Cos’è la Leadership? 2. 1 - sferacoaching.com · – E’ UN “LUPO SOLITARIO”: FORNISCE POCO...

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Cos’è la Leadership? 2. 1


Questionario ASL

Somministrazione ASL  36 coppie di affermazioni. Il compito del soggetto è quello di valutare, per ciascun item, quale delle due possibilità si avvicina maggiormente al suo abituale comportamento nella relazione con i collaboratori

Raccolta ed elaborazione dati

  Raccolta dei punteggi assoluti

  Trasformazione in percentili

Risultati ottenuti   Stile di Leadership preferito dal soggetto

2. 2


•  Stile DIRETTIVO

•  Stile AUTOREVOLE

•  Stile AFFILIATIVO

•  Stile PARTECIPATIVO

•  Stile BATTISTRADA

•  Stile COACHING

Stili di Leadership

Questionario ASL 2. 3


Direttivo Autorevole Affiliativo Partecipativo Battistrada Coaching

1A 1B

2B 2A

3A 3B

4A 4B

5B 5A

6A 6B

7A 7B

8B 8A

9A 9B

10A 10B

11A 11B

12A 12B

13A 13B

14A 14B

15A 15B

16A 16B

17B 17A

18A 18B

19A 19B

20B 20A

21B 21A

22B 22A

23B 23A

24A 24B

25B 25A

26B 26A

27B 27A

28A 28B

29A 29B

30B 30A

31B 31A

32A 32B

33A 33B

34B 34A

35A 35B

36B 36A

TOT

3 TOT TOT TOT TOT TOT

2. 4


Percentili 100 10_ 9_ 11_

10_

9_ 8_ 7_

11_ 10_

9_

11_ 9_ 8_

11_

90 8_ 9_ 6_ 8_

7_ 10_

80 7_ 5_ 6_

70 8_

60 6_ 4_

7_ 5_

9_

50 7_ 6_

40 5_ 3_

4_ 8_

30 6_ 5_

20 4_ 5_ 2_ 4_

3_ 7_

10 3_ 4_ 3_ 2_

1_ 3_ 2_

2_ 1_

6_ 5_ 3_

0 D I

R

A U T

A F F

P A R

B A T

C O A

2. 5


Per imparare a conoscere meglio i nostri atleti

dobbiamo prima di tutto

conoscere noi stessi …

2. 6


LEADER SI NASCE …O SI DIVENTA?

2. 7


Processo di influenza, caratterizzata dalla capacità di determinare un consenso volontario, un’accettazione soggettiva e motivata nelle persone rispetto agli obiettivi del gruppo.

LA LEADERSHIP - “L’arte di perdere il potere”

TO LEAD = CONDURRE

2. 8


Obiettivo: Tentativo di rilevare un set di tratti di personalità che rendono una persona naturalmente Leader.

Teoria del Grande Uomo 2. 9


Intelligenza

Perseveranza

Fiducia in sé stessi

Cooperazione Adattabilità

Onestà

Controllo emotivo

Estroversione

Integrità

Tolleranza allo stress

Tratti tipici del leader:



Critiche alla Teoria del Grande Uomo

1) Considera solo il leader tralasciando due elementi fondamentali

Seguaci Situazione



Critiche alla Teoria del Grande Uomo

2) Le liste dei tratti sono troppo eterogenee e troppo ampie

Non è possibile definire una lista che vada bene per tutte

2. 12 Teoria del Grande Uomo


Il 14 febbraio 1996 Bob Paisley, il più grande allenatore delle storia del Liverpool Football Club, morì all’età di 67 anni. Fu un giorno triste per i fan del club. Nei suoi nove anni da manager, il Liverpool, aveva vinto moltissimo e mai nessun manager britannico fu poi in grado di eguagliare tali successi:

•  3 Coppe dei Campioni: (1976/77 a Roma, 1977/78 a Wembley, 1980/81 a Parigi) •  1 Coppa UEFA 1975/76 •  6 Campionati inglesi: 1975-76, 1976-77, 1978-79, 1979-80, 1981-82, 1982-83, •  3 Coppe di Lega •  5 Charity Shield

2. 13 Teoria del Grande Uomo


Secondo numerosi osservatori, la sua capacità di raggiungere questo impressionante curriculum fu sorprendente poiché non era certamente una persona appariscente, estroversa, carismatica ed era priva di altri tratti comunemente associati ai leader di successo.

