Corporate Governance von Familienunternehmen: Ausgewählte ... · Corporate Governance Corporate...
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Corporate Governance von Familienunternehmen:
Ausgewählte Anforderungen und Ausgestaltungen
Prof. Dr. Till Talaulicar 0
Ruhr-Universität Bochum
Institut für Unternehmensführung (ifu)
Wirtschaftswissenschaftliches Forum
Wintersemester 2011/2012
Agenda
� Einleitung
� Begriffliche und theoretische Grundlegungen� Corporate Governance
� Familienunternehmen
� Führungsorganisation
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� Führungsorganisation
� Führungsorganisation von Familienunternehmen� Gestaltungsfelder der Führungsorganisation
� Spitzenorganisatorische Strukturalternativen
� Leitungsorganisatorische Strukturalternativen
� Zusammenfassung und Ausblick
Corporate Governance
� Corporate Governance bezeichnet den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung von Unter-nehmen.
� Regelungen der Corporate Governance betreffen die Strukturen, Prozesse und Personen der Unternehmensführung.� Rechte und Pflichten der Führungsgremien und Bezugsgruppen� Rechtliche und faktische Möglichkeiten, um unternehmerische
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� Rechtliche und faktische Möglichkeiten, um unternehmerischeEntscheidungen zu treffen oder zu beeinflussen
� Institutionelle Regelungsebenen der Corporate Governance� Recht� Generelle Kodizes (z. B. der Deutsche Corporate Governance
Kodex)� Unternehmensindividuelle Regelungen
Vertragstheoretische Grundlagen der Corporate Gover nance
� Unternehmen bilden Orte der Bündelung von Beiträgen verschiedener Akteure bzw. Bezugsgruppen (z. B. Eigentümer, Arbeitnehmer, Lieferanten und Gläubiger) zur arbeitsteiligen Wertschöpfung unter Leitung eines Topmanagements.
� Die Beziehungen der Bezugsgruppen zum Unternehmen werden in expliziten und impliziten Verträgen geregelt.
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� Die Verträge sind insoweit unvollständig, als sie sich auf Transaktionen in der Zukunft beziehen und nicht alle (komplexen und unvorherseh-baren) Entwicklungen im Austauschverhältnis zwischen den Vertrags-parteien im Detail richtig und fair regeln können.
� Die Vertragslücken können zu Lasten einer Bezugsgruppe ausgenutzt werden, wenn die Informationen über das Unternehmensgeschehen asymmetrisch verteilt sind und die Akteure konträre Interessen verfolgen.
Ursachen von Governance-Problemen
� Governance-Probleme liegen dann vor, wenn zur Wertschöpfung des Unternehmens unangemessene oder unangemessen kompensierte Beiträge geleistet werden.
� Derartige Probleme können immer dann auftreten, wenn bestimmte Akteure Einflussmöglichkeiten besitzen, die sie zu ihren Gunsten und zu Lasten anderer Bezugsgruppen ausnutzen können, und
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und zu Lasten anderer Bezugsgruppen ausnutzen können, und diese Möglichkeiten auch entsprechend gebrauchen wollen.
� Governance-Probleme resultieren daher letztlich daraus, dass Akteure über Informationsvorsprünge verfügen, unzureichenden Kontrollen unterliegen und Zielsetzungen verfolgen, die nicht im Interesse des Unternehmens sind.
Regelungen guter Corporate Governance
� Regelungen zur Corporate Governance sollen durch geeignete rechtliche und faktische Arrangements aus Verfügungsrechten und Anreizsystemen die Spielräume und Motivationen der Akteure für Verhaltensweisen einschränken, die dem Interesse des Unterneh-mens widersprechen.
