Corso di Analisi e Contabilità dei Costi Docente Federica Palazzi A.A. 2013-2014 6_L’utilizzo dei...

Corso di Analisi e Contabilità dei

Costi

Docente Federica PalazziA.A. 2013-2014

6_L’utilizzo dei costi nelle decisioni di breve periodo. Il Margine di Contribuzione e

l’Analisi Differenziale

Analisi e contabilità dei costi2

I costi come strumento di ausilio nelle decisioni

In generale, il calcolo dei costi rappresenta sempre uno STRUMENTO DI AUSILIO NELLE DECISIONI

Per alcuneDECISIONI NON ROUTINARIE

è utile ricorre a particolari strumenti di analisi come

l’ANALISI DIFFERENZIALE

il MARGINE DI CONTRIBUZIONE

solo in riferimento a decisioni di breve periodo


E per le decisioni di lungo periodo?

Per le decisioni di lungo periodo (quelle che definiscono la struttura produttiva)è opportuno far riferimento a specifiche

TECNICHE DI VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI:

Pay back period Tasso medio di rendimento Valore attuale netto (VAN) Tasso interno di rendimento (TIR)


Investimento inizialePR = Flusso annuale di recupero

Flusso di recupero = Reddito

+ costi non monetari-

variaz.capit.circ.nettoflusso monetario di

gestione

Periodo di recupero o pay back period

ESEMPIO: Investimento iniziale = € 150.000 Flussi di

recuperoflussi

cumulatianno 1 € 55.000 € 55.000

anno 2 € 40.000 € 95.000

anno 3 € 40.000 € 135.000

anno 4 € 30.000 € 165.000

L’investimento è recuperato in 3,5 anni


Il tasso di rendimento medio

K

RNTRM

RN = reddito operativo netto medio

K = capitale investito netto medio

Caratteristiche, limiti e vantaggi

Criterio di impostazione economico-contabile

Cut off rate

Non considera il valore finanziario del tempo

Semplicità di calcolo


Considera il valore del denaro nel tempo

utilizzando criteri matematico-attuariali

Considera tutti i flussi di cassa

Selezione dei progetti che massimizzano il valore attuale

attualizzazione (valore finanziario del tempo)

i11

Tasso di attualizzazione

Il valore attuale netto (VAN)


01 1

Ci

FCVAN

n

ttt

FC = flussi di cassa di gestione per gli anni da 1 a n, inclusa l’entrata per il disinvestimento finale

C0 = investimento iniziale

t = periodo di realizzazione dei flussi

i = tasso di attualizzazione



VAN > 0 l’investimento è economicamente conveniente.

ESEMPIO: Costo dell’investimento = € 6.500; e tasso i = 12% FLUSSI I

ANNOII

ANNOIII

ANNOIV

ANNOV

ANNO

Reddito netto 964 1.024 1.030 1.188 1.985

Ammortamenti 1.300 1.300 1.300 1.300 1.300

Autofinanziamento 2.264 2.324 2.330 2.488 3.285

Oneri finanziari 530 540 555 580 600

Flussi da attualizzare 2.794

2.864

2.885

3.068

3.885

VAN = 2.794(1+0,12)-1 +2.864(1+0,12)-2 +2.885(1+0,12)-3 + +3.068(1+0,12)-4 +3.885(1+0,12)-5 –6.500 = 10.964 – 6.500 = 4.464



Il calcolo del MARGINE DI CONTRIBUZIONE si basa sulla distinzione Costi Fissi – Costi variabili(tecnica del direct costing)

è funzionale al management per FORMULARE DEI GIUDIZI DI CONVENIENZA poiché:

la massimizzazione del MC corrisponde alla massimizzazione dell’utile

(ovvero della redditività)

Il calcolo del margine di contribuzione


Le decisioni formulate sulla base del MC

Più dettagliatamente, attraverso il calcolo del MC possono essere formulati due tipi di giudizi:

DI CONVENIENZA ASSOLUTA DI CONVENIENZA COMPARATA

La suddivisione tra costi fissi e variabili è rilevante se riferita ad un arco temporale breve,

per cui il margine di contribuzione rappresenta una metodologia di calcolo dei costi utile per supportare

le decisioni di breve periodo che non comportano un cambiamento nella capacità produttiva

