Costos avanzados
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Funciones, Diseño y Gestión de un Centro de
Distribución de Clase Mundial
Almacenar menos, distribuir más
Autor: Diego Luis Saldarriaga R.*
*MBA con honores de INCAE Business School. Especialista en Logística Comercial Nacional e internacional
de la Universidad Jorge Tadeo Lozano e Ingeniero Administrador de la Facultad de Minas de la Universidad
Nacional de Colombia. Actualmente es profesor de la Maestría en logística de la Universidad Autónoma de
Occidente y de la especialización en logística de la Universidad de Antioquia, autor de diferentes casos de
logística y notas técnicas, se desempeña como Gerente de Operaciones y Logística en Grupo familia.
Correo electrónico: [email protected]
4
Gestión de Costos en Centros de Distribución
Gerencia Moderna de Centros de Distribución
1. Introducción
El control de los costos logísticos implica mantener un cálculo riguroso del comportamiento y la rentabilidad
de un artículo o familia de productos en particular, ya que las características físicas y comerciales de un bien o
mercancía demandan esfuerzos de abastecimiento y costos muy diferenciados en función de su tamaño, peso,
presentación comercial, rotación, obsolescencia, ubicación de los clientes, entre otros elementos; es decir, la
función logística en una organización debe estar claramente estipulada en términos de costos, y rentabilidad
para cada producto o servicio. Todo esto significa que la asignación de los costos de logística debe asignarse a
cada producto de acuerdo a su complejidad y uso de recursos, un sku cuyo volumen por unidad es de 0,055
metros cúbicos debe consumir más costos de distribución que uno cuyo volumen es 0,035 metros cúbicos.
Aprovisionamiento, almacenamiento, transporte, distribución e información asociada al proceso logístico, son
los eslabones claves de la cadena de abastecimiento, de los cuales se desprenden los principales costos
logísticos, en la figura 4.1 aparece el sistema logístico de una empresa.
Figura 4.1
Este capítulo explora al detalle los costos asociados al proceso de la gestión del almacenamiento.
2. Componentes de Costo de un Producto o Servicio
En las empresas se hace indispensable saber cuánto vale fabricar y distribuir un producto, en la práctica no
todos los costos se ven de manera fácil involucrados en los productos, tomemos como ejemplo la fabricación
de un par de zapatos, el costo del cuero, es identificable perfectamente en el producto, pero el sueldo del
supervisor y del gerente, no, el sueldo de estas dos personas debería repartirse de alguna manera entre el
número de pares de zapatos que se fabriquen en un periodo determinado, lo propio podemos decir de lo que
ese par de zapatos consumo de almacenamiento y en general todos los componentes de costos logísticos, esto
es lo que hace que la obtención de datos de costos de productos sea una tarea delicada. Hagamos algunas
definiciones de costos útiles en el estudio de este capítulo.
Costos
Son aquellos egresos en que la empresa incurre y que quedan involucrados en el producto, este recurso queda
capitalizado en el producto, en nuestro ejemplo de los zapatos el cuero quedará activado en el producto en
proceso o en el producto terminado, que después se convertirá en inventario.
Objeto del Costo
Es cualquier cosa de la que se desee tener información de costos, por ejemplo, la atención de clientes en un
banco o guardar una unidad de producto en una bodega.
Costo Variable
Un costo es variable cuando varía con el volumen de la producción, por ejemplo el empaque de los
productos, para una mayor producción se requiere más empaque, para una menor volumen de producción se
requiere menos empaque, el consumo de empaque está ligado directamente al volumen de producción.
Gastos
Son egresos que no quedan activados o involucrados en el producto. Los gastos también son denominados
costos del periodo. El pago de los servicios públicos es ejemplo de uno de ellos.
Muchos autores consideran que los gastos y costos son lo mismo, y usan estos dos conceptos indistintamente,
en lenguaje empresarial no hay una completa precisión sobre los anteriores vocablos, generalmente los gastos
del periodo se denominan costos fijos, pero tienen la característica de gastos.
Costo del Producto
La eficiencia de un sistema de costeo está dirigida a asignar “prorratear” equitativamente los recursos
utilizados en el proceso de producción o de prestación de un servicio. Los recursos utilizados en la
elaboración de un producto o servicio se pueden dividir en tres categorías:
Material Directo
Costo del Producto o del servicio Mano de Obra Directa
Costos Indirectos de Fabricación
Costos directos de un objeto de costo: Son los costos que se relacionan con el producto u objeto del costo
en particular y se identifican en el en una forma económicamente visible.
Costos indirectos de un objeto de costo, o costos indirectos de fabricación (CIF): son costos que también
se relacionan con el objeto de costo, pero no pueden identificarse en el de una forma económicamente viable.
Los costos directos son materiales directos (MD) y mano de obra directa (MOD), de los anteriores
componentes del costo del producto por lo general no hay grandes dificultades en estimar el material que
entra en el producto y la mano de obra necesaria para su elaboración. La principal dificultad en el costeo de
productos es la asignación de los Costos Indirectos de Fabricación (CIF) al producto o servicio.
Material Directo
Generalmente es el mayor componente de costo involucrado en el producto y usualmente no presenta mayores
dificultades establecer la cantidad de material utilizado en la elaboración del producto, la cual multiplicada
por precio de adquisición nos dará el costo del material directo por unidad producida.
Mano de Obra Directa
Es el costo del personal que interviene directamente en la elaboración del producto, se incluyen operarios de
máquinas, empacadores, no se incluyen personal de mantenimiento, personal directivo, personal de
supervisión.
La mano de obra directa es conceptualmente un costo variable, puesto que para una mayor producción se
requeriría más mano de obra directa.
La recomendación en estos casos es asignar la mano de obra que interviene directamente en la elaboración del
producto y llevar a gastos el excedente de la mano de obra directa.
Los principales componentes de los CIF son:
Mano de Obra Indirecta
CIF Material Indirecto
Otros Gastos Indirectos
Mano de Obra Indirecta
Un ejemplo de mano de obra indirecta es la supervisión, indispensable para la elaboración del producto. Este
es el caso de los supervisores quienes tiene bajo su responsabilidad varias máquinas interviniendo en la
elaboración de muchos o algunos productos según el caso.
Otro ejemplo son las horas extras. No podemos asignar el sobrecosto de las horas extras al producto fabricado
en el tiempo de trabajo adicional, sino que es necesario repartirlo entre toda la producción. El costo del
departamento de mantenimiento, por ejemplo es un CIF que además tiene la característica de tender a ser fijo.
Material Indirecto
Son aquellos insumos que no son fáciles de relacionar con el producto o que sus características hacen muy
dispendioso su seguimiento. Material indirecto son los fluidos, combustibles, estopas, lubricantes, ect. Para el
caso de un carpintero, las pinturas, pegantes, lijas y puntillas, están en el producto, sin embargo no se amerita
establecer los centímetros cuadrados de lija utilizados por el producto y por consiguiente el consumo de lija se
colocaría en una bolsa de costos y después de procedería a repartirlo de algún modo a cada producto.
Ejemplo de material indirecto es una broca que se rompe cuando se está elaborando una de las unidades del
producto. No sería justo cargarle el costo de la broca únicamente a esta unidad sino que hay que repartirlo
entre la totalidad de la producción.
Otros CIF
La depreciación, que es un costo fijo representa el gasto del equipo en la producción. Una de las dificultades
que presenta la asignación de los CIF es que algunos son variables como es el caso de la lija y otros son fijos
como es el caso del departamento de mantenimiento.
Los costos pueden ser de forma simultánea
Directos y variables
Directos y fijos
Indirectos y variables
Indirectos y fijos
Costo unitario (Costo promedio): Se calcula al dividir el importe de costo totales entre la cantidad de
unidades producidas, aclaremos esto con un ejemplo.
Representaciones Guarí, distribuye varias líneas de productos que compra y fabrica en una pequeña planta,
uno de los productos de su línea son cucharas, el costo de fabricación de cucharas para el mes de noviembre
fue de $25.000 y se fabricaron 210.000 unidades de cucharas, en el mismo mes se lograron vender 190.000
cucharas y quedaron en inventario 20.000.
El concepto de costo unitario es útil en la asignación de los costos totales en el estado de resultados y balance
general
Costo unitario= Costo de fabricación total/Unidades fabricadas
Costo unitario= 25.000.000/ 210.000= $119,05
Costo de mercancía vendida en el P&G (190.000*119,05)
$22.619.000
Inventario Final de producto terminado en el balance general (20.000*119,05)
$2.381.000
Para tomar decisiones los gerentes deben pensar en términos de costos totales, en lugar de costos unitarios
Costos Inventariables: Son todos los costos de un producto que se consideran un activo cuando se incurre
en ellos y después se convierten en un costo de la mercancía vendida cuando se venden, en el sector de
servicios la ausencia de inventarios significa que no hay costos inventariables. En el ejemplo de
representaciones Guarí al momento de producirse las cucharas ingresan al inventario como un activo
corriente y al momento de venderse se sacan del inventario como costo de mercancía vendida
Costos del periodo: Son todos los costos en el estado de resultados menos el costo de las mercancías
vendidas, estos costos se tratan como gastos del periodo en que se efectuaron porque se supone que no
beneficiaran periodos futuros.
Otras clasificaciones alternas de costo de uso común son:
1. Según la función de negocio: A estos costos se les conoce también como costos departamentales, son
establecidos de acuerdo a la función de negocio los costos pueden ser :
De investigación y desarrollo
Diseño de productos, servicios y procesos
Producción
Marketing
Distribución
Servicio al cliente
Logística
Financieros
2. Según la asignación a un objeto de costos
Costos directos
Costos indirectos
3. En relación con los cambios de grado de un causante de costo
Variables
Fijos
4. Agregado o promedio
Costos totales
Costos unitarios
5. Activos o gastos
Costos inventariables
Costos del periodo
3. El Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio es un concepto supremamente útil en la gestión de los costos de cualquier empresa y
por tanto es necesario conocer bien sus implicaciones. Es el punto de indiferencia donde con las unidades
producidas y vendidas no se pierde ni se gana.
El empresario está interesado en conocer ese punto porque su preocupación inicial es estar en él. En cualquier
negocio la preocupación principal de su dueño es cubrir los costos fijos y los costos variables con el
producido neto de sus ventas.
El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el punto en el cual las ventas
cubrirán exactamente los costos, se puede expresar en valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la
magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este
punto, de tal forma que este viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los
volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas, por tal razón se
deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas
generadas.
A continuación detallaremos más en estos conceptos y derivaremos la fórmula del punto de equilibrio, pero
veamos primero algunas definiciones útiles.
Contribución marginal: Es la diferencia entre los ingresos totales y los costos variables
Contribución marginal unitaria: Es la diferencia entre el precio de venta y el costo variable por unidad
Contribución marginal en pesos: Es la contribución marginal unitaria en pesos multiplicada por el
número de unidades vendidas
El cálculo de punto de equilibrio se puede realizar por varios métodos:
Método de la ecuación:
En un negocio el punto de equilibrio se logra cuando se cubren los costos fijos y al menos la utilidad es igual
a cero, busquemos entonces la utilidad operativa.
