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Corporate Governance und Sustainability

S T E I G E R U N G D E S N A C H H A L T I G E N

U N T E R N E H M E N S W E R T E S

A X E L H E S S E

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Kurzzusammenfassung

Impressum Autor:Dr. rer. oec. Axel Hesse, SD-M Sustainable Development ManagementAm Krug 30D-48151 MünsterTelefon +49 (0)251-23 94 678Internet: http://www.SD-M.de E-mail: [email protected]

Redaktion:Dustin Neuneyer, Christoph Bals, Cornelia Heydenreich

Herausgeber:Germanwatch e.V.Büro BonnDr. Werner-Schuster-HausKaiserstr. 201D-53113 BonnTelefon 0228/60 492-0, Fax -19

Internet: http://www.germanwatch.orgE-mail: [email protected]

Grafik-Design: Dietmar Putscher, www.dietmar-putscher.de

Stand: Dezember 2006

Bestellnummer: 06-4-03ISBN: 978-3-939846-03-1

Diese Publikation kann im Internet abgerufen werden unter:http://www.germanwatch.org/corp/corgov06.htm

Gedruckt auf 100 % Recycling-Papier

Dieses Projekt wurde finanziell vom Bundesum-

weltministerium und vom Umweltbundesamt ge-

fördert. Die Förderer übernehmen keine Gewähr

für die Richtigkeit, die Genauigkeit und Vollstän-

digkeit der Angaben sowie für die Beachtung pri-

vater Rechte Dritter. Die geäußerten Ansichten

und Meinungen müssen nicht mit denen der För-

derer übereinstimmen.

menswertes. Die Studie orientiert sich dabei an der in derManagementlehre üblichen Systematik: Informations-grundlagen, Ziele, Strategien und Maßnahmen.

Diese Studie zeigt die Schnittmenge von Good CorporateGovernance und Nachhaltigkeitsmanagement auf. Siebietet für Entscheidungsträger Handlungsempfehlungenund Prüflisten zur Steigerung des nachhaltigen Unterneh-

Germanwatch e.V.Büro BerlinVoßstr. 1D-10117 BerlinTelefon 030/288 8356-0, Fax -1

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Inhalt

1 Konvergenz von Corporate Governance und Nachhaltigkeits-Management 5

2 Informationsgrundlagen 102.1 Externe Umweltanalyse (Chancen und Risiken) 102.1.1 Makroumwelt 102.1.1.1 Ökologische Rahmenbedingungen 102.1.1.2 Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen 112.1.1.3 Makro-ökonomische Rahmenbedingungen 112.1.1.4 Technische Rahmenbedingungen 122.1.2 Mikroumwelt 122.1.2.1 Kunden 122.1.2.2 Wettbewerber 132.1.2.3 Zulieferer, Verwerter / Entsorger, Händler 132.1.2.4 Analysten und Investoren 132.1.2.5 Mitarbeiter und weitere Stakeholder 172.2 Interne Umweltanalyse (Stärken und Schwächen) 17

3 Zielsystem 183.1 Nachhaltigkeit als Vorstandsaufgabe 183.2 Externe Verhaltenskodizes und Standards 203.3 Unternehmensvision und Leitbild 203.4 Strategische Unternehmensziele 223.4.1 Kurz-, mittel- und langfristige Gewinnziele 223.4.2 Risikoreduktion 233.4.3 Unternehmensreputation 243.4.4 Kundenzufriedenheit 253.4.5 Wertschöpfungskette 253.4.6 Mitarbeiterverhalten und –motivation 263.4.7 Produkt- und dienstleistungsorientierte Nachhaltigkeits-Ziele 263.4.8 Rahmenbedingungsorientierte Nachhaltigkeits-Ziele 27

4 Strategien 284.1 Produkt- und dienstleistungsorientierte Strategien 284.2 Rahmenbedingungsorientierte Strategien 29

5 Maßnahmenumsetzung, Kontrolle, Berichterstattung und kontinuierliche Verbesserung 30

5.1 Maßnahmenumsetzung 305.2 Kontrolle 305.3 Berichterstattung 315.4 Kontinuierliche Verbesserung 34

6 Zusammenfassung 35

Literaturverzeichnis und -empfehlungen 37

4

1 Die von der UN eingesetzte „Weltkommission für Umwelt und Ent-wicklung“ definierte den Begriff Nachhaltige Entwicklung wie folgt:„Sustainable Development is a development that meets the needsof the present without compromising the ability of future generati-ons to meet their own needs. It contains within it two key con-cepts:- the concept of ’needs’, in particular the essential needs of the world’s poor, to which overriding priority should be given; and- the idea of limitations imposed by the state of technology and

social organization on the environment’s ability to meet present and futureneeds.” World Commission on Environment and Development: Our CommonFuture, Oxford 1987, S. 43.

2 Friends Ivory & Sime, SustainAbility: Corporate Governance, Risk and Cor-porate Social Responsibility - A snapshot of current practice, October 2001.

3 Information Management Network: The European Corporate Governanceand Investor Responsibility Summit, URL: http://www.imn.org/2004/a645/index.shtml?p=agenda.html [abgerufen: 9.5.06].

„Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigenerVerantwortung. Er ist dabei an das Unternehmens-interesse gebunden und der Steigerung des nach-haltigen Unternehmenswertes verpflichtet.“

Deutscher Corporate Governance Kodex 2006, Punkt 4.1.1

StrategischeUnternehmensplanung

Corporate Governance

1. Konvergenz von Corporate Governance und Nachhalt igkeits-Management

In jedem dieser Teilabschnitte werden aktuelle, nationalewie internationale Corporate Governance Kodizes, Regu-lierungen, Standards, Kommentare etc. angeführt undHandlungsempfehlungen sowie Checklisten zur Steige-rung des nachhaltigen Unternehmenswertes im engerenSinne - wie ihn auch institutionelle Investoren zunehmendfordern - den Entscheidungsträgern an die Hand gegeben.

Ziel dieser Studie ist es, Entscheidungsträgern in Unter-nehmen die wichtigen Schnittmengen von Corporate Governance und Nachhaltigkeitsmanagement aufzu-zeigen. Der Aufbau der Studie entspricht der in der Managementlehre vorherrschenden Systematik für einestrategische Unternehmensplanung: Informationsgrund-lagen (Kapitel 1), Ziele (Kapitel 2), Strategien (Kapitel 3)und Maßnahmen (Kapitel 4).

Die Frage, ob und inwieweit Corporate Governance- undSustainability- bzw. Nachhaltigkeits-1 Management-Kon-zepte konvergieren, wurde in den letzten fünf Jahren kon-trovers diskutiert. Im Jahr 2001 etwa veröffentlichten derAsset Manager „Friends Ivory & Sime“ und die Nachhaltig-keitsberatung „SustainAbility“ die Publikation „CorporateGovernance, Risk and Corporate Social Responsibility - A snapshot of current practice“.2 Die UNEP Finance Initia-tive widmete 2003 eine eigene Ausgabe der Zeitschrift„0.618...“ mit diversen, unabhängigen Autorenbeiträgen derThematik „Corporate Governance - When worlds collide“.

Das Information Management Network veranstaltete 2004„The European Corporate Governance and Investor Respon-sibility Summit“ in Oslo.3 Auch die EU-Kommission diskutier-te 2004 die Fragestellung „CSR and corporate governance:two sides of the same coin?“ mit Experten aus Politik, Unter-nehmen und Wissenschaft.4

Germanwatch führte 2004 einen Expertenworkshop zu „CSRRisks as a Corporate Governance Issue“ in Berlin durch undfasste diese und weitere Ergebnisse 2005 in einer Broschürezusammen.5 Danach erhalten im Kontext von Corporate Governance...

...„die direkten und indirekten Risiken von Nachhaltig-keitsthemen wie etwa Klimawandel, oder AIDS, sowie dieChancen einer an Nachhaltigkeit orientierten Unterneh-menspolitik zunehmend Aufmerksamkeit. Es wird von Unternehmen erwartet, dass sie auch darlegen, wie sie mitsolchen Nachhaltigkeitsrisiken, die finanzrelevant sind, umgehen.“6

Nachhaltigkeits-Management

5

4 Euractiv.com: CSR and corporate governance: two sides of the same coin?,URL: http://www.euractiv.com/en/governance/csr-corporate-governance-si-des-coin/article-114607 [abgerufen: 9.5.06].