� Governance-Mechanismen
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• Externe Corporate Governance: Marktkontrolle• Interne Corporate Governance: Organkontrolle
� Governance-Prinzipien• Strukturbezogene Governance-Prinzipien• Personenbezogene Governance-Prinzipien• Prozessbezogene Governance-Prinzipien
Prinzipien guter Corporate Governance
Prinzipien guter Corporate Governance
Strukturbezogene Governance-Prinzipien
Personenbezogene Governance-Prinzipien
Prozessbezogene Governance-Prinzipien
� Kongruenz von � Qualifikation � Informationsversorgung
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� Kongruenz von Kompetenz und Verantwortlichkeit
� Gremienübergreifende Gewaltenteilung
� Gremieninterne Gewaltenteilung
� Qualifikation� Unabhängigkeit� Engagement
� Informationsversorgung� Informationsverarbei-
tung (Entscheidungs-fundierung)
� Transparenz (Kommunikation)
Familienunternehmen
� Vielzahl unterschiedlicher Begriffsabgrenzungen
� Mögliche Abgrenzungsmerkmale� Unternehmensleitung durch Eigentümer des Unternehmens� Eigentümerstruktur (z. B. § 1 Abs. 1 Nr. 1 DrittelbG: Als Familiengesell-
schaften gelten solche Aktiengesellschaften, deren Aktionär eine einzelne natürliche Person ist oder deren Aktionäre untereinander im Sinne von § 15 Abs. 1 Nr. 2 bis 8, Abs. 2 der Abgabenordnung verwandt oder verschwägert sind.)
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oder verschwägert sind.)� Signifikante Kontrollrechte� Dauer der Beteiligung (Fortführungswunsch zur Weitergabe an nach-
folgende Generation)
� Unterschiedliche Typen von Familienunternehmen� Zahl der beteiligten Mitglieder, Zweige und Generationen einer Familie� Familienfremde (Mit-)Eigentümer� Börsennotierte versus geschlossene Familienunternehmen� Besetzung der Führungsgremien der Gesellschaft
§ 15 AO: Angehörige
(1) Angehörige sind: 1. der Verlobte,2. der Ehegatte,3. Verwandte und Verschwägerte gerader Linie,4. Geschwister,5. Kinder der Geschwister,6. Ehegatten der Geschwister und Geschwister der Ehegatten,7. Geschwister der Eltern,8. Personen, die durch ein auf längere Dauer angelegtes Pflegeverhältnis mit
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8. Personen, die durch ein auf längere Dauer angelegtes Pflegeverhältnis mit häuslicher Gemeinschaft wie Eltern und Kind miteinander verbunden sind (Pflegeeltern und Pflegekinder).
(2) Angehörige sind die in Absatz 1 aufgeführten Personen auch dann, wenn 1. in den Fällen der Nummern 2, 3 und 6 die die Beziehung begründende Ehe nicht
mehr besteht;2. in den Fällen der Nummern 3 bis 7 die Verwandtschaft oder Schwägerschaft durch
Annahme als Kind erloschen ist;3. im Fall der Nummer 8 die häusliche Gemeinschaft nicht mehr besteht, sofern die
Personen weiterhin wie Eltern und Kind miteinander verbunden sind.
Typische Merkmale von Familienunternehmen
� Mehrheit am Kapital und/oder den Stimmrechten im Eigentum der Familie
� Maßgeblicher Einfluss der Familie auf die Unternehmensführung (durch Wahrnehmung von Leitungsfunktionen und/oder Kontroll-rechten)
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� Prägung der Werte und der Kultur des Unternehmens durch die (Gründer-)Familie
� Fortführungswunsch zur Weitergabe des Unternehmens an nachfolgende Familiengenerationen
In Anlehnung an: Stiftung Familienunternehmen (Hrsg.) (2011): Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen. München, hier S. 5.