Alan Hansen, decano della difesa del Liverpool durante l’era Paisley, lo descriveva così: “Non aveva personalità, non aveva alcun carisma, e faceva molta fatica ad esprimersi “.



Leader: professionista di relazioni

  Garantisce l’omeostasi e la sopravvivenza del gruppo

  Organizza il pensiero nei momenti di confusione e stanchezza

  Reperisce e valorizza risorse interne ed esterne per la crescita del gruppo

2. 15


Due diversi compiti del leader

Nel caso in cui i due tipi di leadership confluiscano nella stessa persona

si ha veramente un leader efficiente ed amato

1. Il leader orientato al compito: è riconosciuto come colui che soddisfa i bisogni funzionali di organizzazione relativa ai compiti e ai fini del gruppo

2. Il leader socio-emozionale: soddisfa i bisogni socio-emotivi delle persone all’interno del gruppo, crea e favorisce relazioni significative tra i partecipanti.

2. 16


Stili di Leadership

Leadership autoritaria. Determina una forte dipendenza dal leader, una notevole “irritabilità” e “aggressività” tra i membri del gruppo, uno scarso utilizzo delle proposte di gruppo, un elevato rendimento quantitativo e qualitativo.

Leadership democratica. Determina una scarsa dipendenza dal leader, frequenti suggerimenti di attività, una grande soddisfazione per le attività svolte, un rendimento quantitativo inferiore ma qualitativamente superiore.

Leadership laissez-faire. Determina una scarsa dipendenza dal leader, una forte aggressività e irritabilità, uno scontento diffuso, un moderato livello di rendimento e molti suggerimenti non realizzati fino in fondo.

2. 17


 In un buon processo di leadership si passa dall’ ”essere su” all’ ”essere con”

 Un buon leader ha e conosce le proprie zone d’ombra…

 La leadership può e deve essere allenata

 La leadership … in poche parole … è l’arte di essere numero zero!

La Leadership … 2. 18


2. 19


Stile Direttivo

Comportamenti del leader: –  Dà direttive chiare –  ASCOLTA POCO –  NON SOLLECITA I CONTRIBUTI DEI

COLLABORATORI –  SI ASPETTA UN’OBBEDIENZA IMMEDIATA –  Controlla “fiscalmente” ed esige resoconti dettagliati –  UTILIZZA PREVALENTEMENTE FEEDBACK

NEGATIVI E PERSONALI –  Motiva a chi non aderisce alle sue direttive le

conseguenze negative

2. 20


Stile Direttivo Quando è efficace: –  Compiti relativamente semplici –  SITUAZIONI D’EMERGENZA E CRISI (quando i collaboratori hanno bisogno

di indicazioni precise ed il capo possiede informazioni che essi non hanno) –  Il mancato rispetto delle direttive può produrre conseguenze gravi (es.

problemi di sicurezza) –  Con collaboratori critici (quando le altre alternative non hanno avuto esito

positivo)

Quando è inefficace: –  Più il compito è complesso più questo stile è inefficace e provoca “rivolte” –  NEL LUNGO PERIODO PERCHÉ I COLLABORATORI NON VENGONO

VALORIZZATI –  Con collaboratori molto motivati che sarebbero in grado di gestire il proprio

lavoro –  Con collaboratori che devono prendere iniziative o svolgere un ruolo

innovativo

2. 21


Situazione sportiva …

Stile Direttivo 2. 22


STILE DIRETTIVO Alive - I sopravvissuti delle Ande

2. 23


Stile Autorevole

Comportamenti del leader:

–  Definisce direttive precise per l’organizzazione e chiare, con tatto, ma senza lasciare dubbi su chi prende le decisioni

–  RICHIEDE IL PUNTO DI VISTA DEI COLLABORATORI SUL MODO DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI ED ASCOLTA LE IDEE DEGLI ALTRI