5 Germanwatch: Expert Workshop CSR Risks as a Corporate Governance Issue,URL: http://www.germanwatch.org/termine/2004-06-29.htm [abgerufen: 9.5.2006].

6 Neuneyer, D., Bals, C., Heydenreich, C., Lohaus, D., Ökologische und soziale Nachhaltigkeit als Werttreiber, Corporate Governance, Unter-nehmensverantwortung und Berichterstattung, Germanwatch (Hrsg.)Bonn, Berlin Juli 2005, URL:http://www.germanwatch.org/rio/si05pos.htm [abgerufen: 9.5.2006].

7 Bergius, S.: Manager mit Umweltschutz auf Erfolgskurs, in: Handels-blatt, 10.10.2003, S. B1.

integrale Bestandteile, die sich gegenseitig ergänzen’, erläu-tert Strenger. Starke Governance-Strukturen und die „geleb-te“ Qualität ihrer Umsetzung seien notwendige Vorausset-zung für nachhaltiges Wirtschaften.“ 7

Mittlerweile zeichnet sich als Mehrheitsmeinung ab, dassNachhaltigkeitsaspekte in eine ‘Good Corporate Governance‘zu integrieren sind. Den Weg der strategischen Unterneh-mensplanung dahin sowie wichtige Umsetzungsvorschlägesoll diese Studie im Folgenden aufzeigen. Was ist „Corpora-te Governance” und inwieweit sollte eine „Good CorporateGovernance“ in der Unternehmenspraxis Nachhaltigkeits-Management-Inhalte integrieren? Der „Corporate Gover-nance Council“ der Australian Stock Exchange (ASX) fand inseinen „Principles of Good Corporate Governance and BestPractice Recommendations“ im Jahr 2003 hierfür folgendeFormulierungen (s. Kasten):

Auch das Handelsblatt resümiert: „Umfassende Corporate Governance beherzigt auch

ökologische und soziale Grundsätze. Enron, Worldcom unddie Börsenkrise haben Wirtschaft und Gesellschaft wach gerüttelt. Blindes Vertrauen in börsennotierte Konzerne istder Forderung nach guter „Corporate Governance (CG)“gewichen. Aktionäre, Mitarbeiter, Fremdkapitalgeber, Liefe-ranten, Kunden und der Staat fordern eine offene und zuverlässige Betriebsführung. ‚Dabei geht es auch um nach-haltiges Wirtschaften und unternehmerische Verantwor-tung’, sagt Christian Strenger, Mitglied der Regierungskom-mission Corporate Governance und Aufsichtsrat der DWSInvestment. Das bestätigt eine Studie der Wirtschaftsprüfervon KPMG. Danach ziehen mehr als die Hälfte der befragtenVermögensverwalter auch nicht finanzbezogene Berichtewie das Nachhaltigkeits-Reporting für die Beurteilung derUnternehmensführung heran. ‚Gute Corporate Governance,Nachhaltigkeit und unternehmerische Verantwortung sind

Meeting the information needs of a modern investmentcommunity is also paramount in terms of accountabilityand attracting capital. Presenting a company’s financialand non-financial position requires processes that safe-guard, both internally and externally, the integrity of com-pany reporting (Principle 4).

The essential corporate governance principlesA company should:• Actively promote ethical and responsible decision-

making.• Recognise legal and other obligations to all

legitimate stakeholders.”

„What is corporate governance?Corporate governance is the system by which companiesare directed and managed. It influences how the objectives of the company are set and achieved, how riskis monitored and assessed, and how performance is opti-mised. Good corporate governance structures encouragecompanies to create value (through entre-preneurism, innovation, development and exploration) and provide accountability and control systems commensurate withthe risks involved. […]

The fundamentals […]There is a basic need for integrity among those who caninfluence a company’s strategy and financial perfor-mance, together with responsible and ethical decision-making (Principle 3).

Australian Stock Exchange: ASX Corporate Governance Council - Principles of Good Corporate Governance and Best Practice Recommendations - March 2003, S. 3 und S. 11.

6

Die Allianz unabhängiger Researchanbieter „European Corporate Governance Service“ (ECGS), entwickelte im Jahr 2004 Corporate Governance-Prinzipien, welche lautPrinzip 7 „Corporate Social Responsibility” als integralen

Bestandteil guter Corporate Governance ansehen, wodurchlangfristiger Wert für Shareholder und Stakeholder geschaf-fen werde (s. Kasten):

public cynicism in respect of the largest compa-nies has been created by a lack of transparency (omittinguncomfortable matters), the perception of double stan-dards as to when a legalistic approach is adopted (espe-cially where lower legal protections exist) or unbalancedreporting which is viewed as at odds with experience.

To overcome these difficulties, management systemsshould include the establishment and dissemination ofpolicy, establishment of clear accountability for the policy,its implementation through appropriate systems, consul-tation with stakeholders over the policy, the setting andreporting on targets, reporting on performance, and in-dependent verification of the whole process and out-comes. ECGS sees corporate responsibility as an integralpart of corporate governance and ECGS reports will iden-tify key CSR issues for clients.”

„There is a growing consensus that to be successful in thelong term, companies should recognise the impacts oftheir activities on all stakeholders. Currently, there is anabsence of agreed standards on these issues. As they represent the largest European companies by market capitalisation it is likely that the activities of companiescovered by ECGS reports will have significant environ-mental and social impacts. It is in shareholders’ intereststhat they develop appropriate systems to manage these impacts. This will allow them to improve risk management, mitigate liabilities, improve performancethrough less wasteful use of resources and to reduce thecompany’s environmental footprint, as well as adding value to the company’s businesses.

Transparency is essential for providing improved informa-tion to the market and for ensuring accountability. Much

Dr. Gerhard Cromme, Vorsitzender der Regierungskommis-sion „Deutscher Corporate Governance Kodex“, beschriebdiese Kommission 2004 auch als eine „Kommission für Wirt-schafts- und Unternehmensethik“. 8

Die für die Mitgliedsstaaten nicht-bindenden, aber als Orien-tierungsrahmen dienenden OECD „Principles of CorporateGovernance“ enthalten in ihrer Neufassung aus dem Jahr2004 u. a. folgende Bezüge zu Nachhaltigkeit in der Präam-bel (siehe rechts):

„Corporate governance is only part of the larger economic context in which firms operate that includes, for example, macroeconomic policies and the degree ofcompetition in product and factor markets. The corporategovernance framework also depends on the legal, regu-latory, and institutional environment. In addition, factorssuch as business ethics and corporate awareness of the environmental and societal interests of the communities inwhich a company operates can also have an impact on itsreputation and its long-term success. […]

Some of the other issues relevant to a company’s decision-making processes, such as environmental, anti-corruption or ethical concerns, are taken into account butare treated more explicitly in a number of other OECD in-struments (including the Guidelines for Multinational Enter-prises and the Convention on Combating Bribery of ForeignPublic Officials in International Transactions) and the instru-ments of other international organisations.“ 9

8 Cromme, G.: Corporate Governance - Brauchen wir eine neue Wirtschaftund Unternehmensethik?, in: BKU (Hrsg.), Grüne Seiten Nr. 59, Juli 2004, S. IV.

9 OECD: OECD Principles of Corporate Governance, Paris 2004, S. 12.

European Corporate Governance Service Limited: Corporate governance principles for listed companies, London e.a. 2004, S. 17.

7

Das 2001 etablierte, unabhängige, nicht profit-orientierte,internationale Netzwerk „World Council for Corporate Governance“ (WCFCG), welches das Ziel verfolgt, gute Corporate Governance-Praktiken zu fördern, sieht „financialgood governance“ nach wie vor als wichtig an, Corporate

Governance sei jedoch wegen der Relevanz der Auswirkun-gen in jüngerer Zeit ebenso auf Nachhaltigkeits-Aspekte vonUnternehmen fokussiert. Der Chairman des WCFCG führte2006 hierzu aus (s. Kasten):

The comparison with financial capital isn’t too far fetched.Financial capital well managed does generate profit forcompanies, income and jobs for people and revenues forgovernments. Most natural resources are also self genera-ting, when well managed. But that is not the case to day,they are grossly overexploited, and that’s why we are in trouble. In that sense, we have over stepped the limit to growth. When the same thing happens to financial capital, red lamps start blinking, and it is likely that theoperation is aborted before it causes too much damage tothe investors. We know that successful business requiresthat we respect the law of the economy but we are veryfar from abiding by the law of the ecology. We do notview the industrial system in concert with surroundingsystems, but very much in isolation. Environmental matters are being dealt with by one minister or by onecorporate vice president, and economic matters some-where else, and usually much higher up. […]

And consider this: Of the worlds 6 billion people, one billion receives close to 80 % of the world’s income. Of the remaining 5 billion, 3 billion gets 6 % of the world’sincome. Dr. Madhav Mehra, President of the World Coun-cil for Corporate Governance suggests that in an eco-nomy characterized by sharp disparities, corporations’biggest challenge is to involve all stakeholders so that thewealth creation becomes sustainableand its benefits could also be reapedby the poor and disadvantaged. Thisis an important mission.”