Drei Definitionen von Familienunternehmen
� Nominelle Familienunternehmen� Familienname im Unternehmensnamen enthalten� Signal zur Fortführung der Familientradition� Kein Beleg für (noch) bestehenden Familieneinfluss
� Familienkontrollierte Unternehmen� Kontrolle durch überschaubare Zahl natürlicher Einzelpersonen� Mehrheit an Eigentumsanteilen der Gesellschaft (rechtsformabhängig
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� Mehrheit an Eigentumsanteilen der Gesellschaft (rechtsformabhängig operationalisiert)
� Nicht notwendigerweise auch Beteiligung an Leitungsfunktionen
� Eigentümergeführte Unternehmen� Teilmenge der familienkontrollierten Unternehmen� Leitungsfunktion durch wenigstens einen der (Familien-)Eigentümer� Operationalisierungskriterien variieren nach Rechtsform
In Anlehnung an: Stiftung Familienunternehmen (Hrsg.) (2011): Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen. München, hier S. 6.
The F-PEC Scale
The F-PEC Scale
The F-PEC Experience Subscale
The F-PEC Power Subscale
The F-PEC Culture Subscale
Generation of ownershipOwnership Overlap between family values and
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Generation of ownership
Generation active in management
Generation active on the governance board
Number of contributing family members
Ownership (direct and indirect)
Governance [family and nonfamily (external)
board members]
Management [family and nonfamily (external)
board members]
family values and business values
Family business commitment
Quelle: Astrachan, Joseph H./Klein, Sabine B./Smyrnios, Kosmas X. (2002): The F-PEC Scale of Family Influence: A Proposal for Solving the Family Business Definition Problem. In: Family Business Review, Vol. 15, S. 45-58, hier S. 52.
The F-PEC Scale Questionnaire:The Power Subscale
� Percentage of family share ownership
� Percentage of family members on the management board
� Percentage of family members on the governance board
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Quelle: Klein, Sabine B./Astrachan, Joseph H./Smyrnios, Kosmas X. (2005): The F-PEC Scale of Family Influence: Construction, Validation, and Further Implication for Theory. In: Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 29, S. 321-339, hier S. 328.
The F-PEC Scale Questionnaire:The Experience Subscale
� What generation owns the company?
� What generation manages the company?
� What generation is active on the governance board?
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Quelle: Klein, Sabine B./Astrachan, Joseph H./Smyrnios, Kosmas X. (2005): The F-PEC Scale of Family Influence: Construction, Validation, and Further Implication for Theory. In: Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 29, S. 321-339, hier S. 328.
The F-PEC Scale Questionnaire:The Culture Subscale (1)
1. Your family has influence on your business.
2. Your family members share similar values.
3. Your family and business share similar values.
4. Our family members are willing to put in a great deal of effort beyond that normally expected in order to help the family business be successful.
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successful.
5. We support the family business in discussions with friends, employees, and other family members.
6. We feel loyalty to the family business.
7. We find that our values are compatible with those of the business.
8. We are proud to tell others that we are part of the family business.
Quelle: Klein, Sabine B./Astrachan, Joseph H./Smyrnios, Kosmas X. (2005): The F-PEC Scale of Family Influence: Construction, Validation, and Further Implication for Theory. In: Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 29, S. 321-339, hier S. 328.
The F-PEC Scale Questionnaire:The Culture Subscale (2)
9. There is so much to be gained by participating with the family business on a long-term basis.
10. We agree with the family business goals, plans and policies.
11. We really care about the fate of the family business.
12. Deciding to be involved with the family business has a positive influence on my life.
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influence on my life.
13. I understand and support my family’s decisions regarding the future of the family business.
Quelle: Klein, Sabine B./Astrachan, Joseph H./Smyrnios, Kosmas X. (2005): The F-PEC Scale of Family Influence: Construction, Validation, and Further Implication for Theory. In: Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 29, S. 321-339, hier S. 328.