Utilidad Operativa = Ingresos (I)-Costos Variables (CV)-Costos Fijos (CF)
Pero los ingresos a su vez son el resultado de:
Ingresos (I)= Precio de venta por unidad (Pvu) *Cantidad (q)
Y los costos variables son el resultado de
Costo variable por unidad (Cvu)*Cantidad (q)
Entonces reescribiendo la ecuación de utilidad queda:
UO = PVu*Q – CVu*Q – CF
Dónde:
PVu= Precio de venta unitario
CVu= Costo variable unitario
CF= Costo fijo
Q= Cantidad
Tratando de despejar Q tenemos
(PVu-CVu) * Q – CF = UO
(PVu-CVu) * Q = UO + CF
Q = (UO + CF ) / (PVu-CVu)
Ya definimos que PVu-CVu = margen de contribución unitario (MCu)
Entonces.
Q= (UO + CF) / MCu
En el punto de equilibrio la utilidad operativa es cero entonces la ecuación queda
Q= CF+0 / MCu
Q= CF / MCu
Apalancamiento operativo: describe los efectos de los costos fijos en los cambios en la utilidad de
operación según varían las unidades vendidas y por consiguientes en la contribución marginal
Apalancamiento operativo = Contribución marginal / Utilidad de operación
Dicho de otra manera en el punto de equilibrio de un negocio las ventas son iguales a los costos y los gastos,
por tanto al aumentar el nivel de ventas se obtiene utilidad, y de igual manera al bajar se produce pérdida.
Otra fórmula para calcular el punto de equilibrio es
Ventas en punto de equilibrio = Costos fijos X (1 – Costos variables/Ventas)
Un ejemplo ilustra mejor el cálculo del punto de equilibrio
Laminas Turcios (LT) tuvo ingresos por concepto de ventas de USD4.620.000 en un periodo, en el mismo
periodo sus costos fijos fueron de USD1.520.000 y los costos variables de USD2.830.000, ¿cuál es el
volumen de ventas para que LT alcance su punto de equilibrio?.
Ventas en punto de equilibrio = 1.520.000 X (1 /(1-(2.830.000/4.620.000)))
Ventas en punto de equilibrio = 1.520.000 X (1/ 0.38745)
Ventas en punto de equilibrio = 3.923.086
De esta manera las ventas en equilibrio para no ganar, ni perder es de $3.923.083.
El porcentaje del costo variable en el punto de equilibrio está dado por la relación existente entre los costos
variables y el nivel de ventas, así
Porcentaje de costo variable = (Costo variable / Ventas ) X 100
Porcentaje de costo variable = ( 2.830.000/4.620.000) X 100 = 61.25%
Los costos variables en el punto de equilibrio son 3.923.083 X 61.25% = $2.402.891
Comprobación del punto de equilibrio
Concepto Valor
Ventas 3.923.083
(-) Costos Variables 2.402.891
= Utilidad Bruta en Ventas 1.520.000
(-) Costos Fijos 1.520.000
= Utilidad Neta 0
Aplicación del punto de equilibrio
En la práctica, el empresario se coloca una meta en porcentaje de utilidades, el punto de equilibrio sirve para
calcular el volumen de las ventas que debe realizar este empresario para obtener ese porcentaje de utilidad
determinado como meta. La fórmula es la siguiente:
Ventas = Ventas en punto de equilibrio + Porcentaje de Utilidad deseado x Ventas en el punto de equilibrio +
% de Costo variable x Ventas en el punto de equilibrio
Para el caso de LT supongamos que la empresa desea obtener una utilidad del 15% sobre el punto de
equilibrio, entonces para esta necesidad de utilidad el volumen de ventas necesario es.
Ventas = Ventas en punto de equilibrio + Porcentaje de Utilidad deseado + % de Costo variable
Ventas = 3.923.083 + 15%(3.923.083) + 61.25%(3.923.083)
Ventas = 3.923.083 + 588.463 + 2.402.891
Ventas = 6.914.437
Comprobemos esto construyendo el estado de resultados para LS
Concepto Valor Porcentaje
Ventas 6.914.437
(-) Costos Variables 4.235.092 61.25%
= Utilidad Bruta en Ventas 2.679.345
(-) Costos Fijos 1.520.000
= Utilidad Neta 1.159.345 15%
En la figura 4.2 observamos que el punto de equilibrio es el punto donde se cruzan las dos curvas, es decir se
igualan los ingresos y los costos.
Figura 4.2, Punto de equilibrio
Modelos para la Asignación de los CIF
Existen dos principales modelos para la asignación de los CIF. Aquí se presenta el modelo de asignación por
tasas. El segundo modelo, el ABC (Activities Based Costing), un sistema más avanzado y exacto de
asignación de costos, requiere una implantación más costosa porque requiere condiciones de organización
muy especiales para su implantación y se verá más adelante en este capítulo.
Modelo de Asignación de CIF por Tasas
El modelo de asignación de CIF acumula todos los CIF como si se metieran en una bolsa grande y para su
asignación entre los diferentes productos utiliza algún criterio (tasa) de repartición. El problema es encontrar
el criterio adecuado, ya que como se acumulan diferentes categorías de CIF no se hace fácil estimar la tasa,
sin embargo, es una tarea que las empresas deberán enfrentar si se desea un sistema de costeo razonablemente
confiable.
A continuación se muestra la secuencia de seis pasos para la identificación y asignación de los costos fijos a
los productos:
1. Identificar los objetos de costos elegidos
2. Identificar los costos directos del trabajo (MD y MOD)
3. Seleccionar la base de asignación del costo a utilizar para prorratear los costos indirectos al objeto
de costo, es la búsqueda de la tasa adecuada
Este sistema se basa en el principio de que existe alguna relación entre los CIF utilizados en la elaboración del
producto y alguna otra variable productiva. Por ejemplo se puede pensar que existe relación entre los CIF y el
valor de los materiales directos utilizados en la elaboración del producto. Del mismo modo se pudiera
establecer que existe alguna relación entre los CIF y las horas de máquina para el departamento de
maquinado de una empresa.
Otras posibles variables productivas relacionadas con los CIF pueden ser las horas de mano de obra directa o
los kilos de material utilizados en la producción.
4. Identificar los costos indirectos relacionados con cada base de asignación de costo, es la
identificación de todos los costos indirectos que se desean repartir con base en el consumo del
criterio del paso 3.
5. Calcular la tasa por unidad de cada base de asignación del costo
Suponiendo que se ha concluido que existe una relación entre los CIF y las horas de mano de obra directa se
puede calcular una tasa para asignar los CIF al producto por medio de la siguiente relación.
Tasa = Costos totales en el agrupamiento de costos Indirectos (CIF) / Cantidad total real de la base de
asignación del costo
Supongamos que Representaciones Guarí, para el año 20XX tiene un CIF histórico total de $61 millones y
5.200 horas de máquina, con esta información se calcula la tasa de aplicación de CIF como sigue.
Tasa = $61.000.000
9.600 horas de máquina
Tasa = $6.534 por hora de máquina
La anterior expresión significa que se aplicarán $6.534 de CIF por cada hora de máquina en que se incurrió en
la elaboración de cada producto, y si por ejemplo el producto 1 gasto 7 horas de máquina y el producto 2, 17
horas, entones los CIF aplicados a cada producto son.
Producto 1 se le asignaran (7*6.537) = $45.738
Producto 2 se le asignaran (17*6.534) = $111.078
Como se observa el producto 2 tiene más carga de indirectos, probablemente porque es un producto más
elaborado que requiere más detalle en su fabricación y por tato es más que justo cargarle más indirectos.
6. Comparación entre los CIF aplicados y los CIF reales.
Al final del año es necesario comparar la suma de todos los CIF aplicados a los diferentes productos con los
CIF en que realmente se ha incurrido. Esta información se obtendrá del departamento de contabilidad.
CIF Aplicados $184.500.320
(Para todos los productos)
CIF Reales $181.910.400
(Para toda la producción del año)
Diferencia $ 2.589.600
Esta diferencia se da porque en el transcurso de al año se está aplicando una tasa estimada de $6.534 por hora
de maquina consumida y el dato real de los indirectos realmente gastados no se sabe si no hasta el final del
periodo. En la medida en que esa diferencia sea pequeña es evidente que la tasa de prorrateo es precisa en la
medida en que esa diferencia sea grande es necesario ajustar la tasa de prorrateo o cambiarla por una más
precisa.
Si el total de los CIF durante el año en referencia fue de $301.000, al comparar los CIF reales con los
aplicados, se tiene:
En este caso los CIF fueron sobre aplicados en $671.000, sin embargo, al compararlos con los CIF totales, la
diferencia es muy pequeña (1.53%), luego se puede concluir que la tasa es aceptable. Si la diferencia fuera
significativa se debería ajustar la tasa, y si la diferencia fuera altísima, convendría buscar una nueva tasa con
otra referencia, diferente de las horas de máquina. El departamento de contabilidad se encargará del ajuste
por la diferencia entre los CIF reales y los aplicados.
El desarrollo y optimización de la cadena de abastecimiento está influenciado decisivamente por los costos
logísticos. Una adecuada gestión en el manejo de estos costos y las acciones tendientes a racionalizarlos
(disminuirlos), deben ser prioridades constantes de los gerentes y directores.
4. Principales Costos Logísticos
Podemos determinar cuáles son los principales costos logísticos presentes en una industria manufacturera, si
observamos el flujo normal de una cadena de abastecimiento, allí podemos encontrar los eslabones claves de
los cuales se desprenden los costos logísticos de producir y comercializar un determinado bien. Dichos
eslabones son los siguientes:
Aprovisionamiento: representado por los recursos, insumos y personal necesarios para efectuar un
pedido y hacerlo llegar a la planta de producción, ya sea en el país o en el exterior. Es importante
resaltar que el costo de los bienes así como los fletes y demás gastos de nacionalización de los
productos no constituyen costo de logística, estos costos constituyen un mayor valor del inventario y
por tanto se capitalizan al inventario; supongamos que el costo de un producto puesto en puerto
Chino de Shangai es de USD580 por tonelada y que Importarlo al país de consumo vale USD140 la
tonelada, cuando este producto llegue a la planta se debe ingresar al inventario con un costo de
USD720 (580+140) la tonelada, nótese como el inventario se carga por el valor de la materia prima
más los gastos necesarios para colocar el producto en la planta donde se consumirá
Almacenamiento: constituido por los costos de espacio, las instalaciones, la manipulación, el
tratamiento de las ordenes de pedidos y la custodia del inventario.
Transporte y Distribución: es el más significativo de los costos logísticos y está representado por el
movimiento de la mercancía, desde el origen hasta su respectivo destino. un concepto de repartición
de costos en transporte puede ser el volumen, metros cúbicos, el peso de los productos o el valor si el
producto es de alto valor y requiere grandes gastos de seguros y seguridad física durante su
transporte.
Información Asociada: está conformada por los costos de la administración de la logística,
incluyendo el servicio al cliente.
Inventarios: son los costos asociados al hecho de tener un nivel de inventarios para soportar las
ventas regulares y garantizar un nivel de servicio adecuado.
Servicio al Cliente: mantener contacto con los canales de distribución y hacer el tratamiento de las
órdenes genera una serie de costos que son atribuibles a la logística.
5. Costos de Almacenamiento
Normalmente, dentro los costos de la administración de la logística, suelen identificarse tres grupos de tareas
o actividades vinculadas con este proceso:
Tareas relacionadas con las entradas de bienes: la creación de etiquetas de ubicación, la
identificación de mercancías recibidas, la recepción del producto, la localización en las estanterías, el
control de calidad y la cantidad de esos productos.