AttenzioneAttenzione

(es. decidere se produrre o meno un bene)

-la condizione che assicura la convenienza a produrre il bene è la presenza di un

MC unitario > 0

(es. scegliere tra prodotti differenti –scelte di product mix)

- la scelta deve ricadere sul prodotto con il MC unitario più elevato o sull’alternativa che massimizza il MC complessivo


Le decisioni di convenienza comparata in generale

Più ampiamente, le DECISIONI DI CONVENIENZA COMPARATA possono riguardare:

1. la convenienza di situazioni produttive alternative, ovvero come ottimizzare il mix di produzione

2. l’opportunità di eliminare un’intera linea produttiva3. l’opportunità di esternalizzare la produzione (scelta di make or buy)4. la convenienza a effettuare un investimento (es. sostituire un impianto)

Si tratta di decisioni NON STRUTTURATE, ovvero che comportano l’uso della discrezionalità umana (delle capacità intuitive e delle competenze o abilità di elaborazione dell’uomo)

Per le decisioni STRUTTURATE, ossia altamente programmabili, in quanto ripetitive, prevedibili e dunque di bassa discrezionalità, è invece sufficiente utilizzare meccanismi o linguaggi cibernetici automatici (per l’attrezzaggio di una macchina è sufficiente affidarsi al computer)


Decisione di convenienza assoluta in base al MC

CASO BASEUn’azienda multiprodotto intende valutare, data una certa capacità produttiva, se produrre o meno due beni (A e B).

-> Occorre calcolare la profittabilità (MC) di ogni prodotto

a livello unitarioMC=P-Cvu

a livello complessivo=(P-Cvu)xQ

PRODOTTO A PRODOTTO B

Prezzo di vendita 10,00€ 1,00€

Cv unitario 7,00€ 0,50€

Q vendute 1.000.000 6.000.000

Costi fissi comuni 4.000.000€

A livello unitario:MCA=10-7=3€ MCB=1-0,50=0,50€

A livello complessivo:MCA=(10-7)x1.000.000=3.000.000€MCB=(1-0,50)x6.000.000=3.000.000€

Entrambi i prodotti hanno MC>0 per cui conviene produrli (convenienza assoluta).

NOTA! Se confrontati fra loro (scelta comparata) emerge che a livello unitario esiste una notevole differenza di capacità contributiva

Il MC unitario suggerisce di puntare sul prodotto A


Abbiamo un problema di convenienza comparata: su quale dei due prodotti spingere per massimizzare il proprio profitto?

IPOTIZZIAMO DI VOLER MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE SENZA VINCOLI Se non esistono vincoli di mercato (la domanda di A è elevata) e di capacità (posso

aumentare il numero di output) Conviene incrementare il prodotto con MC UNITARIO più elevato -> aumento QA

VERIFICANel ns. caso il Direttore di produzione dice che è possibile aumentare di 700.000 unità la produzione totale

Caso a: QA da 1.000.000 a 1.700.000 Caso b: QB da 6.000.000 a 6.700.000

1 Decisione di mix di produzione


Ricavi 17.000.000€ 6.000.000€

Cv totali 11.900.000€ 3.000.000€

MC 5.100.000€ 3.000.000€

MC TOTALE 8.100.000€


Ricavi 10.000.000€ 6.700.000€

Cv totali 7.000.000€ 3.350.000€

MC 3.000.000€ 3.350.000€


Alternativa più conveniente


IPOTIZZIAMO DI MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE A PARITA’ DI FATTURATO(l’aumento di un prodotto comporta la diminuzione dell’altro)