„Fostering good financial management is of course key toany corporate organization. What is interesting is thatyou want to promote stakeholder issues in corporate go-vernance, including improving the quality of life for localcommunities, and with an emphasis on emerging econo-mies. That’s the kind of holistic approach to developmentthat the world needs today. […]

Having read about the definition of corporate gover-nance I checked with Dr. Gail Whiteman at the ErasmusUniversity, Rotterdam (Department of Business - SocietyManagement) who is an expert and a teacher on corpo-rate governance, to get her interpretation. This is whatshe answered: ‘It’s the critical mechanism for regulatingpositive and negative impacts of companies. Historically itwas focused on financial good governance, which is stillimportant - Enron, World Com, Parmalat, etc. But morerecently, corporate governance is also focused on the social/environmental impacts of companies, which reflects a stakeholder model of corporate governance’. […]

‘In other words good corporate governance is when those who are responsible for running companies performgood financial management, observe good ethics, and also realize that they have a role in looking after the en-vironment, and in bridging economic and social gaps.’ […]

‘We are polluting the world’s groundwater resources andpumping up more water than is being replenished by rainand snow; spewing out greenhouse gases into the atmo-sphere causing global warming; cutting down moreforests than are being replanted, over fishing our oceansand watching how the world is losing arable land as fast, or faster, than the population that needs to be fed is growing.’

Ullsten, O., Chairman WCFCG: Ecological Decline is A Greater Threat than International Terrorism, online im Internet: http://www.wef.org.uk/bridgingthegap/olaulsten.htm [Stand: 8.5.2006].

Dr. Ola UllstenChairman des WCFCG

8

führungsvorschriften des nationalen Rechts weitere derartige Vorschriften anwendet, unabhängig davon, obdiese Vorschriften in einem für die Gesellschaft unmittel-bar geltenden Unternehmensführungskodex enthaltensind oder Teil eines Kodex sind, den die Gesellschaft anwendet.

Darüber hinaus kann eine Gesellschaft gegebenenfallsauch eine Analyse ökologischer und sozialer Aspekte vorlegen, sofern diese notwendig sind, um ihre Entwick-lung, Leistung und Lage zu beurteilen.

Gesellschaften, die einen konsolidierten Lagebericht erstellen, brauchen keine gesonderte Erklärung zur Unter-nehmensführung vorzulegen. Es sollten jedoch Erläute-rungen zum Risikomanagement- und zum internen Kon-trollsystem der Gruppe gegeben werden.“

„Gesellschaften, deren Wertpapiere zum Handel an einem geregelten Markt zugelassen sind und die ihren Sitz in der Gemeinschaft haben, sollten verpflichtet sein, in einem gesonderten, deutlich gekennzeichneten Abschnitt des Lageberichts eine jährliche Erklärung zurUnternehmensführung abzugeben.

In dieser Erklärung sollten den Aktionären zumindestleicht zugängliche Schlüsselinformationen über die tat-sächlich angewendeten Unternehmensführungspraktiken,einschließlich einer Beschreibung der wichtigsten Merk-male der vorhandenen Risikomanagementsysteme undinternen Kontrollverfahren in Bezug auf den Rechnungs-legungsprozess gegeben werden.

Aus der Erklärung zur Unternehmensführung sollte her-vorgehen, ob die Gesellschaft neben den Unternehmens-

10 World Council for Corporate Governance: Global Conference on Social Responsibility - Vilamoura 16-18 February 2006, URL:http://www.wcfcg.net/GCSR_draft_recommendations.htm [abgerufen: 20.3.06].

EU: Richtlinie des Europäischen Parlamentes und des Rates zur Änderung der Richtlinien des Rates 78/660/EWG über den Jahresab-schluss von Gesellschaften bestimmter Rechtsformen 83/349/EWG über den konsolidierten Abschluss 86/635/EWG über den Jahresab-schluss und den konsolidierten Abschluss von Banken und anderen Finanzinstituten und 91/674/EWG über den Jahresabschluss undden konsolidierten Abschluss von Versicherungsunternehmen, Straßburg, 14.6.2006, S. 5.

Bezüglich des vom WCFCG zuletzt beschriebenen „Bottom ofthe Pyramid“-Ansatzes, der geschäftsmäßigen Erschließungder größten Kundengruppe der Armen weltweit bei einher-gehender Armutsreduktion, führte der WCFCG 2006 eineKonferenz in Vilamoura durch, bei welcher der „VilamouraAction Plan“ verabschiedet wurde,

„designed to access poor markets to make as much profit as possible for each stakeholder of the business. […]The outcomes of the Global Conference at Vilamoura will be further discussed and refined at the upcoming events ofthe World Council for Corporate Goverance […]. The finaloutcomes of these deliberations should become the focus of Vilamoura II.“ 10

Für Unternehmen, deren Wertpapiere zum Handel an einemgeregelten Markt in der EU zugelassen sind, hat die EU in einer Richtlinie im Mai 2006 die Pflicht zur Abgabe einer jährlichen Erklärung zur Corporate Governance im

Lagebericht verabschiedet, welche innerhalb von 2 Jahren in das jeweilige Landesrecht umgesetzt werden muss undlaut Begründung (s. Kasten) der Richtlinie notwendige Nachhaltigkeits-Aspekte beinhalten kann:

WCFCG-Konferenz 2006 in Vilamoura, Portugal

9

Ein in die Gesamtunternehmenssteuerung / Corporate Go-vernance integriertes Nachhaltigkeits-Management bedarfeines entsprechenden Managementsystems, welches sys-tematisch und kontinuierlich die Informationsgrundlagen(Kapitel 1) auswertet und in Ziele (Kapitel 2), Strategien (Kapitel 3) und Maßnahmen umsetzt sowie dies intern sowiedurch externe Validierung /Zertifizierung kontrolliert undüber das gesamte System transparent in den Finanzberich-ten kommuniziert (Kapitel 4). Auch dies wird beispielsweisedurch F&C Investments gefordert:

„Systems to enable the board to identify and assess [social, environmental and ethical] SEE risks and opportuni-ties, including, where appropriate, a commitment to opendialogue with stakeholders“ 13

In den vergangenen fünf Jahren hat das europäische SocialInvestment Forum (Eurosif) proaktiv entsprechende Initi-ativen der EU-Kommission inklusive der Schnittstelle von Corporate Governance und Nachhaltigkeits-Kriterien beeinflusst. Die Aufnahme der Nachhaltigkeits-Aspekte in die Richtlinie bzw. Berichterstattungder Unternehmung nannte Eurosif „a ground breaking event in Europeanlegislation.“ 11

Nicht zuletzt die an den Kapitalmärkten immer einfluss-reicher werdenden institutionellen Investoren verlangen von den investierten Unternehmen zunehmend eine „Good Corporate Governance“, die das wohlüberlegte Management von bedeutenden Nachhaltigkeits-Aspekteneinschließt, zum Beispiel F&C Investments:

„Corporate governance is the system by which busines-ses are directed and controlled. Good practice embodies a number of key principles:

■ An empowered and effective board and managementteam

■ Appropriate checks and balances in company manage-ment structures

■ Effective systems of internal control and risk manage-ment covering all significant issues, including [social,environmental and ethical] SEE issues

■ Commitment to promoting a ‘governance culture’ oftransparency and accountability throughout the com-pany that is grounded in sound business ethics

■ Remuneration policy that rewards the creation of long-term shareholder value and the achievement of corpo-rate objectives.” 12

Somit werden Nachhaltigkeits-Aspekte auch bei Main-stream-Analysten und -Investoren von einem „nice-to-have“ zu einem obligatorischen Bestandteil des Investment-prozesses inklusive aktiver Dialoge und Stimmrechtsaus-übung („Engagement“) bei den investierten Unternehmen(vgl. näher unter 2.1.2.4).