Tareas relacionadas con las salidas y expediciones: diligenciamiento de facturas, listas de
empaque y otros documentos que deben acompañar las mercancías, la edición de órdenes de
recolección y de picking para las carretillas, packing y el control de calidad de las expediciones o
despachos.
Tareas relacionadas con el control de las existencias: los recuentos permanentes de los inventarios
para garantizar niveles de exactitud adecuados.
Otras actividades: como los gastos de viaje, capacitación, entrenamiento, selección de personal,
entrenamiento de personal, gastos de cafetería, papelería, correo, fax, conexiones a Internet, equipos
de cómputo, mensajería, y transporte de personal. Además está el costo del staff, el gerente de
logística, jefes y sus colaboradores inmediatos, este tipo de costos se suelen agrupar en este rubro.
Figura 4.3, costo total de logística vs número de centros de distribución.
Existe una relación entre el número de centros de distribución, los costos de logística y el nivel de servicio;
tener muchos centros de almacenamiento genera un aumento en el nivel de servicio reflejado en una
disminución de las ventas perdidas, pero de otro lado aumentan los costos de mantener los inventarios y los
mismos costos de almacenamiento, pero el transporte debe ser menor, pues más puntos de almacenamiento
acercan más el producto a los clientes por lo que el costo del transporte disminuye. En la figura 4,4 se muestra
claramente esta relación.
Los costos logísticos asociados al proceso de almacenamiento se pueden discriminar en cuatro grupos:
Costos del espacio: son el conjunto de gastos resultantes de la utilización del recinto donde se almacenan los
productos (bodega, almacén, depósito o centro de distribución). La estructura de costos de esta modalidad,
varía según se trate de una instalación propia o en calidad de alquiler. Si la bodega es alquilada, estos costos,
por lo general, se expresan en unidad de peso por cada período de tiempo, ejemplo: $ / Tonelada x Mes.
Por el contrario, si la empresa posee un espacio propio, los costos de espacio son los relacionados con:
Alquileres y amortizaciones
Financiación
Mantenimiento y reparación de edificios
Seguros de edificios: para prevenir incendios, inundaciones, robos, averías
Impuestos
Depreciación del bien inmueble
Costo de oportunidad derivado de la inversión en un edificio propio
Costos de infraestructura (instalaciones): Comprenden las inversiones en equipos y maquinaria para el
manejo de los productos en el centro de distribución. Estos costos se encuentran directamente vinculados con
los del espacio, y en algunas clasificaciones son considerados como otro de sus componentes. Las
inversiones más usuales en instalaciones fijas son:
Estanterías
Almacenes dinámicos o con componentes automáticos
Muelles, puertas y cubiertas
Equipos de radiofrecuencia
Software WMS1 (Warehouse Management System)
Sistemas de seguridad como monitoreo por circuito cerrado de televisión
1 WMS, sistema de administración de almacenes
Dotaciones de seguridad industrial
Depreciaciones de sistemas de manejo de materiales y almacenamiento
Costos de manipulación o de manejo: Son todos los recursos, tanto técnicos como humanos, destinados a
cubrir las actividades de manipulación de la carga en la bodega, almacén, depósito o centro de distribución.
Entre estos recursos técnicos se incluyen las carretillas elevadoras y de preparación de pedidos, montacargas,
las estibadoras, así como cualquier otro equipo que contribuya directamente al mejoramiento de la
manipulación y manutención de inventarios, por ejemplo: bandas transportadoras de cajas o paletas, máquinas
de embalar y etiquetadoras, scanners, entre otras. También, hacen parte de los costos de manipulación los
salarios y prestaciones sociales de empleados, así como la financiación, amortización, alquiler, reparación y
mantenimiento de equipos para manipuleo de mercancía.
Costos de conservación (mantenimiento del stock): una compañía, por el hecho de poseer existencias en
sus almacenes, incurre inevitablemente en dos clases de costos: el primero, ligado al valor comercial de los
artículos almacenados y, el segundo, a las primas de seguros que cubren los riesgos sobre dichos bienes. Estos
costos de riesgo son por obsolescencia, deterioro, robo, merma o depreciación del stock, por ejemplo: el
deterioro de una mercancía, normalmente puede ser ocasionado por sus condiciones naturales, como en el
caso de los alimentos perecederos; los costos de obsolescencia, pueden llegar a ser muy elevados para ciertos
artículos, si se tiene en cuenta que pasan de moda rápidamente o están sometidos a permanentes procesos de
mejora tecnológica; los costos de riesgo, pueden calcularse mediante el costo de ítems perdidos o el de
actualización de inventarios (con un trabajo adicional para recobrar el estado originario de un bien o la
reposición del producto desde otra localización). Los costos de merma se asocian a una buena o mala
conservación de los materiales, es el caso de almacenamiento de cereales que de sus condiciones de
almacenamiento puede ganar o perder peso (son higroscópicos, ganan o pierden humedad con facilidad). Julio
Tabares quedó sorprendido cuando después de tener 100 toneladas de trigo almacenadas en un silo, al pasarlas
al proceso de manufactura solo recibieron 88, literalmente el inventario se le desapareció como por arte de
magia por no tener controladas las condiciones de temperatura, Julio posiblemente aprendió la lección.
Costos de ruptura (falta de inventario): estos costos logísticos son producto de la carencia de stock en un
momento determinado, que puede ser generada, usualmente, por la mala gestión de existencias en el almacén
o una mala gestión en la planeación de manufactura o en el plan de compras o abastecimiento. Los costos de
ruptura pueden tener diversos grados de gravedad, dependiendo de las características e importancia de la
mercancía en cuestión. Si los inventarios pertenecen a una compañía manufacturera, es decir, si la utilidad de
los stocks es abastecer un proceso productivo x, su ruptura ocasionará pérdidas de tiempo activo en
maquinaria y equipo, o en el mejor de los casos, forzará a los responsables de producción a abastecerse de
artículos de inferior calidad o mayor precio, a fin de impedir la interrupción del proceso.
Por otro lado, si las existencias son propiedad de una compañía comercial o de una empresa de manufactura
que comercializa ella misma sus productos y su utilidad consiste en disponer de un bien en el lugar y el
momento en que el cliente lo necesite, los costos de ruptura podrán resumirse en tres circunstancias:
El cliente espera la llegada de la mercancía (orden pendiente o back order): el costo logístico que
presupone la carencia es nulo; sólo supondrá un retraso en el cobro del importe de la venta. No
obstante, hay que aclarar que si la clientela tiene que tolerar esta situación de una manera continua,
existe el riesgo de que abandone la empresa, y en consecuencia, habrá pérdida de imagen.
El cliente decide abastecerse en otro almacén pero sigue siendo fiel: en este caso, los costos
logísticos equivalen a la pérdida o a la no obtención del beneficio económico de la compra solicitada
por el cliente, la cual no se puede satisfacer.
Se pierde definitivamente el cliente: los costos de ruptura estarían representados por la pérdida del
beneficio económico de esa compra, así como de todas las ventajas futuras derivadas del vínculo
comercial con ese comprador. Ampliar con ejemplo con formula de que es lo que se pierde
Los costos de falta de inventario, por su naturaleza intangible, son muy difíciles de calcular con exactitud.
Sin embargo, existen algunas opciones para determinarlos: cuando se pierde la venta totalmente, puede
emplearse como primera aproximación al costo de ruptura la utilidad perdida; cuando se genera una orden
pendiente, deben emprenderse una serie de acciones específicas, tales como órdenes adicionales, planeación
urgente de la producción, transporte especial, entre otros, lo que aumenta el costo del ítem comparado con el
canal ordinario de distribución. Estos costos no son demasiado complejos de medir; sin embargo, una mala
imagen o el descontento de los clientes sí pueden acarrear pérdida de ventas futuras, lo cual resulta un factor
imposible de cuantificar en forma práctica.
Otra clasificación alternativa de los costos asociados a la gestión de los centros de distribución, agrupa los
costos en administrativos y de manejo, esta clasificación separa los costos que se relacionan con la operación
o movimiento de productos estrictamente y por el otro lado con la administración de las operaciones; a
continuación detallamos estos grupos.
Costos de Administración.
En esta clasificación podemos asignar todos aquellos rubros que no se relacionan directamente con la
operación o ejecución de las labores de movimiento y control de los productos en el centro de distribución.
Para ejemplificar el tratamiento de los costos en un centro de distribución, estudiaremos el cado de Jabonería
la especial.
Arturo Besudo llegó el lunes a su oficina a la hora acostumbrada y después de tomar una taza de café y
consultar en el sistema de información las ventas y los niveles de inventarios, empezó a revisar el reporte de
indicadores, el cual indicaba el comportamiento a través del tiempo de los indicadores más importantes de su
división. Arturo era el director de Logística de Jabonería, como coloquialmente se le llamaba a la empresa,
la compañía de Besudo produce y comercializa productos para el aseo del hogar. El área de Logística tenía
la responsabilidad de gestionar áreas críticas para el negocio, especialmente la planeación de la manufactura,
control de los inventarios, transporte, servicio al cliente y almacenamiento. La sede central de Jabonería
estaba situada en un país suramericano, desde el cual atendía a tres países más del mercado Latinoamericano
y producía en una planta de manufactura. Jabonería hacía un 18% de sus ventas en el exterior.
Hacia las 9:15 a.m. el señor Besudo había terminado de analizar su reporte, concluyendo que los indicadores
no mejoraban desde finales de 1998, especialmente el indicador de servicio al cliente y el de costos.
Teniendo en cuenta que este último tema era base de la competitividad de la empresa, solicitó otra taza de
café y empezó a reflexionar sobre las razones del estancamiento en los indicadores y del por qué no se estaban
cumpliendo los objetivos de costos en su división; esto era motivo de preocupación permanente, recordó que
su división tenía unos retos grandes: el año 2000 prometía ser un año muy difícil y el futuro exigía
muchísimo control de costos y mejora de los indicadores de operaciones y servicio. El problema era que no
tenía todas las herramientas para el control de la operación, escasamente conocía alguna información de
costos suministrada mensualmente por el área encargada de este asunto, que con esfuerzo había logrado que
cada rubro de costos se lo clasificara como aparece en las tablas 4.1 y 4,2.
Costos de Manejo.
En esta clasificación quedan todos los recursos, tanto técnicos como humanos, destinados a cubrir las
actividades netamente operativas, de manipulación de la carga en la bodega. Entre estos recursos técnicos se
incluyen mantenimiento de equipos, montacargas, equipos de preparación de pedidos, las estibadoras, así
como cualquier otro equipo que contribuya directamente al mejoramiento de la manipulación y manutención
de materiales, por ejemplo: bandas transportadoras de cajas o paletas, máquinas de embalar y etiquetadoras,
scanners, entre otras. También, hacen parte de los costos de manipulación los salarios y prestaciones sociales
de operarios, así como la financiación, amortización, alquiler, reparación y mantenimiento de equipos para
manipuleo de mercancía.
Se puede notar que en la tabla 4.2, están listados todos los rubor en que ha incurrido jabonería la especial en el
último mes analizado y el costo total por año, en la columna tres se clasifican cada rubro de costos como fijo
o variable, es importante aclarar que esta es la clasificación sugerida, pero cada empresa en ocasión al sector
en que se encuentre podrá establecer otra clasificación más conveniente.