Governance-bezogene Besonderheiten von Familienunternehmen
� Tendenziell geringere Bedeutung der Marktkontrollen
� Inhaberfamilie als aufmerksamer, aktiver und oft langfristig orientierter Eigentümer
� Wechselwirkungen und Überschwappen von unternehmens- und familienbezogenen Konflikten
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familienbezogenen Konflikten
� Konflikte zwischen Inhaberfamilie und weiteren Miteigentümern
Anforderungen an die Corporate Governance von Familienunternehmen
� Sicherung des Einflusses der Eigentümerfamilie im Interesse des Unternehmens� Engagierte Unternehmensleitung (Motivation)
� Aufmerksame Unternehmenskontrolle
� Konvergenz von Ziel- und Wertvorstellungen in Unternehmen und Familie
� Tendenziell längerfristige Orientierung der Unternehmensführung
� Begrenzung des Einflusses der Eigentümerfamilie im Interesse des Unternehmens� Professionelle Unternehmensleitung (Qualifikation)
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� Unabhängige Unternehmenskontrolle
� Angemessenere Risikoneigung der Unternehmensführung
� Entkopplung von (Sach-)Streitigkeiten im Unternehmen und Familienkonflikten
� Gewichtung der widerstreitenden Anforderungen in Abhängigkeit von der Art des Familienunternehmens� Größe und Komplexität des Unternehmens
� Anzahl beteiligter Mitglieder, Zweige und Generationen der Familie
� Familienexterne Miteigentümer
Führungsorganisation
� Wesentliches Element der Corporate Governance
� Teilkomplex der organisatorischen Gestaltung� Arbeitsteilung und Koordination� Festlegung der Handlungskompetenzen� Festlegung der Handlungsbeziehungen
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� Unternehmensführung als Gegenstand der Führungsorganisation
� Träger der Unternehmensführung� Unternehmensleitung� Hierarchiespitze� Leitungsorgan
Begriffsabgrenzungen
� Unternehmensführung
� Wahrnehmung von Aufgaben, die sich aus der Legitimation zur Formulierung der offiziellen, für alle Unternehmensaktivitäten verbindlichen Unternehmensziele ergeben (funktionale Ebene)
� Unternehmensleitung
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� Höchste Instanz („Spitzeneinheit“) der Unternehmenshierarchie (organisationstheoretisch-institutionale Ebene)
� Leitungsorgan
� Rechtlich vorgegebenes Gremium, das den überwiegenden Teil der Unternehmensführung ausübt (rechtlich-institutionale Ebene)
Leitungsorgan als Hierarchiespitze
Rechtliches Gremiumz. B. HV
Rechtliches Gremiumz. B. AR
Leitungsorgan(Topmanagement-Gremium)
z. B. Vorstand
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HV: HauptversammlungAR: Aufsichtsrat
Quelle: v. Werder, Axel (2008): Führungsorganisation. Grundlagen der Corporate Governance, Spitzen- und Leitungsorganisation. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 25.
Agenda
� Einleitung
� Begriffliche und theoretische Grundlegungen� Corporate Governance
� Familienunternehmen
� Führungsorganisation
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� Führungsorganisation
� Führungsorganisation von Familienunternehmen� Gestaltungsfelder der Führungsorganisation
� Spitzenorganisatorische Strukturalternativen
� Leitungsorganisatorische Strukturalternativen
� Zusammenfassung und Ausblick
Gestaltungsfelder der Führungsorganisation
Leitungsorgan
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Leitungs-organisation
Legende:
Spitzen-organisation
Quelle: v. Werder, Axel (2008): Führungsorganisation. Grundlagen der Corporate Governance, Spitzen- und Leitungsorganisation. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 41.