C’è un vincolo di mercato Conviene incrementare il prodotto con il MC RELATIVO più elevato, ovvero il MC

rapportato al fattore che costituisce un vincolo nel problema

MC rel = (P-Cvu)/fattore di vincolo

MCA rel. = (10€-7€)/10€ = 0,30€MCB rel. = (1€-0,50€)/1€= 0,50€


fatturato unitario




Quantità 1.000.000 6.000.000

Ricavi 10.000.000€ 6.000.000€

Cv totali 7.000.000€ 3.000.000€

MC 3.000.000€ 3.000.000€



Quantità 1.574.000 260.000

Ricavi 15.740.000€ 260.000€

Cv totali 11.018.000€ 130.000€

MC 4.722.000€ 130.000€


VERIFICA

Situazione di partenza: Se inverto il mix a parità di fatturato: RT= QAx10€+QBx1€ = 16.000.000€ QB/QA=1/6

che nell’equazione diventaIl mix qui è di 1 QA a 6 QB

QA/QB=1/6 16.000.000€ = QAx10€+(QA/6)x1€QA/QB=1.000.000/6.000.000 QA =1.573.770,49 ~1.574.000

QB = 1.574.000/6 ~260.000

Abbiamo dimostrato che non conviene incrementare A


VOGLIAMO MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE MA SIAMO IN PRESENZA DI COSTI FISSI SPECIFICI

Di norma i costi fissi non sono rilevanti perché:

- nel breve periodo non variano- nel confronto tra prodotti diversi è importante verificare la

capacità di contribuzione individuale che non deve essere ‘annacquata’ dalla ripartizione soggettiva dei costi fissi

Eccezione: i costi fissi specifici (speciali)



IPOTIZZIAMO DI MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE IN PRESENZA DI COSTI FISSI SPECIFICI

Conviene incrementare il prodotto con il MC SEMILORDO più elevato, ovvero il MC al netto dei costi specifici


- COSTI FISSI SPECIFICI

RICAVI DI PRODUZIONE- COSTI VARIABILI

= MC lordo

= REDDITO DI PRODOTTO

= MC semilordo

- COSTI FISSI COMUNI

Quest’analisi prende il nome di DIRECT COSTING EVOLUTO

E’ possibile ed utile quando sono individuabili:- spese di ammortamento di impianti esclusivi, - spese di pubblicità di prodotto (e non istituzionale)- spese di R&S, ecc.

Tipico è il caso delle aziende multidivisionali ove esistono strutture organizzative autonome che si dedicano ognuna ad una linea di prodotti diversa.



PRODOTTO A PRODOTTO B COSTI COMUNI

Ricavi 10.000.000€ 6.000.000€

Cv totali 7.000.000€ 3.000.000€

MC LORDO 3.000.000€ 3.000.000€

CF specifici 800.000€ 200.000€ 3.000.000€

MC SEMILORDO 2.200.000€ 2.800.000€

VERIFICA

Il MC semilordo indica di puntare su B: è più

conveniente perché richiede meno CF specifici


In sintesi….

L’analisi marginale di breve periodo effettuata secondo la logica del Direct Costing si basa sul calcolo del:

MC unitario e complessivo MC relativo in presenza di un fattore scarso MC semilordo quando esistono costi fissi speciali

Tuttavia, è importante ricordare che le scelte di mix produttivo non devono essere fatte unicamente sulla base della redditività di breve periodo, ma occorre considerare altri elementi come:

benefici generati dal singolo prodotto all’immagine aziendale complessiva

ruolo “civetta” del prodotto che attrae clienti anche a benefici degli altri


2 Decisione di eliminazione di una linea produttiva

Per problemi decisionali più complessi comela dismissione di una linea produttiva

occorre analizzare l’impatto di ogni alternativa d’azione sulla redditività aziendale

mediante la c.d.

ANALISI DIFFERENZIALE:analisi delle variazioni di costi e ricavi

di ogni alternativa d’azione

L’analisi differenziale è utile:

nei contesti ambientali incerti e mutevoli poiché la logica differenziale favorisce ragionamenti ipotetici e comparativi

aiuta il manager a risolvere problemi specifici entro limitate deleghe decisionali (la strategia è già stata definita)



Effettuare l’analisi differenziale richiede di distinguere costi e ricavi ELIMINABILI da quelli NON ELIMINABILI

che cioè permangono indipendentemente dalla strategia scelta e pertanto sono irrilevanti ai fini decisionali

Generalmente: i ricavi cessanti a causa della dismissione di un prodotto sono eliminabili o rilevanti

i costi variabili sono costi eliminabili (o rilevanti) i costi fissi sono ineliminabili (o irrilevanti)

In certi casi, i costi fissi possono essere anche eliminabili: il fattore produttivo che dà origine al costo fisso (es. supervisore per la linea XXX) può essere eliminato (se licenzio il costo fisso viene a cessare)

il fattore produttivo che dà origine al costo fisso (es. impianto) può essere utilmente utilizzato da altre linee di prodotto in cui vi è un’effettiva esigenza di quel bene o servizio


ESEMPIOSCENARIO DI BASE


PRODOTTI A B C TOT.