Tabla 4.1, Agrupación de costos de Administración para Jabonería la Especial
Descripción del Costo Clasificación Tipo Costo/Mes Costo/Año
1 SUELDOS Fijos Administración 43.605 408.151
2 PRESTACIONES SOCIALES Fijos Administración 65.810 532.131
3 INDEMNIZACIONES Variables Administración 10.311 53.098
4 GASTOS DE VIAJE Fjjos Administración 9.752 51.034
5 SISTEMA DE COMUNICACIÓN Fijos Administración - 31.161
6 GASTOS VIAJE AL EXTERIOR Fijos Administración 464 13.084
7 MANTENIMIENTO DE COMPUTADORES Fijos Administración 1.598 6.924
8 GASTOS LEGALES Fijos Administración 169 1.043
9 SOSTENIMIENTO OFICINAS Fijos Administración 1.017 8.127
10 SOSTENIMIENTO EQUIPO NO INDUSTRIAL Fijos Administración 8.988 49.360
11 SOSTENIMIENTO EDIFICIOS Fijos Administración 3.445 35.678
12 SEGUROS Fijos Administración 6.295 29.974
13 AFILIACIONES Fijos Administración - 26
14 PAPELERIA Y UTILES Fijos Administración 3.232 45.506
15 PRENSA Y REVISTAS Fijos Administración 159 1.129
16 PORTES Y TELEGRAMAS Fijos Administración 213 3.978
17 ARREND EQUIPO COMPUTACION Fijos Administración 27.964 327.709
18 REPRESENTACIONES Fijos Administración - 75
19 SERVICIO MEDICO Fijos Administración - 36
20 PUBLICACIONES Fijos Administración 1.731 2.008
21 HONORARIOS Fijos Administración 60 629
22 CAPACITACIONES Fijos Administración - -
23 CURSOS DE CAPACITACION Fijos Administración 3.948 21.246
24 CONFORTACIONES Fijos Administración 1.110 4.532
25 PUBLICIDAD Fijos Administración - 210
26 PROMOCIONES ESPECIALES Variables Administración - 592
27 MUESTRARIOS Variables Administración - 42
Tabla 4.2, Agrupación de costos de Manejo para Jabonería la Especial
Jabonería la Especial contaba con dos bodegas desde las que atendía cada zona de ventas tal como estaban
divididos los territorios de comercialización.
Además se contaba con la siguiente información selecta:
Ventas de 405.363 bolsas de jabón de 24 paquetes cada una para el último mes y 5.575.245
unidades en el último año
Ventas en pesos de $12.898 millones en el último mes y $192.456 millones en el año.
Las ventas de sus dos zonas de comercialización eran un 65% y 35% respectivamente.
Los Inventarios físicos según el último conteo realizado fueron de 1.132.472 bolsas.
Inventario promedio del año anterior de 421.620 cajas de 24 paquetes.
La situación descrita anteriormente es muy típica en las áreas de logística, la información que entrega el área
de costos se encuentra agregada, poco segmentada, inexacta y confusa.
A continuación se presenta un modelo a estudiar que trata de establecer una metodología que se puede seguir
para volver los datos entregados por el departamento de costos en información útil y relevante para la toma de
decisiones a nivel de gestión de centros de distribución. A continuación se desarrollará la metodología
sencilla para jabonería la especial S.A.
Descripción del Costo Clasificación Tipo Costo/Mes Costo/Año
28 JORNALES Fijos Manejo 32.112 306.348
29 TRANSP DE PERSONAL Fijos Manejo 4.196 15.420
30 SERVICIO TECN. DE TERCEROS Variables Manejo - -
31 PERSONAL TEMPORAL Variables Manejo 75.680 438.017
32 SOSTENIMIENTO VEHICULOS Fijos Manejo 1.962 40.871
33 ARRENDAMIENTO EQUIPO Fijos Manejo - 5.698
34 ARRENDAMIENTO INMUEBLE Fijos Manejo 92.670 1.150.748
35 ARENDAMIENTO VEHICULOS Fijos Manejo - -
36 ALQUILER BODEGAS EXTERNAS Variables Manejo 13.692 129.538
37 VIGILANCIA Y PORTERIA Fijos Manejo 41.531 298.625
38 AUXILIO AL PERSONAL Fijos Manejo 1.344 2.438
39 UNIFORMES AL PERSONAL Fijos Manejo 550 11.854
40 SERVICIOS PUBLICOS Fijos Manejo 16.921 144.202
41 MATERIAL DE REEMPAQUE Variables Manejo 5.294 47.587
42 DEPRECIACION Fijos Manejo 20.759 243.256
43 IMPUESTO IND. Y CCIO Variables Manejo - 1.216
44 IMPUESTO VEHICULO Fijos Manejo - 1.536
45 IMPUESTO PREDIAL Fijos Manejo - 150
46 CARGUE Y DESCARGUE MCIA Variables Manejo 46.020 150.865
47 ESTIBAS Fijos Manejo 24.041 50.094
48 COMBUSTIBLES Fijos Manejo 7.651 67.820
49 AMORTIZACIONES Fijos Manejo - -
50 ASEO Y LIMPIEZA Fijos Manejo 1.129 4.407
Metodología de Análisis para Jabonería la Especial S.A
A través del desarrollo de 11 puntos, volveremos los datos suministrados información que nos permita
gestionar las operaciones.
1. Revise mensualmente todos los datos de costos, uno a uno. Al hacer esta actividad debería estar
atento y chequear si todos los costos están bien asignados al área logística, en muchas ocasiones se
asignan o imputan costos que no corresponden a las operaciones de distribución y abastecimiento. En
nuestro caso, revise los costos de publicaciones (Costo No.20), promociones especiales (costo
No.26), muestrarios (costo No.27). Revise la fila 12 de seguros, el presupuesto de seguros se está
cumpliendo?, debe estar pendiente de su renovación, tenga cuidado en no cometer errores: no se
pueden dejar vencer los seguros.
2. Haga una clasificación de costos según su importancia, divida cada costo entre el total de costos.
Esto le permitirá tener un orden de importancia para enfocar su gestión, de tal manera que usted
pueda centrar adecuadamente su gestión en aquellos ítems que contribuyan con el mayor porcentaje
de costos sobre el total de los costos de logística. En la tabla 4.3 puede observarse esta clasificación.
Observamos que el 80% del costo está representado en 10 tipos de costos.
3. Clasifique los costos en fijos y variables, esto le permitirá saber en cada periodo cuál es la evolución
de los costos fijos y variables y emprender acciones que le permitan lograr mayor peso a los costos
variables. En la figura 4.3 se observa la estructura de costos fijos y variables para jabonería.
Figura 4.3, costos fijos y variables para jabonería la especial
4. Clasifique los costos en las siguientes agrupaciones, sume todos los costos por agrupación y luego
calcule la participación de cada clasificación en los costos totales:
Manejo: Todos los costos relacionados con el manejo de los materiales como montacargas,
alquileres de instalaciones, personal, cargue y descargue, operarios y consumibles como el
polietileno stretch y corrugados.
Administración: Es todo lo que tiene que ver con el personal administrativo y de supervisión.
Flete Primario o Directo: Es el flete que se paga por transportar los productos de las plantas de
manufactura a los centros de distribución en las ciudades.
Flete de Redistribución, Secundario o de Última Milla: Es el flete que se paga por transportar los
productos de los centros de distribución de las ciudades a los canales de distribución o clientes
directos.
Estás agrupaciones se pueden ver en las tablas 4.3.
Tabla 4.3 clasificación costos
5. Calcule los costos por caja (para otros casos pueden ser los costos por tonelada, litro, pallets etc.), los
costos obtenidos en cada agrupación, divídalos entre el número de cajas vendidas en el periodo, de
esta manera se obtendrá el costo por caja para cada agrupación. Ve tabla 4.3
Tabla 4.4 costos de logística por caja
6. Calcule los costos logísticos como porcentaje de las ventas en cada agrupación, igual que el punto
anterior pero dividiendo por las ventas en pesos. Ver tabla 4.5 y figura 4.4
Tabla 4.5, costo de logística sobre ventas
7. Grafique los costos logísticos por agrupación, por caja y por bodega. Ver figura 4.5
8. Grafique los costos logísticos como porcentaje de las ventas. Ver figura 4.6
Código Descripción del Costo Clasificación Tipo Costo/Mes Costo/Año Participación Acumulado
3 ARRENDAMIENTO INMUEBLE Fijos Manejo 92.670 1.150.748 22,0% 22,0%
4 PRESTACIONES SOCIALES Fijos Administración 65.810 532.131 10,2% 32,1%
5 PERSONAL TEMPORAL Variables Manejo 75.680 438.017 8,4% 40,5%
6 SUELDOS Fijos Administración 43.605 408.151 7,8% 48,3%
7 FLETES OPERADOR LOGISTICO Variables Flete Redistribución 43.620 362.870 6,9% 55,2%
8 ARREND EQUIPO COMPUTACION Fijos Administración 27.964 327.709 6,3% 61,4%
9 JORNALES Fijos Manejo 32.112 306.348 5,8% 67,3%
10 VIGILANCIA Y PORTERIA Fijos Manejo 41.531 298.625 5,7% 73,0%
11 DEPRECIACION Fijos Manejo 20.759 243.256 4,6% 77,6%
12 CARGUE Y DESCARGUE MCIA Variables Manejo 46.020 150.865 2,9% 80,5%
13 SERVICIOS PUBLICOS Fijos Manejo 16.921 144.202 2,8% 83,3%
14 BODEGAJES Variables Manejo 13.692 129.538 2,5% 85,7%
15 OTROS FLETES Variables Flete Redistribución 6.422 107.923 2,1% 87,8%
16 COMBUSTIBLES Fijos Manejo 7.651 67.820 1,3% 89,1%
17 INDEMNIZACIONES Variables Administración 10.311 53.098 1,0% 90,1%
18 GASTOS DE VIAJE Fjjos Administración 9.752 51.034 1,0% 91,1%
19 ESTIBAS Fijos Manejo 24.041 50.094 1,0% 92,0%
20 SOSTENIMIENTO EQUIPO NO INDUSTRIAL Fijos Administración 8.988 49.360 0,9% 93,0%
21 MATERIAL DE REEMPAQUE Variables Manejo 5.294 47.587 0,9% 93,9%
22 PAPELERIA Y UTILES Fijos Administración 3.232 45.506 0,9% 94,8%
23 SOSTENIMIENTO VEHICULOS Fijos Manejo 1.962 40.871 0,8% 95,5%
Costo de Logística por Caja 1.000 60
Mes Total Año Mes Total Año Mes Total Año
A D M IN IST R A C ION 468,40 291,91 1.752,91 1.031,92 -1.917,12 -1.082,40
M A N EJO 958,02 559,40 2.017,74 1.411,28 -1.010,04 -1.022,67
T R A N SP D IST R IB UC 1.639,67 1.189,38 213,55 146,70 4.288,19 3.125,78
T R A N SP R ED IST R IB UC 968,96 504,50 414,18 213,29 1.999,27 1.045,31
T OT A L C OST O LOGIST IC O P OR C A JA 4.035,05 2.545,18 4.398,38 2.803,19 3.360,30 2.066,02
Zona 1 Zona 2
Costo de Logística como % de Ventas Mes Total Año Mes Total Año Mes Total Año
A D M IN IST R A C ION 1,47% 0,8% 5,51% 3,0% -6,03% -3,1%
M A N EJO 3,01% 1,6% 6,34% 4,1% -3,17% -3,0%
T R A N SP D IST R IB UC 5,15% 3,4% 0,67% 0,4% 13,48% 9,1%
T R A N SP R ED IST R IB UC ION 3,05% 1,5% 1,30% 0,6% 6,28% 3,0%
T OT A L 12,68% 7,37% 13,82% 8,12% 10,56% 5,99%
Zona 1 Zona 2
Figura 4.4, costos por proceso de logística
Figura 4.5, costos por caja
Figura 4.6, costos como porcentaje de las ventas
9. Analice y reflexione sobre su reporte:
¿Por qué los costos en el mes analizado se elevaron (mirar el costo por caja del mes Vs el del
año)?