Agenda
� Einleitung
� Begriffliche und theoretische Grundlegungen
� Führungsorganisation von Familienunternehmen� Gestaltungsfelder der Führungsorganisation
� Spitzenorganisatorische Strukturalternativen
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� Spitzenorganisatorische Strukturalternativen
� Gestaltungsparameter der Spitzenorganisation
� Spitzenorganisatorische Grundmuster
� Besonderheiten der Spitzenorganisation von Familienunternehmen
� Leitungsorganisatorische Strukturalternativen
� Zusammenfassung und Ausblick
Bedeutung der Spitzenorganisation
� Regelung der Teilhabe bestimmter Personen und Personengruppen an der Formulierung und Realisierung der Unternehmensziele
� Festlegung der Rechte und Pflichten der verfassungsmäßig legitimierten Handlungsträger zur weiteren Kanalisierung der Einflussnahmen auf die Unternehmensführung
� Ausgleich der Interessen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt sowie den diversen Interessengruppen innerhalb des
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Umwelt sowie den diversen Interessengruppen innerhalb des Unternehmens
� Große Relevanz für die Sicherung bzw. Begrenzung des Einflusses der Eigentümerfamilie auf die Unternehmensführung
� Wichtiges Signal, wie die Familie ihre Einflussnahme auf das Unternehmen kanalisiert
Gestaltungsparameter der Spitzenorganisation
� Gremienstruktur� Zahl der einzurichtenden Gremien
� Art der einzurichtenden Gremien
� Kompetenzausstattung der Gremien� Normalstatut
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� Normalstatut
� Rechtlich zulässiger Gestaltungsspielraum
� Personelle Besetzung der Gremien� Anzahl der Mitglieder
� Anforderungen an die Mitgliedschaft (Unabhängigkeit und insbesondere auch parallele Mitgliedschaften in verschiedenen Gremien; Qualifikation; Engagement)
Spitzenorganisatorische Grundmuster der Einheitsunternehmung
Monistisches System(Board-Modell)
Versammlung derUnternehmungsträger
Verwaltungsgremium
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Quelle: v. Werder, Axel (2008): Führungsorganisation. Grundlagen der Corporate Governance, Spitzen- und Leitungsorganisation. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 54.
Dualistisches System(Trennungsmodell)
Versammlung derUnternehmungsträger
Überwachungsgremium
Geschäftsführungsgremium
Besonderheiten der Spitzenorganisation von Familienunternehmen
� Klassischer agencytheoretischer Ansatz� Mangelnde Trennung von Eigentum und Leitung
� Interessendivergenzen innerhalb der Inhaberfamilie oder bei weiteren Eigentümern
� Ressourcenabhängigkeits-Ansatz
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� Dualistische Verfassung zur Einbindung von Umweltpartnern
� Mangelnde Unabhängigkeit des Überwachungsgremiums
� Erweiterter agencytheoretischer Ansatz� Überwachungsbedarf bei fehlenden Interessendivergenzen
� Kognitive Grenzen der Fundierung und Umsetzung von Entscheidungen
Agenda
� Einleitung
� Begriffliche und theoretische Grundlegungen
� Führungsorganisation von Familienunternehmen� Gestaltungsfelder der Führungsorganisation
� Spitzenorganisatorische Strukturalternativen
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� Spitzenorganisatorische Strukturalternativen
� Leitungsorganisatorische Strukturalternativen
� Gestaltungsfragen der Leitungsorganisation
� Basismodelle der Organisation des Leitungsorgans
� Bewertung der Leitungsorganisation von Familienunternehmen
� Zusammenfassung und Ausblick
Grundfragen der Leitungsorganisation
1. Wie ist die interne Arbeitsteilung innerhalb des Leitungsorgans zu gestalten?
� Leitungsorganinterne Organisationsgestaltung
2. Wie sind das Kompetenzverhältnis und die Kommunikations-beziehungen des Leitungsorgans zu den organisatorischen
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beziehungen des Leitungsorgans zu den organisatorischen Einheiten auf der nachgelagerten Hierarchieebene zu gestalten?