11 Eurosif: Newsletter 2006, URL: http://www.eurosif.org/pub2/lib/2006/03/newsl/sect02.shtml.

12 F & C Investments: Corporate Governance - Responsible Ownership, London 2006, S. 1.

13 ebenda, S. 3.

10

Die Analyse der Informationsgrundlagen bildet den Aus-gangspunkt der Integration des strategischen Nachhaltig-keits-Managements in eine „Good Corporate Governance“.Es sind die zentralen Nachhaltigkeits-Herausforderungender externen und internen Umwelt für das Unternehmenund die Branche zu bestimmen.

Die Umweltanalyse der immer komplexer und dynamischerwerdenden externen Unternehmensumwelt sollte sich aufdie Mikroumwelt (Kunden, Wettbewerber, Zulieferer, Ver-werter/Entsorger, Händler, Analysten und Investoren, Mit-arbeiter und weitere Stakeholder) und die weitere, globaleUnternehmensumwelt (Mikroumwelt zzgl. Makroumwelt, also ökologische, politisch-rechtliche, technologische und makro-ökonomische Umwelt) erstrecken und hierbei dieChancen und Risiken für die Entwicklung des Unternehmensund seiner Branche analysieren.

2. Informat ionsgrundlagen

2.1 Externe Umweltanalyse (Chancen und Ris iken)

Wie wirken sich gegenwärtige oder zukünftig absehbare Änderungen der ökologischen Rahmenbedingungen auf dasUnternehmen aus? Und welche Entlastungen oder Belas-tungen werden durch das Unternehmen selbst verursacht? Analysiert werden sollten beispielsweise:

■ Klimawandel und zunehmende Naturkatastrophen,■ Emissionsbelastungen durch andere Schadstoffe,■ regionale Süßwasserknappheit,■ Entwaldung und/oder Desertifikation,■ voranschreitender Biodiversitätsverlust,■ Ressourcenknappheit.

2.1 .1 Makroumwelt

2.1.1.1 Ökologische Rahmenbedingungen

Welche materiell wichtigen Auswirkungen haben gegen-wärtige und zukünftige Änderungen in den (politischen)nachhaltigkeitsorientierten Rahmenbedingungen für dasUnternehmen, z. B. bezüglich der

■ Internalisierung externer Effekte etwa durch Emis-sionshandel,

■ Gesetzgebung oder Regulierung im Bereich des Um-weltschutzes (z. B. beim Klimaschutz wie mit dem Kyoto-Protokoll, zukünftige Verschärfung der natio-nalen und internationalen Klimaschutzpolitik),

■ Umwelt-/Nachhaltigkeitshaftung des Unternehmens(Bildet sich z. B. im Rahmen des „Climate Law“ eine anteilige Haftung der Unternehmen für Treibhaus-gasemissionen heraus? Gibt es laufende Klagen oder Gerichtsprozesse um Kompensationszahlungen ver-gleichbar mit Thematiken wie Gesundheitsschädendurch Rauchen, Asbest oder Arzneimittel?),

■ politisch bedingten Ressourcenverknappung (z. B.durch Länderkonflikte aufgrund erhöhtem Bedarfs nachbestimmten Rohstoffen oder Krisensituationen wie eineÖl-Lieferungsverknappung durch die OPEC),

2.1.1.2 Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen

11

■ internationalen Arbeitsrechtsnormen sowie derenUmsetzung in nationales Recht der Länder, in denendas Unternehmen aktiv ist? Welche Auswirkungen würde die Verabschiedung der „UN-Normen für die Verantwortlichkeiten transnationaler Unternehmen undanderer Wirtschaftsunternehmen im Hinblick auf dieMenschenrechte“ haben?

2.1.1.3 Makro-ökonomischeRahmenbedingungen

Welche makro-ökonomischen Rahmenbedingungen be-günstigen oder erschweren ein nachhaltigkeitsgerechtesVerhalten des Unternehmens bzw. seiner Branche?

■ Bestehen Marktfehler als wichtiger Treiber für nicht-nachhaltiges Unternehmensverhalten, beispielsweisenegative, externe Effekte (z. B. durch Nicht-Einpreisungvon Umweltschäden)?

■ Gibt es ökonomische Anreize für das Unternehmen, zurErhaltung von „Global Public Goods“ beizutragen, bei-spielsweise die Vermeidung des Klimawandels oder einBeitrag für saubere Luft, sauberes Trinkwasser, tropischeRegenwälder und Artenvielfalt?

■ Wie wirken sich die verschiedenen Dimensionen abso-luter Armut in Entwicklungs- und Schwellenländernsowie das Armut und Ressourcenbeanspruchung ver-stärkende globale Bevölkerungswachstum (oder derAIDS- bzw. demographiebedingte Bevölkerungsrück-gang) bzw. Migration auf das Unternehmen aus?

■ Wie wirken sich Währungskrisen in Entwicklungs- undSchwellenländern darauf aus, ob das Unternehmen hierweiter tätig sein wird oder sich vom Markt zurückzieht?

Foto: IFAD

12

Wird das nachhaltigkeitsorientierte Verhalten der Wett-bewerber des Unternehmens systematisch analysiert?

■ Sind nachhaltigkeits-proaktive Produkte oder Dienst-leistungen des Unternehmens durch den Eintritt vonWettbewerbern bedroht? Stellen nachhaltigkeits-proak-tive Produkte oder Dienstleistungen der Wettbewerberzukünftig das Weiterbestehen des eigenen Unterneh-mens bzw. einzelner Produkte oder Dienstleistungen inFrage?

■ Wie hoch ist die nachhaltigkeitsbezogene Kooperations-bereitschaft der Wettbewerber bzw. die Rivalität inner-halb der Branche?

■ Wie stark sind etwa Beschaffung, Produktion, Absatzoder Entsorgung einzelner Wettbewerber beziehungs-weise der Branche insgesamt von Nachhaltigkeits-Aspekten aktuell und in Zukunft betroffen?

■ Gibt es eine Zusammenarbeit mit Wettbewerbern beiSensibilisierung, Vereinbarungen und Überprüfungen fürNachhaltigkeits-Aspekte gegenüber Zulieferern, Verwer-tern/Entsorgern und Händlern?

2.1.2.2 Wettbewerber

2 .1 .2 Mikroumwelt

Inwieweit beeinflussen das Kauf-, Nutzungs-, Reparatur-und Entsorgungsverhalten der Kunden bezüglich der Pro-dukte und Dienstleistungen des Unternehmens und derBranche Nachhaltigkeits-Aspekte? Beziehungsweise inwie-weit beeinflussen Nachhaltigkeits-Aspekte das Kauf-, Nut-zungs-, Reparatur- und Entsorgungsverhalten der Kunden?

■ Wird in Studien dieses Kundenverhalten in Abhängigkeitvon Umweltschutzfaktoren (z. B. Energieeinsparung,Ressourcenverbrauch) oder Entwicklungsaspekten (z. B.Einsatz von Kinderarbeit, faire Kontrahierung) analy-siert?

■ Werden diese Analysen für bestehende und potenzielle,neue Märkte durchgeführt?

■ Werden dabei die drei psychischen Dimensionen dessubjektiven und objektiven Wissens der Kunden (z. B. über die ökologischen Konsequenzen ihres Kon-sumverhaltens), der gefühlsmäßigen Einstellungen undMeinungen (z. B. zu ökologischen Herausforderungenoder Konsumstilen wie „faires, zukunftsgerechtes Kon-sumieren ist inn“) und der Verhaltensabsichten der Kun-den (z. B. einen anteiligen Beitrag zur Lösung bestimm-ter Herausforderungen als Konsument leisten zu wollen)getrennt voneinander analysiert?

2.1.2.1 Kunden

Foto: Dietmar Putscher

13

Werden Nachhaltigkeits-Aspekte bei Zulieferern, Verwer-tern/Entsorgern und Händlern beobachtet und bewusstbeinflusst?