¿Por qué son tan bajos los costos en la bodega 2 comparados con la bodega 1?
¿Qué pasó con las ventas?
¿Qué puede decirse de la calidad del presupuesto?
¿Qué pasó con el volumen de producción y cómo éste afectó los indicadores logísticos?
¿Qué pasó con los niveles de inventarios?
¿Cómo es su capacidad de almacenamiento?
Los anteriores elementos de análisis permiten tener claridad sobre la gestión y sobre qué factores bajo su
control o fuera de ése, están teniendo baja, media o alta incidencia en los costos.
10. Comparta con su equipo de trabajo el análisis hecho después del cierre de cada mes, haga
compromisos de mejora por medio de planes de acción claramente definidos.
Es importante tener en cuenta además los siguientes comentarios:
Debemos revisar qué nos están imputando en nuestros centros de costos (esto es control).
Lo que nos entrega contabilidad de poco nos sirve, esta información normalmente se debe
convertir en un reporte gerencial.
Es importante el control desagregado por área y por bodega.
Herramienta Logísticas
En Tool Book, hoja Jabonería la Especial, encuentra el modelo determinístico para administración de los
costos de logística.
En general, los costos totales asociados a la gestión de inventarios, están directamente relacionados con el
nivel de servicio o la política que defina la organización en función del nivel de ventas pérdidas que desee
manejar. En este sentido, cuanto mayor sea el nivel de cumplimiento que se espera otorgar a los clientes,
mayores serán los costos totales asociados a dicha política.
6. Costeo Basado en Actividades
Por el contrario, el cálculo de los costos logísticos implica mantener un control riguroso del comportamiento y
la rentabilidad de un artículo o familia de productos en particular, ya que las características físicas y
comerciales de un bien o mercancía demandan esfuerzos de abastecimiento y costos muy diferenciados en
función de su tamaño, peso, costo, presentación comercial, rotación, obsolescencia, entre otros elementos. Es
decir, la función logística en una organización, desde el punto de vista financiero, debe estar claramente
estipulada en términos de costos y rentabilidad para cada producto, evitando así, por ejemplo, generalizar los
gastos de almacenamiento o distribución como un conjunto de costos estructurales de la compañía a deducir
de la venta neta para calcular un beneficio económico global. Lo anterior, también ocurre con los clientes y
proveedores, debido a que las acciones de compra y venta varían significativamente según los mercados y
canales de distribución de una mercancía x o y. El problema no es la determinación de los costos logísticos
sino su tratamiento, el cual debe hacer referencia, más que al manejo contable, a la asignación de éstos,
especialmente cuando se habla de costos compartidos o indirectos.
Para responder a todas las inquietudes antes mencionadas, podría aplicarse el concepto denominado “A B C”
(Activities Based Costing), o Costos Basados en Actividades. Éste consiste en la asignación a cada producto
de los costos asociados a las actividades que se generan al interior de la cadena de abastecimiento que lo
soporta. El resultado es una categorización de los gastos, de acuerdo a todas las operaciones realizadas en la
producción y despacho de un producto, desde el aprovisionamiento de insumos y materias primas hasta la
distribución del artículo terminado al cliente final.
Supongamos tres productos distintos: PA, PB y PC. Todos ellos necesitan de una adecuada gestión de
aprovisionamiento, producción, transporte, marketing, gastos de publicidad, entre otras; pero no en igual
cuantía. Es cómodo disponer de un esquema como el de la figura 4.6, en el cual pueden anotarse con claridad
los costos de cada actividad para cada línea de productos. El mismo esquema puede aplicarse a pedidos de
clientes, almacenamiento o manutención.
Figura 4.6, asignación de costos a los productos
El gráfico es simple y nos permite saber que los costos asociados a todas las actividades necesarias para la
existencia de PA son de 562, para PB de 727 y para PC de 522. En un modelo contable tradicional, el
responsable se conformaría con establecer que el costo de aprovisionamiento para todos los productos es de
470, o que el de producción es de 1.150. Esta clasificación horizontal de los costos asociados es un ejemplo
básico de cómo se puede aplicar el enfoque ABC a la gestión logística. En síntesis, es este grado de
especificidad el que hace posible conocer y procurar una verdadera rentabilidad del producto a lo largo de la
cadena de abastecimiento.
Utilizar una sola tasa de costos indirectos proporciona información engañosa sobre el costo de los productos
o servicios, veamos esto con un ejemplo.
Emma, Jaime, Jessica y Mateo salieron a cenar; la información de costos de la cena está en la tabla 4.6
Tabla 4.6, repartición más justa de costos
Un costeo tradicional le asignaría a cada comensal $27 de consumo, allí se evidencia la imperfección de este
tipo de asignación por promedios, el promedio trata la cena de una persona de la misma forma; cuando
Emma realmente consumió sólo $15 y Jaime $42, un reparto más equitativo la asignaría a cada comensal un
valor conforme a lo que cada uno consumió.
Plato Principal. Postre Bebidas Total
Emma 11 - 4 15
Jaime 20 8 14 42
Jessica 15 4 8 27
Mateo 14 4 6 24
Total 60 16 32 108
Promedio 15 4 8 27
A continuación estudiemos algunas definiciones de la metodología de costeo ABC
Proceso: Conjunto de actividades para lograr un resultado.
Actividad: Lo que se hace para lograr un resultado.
Tasa: Es la forma en que se hace la actividad.
Recurso: Elemento económico consumido para desarrollar las actividades.
Generador de costo – Cost Driver: Factor cuya ocurrencia da lugar a costos, representa una causa principal
del nivel de actividad. Estos son diseño de productos, producción, distribución, investigación y desarrollo,
servicio al cliente.
Asignador de Recursos: (Resource Driver); la medida que se utiliza para asignar el recurso consumido por
las actividades.
Asignador de Actividades: La medida que se utiliza para asignar el costo de las actividades a los
objetos del costo.
Objetos Fundamentales del Costo
RECURSOS
ACTIVIDAD
ESTIMULO
o INSUMOObjeto
de costo
RESULTADO
ATRIBUTOS DE ACTIVIDAD MEDIBLES
*TIEMPO *COSTO
*CALIDAD *CANTIDAD
PCGA
Contabilidad
tradicionalANALISIS DE
ACTIVIDADES
Jerarquía de Costos: Una jerarquía de costos clasifica los costos en diferentes agrupamientos del costo
sobre la base de los diferentes tipos causantes del costo.
Visión General del Sistema de Costeo ABC
La figura 4.7, describe un proceso de costeo ABC, donde se identifican claramente los drivers o bases de
asignación de los costos indirectos a cada producto.
Figura 4.7, ejemplo de costeo ABC
Agrupamie
nto
De Costos
Indirectos
Base de
Asignación
De Costos
Indirectos
4500 por 1500 por 50 por 405por pie 3 8,465
pieza por pie2 horas de preparación horas máquina
de moldeado m.o. directa
Objeto del
Costo
P1 y P2
Costos Directos
Vamos a explicar la asignación de costos por medio del sistema tradicional y del costeo ABC, por medio de
un ejemplo.
Actividad 1
Diseño
$450.000
Actividad 2
Preparación
$300.000
Actividad 3
Fabricación
$637.500
Actividad 4
Distribución
$81.000
Actividad 5
Administración
$336.500
39.750
Horas mano
de obra directa
100 Piezas
por pie2 200 Horas
de
preparación
12.750
Horas
maquina
200
Embarques
Costos Indirectos
Costos Directos
Materiales
Directos
Mano de Obra
Directa
de Fábrica
Limpieza y
Mtto. de
moldes
Un sistema de costeo debería asignar a los productos los costos de acuerdo al consumo de actividades,
supongamos que una compañía ha definido dos actividades, picking y transporte, con las cuales desea hacer la
asignación de sus costos a sus tres principales productos, de esos tres productos se tienen consumos,
volúmenes y horas de preparación como aparecen en la tabla 4.7, los costos de picking son 300.000 y los de
transporte 450.000
Tabla 4.7, Información de costos.
Producto Ventas Participación
en las ventas
Metros
cúbicos
Horas de
Preparación
A 2.000 17.3% 320 (1) 20 (4)
B 4.000 34.8% 580 (2) 60 (5)
C 5.500 47.9% 100 (3) 120 (6)
Total 11.500 100% 1.000 200
Miremos primero como sería la asignación con un sistema de costeo tradicional; recordemos que un costeo
tradicional asigna los costos en base a inductores que varían con el volumen, tales como horas de mano de
obra directa, horas máquina o valor vendido, sin embargo muchos costos no están directamente relacionados
con el volumen; una repartición de los $750.000 (300.000+450.000) de estas dos actividades siguiendo un
criterio de repartición por volumen vendido (ventas) daría como resultado lo siguiente. Ver tabla 4.8
Tabla 4.8, asignación de costo sistema tradicional
Producto Costo por
producto
Operación
A 129.750 750.000*17.3%
B 261.000 750.000*34.8%
C 359.250 750.000*47.9%
Total 750.000
De los $750.000 que estamos asignando, al producto A se le asignaron $129.750, al producto B $261.000 y al
producto C $ 359.250.
¿Cómo hacer una asignación más justa?
Para construir una repartición más justa usando el costero ABC deberíamos primero preparar un cuadro de
consumos por unidad, ver tabla 4.9, seguidamente obtener el costo por unidad consumida y luego multiplicar
este resultado por el consumo de unidades de actividad de cada producto.
Tabla 4.9, bases de asignación de costos por método ABC
Unidad Costo de la
actividad
Base de
asignación
de costos
Costo/por
unidad
consumida
7 8 9=7/8
Actividad
Picking
Horas de
Preparación
300.000 200 1.500
Actividad
Transporte
Metros
cúbicos
450.000 1.000 450
Asignación de costos a los productos, ver tabla 4.10
Tabla 4.10, asignación de costos a los productos, método ABC
26
Producto A Producto B Producto C Total
Actividad
Picking
30.000 (9x4) 90.000 (9x5) 180.000 (9x6) 300.000
Actividad
Transporte
144.000 (9x1) 261.000 (9x2) 45.000 (9x3) 450.000
Total 174.000 351.000 225.000 750.000
Los resultados se pueden comparar en la tabla 4.11.
Tabla 4.11 resultados de los dos métodos
Producto Sistema
Tradicional
Costeo ABC Diferencia Concepto
A 129.750 174.000 44.250 Sub Costeado
B 261.000 351.000 90.000 Sub Costeado
C 359.250 225.000 134.250 Sobre Costeado
TOTAL 750.000 750.000
Gráficamente se puede ver en la figura 4.7.
Figura 4.7, resultados gráficos.