–  Vede la “vendita” delle sue direttive come parte del proprio ruolo –  Convince spiegando le ragioni delle sue direttive ed evidenziando i

benefici di lungo periodo –  Stabilisce standard e criteri di misura per controllare le prestazioni in

relazione ad una visione strategica più generale –  UTILIZZA IN UGUALE MISURA SIA IL FEEDBACK POSITIVO CHE

QUELLO NEGATIVO

2. 24


Stile Autorevole

Quando è efficace: –  NEI PERIODI DI CAMBIAMENTO (quando c’è bisogno di una

nuova visione di standard ed orientamenti chiari) –  Se il capo è percepito come “esperto” –  In organizzazioni complesse o di ampie dimensioni –  CON COLLABORATORI NEO INSERITI CHE HANNO

BISOGNO DI ESSERE GUIDATI ED ORIENTATI

Quando è inefficace: –  SE IL CAPO È PERCEPITO COME POCO CREDIBILE –  Se il collaboratore ha molta esperienza e talento –  In situazioni in cui è necessario promuovere una squadra

autogestita e processi decisionali partecipativi –  PER SVILUPPARE PROFESSIONALMENTE I PROPRI

COLLABORATORI

2. 25


Stile Autorevole


2. 26


Stile Autorevole

Sfide - Mondiali 2006

2. 27


Stile Affiliativo

Comportamenti del leader: –  Particolarmente attento alla popolarità personale –  PROMUOVE RELAZIONI AMICHEVOLI TRA I

COLLABORATORI –  NON DÀ MOLTA ENFASI A DIRETTIVE, OBIETTIVI E

STANDARD –  E’ attento alle persone ed al loro benessere: dà la sicurezza del

posto di lavoro; è favorevole ai premi; favorisce rapporti di lavoro flessibili

–  EVITA I RICHIAMI E LE DISCUSSIONI SULLE PRESTAZIONI –  Ricompensa sia le prestazioni che le caratteristiche personali –  Viene a volte accusato di favoritismi e di eccessiva tolleranza

2. 28


Stile Affiliativo Quando è efficace: –  SE ALTERNATO AD ALTRI STILI –  Se i compiti sono routinari e le prestazioni dei collaboratori adeguate –  PER FORNIRE SUPPORTO PERSONALE E COUNSELLING –  Per integrare persone o gruppi in conflitto

Quando è inefficace: –  SE LE PRESTAZIONI DEL COLLABORATORE È INADEGUATA E

SONO NECESSARI FEEDBACK CORRETTIVI PER MIGLIORARE IL COMPORTAMENTO

–  IN SITUAZIONI COMPLESSE E CRITICHE CHE NECESSITANO DI CONTROLLO E DIRETTIVE CHIARE

–  Con collaboratori molto orientati agli obiettivi ed al compito, poco interessati ad intrattenere rapporti di amicizia con i propri capi

2. 29


Stile Affiliativo


2. 30


Stile Affiliativo

Il sapore della vittoria

2. 31


Stile Partecipativo

Comportamenti del leader: –  Ha fiducia nella capacità di autogestione dei collaboratori –  SOLLECITA I COLLABORATORI A PARTECIPARE

ALLE DECISIONI CHE INFLUENZANO DIRETTAMENTE IL LORO LAVORO

–  DECIDE SULLA BASE DEL CONSENSO –  Tiene molte riunioni ed organizza momenti di scambio –  Ascolta i problemi dei collaboratori –  Ricompensa le prestazioni adeguate e dà raramente

feedback negativi

2. 32


Stile Partecipativo Quando è efficace: –  CON COLLABORATORI COMPETENTI –  Se è necessario coordinare i collaboratori –  SE IL CAPO NON HA BEN CHIARO QUALE SIA LA MIGLIOR

DECISIONE DA PRENDERE ED HA COLLABORATORI COMPETENTI CHE POSSONO AIUTARLO

–  Se è necessario stimolare il lavoro di gruppo e portare il gruppo ad impegnarsi nel raggiungimento degli obiettivi

Quando è inefficace: –  IN SITUAZIONI DI CRISI (non c’è tempo per fare le riunioni) –  Con collaboratori che mancano di informazioni cruciali –  CON COLLABORATORI CHE HANNO BISOGNO DI UNA STRETTA