■ Sind die Zulieferer, Verwerter/Entsorger, Händler der Mikroumwelt für wichtige Nachhaltigkeits-Aspekte sensibilisiert? Sind die treibenden Kräfte eher bei denZulieferern, Verwertern/Entsorgern, Händlern zu findenoder im eigenen Unternehmen?

■ Zeigen einige Zulieferer, Verwerter/Entsorger, Händlerein besonders proaktiv oder reaktives Verhalten bezüglich der Nachhaltigkeits-Herausforderungen?

■ Lassen sich die wichtigen Nachhaltigkeits-Aspekte beiden Zulieferern, Verwertern/Entsorgern und Händlernleicht erfassen und kontrollieren?

■ Gibt es eine Zusammenarbeit mit nationalen oder internationalen Ebenen der Politik?

■ Existiert ein übereinstimmendes Agieren von Nachhal-tigkeits-, Einkaufs- und Vertriebsabteilung bezüglichgrundlegender Forderungen? Gewährleisten etwa dievon den Einkäufern ausgehandelten Verträge auch dieEinhaltung der vom Unternehmen propagierten Min-deststandards (z. B. zur Überstundenregelung oder derZahlung existenzsichernder Löhne)?

2.1.2.3 Zulieferer, Verwerter/Entsorger, Händler

Die an den Kapitalmärkten immer einflussreicher werdendenAnalysten und institutionellen Investoren verlangen von deninvestierten Unternehmen zunehmend eine „Good Corpo-rate Governance“, welche die materiell wichtigsten Nachhal-tigkeits-Aspekte integriert. Einige Beispiele aus Sicht derAnalysten und Finanzratingagenturen:

Die aus zwölf Mitgliedern ausneun Ländern von fünf Konti-nenten bestehende Asset Management Working Group derUNEP Finance Initiative, welche 2003 ein Anlagevolumenvon insgesamt rund 1,6 Bio. US$ verwalteten, forderte fünf-zig Finanzdienstleister (sell-side broker) auf, kombinierteCorporate Governance-, Nachhaltigkeits- und Finanzratings

für acht Branchen zu erstellen. Im Ergebnis entstanden elfBranchenstudien. Die übergreifende Zusammenfassungzeigte, dass

➜ 100 Prozent der Broker Corporate Governance- undNachhaltigkeits-Kriterien für den langfristigen Share-holder Value relevant hielten.

➜ 64 Prozent konzentrierten sich in der Analyse nur aufdiesbezügliche Risiken, 36 Prozent zusätzlich auf sichergebende Chancen eines proaktiven Managements.

Klarere, zukünftige Unsicherheiten reduzierende Regulierun-gen gepaart mit speziellen Berichtspflichten und -systemenfür Umwelt-, Sozial- und Corporate Governance-Kriterienwürden zukünftig genauere Analysen erleichtern.

Die Finanzratingagentur Standard & Poor’s (S&P) unternahmdie ersten Schritte zur Integration von Nachhaltigkeits-Aspekten bereits im Jahr 2003 im Rahmen der (Good) Corporate Governance Analyse:

„[...] Standard & Poor’s approach to incorporating sustainable development as an information servicewould likely focus on these issues as a risk factor fromthe perspective of a ,mainstream’ investor. […] An implicit premise of sustainable development is that companies embracing these principles have amore credible claim to longevity and, perhaps, are lessvulnerable to litigation, operational disruption or loss ofbrand/reputation value. A challenge in adopting this more forcefully in the main-stream investment world is the lack of a strong empi-rical evidence. Moreover, the longevity dimension of sus-tainable development poses a potential timeframe gap.The timeframe of many investors is notably shorter thanthat of those who focus on sustainability. Bridging thisgap in timeframes is key. In this context Standard &Poor’s is actively following developments and researchrelating to sustainability. […] However, there are many challenges in this. These include the analytical problems relating to building objective measures for sustainability issues and ensu-ring proper data quality to support the measurement ofqualitative criteria.“

2.1.2.4 Analysten und Investoren

Dallas, G., Standard & Poor’s: Corporate Governanceand Sustainable Development, in: Clemens-Hunt, P.,Lawal, K. (Hrsg.), Finance, Environment and SustainableDevelopment - European Seminar Report, Paris, January 10, 2003, S. 16ff.

14

1. Bestimmung eines verantwortlichen Vorstandsaus-schusses für Umweltfragen,

2. formelle Untersuchung der Klimaeffekte für die Unternehmensstrategie,

3. Umweltschutzbeauftragter, der direkt an den Vorstand berichtet,

4. Erreichung der THG-Emissionsziele als explizites Personal-Beurteilungskriterium,

5. klares und proaktives Vorstandsstatement zum Klimaschutz,

6. Berichte zu materiellen Chancen/Risiken des Klima-wandels an die SEC (United States Securities and Exchange Commission),

7. Publikation eines SD-Reports nach GRI- oder ähn-lichen Standards,

8. Kalkulation und Registrierung der THG-Emissions-reduktionen oder Senken,

9. Systemweite Inventur der THG-Emissionen und Bericht an die Aktionäre,

10. Etablierung eines THG-Emissions-Referenzszenarios(Baseline) zur Messung künftiger Trends,

11. Projektionen und Ziele für künftige THG-Emissionen,12. Unabhängige Überprüfung der THG-Emissionsdaten,13. Partizipation in (freiwilligen)

THG-Emissions-handelssystemen,

14. Bezug und Entwicklung erneuerbarer Energien.

THG = Treibhausgasemissionen

(in)direkten Treibhausgasemissionen (THG-Emissionen) in einem Rating untersucht. Branchenunabhängig wurden14 Punkte für „Good Corporate Governance“ bezüglich derKlimaschutzherausforderungen analysiert (s. Kasten):

Die proaktiven Unternehmen werden den Chancen und Risiken des Klimawandels für ihre Produkte und Dienstleis-tungen und deren Auswirkungen auf den Shareholder Valuewesentlich besser begegnen können. Die größten Heraus-forderungen wurden von CERES / IRRC diesbezüglich imAutomobil-, Energieförderungs- und Energieversorgungs-Sektor ausgemacht. Es konnten aber auch proaktive Bei-spiele in der Aluminiumproduktion, Chemie und IT analysiertwerden.

Die Anwaltskanzlei und Rechtsfirma Freshfields BruckhausDeringer kommt ausgehend von unter Umständen positivenBeziehungen zwischen einer „Sustainable Corporate Gover-nance“ und der mittel- bis langfristigen Finanzperformancezu folgendem Schluss: Institutionelle Investoren dürfen undsollten die Berücksichtigung von Nachhaltigkeits-Aspektenbei Analyse und Investitionsentscheidung bewusst undnachweislich prüfen, um ihren treuhänderischen Pflichtenzu genügen (dies gilt etwa auch für deutsche Pensionskas-sen, die ab 2005 außerdem einer Berichtspflicht gegenüber

14 Freshfields, Bruckhaus, Deringer: A legal framework for the integration ofenvironmental, social and governance issues into institutional investment,October 2005, S. 13.

Klimaschutzorientierte Aktivitäten als Bestandteil der Corporate Governance wurden von der Coalition for Environmentally Responsible Economics (CERES) und dem Investor Responsibility Research Center (IRRC) im Juni 2003 bei weltweit 20 Unternehmen mit sehr hohen

ihren Altersvorsorge-Kunden unterliegen, inwieweit sieUmwelt-, Sozial- und Ethik-Aspekte bei der Anlage dereingezahlten Beiträge berücksichtigen):

„Conventional investment analysis focuses on value,in the sense of financial performance. As we note above,the links between ESG factors and financial performanceare increasingly being recognised. On that basis, integra-ting ESG considerations into an investment analysis so asto more reliably predict financial performance is clearlypermissible and is arguably required in all jurisdictions.