De este pequeño ejercicio podemos apreciar que existen dos productos los cuales con el método tradicional
están quedando costeados por debajo de su nivel real de consumo de recursos y uno está quedando sobre
costeado.
Sin un sistema adecuado de costeo debe permitirnos tomar buenas decisiones; por ejemplo una asignación de
precios daría resultados muy diferentes en cada uno de los métodos estudiados, muy probablemente unos
productos estarán quedando castigados y otros quedaran subsidiados por otros.
ABC hará diferencia en su organización si:
Tiene costos indirectos significativos, por ejemplo si el costo de logística es mayor a 4% es
recomendable establecer un proyecto de costeo ABC en la cadena de suministro.
Usa inductores de volumen para asignar los costos indirectos a los productos o servicios
Tiene productos, servicios y/o clientes complejos
Tiene numerosos productos, servicios Y/o clientes
Comparación de sistemas de costeo
129.750
261.000
359.250
174.000
351.000
225.000
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
A B C
Productos
Co
sto
s
Sistema Tradicional Costeo ABC
27
Tiene actividades y/o procesos complejos
No sabe cuánto cuestan las actividades y los procesos y qué induce estos costos.
Ahora supongamos que Distribuidora de Bebidas quiere perfeccionar su sistema de distribución de costos de
logística que ha venido utilizando, actualmente los costos de logística que representan cerca del 9% de las
ventas y de los cuales los costos de almacenamiento por Usd4.421.052 para un mes promedio, son asignados
a sus cinco principales productos de acuerdo a su participación en las ventas. Estos productos representan el
80% de sus ventas y el 95% de su margen bruto. En la taba 4.12 muestra cómo queda el margen de
contribución II después de hacer una asignación por participación en las ventas.
Tabla 4.12, cálculos de margen de contribución
La asignación de los costos de almacenamiento se hace asignando los Usd4.421.052 de acuerdo a su
participación en ventas, de esta manera el valor del almacenamiento representa 4,1% de las ventas
(4.421.052/108.142.211).
Con esta asignación el margen de contribución II se muestra en la última columna de la tabla 4.12 El gerente de logística se ha dado cuenta que los seis productos consumen recursos muy diferentes en su
centro de distribución, por ejemplo después de estar revisando estos temas encontró que el consumo de
posiciones de almacenamiento en un mes típico tiene un comportamiento como el que se muestra en la figura
4.8.
Figura 4.8, promedio de pallets por producto
Esto quiere decir que la crema de chocolate almacena en promedio 10.086 pallets en un mes y esto representa
el 25% del total de pallets almacenados, por el contrario los refrescos solo participan con el 8% guardando en
promedio 3.228 pallets.
ProductosVentas Promedio
en Unidades
Participación de
ventas en
Unidades
Participación de
ventas en UsdPrecio/Unidad Margen I Transporte Almacenamiento
Margen de
Contribución II
Crema de leche 4.350.890 56% 51% 13 54% 5% 4,1% 44,9%
Chocolate 220.120 3% 4% 22 45% 5% 4,1% 35,9%
Café 750.000 10% 10% 14 35% 5% 4,1% 25,9%
Té 125.000 2% 3% 24 62% 5% 4,1% 52,9%
Refresco 2.354.600 30% 32% 15 34% 5% 4,1% 24,9%
Total general 7.800.610 100% 100% 4,1%
28
Con esta información disponible empresa de bebidas se dispone a hacer una asignación más justa de sus
costos de almacenamiento a los seis productos, para esto confecciona la tabla 4.13, al aplicar esa participación
a los seis productos aparece que la crema de leche consume Usd 1.117.821 del total de los costos de
almacenamiento, muy diferentes a las 2.246.809 asignados con el método anterior (4,1%x4.350.890*13).
Tabla 4.13, asignación de costos por consumo en el almacenamiento
Con esta información se puede proceder a hacer la asignación utilizando el driver de pallets almacenados por
producto en un mes típico, los resultados podemos observarlos en la tabla 4.14.
Tabla 4.14, asignación de costos de almacenamiento por promedio de pallets almacenados por mes
Productos
Participación en
el
Almacenamiento
Asignación de
costos de
almacenamiento
Crema de leche 25% 1.117.821
Chocolate 43% 1.917.968
Café 17% 729.592
Té 7% 297.939
Refresco 8% 357.733
Total general 100% 4.421.053
29
En la tabla 4.14 se ve como el margen II cambia completamente, por ejemplo el producto chocolate que con el
método anterior gozaba de un margen II de 35% ahora solo es del 10,6% y por el contario el capé con 25,9%
ahora es de 53,2%, queda demostrado como algunos productos subsidian a otros cuando no se asignan los
costos con un driver adecuado.
En la tabla 4.15 puede observarse los dramáticos cambios en el margen II después de hacer una asignación de
los costos de almacenamiento más justos.
Tabla 4.15, comparación de márgenes
7. 22 Maneras de Generar Ventajas en Costos de Logística
Los costos de logística pueden ser gestionados partiendo de su pleno conocimiento y dominio y de las
interacciones que tienen con los demás procesos de la cadena de suministro, por ejemplo, no es posible
mantener unos costos de almacenamiento y gestión de centros de distribución adecuados si los niveles de
inventarios se encuentran desbordados o si existe síndrome de fin de mes. En todo caso sea cual fuere los
niveles de costos actuales de sus operaciones siempre es factible mejorarlos, teniendo mente abierta y
gestionándolos como proceso de un sistema inter empresarial, no aisladamente de los demás procesos de la
organización.
A continuación se listan algunos elementos, actividades o subprocesos que se han detectado
Que inciden directa o silenciosamente en el nivel de performance de los costos de logística.
1. Reduzca la Variabilidad
- En los procesos (perfiles de actividad)
- En las ventas
- Como hacer la variabilidad, ponga a una persona a escribir la A en un tablero, ninguna de las A
que hace es idéntica a la otra, el juego de los fríjoles con el dado, las fluctuaciones individuales
de Goldratt
2. Tenga menos bodegas centralice su inventario, recuerde que distribuir más y almacenar menos debe
estar siempre en la mente de la organización, esto ayudará a volver más fluida la cadena de
suministro.
3. Cuando tercerizar, es una decisión que debe analizarse, aun si no está pensando en hacerlo, este
punto se tratará con sumo detalle en el capítulo de operadores logísticos, allí se estudiarán los
conceptos de capacidad latente y capacidad potencial, conceptos que le ayudaran a tomar mejores
decisiones.
Productos
Venta en Usd
Costo de
producción en
Usd
Asignación del
costo de
almacenamiento
Costo
Almacenamiento/
ventas
Total Costo de
Poducción+alm
acenameinto
Margen
I+AlmacenamientoTransporte Margen II
Crema de leche 54.958.611 29.677.649,68 1.117.821 2,0% 30.795.470 44% 5% 39,0%
Chocolate 4.865.811 2.189.614,74 1.917.968 39,4% 4.107.582 16% 5% 10,6%
Café 10.657.895 3.730.263,16 729.592 6,8% 4.459.855 58% 5% 53,2%
Té 2.960.526 1.835.526,32 297.939 10,1% 2.133.465 28% 5% 22,9%
Refresco 34.699.368 11.797.785,26 357.733 1,0% 12.155.519 65% 5% 60,0%
Total general 108.142.211 49.230.839 4.421.053 4,1% 53.651.892 50% 5% 45,4%
ProductosMargen de
Contribución IIMargen II
Crema de leche 44,9% 39,0%
Chocolate 35,9% 10,6%
Café 25,9% 53,2%
Té 52,9% 22,9%
Refresco 24,9% 60,0%
Total general 45,4%
30
4. Reduzca los lotes y los tiempos de entrega, prácticamente en cualquier tipo de empresa los
inventarios existen básicamente porque los puntos de consumo están lejos de los puntos de
producción y porque el tiempo de tolerancia del cliente es menor que el tiempo de reabastecimiento,
además los siguientes cuatro elementos inciden en la cantidad de inventario necesario en el sistema
de distribución, la demanda, la incertidumbre de la demanda, esas fluctuaciones permanentes de los
datos de consumo, que a veces se vuelven impredecibles, los tiempos de entrega y las fluctuaciones
aleatorias de los tiempos de entrega o de reposición o Lead Time2. La demanda y el abastecimiento
siempre están desfasados, por esto las empresas deben tener inventarios, pero también la capacidad
de producción y la demanda de los clientes y los tiempos de entrega de los clientes están desfasados,
normalmente un cliente no puede esperarnos tiempo indefinido para recibir una entrega de producto.
Ver figura 4.9.
Figura 4.9, Generadores de inventarios
Pero ¿cuál de esos elementos tiene mayor incidencia en el nivel de inventarios?. La respuesta es, el
tiempo de reabastecimiento, ¿por qué?, porque mientras más largo sea el tiempo de reabastecimiento,
mayor variabilidad habrá en el consumo, un tiempo de entrega largo, genera posibilidad de faltantes
y menos oportunidad de corregirlo en el tiempo de abastecimiento generando a su vez más
variabilidad en la demanda, por el contrario un tiempo de abastecimiento corto, da la oportunidad de
hacer correcciones más rápidamente ajustando la atención de los pedidos a la demanda de los
clientes.
Figura 4.10, relación entre inventarios y tiempos de abastecimiento
2 Tiempo de entrega del proveedor
31
Al incrementarse el tiempo de reabastecimiento crece casi de manera exponencial la necesidad de
inventario, ver figura 4.10, por ello debido al fuerte impacto del tiempo de reabastecimiento en los
niveles de inventarios debemos prioritariamente tratar de reducirlo al máximo.
Pero de qué tiempos está realmente compuesto el tiempo de reabastecimiento
El tiempo de reabastecimiento es la suma del tiempo de re orden, el tiempo de producción y el
tiempo de transporte, en la figura 4.11, se esquematiza cada tiempo.
Figura 4.11, componentes del lead time
Si la orientación es dedicarse a gestionar el tiempo de reabastecimiento, porque este a su vez es el
que más impacta los volúmenes de inventario, se debe trabajar intensamente en los tres tiempos que
lo componen, aunque eso signifique un trabajo arduo con proveedores externos o agentes de la
cadena que no estén bajo nuestro control. En términos generales un menor tiempo de
reabastecimiento significa, mayor agilidad a los cambios en la demanda, evitando agotados y menor
inventario, reduciendo el riesgo de obsolescencia y altas inversiones. Un menor tiempo de
abastecimiento se traduce a una disminución considerable de los lotes de pedidos o de despachos.
En la figura 4.12 se puede observar como la reducción de los tiempos de reabastecimiento trae
significativas disminuciones en los niveles de inventarios.
Figura 4.12, efecto de la disminución de los lotes de entrega o de pedidos.
32
De esta manera los ejecutivos y sus áreas de responsabilidad encuentran muy cómodo escudarse tras
altos niveles de inventarios que llegan a volverse letales para las organizaciones. Expliquemos esto
desde el siguiente punto de vista.