Ricavi 500.000 300.000 400.000 1.200.000

Cv 270.000 202.000 220.000 692.000

MC LORDO 230.000 98.000 180.000 508.000

CF specifici 156.000 119.000 125.000 400.000

MC SEMILORDO 74.000 -21.000 55.000 108.000

La linea di prodotti B è in perdita, ovvero non contribuisce a coprire i costi fissi comuni.L’azienda intende valutare la convenienza a dismettere tale linea produttiva sapendo che i CF specifici sono non eliminabili.SCENARIO CON ELIMINAZIONE PRODOTTO B

PRODOTTI A C TOT.

Ricavi 500.000 400.000 900.000

Cv 270.000 220.000 490.000

MC LORDO 230.000 180.000 410.000

CF specifici 156.000 125.000 281.000

MC SEMILORDO 74.000 55.000 129.000

-119.000 CF specifici di B non eliminabili

10.000

Il nuovo scenario indica che non conviene eliminare B

In effetti:Δ ricavi 300.000Δ cv 202.000perdo 98.000 che contribuivano a coprire i CF non eliminabili


SCENARIO DI BASE ALTERNATIVO: esistono CF eliminabili e non eliminabili


PRODOTTI A B C TOT.

Ricavi 500.000 300.000 400.000 1.200.000

Cv 270.000 202.000 220.000 692.000

MC LORDO 230.000 98.000 180.000 508.000

CF specifici eliminabiliCF specifici non eliminab.

56.000100.000

59.00060.000

45.00080.000

400.000

MC SEMILORDO 74.000 -21.000 55.000 108.000

Valutiamo nuovamente la convenienza a dismettere la linea B

SCENARIO CON ELIMINAZIONE PRODOTTO B

PRODOTTI A C TOT.

Ricavi 500.000 400.000 900.000

Cv 270.000 220.000 490.000

MC LORDO 230.000 180.000 410.000

CF specifici eliminabiliCF specifici non eliminab

56.000100.000

45.00080.000

281.000

MC SEMILORDO 74.000 55.000 129.000

- 60.000 CF specifici di B non eliminabili

69.000

Il nuovo scenario indica che ancora non conviene

eliminare B

In effetti:Δ ricavi 300.000Δ cv 202.000Δ cf elim 59.000perdo 39.000


3 Decisione di make or buy

La decisione alternativa se produrre internamente un componente o un prodotto (make)

oppure acquistarlo da terzi (buy)

rappresenta sicuramente una decisione complessa di valenza strategica, che può apportare notevoli cambiamenti nella composizione dei costi aziendali.

Anche in questo caso è necessario: analizzare l’impatto di ogni alternativa sulla redditività aziendale mediante l’analisi differenziale tenendo conto di costi e ricavi eliminabili e non eliminabili


3 Decisione di make or buyESEMPIOOPZIONE MAKE OPZIONE BUY

COSTI Costi complessivi per 10.000 unità

Costi unitari

Materie dirette 80.000 8

Manodopera 10.000 1

Cv di produzione 40.000 4

Cf eliminabili 20.000 2

Cf non eliminabili 30.000 3

Totale costi 180.000 € 18 €

Un fornitore ci offre lo stesso prodotto a 16 €

COSTI Costi complessivi per 10.000 unità

Costi unitari

Acquisto esterno 160.000 16

Materie dirette

Manodopera

Cv di produzione

Cf eliminabili

Cf non eliminabili 30.000 3

Totale costi 190.000 € 19 €

Sembrerebbe più conveniente acquistare all’esterno, tuttavia dobbiamo considerare la presenza di alcuni costi non eliminabili

Una corretta analisi differenziale indica che

conviene produrre internamente


3 Decisione di make or buy

Quando conviene perseguire l’opzione make piuttosto che l’opzione buy?Per qualsiasi livello di output produttivo?