It is also arguable that ESG considerations must beintegrated into an investment decision where a consen-sus (express or in certain circumstances implied)amongst the beneficiaries mandates a particular invest-ment strategy and may be integrated into an investmentdecision where a decision-maker is required to decidebetween a number of value-neutral alternatives.“ 14

15

Der größte und der drittgrößte Pensionsfonds der USA (CalPERS und CalSTRS) galten in den vergangenen Jahren alsPioniere bezüglich „Corporate Governance“ und allgemeinals Trendsetter für die Investmentbranche insgesamt. Im April 2004 veröffentlichten die Pensionsfonds Pläne u. a.für eine „Environmental Accountability and Disclosure“ Initiative:

„CalPERS and CalSTRS should prod corporations to provide meaningful, consistent and robust reporting of theirenvironmental practices, risks and potential liabilities.Through a new environmental governance program, CalPERS and CalSTRS should encourage companies -through dialogue, shareholder resolutions and other actions- to improve their environmental operations and reducetheir environmental risks and liabilities. As part of this effort,California’s pensions funds would also join with other majorU.S. investors to urge more comprehensive corporate repor-ting of environmental practices and liabilities. The coalition’seffort would include such actions as urging the Securitiesand Exchange Commission to strengthen environmental disclosure rules, and seeking corporate reporting on suchcritical financial factors as climate risk assessment and global warming.“ 15

15 State of California - Office of the Treasurer: Summary of Treasurer’s Envi-ronmental Investment Proposal for Considerations by CalPERS and CalSTRS- Attachment 1, Sacramento, 7.4.2004, S. 1ff.

16 Department of Trade and Industry: Draft Regulations on the Opera-ting and Financial Review and Directors’ Report - A consultative document, London, May 2004, S. 12.

Nicht nur aus den USA kommt ein stärkerer Druck in Rich-tung „Engagement“ – also aktive Dialoge und Stimmrechts-ausübung institutioneller Investoren mit und bei den Unternehmen, von denen sie Anteile halten. Auch die briti-sche Regierung hat „Engagement“ - als Schlüsselfaktor aufdem Weg zu mehr „Good Corporate Governance“ ausge-macht:

„The Government believes that the key driver of goodcorporate governance is increased shareholder engagement.It is through shareholders exercising informed influenceover companies that their expectations and those of the wider community will best be met.“ 16

81 Prozent der hierzu befragten britischen „Pension FundTrustees“ erwarteten durch gute Arbeitsstandards positiveEinflüsse für den Marktwert investierter Unternehmen innerhalb eines langfristigen 5 bis 10-Jahreszeitraums, 82 Prozent bei effektivem Umweltmanagement und sogar91 Prozent bei „Good Corporate Governance“. Geringer istder Wert für den noch jungen, aber besonders armutsrele-vanten Aspekt „respect for local needs in the developingworld“. Hier erwarten dennoch immerhin schon 61 Prozenteinen langfristigen, positiven Einfluss.

Unternehmen sollten den Nachhaltigkeits-Erwartungen derInvestoren proaktiv und für die Sicherung der langfristigenFinanzierung ihrer Unternehmensaktivitäten offen begeg-nen:

■ Wurden die Nachhaltigkeits-Erwartungen einflussrei-cher Investoren des Unternehmens und insgesamt z. B.in Investorengesprächen und Marktstudien analysiert?

■ Wird sichergestellt, dass derartigen Erwartungen an dasUnternehmen in dessen Zielsystem entsprochen wird?

■ Sollen zur Absicherung der langfristigen Unternehmens-ziele und -strategien gezielt nachhaltigkeitsorientierteInvestoren als Anteilsinhaber für das Unternehmen gewonnen werden? Falls ja, wurde dies explizit als Zielim Zielsystem aufgenommen (vgl. auch 3.4.1)?Foto: Dietmar Putscher

16

Das Wuppertal Institut formulierte ein Konzept der „Responsible Corporate Governance“. Danach wird analy-siert, wie das Unternehmen in die Lage versetzt werdenkann, auf überprüfbare Art und Weise seiner sozialen undökologischen Verantwortung - Corporate Accountability -nachzukommen. Im Mittelpunkt stehen institutionalisierteMechanismen des „Stakeholder Involvement“, die alle Anspruchsgruppen (Stakeholder) eines Unternehmens zurStärkung der Nachprüfbarkeit einbezieht, z. B. in der Kom-munikation, bei Konsultationen bis hin zu Produkt- undDienstleistungs- sowie Politik-orientierten Kooperationen(„Stakeholder Empowered Corporate Governance“).

Gemäß diesem Konzept sind regelmäßig alle wichtigen Stakeholder zu analysieren. Dies können neben den bisher in2.1.2 genannten Stakeholdern beispielsweise sein:

■ Verbraucherverbände, gesellschaftliche Anspruchsgrup-pen wie NGOs, ökologisch/sozial durch Handlungen desUnternehmens Betroffene,

■ zukünftige Generationen,

■ Medien, Bildung/Wissenschaft, Kirchen,

■ Kooperationspartner des Unternehmens und

■ unternehmensinterne Stakeholder, insbesondere Mitarbeiter (vgl. 3.4.6).

2.1.2.5 Mitarbeiter und weitere Stakeholder

Hier gilt es die Potenziale bzw. Stärken und Schwächen derinternen Unternehmensressourcen mit den Anforderungender externen Unternehmensumwelt abzustimmen. Währendsich aus der externen Umweltanalyse ergibt, was die Unter-nehmung tun könnte, soll hier bestimmt werden, was imRahmen der aktuellen und potenziellen Kernkompetenzendes Unternehmens im Vergleich zu den stärksten Mitbewer-bern strategisch bezüglich der interessanten Märkte amgünstigsten getan werden kann.

Das Stärken-/Schwächen-Profil muss insbesondere mit denzukünftigen Umweltbedingungen verglichen werden. Lang-fristig geht es darum, jene Kernkompetenzen auf- bzw. aus-zubauen, aus denen „überraschende“ Produkte oder Dienst-leistungen resultieren können. Nach dem Nachhaltigkeits-Ansatz geht es zum Beispiel darum festzustellen, wie starkentsprechende Bezüge zum Produkt- oder Dienstleistungs-angebot erkannt und integriert werden und ob diese auch in der Öffentlichkeit positiv bzw. negativ wahrgenommenwerden.

2.2 Interne Umweltanalyse(Stärken und Schwächen)


17

17 Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex: DeutscherCorporate Governance Kodex, , Punkt 4.1.1.

18 Ringleb, H.-M. e.a.: Kommentar zum Deutschen Corporate GovernanceKodex, 2. A., München 2005, Rn. 605.

19 ebenda, Rn. 608.

Für eine wirkungsvolle Integration von Nachhaltigkeits-Aspekten in die „Corporate Governance“ ist es unerlässlich,explizit materiell wichtige Nachhaltigkeits-Ziele im Zielsys-tem der Unternehmung eng verbunden mit den traditionel-len Zielen festzuschreiben. Idealerweise geschieht dies autonom, so dass die Erreichung der Nachhaltigkeits-Ziele zwingend angestrebt wird. Alternativ kann dies auch mittels

einer additiven Zielfunktion geschehen, deren Zielwert sich additiv aus dem Erreichungsgrad der traditionellen Ziele sowie der (nicht autonomen) Nachhaltigkeits-Ziele zusammensetzt. Dann sollten Nachhaltigkeits-Ziele proaktiveine möglichst hohe Teilzielgewichtung innerhalb der Ziel-funktion der Unternehmung erhalten.

„Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verant-wortung. Er ist dabei an das Unternehmensinteresse gebun-den und der Steigerung des nachhaltigen Unternehmens-wertes verpflichtet.“ 17

Dieses grundlegende Zitat zu den Aufgaben und Zuständig-keiten des Vorstands findet sich in allen bislang erschiene-nen Fassungen des Deutschen Corporate Governance Kodex.Der einschlägige Kommentar verpflichtet den Vorstand da-mit insbesondere auf zweierlei Aspekte mit Nachhaltigkeits-Bezug, die Wahrung der Shareholder- und auch Stake-holder-Interessen sowie die Steigerung des nachhaltigenUnternehmenswertes:

„Wie schon in Absatz 1 der Präambel betont, verpflichtetder Kodex den Vorstand auf die Wahrung des Unterneh-mensinteresses und nicht lediglich des Aktionärsinteresses.Der Kodex hat sich durch die Bezugnahme auf das Unternehmensinteresse der in Deutschland wohl herrschen-den Meinung angeschlossen, die neben den Eigentums- undGewinnmaximierungsinteressen der Aktionäre auch die Interessen der Mitarbeiter, der Kunden, der Gläubiger undganz allgemein der Öffentlichkeit (Stakeholders) einer Berücksichtigung empfiehlt.“ 18

„Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang lediglich,dass der Kodex auf die Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes abstellt und somit inzident dem Fetisch eines sich in kurzfristigen Aktienausschlägen mani-festierenden Shareholder-Value-Ansatzes eine Absage er-teilt.“ 19

