), Crdit foncier de
France, CEPME (jusquen
1995), Compagnie bancaire
(jusquen 1995).
Banque de trsorerie : Toutes les banques gnralistes ont
cette catgorie dans leurs ples mtiers
Rseau de guichets
Activit internationale Activit domestique
Ressources de march
Positionnement du Crdit Agricole (France)
J. Azegagh - ENCGK
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6.5 Corporate Image
La Corporate Image peut se dfinir comme lensemble des lments
visuels et non visuels, symboliques et matriels, qui participent la Notorit
stratgique de lentreprise, cest--dire, son image globale.
La Corporate Image est donc un avantage concurrentiel certain, qui
protge les parts de march, qui rassure le client comme les investisseurs .
Atteindre une Corporate Image, cest dire une reconnaissance, cest
lobjectif stratgique le plus important, pour un stratge
La Corporate Image est un complment du positionnement
6.5.1 : dfinition
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6.5 Corporate Image
Quel est lutilit dun Corporate / Image ? (Message que lon adresse aux concurrents).
1) Image de puissance (barrire lentre virtuelle).
2) Image de scurit (clients, protection part de march)
3) Image de pouvoir de ngociation (face aux fournisseurs, raret de largent).
6.5.2 : Utilit
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6.5 Corporate Image
1) Image de puissance : les marques de luxe
2) Image de scurit et de confort : Toyota (il y a 20 ans, acheter une telle
voiture symbolisait le risque, voire un ct minable )
3) Image de sant : Danone.
4) Image de haute technologie : AREVA, TGV, etc
5) Image de bon rapport qualit/prix : Dell, etc..
6.5.3 : Exemples
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6.6 La vision du dirigeant La notion de vision est attache aux lments de la psychologie cognitive, qui
dfinit deux lments, savoir :
- la perception (comment et de quelle manire on peroit son environnement)
- La vigilance /attention ( notions de dangers et dattention des ruptures
prsentes et futures)
- La vision est individuelle et pousse laction, ce qui dclenche une prise de
conscience, en fonction des enjeux, une motion (souvent ngative en cas de
rupture ngative), enfin, un apprentissage.
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6.6 La vision du dirigeant
La vision du dirigeant est un lment rassurant, pour linvestisseur, car toute
dclaration peut tre interprte comme un plan, un objectif qualitatif
La vision rassure aussi les salaris qui constituent la partie prenante interne de
lorganisation
La vision du dirigeant se dcode grce aux tests projectifs , tels les cartes
cognitives (Huff et Cossette)
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6.6 La vision du dirigeant
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