SUPERVISIONE

2. 33


Stile Partecipativo


2. 34


Stile Partecipativo

Apollo XIII

2. 35


Stile Battistrada

Comportamenti del leader:

–  GUIDA ATTRAVERSO IL PROPRIO ESEMPIO –  E’ UN “LUPO SOLITARIO”: FORNISCE POCO SUPPORTO E SCARSE

INDICAZIONI –  Ha standard molto elevati –  Si aspetta che i collaboratori comprendano le ragioni dei comportamenti

richiesti e delle strategie da seguire –  Non delega se non è più che sicuro che il compito verrà eseguito secondo i

suoi standard (ritiene, in genere, di poter fare meglio dei propri collaboratori) –  Toglie responsabilità ed è severo con i collaboratori se questi non hanno

prestazioni elevate –  Se i collaboratori sono in difficoltà e richiedono il suo aiuto, interviene in

prima persona per salvare la situazione oppure dà istruzioni dettagliatissime su come risolverla (non favorisce lo sviluppo delle persone)

–  Cerca il coordinamento con gli altri solo se è strettamente necessario per lo svolgimento del compito

–  PUÒ ACCUMULARE MOLTO STRESS PERCHÉ TENDE AD ACCOLLARSI MOLTO DEL LAVORO DEI PROPRI COLLABORATORI

2. 36


Stile Battistrada Quando è efficace: –  CON COLLABORATORI MOLTO MOTIVATI E

COMPETENTI CHE HANNO BISOGNO DI POCO COORDINAMENTO E DIREZIONE

–  PER OTTENERE RISULTATI IN BREVE TEMPO –  Per sviluppare collaboratori molto simili al capo –  Con collaboratori che sono “contributori individuali”

Quando è inefficace: –  SE IL CAPO NON PUÒ FARE TUTTO DA SOLO E

DEVE DELEGARE (es. nei momenti di crescita dell’organizzazione)

–  Se i collaboratori hanno bisogno di essere diretti, sviluppati e coordinati

2. 37


Stile Battistrada 2. 38


Stile Coaching Comportamenti del leader:

–  AIUTA I COLLABORATORI AD IDENTIFICARE I PROPRI PUNTI DI FORZA E QUELLI DI MIGLIORAMENTO

–  Incoraggia i collaboratori a stabilire obiettivi di sviluppo nel lungo periodo

–  Aiuta i collaboratori a sviluppare strategie di pensiero che li portano ad essere più sicuri di se stessi e più autonomi

–  FORNISCE SUGGERIMENTI ED ISTRUZIONI USANDO SPESSO IL FEEDBACK

–  Può anche rinunciare ad ottenere alte prestazioni nell’immediato a favore di obiettivi di crescita professionale a lungo termine dei propri collaboratori

2. 39


Stile Coaching Quando è efficace:

–  SE I COLLABORATORI PERCEPISCONO LA DISCREPANZA TRA IL LORO LIVELLO DI PRESTAZIONE ATTUALE E QUELLO CHE VORREBBERO RAGGIUNGERE

–  Con collaboratori orientati all’iniziativa, all’innovazione ed allo sviluppo personale

Quando è inefficace:

–  SE IL CAPO HA CARENZE DI COMPETENZA –  SE I COLLABORATORI RICHIEDONO MAGGIORI DIRETTIVE

E FEEDBACK –  In periodi di crisi

2. 40


Stile Coaching


2. 41


Stile Coaching

L’attimo fuggente

2. 42


Sviluppare la capacità di muoversi attraverso i vari stili

Quale Obiettivo? 2. 43


SOCIOGRAMMA di MORENO

Obiettivo Analizzare all'interno di un gruppo la

posizione di un individuo, fornire informazioni sulla situazione del

gruppo e individuare i leader e possibili emarginati.

•  Scegli 3 compagni della tua squadra con i quali passeresti il tuo tempo libero •  Scegli 3 compagni che vorresti assolutamente avere in squadra con te •  Scegli chi vorresti come capitano (esclusi sé stessi)

2. 44


"I grandi leader sono spesso dei grandi semplificatori" Colin Powell

2. 45

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