Supongamos que LACSE S.A productora de productos de plástico para el hogar tiene en la
actualidad 60 días de cobertura de inventarios (conocemos muchas empresas con más de 60 días de
cobertura de inventarios en nuestra actualidad), hoy es lunes y LACSE S.A se encuentra trabajado
normalmente en todas sus líneas de producción, cualquier unidad de producto que haga ese día
deberá guardarse por dos meses (por los 60 días de cobertura de sus inventarios), ese mismo día se
deben cargar todos los costos de producción, de éstos la mano de obra debe pagarse al menos una
vez cada 15 días y los demás como empaques, maquinaria, e insumos como agua, energía y fluidos
industriales etc., son entregados por proveedores que requieren de sus pagos cada mes, la empresa
gasta ese lunes unos recursos para manufacturar un producto que sólo va a vender dentro de dos
meses y que en el mejor de los casos recogerá su cobro hasta dos meses después, también en el mejor
de los casos, la empresa invierte hoy en manufacturar un producto y sólo recibirá el producto de su
venta dentro de cuatro meses, y durante esos cuatro meses, ¿con qué se financian las operaciones?, es
una pregunta que sería interesante responder; con un desfase en los flujos de efectivo muy
seguramente LACSE S.A tendrá muchos problemas financieros, obviamente causados por su política
de tener altos inventarios y que tendrá que financiar con préstamos bancarios o préstamos externos.
5. Simplifique su portafolio, reduzca complejidad
6. Defina los perfiles de operación y gestione con ellos –tema visto en el capítulo 3.
7. Tenga pronósticos confiables
8. Sincronice su equipo gerencial - Reunión S&OP3
9. Antes de subcontratar haga un costeo de las operaciones usted mismo y conozca cuales son las
mejores prácticas.
10. Tenga pleno conocimiento sobre cuándo tercerizar.
11. Elimine el síndrome de fin de mes
12. Tenga un responsable de las mejoras que no esté en la operación, en el día a día (jefe de desarrollo
logístico), está persona debe gestionar las ideas y las mejores prácticas, para ello debe estar libre del
día a día.
13. Tenga un tablero de indicadores de gestión BSC4 Logístico
14. Haga que los ahorros programados sean parte del presupuesto, de otra manera no habrá ningún
incentivo en lograrlos.
15. Variabilice los costos, por ejemplo pague cargue y descargue al destajo, pague el alistamiento al
destajo
16. Haga que sus proveedores sean confiables-sea disciplinado en su evaluación y penalícelos por la
variabilidad
17. Trabaje en Cooperación con sus proveedores
18. Trabaje en Colaboración con sus clientes
19. Valore el aporte de los proveedores pequeños vs proveedores grandes
20. Implante una cultura de la referenciación (viaje y conozca nuevas tecnologías, visite otras fábricas ,
centro de distribución y operaciones)
21. Implante la cultura del throughput, un sistema donde lo que gobierne las operaciones sea un análisis
de los flujos y los requerimientos necesarios para esos flujos, no deje nada al azar, dejar las cosas al
azar es tomar decisiones del día a día sin el soporte de análisis cuantitativos.
22. El flujo de la información, la calidad de la orden, la calidad es muy importante, no se puede tener
calidad de logística si las órdenes entran con problemas desde un principio.
El manejo total de la orden nos debe garantizar que los subprocesos de generación de la orden hasta
la generación del pago, suceden en orden cronológico y secuencial, suministrándole a la
organización información confiable y en tiempo real, que nos permita tener el control del servicio y
los niveles adecuados sobre los recursos invertidos.
3 S&OP, Sales and Operation Management, reunión de ventas y operaciones.
4 BSC, Balance Score Card
33
Consideraciones Finales
Conozca los costos del proveedor: si quiere saber el costo de transporte de Medellín a Bogotá de KC pregunte
varias cosas por separado y en espacios de tiempos diferentes, cajas por carro, m3/carro, m3/caja flete mede
Bogotá, puedo obtener datos fraccionados y luego con esa información sacar el dato de interés.
Un concepto de costos es una buena localización
Ejercicio Resuelto OLI
5
Carlos Eleczo era el gerente general de OLI, empresa se dedicaba a la prestación de servicios de logística
como almacenamiento, preparación de pedidos y transporte de la mercancía a los clientes de sus clientes.
El operador posee dos bodegas de servicio una en cada ciudad principal del país. Por historia se conoce que
en la Bodega 1 se hace el 40% del total de ventas y en la Bodega 2 el 60% restante, desde estas bodegas se
atienden los clientes ubicados en los municipios cercanos. El último año movilizó 4,945,676 cajas.
Carlos había trabajado en un operador logístico anteriormente donde después de recopilar buena experiencia
se retiró y montó su propio negocio. Vanesa Estrada era la gerente de ventas y operaciones de OLI, había
ingresado a la organización desde hace cuatro años y no tenía mucha experiencia en temas administrativos.
Carlos estaba satisfecho con el desempeño de OLI, habían tenido utilidades adecuadas, pero recientemente
habían aparecido operadores logísticos por todas partes y veía que se generaban nubes en el firmamento por lo
que debía tener las cuentas claras, los precios y costos a veces se colocaban empíricamente. Carlos se
encontraba revisando con Vanesa las cifras que aparecen en el anexo 1, información que le había solicitado al
contador.
Anexo 1.
Precio en la Bodega 1 0.52
Precio en la Bodega 2 0.34
Vanesa cobraba a sus clientes por caja movida, el operador tenía una buena capacidad de almacenar cajas,
por lo tanto necesitaba saber el mínimo de cajas que sería necesario mover en cada mes para evitar tener
pérdidas, ella comprendía que en ese punto estaría el punto de equilibrio, un lugar de indiferencia donde no se
ganaba ni perdía. Carlos en cambio quería saber cuántas utilidades podían hacer por ejemplo con las 452,725
cajas presupuestadas para mover este mes.
Carlos sabía que tenía dos sitios (Bodegas) donde se generaban ventas, el fin de semana pasado un amigo
suyo le preguntó que cuál de las dos bodegas le generaban más utilidades, a lo cual no supo responder, al
preguntarle a Vanesa este asunto ella le respondió que el margen de la Bodega 1 era del 50%, pero al
preguntarle al contador este le dijo que era del 33%, Carlos se confundió con respuestas distintas y se propuso
conocer exactamente esta situación y él mismo se preguntó ¿Qué Bodega es más conveniente para mí? ¿Debo
impulsar las ventas en la Bodega 1 o en la 2? ¿Y qué pasaría si las ventas se hicieran por igual (50% - 50%)
en cada Bodega?.
El mes pasado Carlos hizo una reunión sobre productividad donde le pidió a sus subalternos ideas para ganar
productividad, un empleado le sugirió la siguiente propuesta:
“En la empresa tenemos 48 trabajadores que operan en las bodegas, ellos actualmente reciben como pago
único $0.0099 por caja más prestaciones sociales, la propuesta es pagarles un salario fijo de $140 por mes y
una bonificación de $0.00169 por caja más las prestaciones sociales del 34% sobre la remuneración total”.
5 O.L.I. (Operaciones Logísticas Integradas)
34
Carlos se preguntaba de qué manera cambiaría la cantidad de equilibrio de la empresa y cómo afectaría las
utilidades un cambio como el sistema propuesto por el empleado. Además con que volumen de venta
mensual pondría a la empresa en una posición de indiferencia entre el sistema de la remuneración actual y el
propuesto.
Recordando los temas de una conferencia de marketing en la que había participado Carlos se preguntaba si
publicitando podría aumentar sus ventas, pensó invertir $3.000 mensuales para ese propósito.
Vanesa en cambio, le planteó la idea de contratar un vendedor que consiguiera clientes adicionales para sus
bodegas. Vanesa pasó el siguiente resumen de costos para este nuevo vendedor:
Salario $195
Comisión del 3% sobre sus ventas
Viáticos $25
Prestaciones sociales de 34 % sobre su compensación total, excluyendo viáticos. Carlos se preguntaba qué
impacto tendría cada opción sobre el negocio, lo lógico es que cada idea genere ventas adicionales que
puedan cubrir los costos adicionales y que generen una utilidad adicional, pensó Carlos.
La semana pasada Carlos había visitado y después almorzado con un cliente al que hace seis meses había
enviado una oferta de servicios. Carlos estimó que el costo variable de manejar esa línea sería 0.3 por caja y le
había cotizado 0.65 por la bodega 1 y 0.55 para la bodega 2, pero este cliente distribuiría sus 70.000 cajas tan
sólo un 30% de la bodega 1 y el 70% en la bodega 2; era posible que al ingresar este cliente se retirara otro
que ya estaba por el simple hecho de que eran competencia; el volumen de este cliente era de 26.000 cajas al
mes. Para atender a este nuevo cliente los costos fijos mensuales se incrementarían en $10.800 mensuales.
Los precios sugeridos por el cliente a Carlos en el almuerzo eran de 0.57 para la bodega 1 y 0.39 en la bodega
2.
El lunes Carlos encontró en su escritorio la siguiente solicitud de servicio:
“Necesitamos almacenar 25.000 cajas por mes, pero sólo estamos dispuestos a pagar 0.32 por caja,
agradecemos nos informes si podríamos iniciar este negocio”. Sobre esta propuesta Carlos lo único que sabía
era que no tendría al menos problemas de capacidad para aceptarla y que podía utilizar los recursos actuales
sin ningún problema.
Los siguientes datos están disponibles para complementar el desarrollo del ejercicio.
Costos
Transporte 0.22
Almacenamiento 0.1
Costos Mensuales
Costos de Manejo, Administración, Ventas 15,345
Depreciación de Maquinaria y Equipo 3.200
Alquileres 5.900
Servicios Públicos 800
Es necesario calcular el precio de venta ponderado como se muestra en la tabla 4.16, para cálculos rápidos es
posible usar el valor de 0,412 dólares por caja para cualquier parte del país.
Tabla 4.16, precio ponderado
Precio/bodega VentasPrecio
Ponderado
Ventas en
unidades
Bodega 1 0,52 40% 0,208 1.978.270
Bdega 2 0,34 60% 0,204 2.967.406
Precio de Venta Ponderado 0,412 4.945.676
35
En la tabla 4.17 se detalla los cálculos de cada costo por unidad de producto, para concluir que los costos
variables por unidad son del orden de 0,32 y los fijos de 0,06 por unidad.
Lo que se ha hecho es listar cada uno de los costos y dividirlos por las unidades movidas.
Tabla 4.17, cálculo de costos fijos y variables por unidad
Cuál de las dos bodegas genera más utilidades?
En la tabla 4.18 aparecen los cálculos de las utilidades de operación de cada bodega, contario a lo expresado
por el contador y la gerente administrativa, la realidad es que la bodega 2 presenta una pérdida operativa del
10,5%, esto debido al mayor volumen de ventas, al menor precio de venta por unidad y a una mayor
asignación de costos fijos.
Tabla 4.18, utilidad operativa por bodega
Si las ventas fueran 50% para cada bodega, como quedaría la utilidad operativa?
En la tabla 4.19 se presentan los cálculos para esta opción, el margen de utilidad total pasa de 8,8% a 12,6%,
es concluyente que se le debe dar más importancia los negocios de la bodega 1, o subir los precios para la
bodega 2. Nótese además que el punto de equilibrio pasa de 274.402 en el esquema de trabajo actual a
227.500 cajas al esquema de trabajo igual por bodega.