Verifichiamolo con il DIAGRAMMA DI BREAKEVEN «make or buy»

CTE= Pu x Q

CTE, CTI

Q

Costi Tot. rilevanti Esterni = Costi Tot. rilevanti Interni CTE= Pu x Q CTI= CF rilev.+ CVu x Q

E quindi: Pu x Q = CF rilev.+ CVu x Q Q*= CF rilev. (Pu – Cvu)

Nell’esempio di prima abbiamo:Pu = 16 euroCVu= 8+1+4= 13 euroCF rilev= 20.000 euro

Q*= 20.000 = 6.666 (16 – 13)

6.666

CTI= CF ril + CVu x Q

20.000 Costi fissi

Zona convenienza

make

10.000

190.000

180.000

Al di sopra di Q* si entra nella zona di convenienza make poiché CTE> CTI

Il livello di output che discrimina tra la convenienza a produrre e quella ad acquistare si trova quando:


3 Limiti dell’analisi make or buy

L’analisi make or buy :

- è impostata secondo un approccio di breve termine per cui suppone:

l’invarianza della capacità produttiva l’invarianza della struttura organizzativa

- non dovrebbe prescindere da considerazioni di tipo qualitativo:

qualità dei materiali offerta dal fornitore affidabilità del fornitore (qualità dei processi di lavorazione

e puntualità delle consegne) stagionalità del fabbisogno di componenti livello di riservatezza del know-how necessario a produrre

un componente


3 Limiti dell’analisi make or buy

L’analisi make or buy:

- non tiene conto dei costi di transazione: costi di organizzazione e gestione degli scambi

(nell’opzione make coincidono con i costi di natura amministrativa e commerciale, ma anche organizzativi, nell’opzione buy sono i costi necessari per ottenere informazioni sui fornitori e contenere comportamenti opportunistici)

- non considera l’opzione intermedia di collaborazione: le imprese possono stipulare accordi di cooperazione

interaziendali in modo da ridurre gli investimenti e contemporanemante ridurre anche i costi di transazione derivanti da comportamenti opportunistici


4 Valutazione di un progetto di investimento

Gli investimenti sono operazioni pluriennali ed hanno una rilevante incidenza sulla situazione economico-finanziaria aziendale.

In generale possono esserci investimenti di: sostituzione: finalizzati a rimpiazzare impianti esistenti obsoleti o logori espansione: correlati a politiche di ampliamento della capacità

produttiva innovazione: correlati al lancio di nuovi prodotti o all’introduzione di

nuove tecnologie produttive che non necessariamente aumentano la capacità produttiva, ma favoriscono la differenziazione e l’ottenimento di un vantaggio competitivo

In particolare, gli INVESTIMENTI DI SOSTITUZIONE-non comportano modifiche né a livello di ricavi né alla capacità produttiva -producono variazioni di costi


4 Valutazione di sostituzione di un impiantoESEMPIO. Valutiamo se sostituire un impianto acquistato 3 anni fa con uno nuovo, che possiede comunque una durata di soli 2 anni. La sostituzione dell’impianto non influisce sui ricavi attesi.

Impianto esistente

Costo originale 1.000.000

Vita utile 5

Vita utile residua 2

Valore contabile 400.000

Prezzo di realizzo 40.000

Costi annui di manutenzione 800.000

Ricavi di vendita 1.100.000 x2 anni

Mantenimento Sostituzione

Ricavi di vendita 2.200.000 2.200.000

Costi annui (x2) 1.600.000 920.000

Costo ammortamento (x2) 400.000 600.000

Prezzo di realizzo - (40.000)

Eliminazione con scrittura rett. 400.000

Costi totali 2.000.000 1.880.000

Reddito operativo 200.000 320.000

ALTERNATIVE

VALUTAZIONE sui 2 anni

Costo da sostenere = 360.000 (minsuvalenza poiché valore contabile > ricavi di vendita)

Conviene sostituire

Impianto in sostituzione

600.000

2

2

Non acquistato

Non acquistato

460.000

1.100.000 x2 anni


4 Valutazione di sostituzione di un impianto

Nella decisone di sostituzione di un impianto sono rilevanti:• il costo del nuovo impianto (in termini di ammortamento)• i costi annui operativi degli impianti• il prezzo di vendita del vecchio impianto

.