Die Integration von Nachhaltigkeitszielen in das Zielsystemder Unternehmung, welches der Vorstand zu bestimmen undzu verantworten hat, trägt als langfristig positiver Wert-treiber zur Existenzsicherung des Unternehmens und ins-besondere zur Steigerung des nachhaltigen Unternehmens-wertes im engeren Sinne bei, denn der Begriff stammt ursprünglich aus der nachhaltigen Forstwirtschaft und wurde im engeren Sinne erst seit der internationalen Erarbeitung eines Leitbilds für nachhaltige Entwicklung (vgl. Fußnote 1) wieder verstärkt im deutschen Sprach-gebrauch verwandt. Insofern sollte es

■ eine dauerhafte, deutliche und proaktive, schriftliche Erklärung des Vorstands zu Nachhaltigkeit geben und

■ zumindest ein Mitglied des Vorstands die direkte Verant-wortung für Nachhaltigkeit innehaben. Dieses Mitgliedsollte verantwortlich sein

■ für die kontinuierliche Beobachtung und Auswertungnachhaltigkeitsrelevanter Informationsgrundlagen fürden Geschäftsverlauf, die Lage und die zukünftige Ent-wicklung des Unternehmens,

■ für die Formulierung von Nachhaltigkeits-Zielen,

■ deren Umsetzung in Strategien und Maßnahmen

■ sowie die Kontrolle, Berichterstattung und kontinuier-liche Verbesserung.

3. Z ie lsystem

3.1 Nachhalt igkeit a ls Vorstandsaufgabe

18

Das Prinzip 3 der „Principles of Good Corporate Gover-nance and Best Practice Recommendations“ der Austra-lian Stock Exchange (ASX) enthält folgende Formulierung:

„Actively promote ethical and responsible decision-making. The company should:- clarify the standards of ethical behaviour required of company directors and key executives (that is, officers andemployees who have the opportunity to materially influ-ence the integrity, strategy and operation of the businessand its financial performance) and encourage the obser-vance of those standards […]” 20

In den OECD Corporate Governance Principles heißt es:„The Responsibilities of the Board […]

Together with guiding corporate strategy, the board is chiefly responsible for monitoring managerial performanceand achieving an adequate return for shareholders, whilepreventing conflicts of interest and balancing competingdemands on the corporation. In order for boards to effec-tively fulfil their responsibilities they must be able to exer-cise objective and independent judgement. Another impor-tant board responsibility is to oversee systems designed toensure that the corporation obeys applicable laws,

including tax, competition, labour, environmental, equal opportunity, health and safety laws. In some countries, companies have found it useful to explicitly articulate theresponsibilities that the board assumes and those for whichmanagement is accountable.

The board is not only accountable to the company andits shareholders but also has a duty to act in their best inte-rests. In addition, boards are expected to take due regard of,and deal fairly with, other stakeholder interests including those of employees, creditors, customers, suppliers and localcommunities. Observance of environmental and social standards is relevant in this context.“ 21

F&C Investments empfiehlt in Bezug auf „board commit-tees“:

„Corporate social responsibility (CSR) or sustainability committees are recommended, particularly for companiesexposed to significant [social, environmental and ethical]SEE risks. Audit committees should be fully accountable for the proper identification, management and reporting of all significant financial and non-financial risks, as well as ensuring that an effective mechanism for whistle-blowing is in place.“ 22

Mittlerweile wurde eine Vielzahl an externen Verhaltens-kodizes und Standards mit Nachhaltigkeits-Aspekten ent-wickelt, hier wichtige Beispiele:

■ Corporate Governance Kodizes: OECD Corporate Governance Principles, Commonwealth Association forCorporate Governance (CACG) Guidelines/Principles forCorporate Governance in the Commonwealth, Inter-national Corporate Governance Network (ICGN) State-ment on Global Corporate Governance Principles, Deut-scher Corporate Governance Kodex

■ verbindliche und freiwillige, internationale Normenim Bereich Menschenrechte, Umwelt und Soziales:UN Menschenrechtskonvention, OECD Guidelines forMultinational Enterprises, ILO Declaration of Principlesand Rights at Work, ILO Labour Standards, UN GlobalCompact Standards, ISO 14001, EMAS, Social Accoun-tability Standard SA 8000

■ von der Wirtschaft entwickelte Kodizes: freiwilligeexterne Verhaltenskodizes wie die ICC 23 Charter on Sus-tainable Development, ICC Rules of Conduct on Briberyand Corruption und das „Responsible Care“-Programmder chemischen Industrie

■ zwischen Regierungen und Industrie-/Branchen-Verbänden verhandelte Kodizes: Gold Industry Volun-tary Code Initiative, Empfehlungen der World Commis-sion on Dams

■ zivilgesellschaftliche oder Multistakeholder-Kodizes:FSC-, MSC-Label24, Kodex der Kampagne für saubereKleidung.

3.2 Externe Verhaltenskodizes und Standards

20 Australian Stock Exchange: ASX Corporate Governance Council -Principles of Good Corporate Governance and Best Practice Recom-mendations - March 2003, S. 25.


22 F&C Investments: Corporate Governance - Responsible Ownership, London2006, S. 2.

23 ICC = International Chamber of Commerce.24 FSC = Forest Stewardship Council; MSC = Marine Stewardship Council.

19

Die Unternehmensphilosophie oder Vision steht für die effektive, weit in die Zukunft gerichtete Unternehmens-orientierung. Die nächste Stufe der Zielhierarchie bildet die Unternehmenspolitik, die häufig im Unternehmensleitbildschriftlich festgehalten wird. Für eine „Good CorporateGovernance“ sollten auch hier Nachhaltigkeits-Inhalte integriert werden.

Diese Schnittmenge wird beispielhaft am besten im Prinzip10 der „Principles of Good Corporate Governance and BestPractice Recommendations“ der Australian Stock Exchange(ASX) deutlich (vgl. Kästen):

3.3 Unternehmensvis ion und Le i tb i ld

ments that affect the way business is conducted. These include trade practices and fair dealing laws, consumerprotection, respect for privacy, employment law, occupa-tional health and safety, equal employment opportunity,superannuation, environment and pollution controls. In several areas, directors and officers are held personallyresponsible for corporate behaviour inconsistent with these requirements, and penalties can be severe.

Aside from the need to effectively manage risk and sup-port compliance with the company’s legal obligations,there is the broader issue of enhancement of corporate reputation. In this context, consultation with the governments and communities in whose territory busi-ness is conducted is important.

Public or social accountability by corporations is gener-ally based on notions of legitimacy, fairness and ethics. The board has a responsibility to set the tone andstandards of the company and to oversee adherence tothese. Company codes of conduct which state the valuesand policies of the company can assist the board in thistask and complement the company’s risk managementpractices.

„Principle 10: Recognise the legitimate interests of stakeholders.

Recognise legal and other obligations to all legitimate stakeholders.

Companies have a number of legal and other obligationsto non-shareholder stakeholders such as employees,clients/customers and the community as a whole. There isgrowing acceptance of the view that organisations cancreate value by better managing natural, human, socialand other forms of capital. Increasingly, the performanceof companies is being scrutinised from a perspective thatrecognises these other forms of capital. That being the case, it is important for companies to demonstrate theircommitment to appropriate corporate practices.

How to achieve best practiceRecommendation 10.1: Establish and disclose a code of conduct to guide compliance with legal and other obligations to legitimate stakeholders.

Commentary and guidanceMost companies are subject to a number of legal require-

Ein Unternehmen sollte sich durch eine schriftliche Erklä-rung des Vorstands im Rahmen einer „Good Corporate Governance“ zur Einhaltung ausgewählter, externer Verhal-tenskodizes und Standards verpflichten und/oder diese indie unternehmensindividuelle Vision und das Leitbild auf-nehmen, die Umsetzung und Einhaltung überwachen sowieVerstöße gegebenenfalls sanktionieren und abstellen.

„Best Practice“ im Bereich der Verhaltenskodizes bedeutetdie gleichzeitige Beobachtung neu aufkommender Stan-dards und die Identifikation derer, an deren Entwicklung undUmsetzung sich das Unternehmen frühzeitig beteiligen sollte.

Australian Stock Exchange: ASX Corpoarte Governance Council – Principles of Good Corporate Governance and Best Practice Recommendations - März 2003, S. 59.