Tabla 4.19, variación de márgenes con ventas iguales para cada bodega
Concepto Tipo de costos Costo/Unidad Costo/mes
Transporte Variable 0,22 0,22
Almacenamiento Variables 0,10 0,10
Otros Variables - -
Costos de manejo, administración, ventas Fijos 0,04 15.345
Depreciación de maquinaria y equipo Fijos 0,01 3.200
Alquileres (equipos) Fijos 0,01 5.900
Servicios públicos Fijos 0,002 800
Costos Fijos Totales/mes 25.245
Total de Costos ( Fijos más Variables) 0,38
Costos Variables por unidad 0,32
Costos Fijos Por Unidad 0,06
Pregunta 2
Total Bodega 1 Bodega 2
Proporción de las ventas 40% 60%
Precio de venta 0,41 0,52 0,34
Ventas en Unidades 452.725 181.090 271.635
Ingresos 186.523 94.167 92.356
Costos variables 144.872 57.949 86.923
Utilidad Bruta 41.651 36.218 5.433
Margen de Contribución / Unidad 0,09 0,20 0,02
Costos Fijos 25.245 10.098 15.147
Utilidad de Operación 16.406 26.120 -9.714
Utilidad de Operación en % 8,8% 27,7% -10,5%
36
Con relación a si una campaña promocional con inversiones de 3.000 es conveniente para OLI, debemos
comentar que cualquier gasto incremental en la operación siempre debe ser compensada con un incremento
en las unidades vendidas o manejadas, para que esto se cumpla, OLI debería aumentar sus ventas en 3.112
cajas por mes para que mantener el equilibrio con la inversión en la campaña promocional, esta información
puede mirarse en la tabla 4.20.
Tabla 4.20, punto de equilibrio para campaña promocional.
Herramienta Logísticas
En Tool Book, hoja OLI, encuentra el modelo determinístico para la solución completa a este ejercicio.
Si las ventas estan repartidas 50% y 50%
Total Distribuidor Tienda
Proporción de las ventas 50% 50%
Precio de venta 0,41 0,52 0,34
Ventas en Unidades 452.725 226.363 226.363
Ingresos 194.672 117.709 76.963
Costos variables 144.872 72.436 72.436
Utilidad Bruta 49.800 45.273 4.527
Margen de Contribución 0,11 0,20 0,02
Costos Fijos 25.245 12.623 12.623
Utilidad de Operación 24.555 32.650 8.095 -
Utilidad de Operación en % 12,6% 27,7% -10,5%
Punto de equilibrio 229.500
Campaña promocional 3.000
Número de Cajas para el punto de equilibrio 32.609
7,2%
Contratar un Vendedor
Salario basico 195
Comisiones
Total salario 195
Prestaciones 66,3
Viáticos 25
Costo Total 286,3
Número de Cajas 3.112
37
Preguntas y Ejercicios
1. Usted es el gerente de logística de una empresa de manufactura y debe elaborar la negociación anual de
transporte para una de sus rutas más importantes. Usted cuenta con tres opciones para abordar esta
negociación:
Opción 1: Llamado a cotizar o licitación cerrada
Sus fletes actuales para esa ruta son de $2.050.000 por viaje sencillo y de $3.400.000 por viaje redondo;
los kilómetros que se recorren en la ruta son 1.150 round trip. Obviamente, una opción en los licitantes
es su actual transportador, quien ha venido insistiéndole desde hace varios meses en que le incremente el
valor de la tarifa en un 15% como mínimo, argumentando que los costos de esa ruta son de $4.050.000
sin reposición de equipo; pero, una cotización recibida en su despacho dos meses antes fue de $3.950.000
por viaje round trip e históricamente, usted siempre ha pactado incrementos basados en la inflación con
este transportador.
¿Qué criterios tiene para tomar su decisión? y ¿cómo conduciría la negociación?
Opción 2: Llamado a subasta
Por internet usted subasta la oferta de esa ruta y puede recibir diferentes ofertas por el transporte de su
carga.
Opción 3: Análisis de estructura de costos
Existe información sobre los componentes de costo de esa ruta, los cuales son: combustible, 9,2
kilómetros por galón para un vehículo C2S2; nómina conductor, el salario mínimo y un salario variable
de $70 por kilómetro recorrido; dietas, $50.000 por viaje; servicio a la carga, cuidados y otros, $230.000;
los seguros de mercancía, 0,20% del valor de la mercancía; peajes por recorrido, $120.000; costo del
vehículo, $160.000.00; costo del trayler, $25.000.000; costo de la mercancía transportada en cada viaje,
$50.000.000; valor de salvamento del equipo, 75% al final de cinco años, y la tasa de interés es el DTF
más 10%. Compare las tarifas acordadas.
Conforme dos grupos: uno que maneje la opción1 y el otro la opción3, y compare las negociaciones.
2. Derivados de la leche (DL) es una empresa que manufactura y distribuye productos como leche, yogurt,
jugos, refrescos lácteos, ha estado utilizando un centro de distribución para almacenar sus productos con
capacidad de 320.000 cajas promedio al mes, los niveles históricos de almacenamiento en su Centro de
Distribución son los siguientes:
Año 1999 Capacidad Almacenaje Real
ENERO 320,000 410,000
FEBRERO 320,000 390,000
MARZO 320,000 440,000
ABRIL 320,000 430,000
MAYO 320,000 440,400
JUNIO 320,000 430,425
JULIO 580,000 420,000
AGOSTO 580,000 432,600
SEPTIEMBRE 580,000 441,825
OCTUBRE 580,000 360,342
NOVIEMBRE 580,000 395,000
DICIEMBRE 580,000 410,000
DL invirtió seis meses atrás en un nuevo centro de distribución llevando la capacidad a 580.000 cajas, antes
de la ampliación, DL debía utilizar terceros para almacenar las cantidades que no podía almacenar en su
38
propia bodega y debía llevarla a un tercero, el precio de almacenar con un tercero era USD 0,05 por unidad.
La inversión hecha para ampliar la capacidad fue de USD588.000. DL incurrió en unos costos adicionales a
los que tenía antes, por ejemplo, el costo de manejar una unidad en el nuevo CD se incrementó en un 21% por
mano de obra y equipos, con relación al tercero, el costo antes de la ampliación de manejo en el CD propio
es de USD0,04. En su momento el Leonardo Urrea, gerente de distribución de DL, sustentó la inversión en la
ampliación del CD diciendo que se ahorrarían los costos que implicaba transportar los productos al tercero, el
transporte desde la planta hasta el tercero era de USD0,052 por caja, el mismo valor se pagaba desde el
tercero a CD de DL, cuando el producto se necesitaba para su despacho, pues todas las entregas se hacían
desde el CD de DL, los costos de mantenimiento del nuevo CD para el primer semestre fueron de
USD4.706, el costo financiero del dinero es del 1.8% mensual y la inflación anual es del 7%. Los
crecimientos de ventas estimados eran el 8% anual en volumen y las expectativas de DL en inversiones
externas sobre su inversión es del 23%. ¿Cuándo se agotaría la capacidad suponiendo que lo que está en
almacenamiento es lo que se vende?, ¿fue acertada la decisión de invertir en ampliación de capacidad?.
3. A usted lo han designado para establecer si se debe o no guardar el inventario actual o venderlo a un
precio inferior al de su costo. Esta línea de productos fue lanzada dos años atrás y su comportamiento no
ha sido el esperado; no obstante, el gerente de mercadeo espera y está seguro que con un esfuerzo
adicional esta línea se podrá recuperar. Los siguientes son los datos de esta línea:
Número de cajas en exceso, 162.465.
Costo de oportunidad, 2.3% mensual.
Costo de almacenamiento, 1.54%.
Precio de venta, $ 32.560.
Costo de producción, $ 18.600.
El costo de transporte a un tercero es de $1240 por unidad.
El costo de administración del inventario para esa compañía es de 0,8% de las ventas.
El costo de pérdida, deterioro y reproceso es del 0,6%.
Existe una oferta de compra de este saldo por $14.200 la unidad, ¿cuál es el costo de guardar
como porcentaje de las ventas?. Usted necesita justificar la decisión de disponer inmediatamente
de este inventario, ¿Cómo lo haría?.
4. Suponga que usted es el responsable de la negociación del reintegro por logística que un retail le está
solicitando, ¿qué información e indicadores de gestión cree que le ayudarían a soportar la negociación?
Elabore un cuadro de preparación y control de la negociación.
5. Industrias RUFE S.A
RUFE S.A hace sus operaciones de distribución por medio de un gran almacén donde almacenan sus
productos, que después serán entregados a sus clientes, por medio de un pull de transportadores contratados.
La capacidad del almacén es de 625.000 cajas. La unidad de venta es de una caja que en promedio tiene 4
unidades de producto, RUFE no vende unidades separadas; su venta mínima es una caja.
Andrés Castello es el Gerente del centro de distribución y se encuentra preparando la información de costos
de distribución que Alfredo Borrero, Gerente de Mercadeo y Ventas le solicitó, Alfredo le explicó a Andrés
que se encontraba haciendo un ejercicio de elaborar un estado de resultados por producto para los clientes de
Ciudad del Valle una de las principales ciudades donde se distribuían sus productos, los volúmenes enviados a
cada ciudad de cada producto se muestran en la siguiente tabla.
39
Producto Ciudad del
Valle
Monte Alto Puerto
Cádiz
Montañas Total Precio
neto/unidad
1 75250 45000 37500 25374 183124 22678
2 25635 18365 14560 14500 73060 32890
3 9350 4560 4780 9850 28540 45670
4 4680 3580 7890 1256 17406 38901
5 12563 14560 2789 4875 43787 19370
6 1562 2560 4560 1890 10572 28459
Total 129040 88625 72079 57745 347489
El almacén está situado en Montañas.
Andrés había resumido los costos de su departamento a una sola cifra de $320.000.000.
El valor que Andrés le envío por mail a Alfredo fue de $ 921 por caja.
Dos meses más tarde Alfredo envió un mail a Andrés que decía: “Andrés no entiendo porque los costos de
distribución de Montañas están tan altos, además no me explico porque vale lo mismo distribuir los
productos en Montañas y las otras ciudades si están distantes varios kilómetros, no es lógico el valor que me
enviaste, pues en Montañas el margen neto se me bajó muchísimo además no veo lógico los márgenes netos,
te los copié para que veas mi preocupación (Ver Anexo1) creo de debes revisar esa información”.
Andrés se preocupó mucho por este e mail y se dedicó a revisar la información con más precisión y a
conseguir información adicional que le pudiera servir para preparar un mejor informe, al cabo de dos
semanas Andrés reunió la siguiente información para su análisis.
Los costos de distribución que recopiló del último mes fueron los siguientes:
Transporte $ 850.365.856
Alquiler del Almacén $ 45.000.000
Manejo de Materiales $ 135.523.561
Picking $ 92.372.420
Personal $ 45.623.500
El volumen y popularidad de cada producto es:
Producto Volumen / m3 Volumen Total Cajas/ Orden Cajas por Pallet
1 0,044 8.057 95 50
2 0,039 2.849 25 56
3 0,069 1.969 32 23
4 0,022 383 2 72
5 0,049 1.705 45 45
6 0,029 307 6 62
Las distancias entre ciudades son:
De A Distancia (Kms)
Ciudad Montañas Ciudad del Valle 510
Ciudad Montañas Monte Alto 444
Ciudad Montañas Puerto Cádiz 680
40
Anexo 1.
Márgenes Brutos
Producto % margen
1 23%
2 26%
3 42%
4 24%
5 22%
6 12%
Usted es el encargado de presentar una radiografía adecuada de los costos de logística para RUFE S.A.
presente un informe que contenga una distribución de costos ABC para esta operación.