Viceversa il valore contabile del vecchio impianto è irrilevante in quanto devo comunque sostenerlo indipendentemente dall’alternativa (sunk cost)

A Mantenimento Sostituzione

Costo del nuovo impianto (valore da ammortizzare)

- 600.000

Costi annui (x2) 1.600.000 920.000


Costi rilevanti 1.600.000 1.480.000

VALUTAZIONE depurata dai costi irrilevanti

B Mantenimento Sostituzione

Ricavi di vendita 2.200.000 2.200.000

Costi annui (x2) 1.600.000 920.000

Costo ammortamento (x2) 400.000 600.000


Eliminazione con scrittura rett. 400.000

Costi totali 2.000.000 1.880.000

Reddito operativo 200.000 320.000

Il costo del vecchio impianto lo devo sostenere sia in ipotesi mantenimento (come ulteriore ammortamento) che in ipotesi di sostituzione (come minsuvalenza).Pertanto, non considerando il valore contabile (400.000) il risultato non cambia: conviene sempre l’ipotesi di sostituzione

Questa tabella esprime gli effetti della scelta in termini

finanziari

COSTI/RICAVI ADDIZIONALI


4 Valutazione di sostituzione di un impiantoSolitamente, nella decisone di sostituzione di un impianto si preferisce analizzare gli aspetti finanziari incrementali (o rilevanti):

i flussi incrementali di entrate ed uscite monetarie

in quanto non inquinati da valutazioni soggettive (ratei, risconti, ammortamenti, rivalutazioni, ecc.)

Nel nostro caso: Nuovo impianto = U di denaro per l’acquisto dell’impianto Costi annui di manutenzione =U di denaro per le spese ordinarie Prezzo di realizzo = E di denaro per la vendita dell’impianto

Ed eventualmente, nel caso di un impianto più innovativo o di maggiore capacità produttiva: Ricavi aggiuntivi = E di denaro per maggiori prodotti venduti

Mentre non è rilevante: Costo annuo del personale addetto all’impianto, poiché si tratta di personale già alle dipendenze dell’impresa la cui remunerazione (uscita di denaro) non è eliminabile (è presente in

tutte le alternative da esaminare)


4 Valutazione di sostituzione di un impianto

Anche nel caso di valutazione di un nuovo investimento occorre non dimenticare gli aspetti di natura non quantitativa che possono influire sulla decisione:

• Necessità di effettuare un investimento per adempiere a norme di legge (es. leggi sulla sicurezza)

• Opportunità di fare un investimento per motivi interni (es. migliorare la formazione del personale)

• Opportunità di fare un investimento per motivi etico-sociale (es. un impianto che riduce l’inquinamento)

• Ecc.


L’analisi differenziale nel processo di budgeting

Considerando: la natura preventivo-ipotetica dei costi differenziali l’utilizzo di tali costi poco prima della fase di esecuzione

-> l’analisi differenziale si colloca, nell’ambito del sistema delle informazioni aziendali, nel processo di budgeting

In particolare, si avvalgono dell’analisi differenziale i budget operativi che più degli altri sono collegati a variabili esterne e quindi sono soggetti a cambiamenti ed incertezze, come:

- Budget delle vendite: decidere mix produttivo, prezzo e canali di vendita- Budget degli approvvigionamenti: definire politiche di acquisto (decisioni di make

or buy)nonché i budget di natura finanziaria:

- Budget degli investimenti (capital budgeting)


Limiti dell’analisi differenziale

L’analisi differenziale sostiene la formulazione delle scelte aziendali in termini economici ossia valuta la convenienza ad agire solo in termini di massimizzazione del reddito d’impresa