� Leitungsorganübergreifende Organisationsgestaltung
Organisation des Leitungsorgans
Gestaltungsdimensionen
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Delegation Bereichsbildung
� Kollegialprinzip
� Direktorialprinzip
� Portefeuillebindung
� Ressortbindung
Kollegialprinzip der Leitungsorganisation
Beim Kollegialprinzip nehmen die Mitglieder des Leitungsorgans im Grundsatz gleichberechtigt an der Unternehmensführung teil.
Hiernach werden die Entscheidungen der Unternehmensleitung von sämtlichen Mitgliedern des Leitungsorgans getroffen, wobei entweder das Einstimmigkeitsprinzip oder ein Mehrheitsprinzip (einfache oder qualifizierte Mehrheit) Anwendung finden.
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qualifizierte Mehrheit) Anwendung finden.
� Kein ausgeprägtes Übergewicht eines Leitungsorganmitglieds bei der Beschlussfassung
� Allenfalls Zweitstimme zur Auflösung von Pattsituationen
� Unvereinbarkeit mit prinzipiellen hierarchischen Abstufungen zwischenden Organmitgliedern, daher auch keine Weisungsbefugnisse
Direktorialprinzip der Leitungsorganisation
Beim Direktorialprinzip besteht eine hierarchische Über-/Unterordnung zwischen den Mitgliedern des Leitungsorgans.
Hiernach werden (meist) einem Mitglied oder (seltener) einigen Mitgliedern des Leitungsorgans Weisungsbefugnisse gegenüber den übrigen Organmitgliedern eingeräumt.
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� Allein- oder Letztentscheidungsrecht eines Leitungsorganmitglieds bei Meinungsverschiedenheiten im Gremium möglich
� Im Extremfall: Durchsetzung des letztentscheidungsbefugten Mitglieds gegen alle anderen Mitglieder des Leitungsorgans
Grad der Arbeitsteilung im Leitungsorgan
� Bei einer portefeuillegebundenen Unternehmensführung haben die Mitglieder des Leitungsorgans für ihre jeweiligen Zuständigkeits-bereiche (Portefeuilles) lediglich Kompetenzen zur Entscheidungs-vorbereitung inne.
� Im Fall der ressortgebundenen Unternehmensführung sind die einzelnen Mitglieder des Leitungsorgans hingegen für ihre jeweiligen
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einzelnen Mitglieder des Leitungsorgans hingegen für ihre jeweiligen Zuständigkeitsbereiche (Ressorts) entscheidungsbefugt.
Basismodelle der internen Organisation des Leitungs organs
Status der Mitglieder im Leitungsorgan
Arbeitsteilung im Leitungsorgan
Kollegialprinzip Direktorialprinzip
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Portefeuillebindung
Ressortbindung
Sprecher-Modell
Ressort-Modell
Stabs-Modell
Hierarchie-Modell
Quelle: v. Werder, Axel (2008): Führungsorganisation. Grundlagen der Corporate Governance, Spitzen- und Leitungsorganisation. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 176.
Sprecher-Modell der Organisation des Leitungsorgans
Portefeuille
Organmitglied A
Unternehmungsleitung
Organmitglieder
A, B, C
Portefeuille
Organmitglied C
Portefeuille
Organmitglied B
Leitungsorgan
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Teilbereichsleitung
Arbeitnehmer 1
Teilbereichsleitung
Arbeitnehmer 2
Teilbereichsleitung
Arbeitnehmer 3
Quelle: v. Werder, Axel (2008): Führungsorganisation. Grundlagen der Corporate Governance, Spitzen- und Leitungsorganisation. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 177.
Ressort-Modell der Organisation des Leitungsorgans
Unternehmungsleitung
Organmitglieder
A, B, C
Teilbereichsleitung Teilbereichsleitung Teilbereichsleitung
Leitungsorgan
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Teilbereichsleitung
Ressort A
Teilbereichsleitung
Ressort B
Teilbereichsleitung
Ressort C
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer 1
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer 2
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer 3
Quelle: v. Werder, Axel (2008): Führungsorganisation. Grundlagen der Corporate Governance, Spitzen- und Leitungsorganisation. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 180.
Hierarchie-Modell der Organisation des Leitungsorga ns
Unternehmungsleitung
Organmitglied A
Teilbereichsleitung Teilbereichsleitung Teilbereichsleitung
Leitungsorgan
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Teilbereichsleitung
Ressort B
Teilbereichsleitung
Ressort C
Teilbereichsleitung
Ressort D
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer 1
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer 2
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer 3
Quelle: v. Werder, Axel (2008): Führungsorganisation. Grundlagen der Corporate Governance, Spitzen- und Leitungsorganisation. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 183.
Stabs-Modell der Organisation des Leitungsorgans
Portefeuille
B
Unternehmungsleitung
Organmitglied A
Portefeuille
D
Portefeuille
C
Leitungsorgan
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Teilbereichsleitung
Arbeitnehmer1
Teilbereichsleitung
Arbeitnehmer 2
Teilbereichsleitung
Arbeitnehmer3
Quelle: v. Werder, Axel (2008): Führungsorganisation. Grundlagen der Corporate Governance, Spitzen- und Leitungsorganisation. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 186.
Generelle Bewertung der Leitungsorganisation von Familienunternehmen
� Keine erfolgsdominante Alternative
� Vorteile kollegialer Modelle� Entscheidungsfundierung der Unternehmensleitung und Bereichs-
abstimmung
� Ausgewogenheit der Entscheidungsfindung
� Tendenziell weniger riskante Unternehmensführung
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� Tendenziell weniger riskante Unternehmensführung
� Vorteile direktorialer Modelle� Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung
� Engagement der Unternehmensleitung
� Tendenziell geringere Personalkosten
� Einfluss spitzenorganisatorischer Arrangements
Spezielle Implikationen der Leitungsorganisation von Familienunternehmen
� Mögliche Gestaltungsimplikationen kollegialer Modelle� Gremieninterne Gewaltenteilung zur gleichberechtigten Einbindung
familienexterner Führungskräfte
� Begrenzung des Einflusses einzelner Mitglieder oder Zweige der Familie
� Vermeiden der modellspezifischen Gefahren einer Verantwortungs-diffusion und Paralyse bei hinreichend kleinen Gremiengrößen und homogenen Zusammensetzungen
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homogenen Zusammensetzungen
� Mögliche Gestaltungsimplikationen direktorialer Modelle� Sicherung des Familieneinflusses trotz familienexterner Leitungsorgan-
mitglieder
� Weitere Karrierepfade für familienexterne Führungskräfte des Unternehmens
� Erprobung von Familienmitgliedern in Organpositionen
Zusammenfassung und Ausblick
� Gestaltungsvielfalt in Hinblick auf die grundlegenden Struktur-alternativen der Spitzen- und Leitungsorganisation
� Weitere Detailausformungen der Grundstrukturen
� Wesentliche Einflussfaktoren� Rechtsform der Gesellschaft
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� Größe und Mitbestimmung des Unternehmens� Familien- und weitere Eigentümerstruktur
� Empirische Fundierung organisatorischer Gestaltungs-entscheidungen und -empfehlungen� Verbreitung unterschiedlicher Strukturalternativen� Begründungsmuster für die in der Praxis gewählten Strukturalternativen� Erfolgsbeitrag
Kontakt
Prof. Dr. Till Talaulicar
Lehrstuhl für Organisation und ManagementStaatswissenschaftliche FakultätUniversität ErfurtNordhäuser Straße 63
Prof. Dr. Till Talaulicar 42
Nordhäuser Straße 6399089 Erfurt
Telefon: (0361) 737-4510Telefax: (0361) 737-4519E-Mail: [email protected]: http://www.uni-erfurt.de/organisationstheorie/
Corporate Governance von Familienunternehmen:
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Institut für Unternehmensführung (ifu)
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