Tuttavia: nulla dice dell’impatto finanziario (l’analisi differenziale misura

l’impatto economico delle scelte aziendali) esprime un giudizio quantitativo, pertanto deve essere integrata

con indicatori aventi natura qualitativa e con informazioni provenienti dall’ambiente esterno

presuppone sempre la possibilità di distinguere i costi fissi dai costi variabili (mentre la comparsa di nuove strutture di costi, con costi variabili di lungo periodo fanno perdere di importanza e significato tale distinzione)

si basa su logica di breve periodo (eppure le decisioni di mix e di dismissione hanno un impatto di lungo periodo)


Campi di impiego della logica differenziale

In generale, la logica differenziale come metodo di esame tra diverse opzioni o soluzioni alternative può essere applicata a:

tradizionali scopi conoscitivi (mix produttivo, decisione di make or buy, eliminazione di una linea produttiva, sostituzione impianto)

nuove finalità informative, come determinare i costi della qualità totale, valutare la riduzione delle spese generali e analizzare le attività che generano valore per il cliente

decisioni strategiche, in quanto fornisce informazioni utili alla formulazione delle strategie (in particolare strategie di integrazione, decentramento produttivo e di diversificazione) e alla definizione della struttura organizzativa


Nuovi campi: l’analisi differenziale a supporto della qualità totale

Obiettivo: conoscenza dei costi derivanti dalla qualità totale.> la qualità è un fattore competitivo fondamentale: qualità totale significa offrire un prodotto/servizio adatto alle esigenze dei clienti, che ne massimizza la soddisfazione e quindi rafforza la fedeltà-> ma prima di attuare processi di miglioramento della qualità del prodotto e del processo occorre valutarne le conseguenze economiche

SOSTENIMENTO DI COSTI ADDIZIONALI PER:

•Formare e addestrare il personale•Fare manutenzione preventiva degli impianti

•Effettuare controlli di qualità sui prodotti•Definire procedure che assicurano la qualità

•Migliorare la qualità dei processi produttivi

CHE EVITANO I COSTI DERIVANTI DA:

• difetti di lavorazione• scarti• rilavorazioni di parti difettose• resi di prodotti da parte dei clienti

incremento di costi addizionali

recupero di efficienza

convenienza


Nuovi campi: l’analisi differenziale per ridurre le spese generali

Obiettivo: conoscenza delle spese generali

> la complessità ambientale ha incrementano le spese generali (i costi non direttamente correlati alla produzione, discrezionali e di natura fissa, come quelli relativi al personale amministrativo, alla R&S, alla pubblicità, alle licenze, ecc.)-> ma prima di ridurre o eliminare le spese generali occorre valutare le conseguenze economiche associate alle varie alternative

Tipicamente l’analisi differenziale è alla base della costruzione del BUDGET A BASE ZERO:

• i costi passati sono ritenuti irrilevanti• sono ipotizzate diverse alternative di funzionamento• per ogni alternativa si devono misurare costi addizionali e livello di efficacia dell’attività che ha dato origine ai costi

Attenzione! eliminare una spesa come la R&S può significare perdere un vantaggio competitivo (valutare in ottica strategica!!)


Nuovi campi: l’analisi differenziale a supporto della valutazione delle attività

Obiettivo: conoscenza dei costi legati alle singole attività-> la limitata disponibilità di risorse spinge le imprese a focalizzare i propri sforzi solo sulle attività che producono valore per il cliente (Porter) -> per valutare quali attività svolgere internamente o eventualmente eliminare occorre tener conto anche dei costi assorbiti dall’attività

Pertanto, effettuare un’analisi differenziale significa:• attribuire i costi a nuovi oggetti, ovvero le attività suddivise secondo un progetto volto a massimizzare la soddisfazione del cliente (e non suddivise in base alle tradizionali fasi produttive)

Anche in questo caso l’analisi differenziale assume valore strategico poiché occorre valutare contemporaneamente sia l’aspetto quantitativo (costi eliminabili) che qualitativo (valore generato per il cliente) correlato all’eliminazione di una attività

Corso di Analisi e Contabilità dei Costi Docente Federica Palazzi A.A. 2013-2014 6_L’utilizzo dei...

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