20

4. Employment practices. This might include reference tooccupational health and safety; employment oppor-tunity practices; special entitlements above the statu-tory minimum; employee security trading policies; trai-ning and further education support; policies on givingand acceptance of business courtesies; prohibitions onthe offering and acceptance of bribes, inducements and commissions and on the misuse of company assets andresources; handling of conflicts of interest; and policyand practice on drug and alcohol usage and on outsideemployment.

5. Obligations relative to fair trading and dealing.

6. Responsibilities to the community. This might includeenvironmental protection policies, support for commu-nity activities, donation or sponsorship policies.

7. Responsibilities to the individual. This might include the company’s privacy policy, the use of privileged orconfidential information, how conflicts of interest areaddressed.

8. How the company complies with legislation affectingits operations. For company operations outside of Aust-ralia, particularly in developing countries, the code ofconduct should state whether those operations complywith Australian or local legal requirements regardingemployment practices, responsibilities to the communi-ty and responsibilities to the individual, particularly ifthe host country adopts lower standards than thoseprescribed by Australian law or international protocols.

9. How the company monitors and ensures compliancewith its code.”

Box 10.1:Guidelines for the content of a code of conduct1. Clear commitment by board and management to the

code of conduct. This is often linked to statementsabout the aspirations or objectives of the company, its core values, and its views about the expectations of customers, shareholders, staff and the broader com-munity.

2. Responsibilities to shareholders and the financial com-munity generally. This might include reference to thecompany’s commitment to delivering shareholder value and how they will do this, the company’s approach to accounting policies and practices, and disclosure.

3. Responsibilities to clients, customers and consumers.This might include reference to standards of productquality or service, commitments to fair value, andsafety of goods produced.

Australian Stock Exchange: ASX Corporate Governance Council - Principles of Good Corporate Governance and Best Practice Recommendations - March 2003, S. 59f.

„Corporate code of conductCodes of conduct should address matters relevant to thecompany’s compliance with its legal obligations to stake-holders. Box 10.1 contains some suggestions for the con-tent of these.A code of conduct should enable employees to alert management and the board in good faith to potentialmisconduct without fear of retribution, and should require recording and investigation of such alerts.The company should have a system for ensuring com-pliance with its code of conduct and for dealing withcomplaints. In devising and implementing that system, the laws concerning defamation and privacy need to beconsidered.

21

Für eine wirkungsvolle „Sustainable Good Corporate Gover-nance“ ist es notwendig, bedeutsame strategische Nachhal-tigkeits-Ziele im Zielsystem der Unternehmung gemeinsammit den traditionellen Zielen festzulegen und dort auch näher zu bestimmen nach

■ Inhalt („was“),

■ Ausmaß („wie viel“),

■ Raumbezug („wo“) und

■ Zeitbezug („bis wann“). 25

Im Teil 2 „Anmerkungen zu den OECD-Grundsätzen der Corporate Governance“ heißt es hierzu:

„Company objectives. In addition to their commercial objectives, companies areencouraged to disclose policies relating to business ethics,the environment and other public policy commitments. Such information may be important for investors and otherusers of information to better evaluate the relationship between companies and the communities in which theyoperate and the steps that companies have taken to imple-ment their objectives.“ 26

3.4 Strategische Unternehmensz ie le

25 Zum Beispiel: Reduktion der globalen CO2-Äquivalent-Emissionen im Produktlebenszyklus des Unternehmens um 20 Prozent bis 2015.

26 OECD: OECD Principles of Corporate Governance, Paris 2004, S. 50f.

Gewinnziele sind zentrale Ziele im Zielsystem einer Unter-nehmung. Nachhaltigkeit kann hier insbesondere durch Betonung der Langfristigkeit integriert werden und dabeivon Nutzen sein und Mehrwert sichern:

■ Werden mittelfristige (3-5 Jahre) und langfristige (bis 10Jahre) Gewinnziele gegenüber kurzfristiger Gewinn-erzielung (Quartalssicht bis 2 Jahre) höhergewichtet?

■ Besteht ein Ziel, vermehrt langfristige Investoren/Aktio-näre gewinnen zu wollen und dies gegebenenfalls durchAnreize wie eine Zusatzdividende zu verstärken?

■ Besteht ein Ziel, die Nachhaltigkeits-Aktivitäten des Unternehmens gegenüber institutionellen Langfrist-Investoren wie Pensionsfonds/-kassen verstärkt zu kommunizieren und an deren treuhänderische Pflichtzur Berücksichtigung von Nachhaltigkeits-Aspekten im Anlageprozess zu erinnern?

3.4 .1 Kurz- , mitte l- und langfr ist ige Gewinnzie le


22

Im Rahmen einer „Good Corporate Governance“ sollte es dasZiel eines proaktiven Risikomanagements sein, wichtigeNachhaltigkeits-Risiken integriert zu vermindern oder zuvermeiden sowie Nachhaltigkeits-Chancen des Unterneh-mens proaktiv zu nutzen. Hierfür müssen die Risiken undChancen auf der Grundlage der Informationgrundlagen (vgl. 2) regelmäßig analysiert und bewertet sowie die Geschäftsmodelle gegebenenfalls neu ausgerichtet werden.

Das Prinzip 7, „Recognise and manage risk”, der „Principlesof Good Corporate Governance and Best Practice Re-commendations“ der Australian Stock Exchange (ASX)lautet wie folgt:

„Establish a sound system of risk oversight and manage-ment and internal control.This system should be designed to:- identify, assess, monitor and manage risk- inform investors of material changes to the company’s riskprofile.This structure can enhance the environment for identifyingand capitalising on opportunities to create value. […]Recommendation 7.1: The board or appropriate board committee should establish policies on risk oversight andmanagement. […]Risk profileThe risk profile should be a description of the material risksfacing the company. Material risks include financial andnon-financial matters. The risk profile should be regularlyreviewed and updated.” 27

In den OECD Corporate Governance Principles heißt es:

„Foreseeable risk factors.Users of financial information and market participants needinformation on reasonably foreseeable material risks thatmay include: risks that are specific to the industry or thegeographical areas in which the company operates; dependence on commodities; financial market risks including interest rate or currency risk; risk related to derivatives and off-balance sheet transactions; and risks related to environmental liabilities.“ 28

3.4 .2 Ris ikoredukt ion

27 Australian Stock Exchange: ASX Corporate Governance Council -Principles of Good Corporate Governance and Best Practice Recommendations - March 2003, S. 59f.



23

Folgende Fragestellungen sind im Rahmen eines proaktivenRisikomanagements zu den wichtigen, (nicht-)materiellenNachhaltigkeits-Risiken und -Chancen zu erörtern:

■ Besteht ein Ziel für das Risikomanagement, den in denInformationsgrundlagen (vgl. 2) identifizierten, wich-tigsten Nachhaltigkeits-Risiken angemessen zu begeg-nen und sich ergebene Nachhaltigkeits-Chancen zu nutzen?

■ Wurden insbesondere auch die folgende Risiken unterNachhaltigkeits-Aspekten spezifisch analysiert, bewertetund in die Zielsetzung zur Risikoreduktion integriert(hier beispielhaft skizziert anhand von wichtigen Risiko-kategorien bezüglich der Auswirkungen des Klimawan-dels)?

➜ Kostenrisiken (z. B. ein Anstieg der Preise für zu erwer-bende Emissionsrechte),

➜ Marktfehlerrisiken (z. B. Wettbewerbsverzerrungen zwischen verschiedenen Energieträgern wegen [noch]nicht eingepreister Umweltschädigungen aufgrund desKlimawandels),

➜ direkte, physische Risiken (z. B. für einzelne Branchenwie Land-/Forst-/Fischereiwirtschaft, Gesundheits-wesen, Versicherungen, Immobilien oder Tourismus auf-grund von Dürren, Fluten, Stürmen, steigendem Meeres-spiegel etc.,

➜ Gesetzgebungs-/Regulierungsrisiken (z. B. aufgrundneuer (inter-)nationaler Energieeffizienz- oder Emis-sionsrestriktionsvorschriften für IT, Haushaltsgeräte, Immobilien, Autos, Flugzeuge etc.),

➜ Risiken aus Rechtsstreitigkeiten (z. B. für nicht aus-reichende Informationen zu unternehmensspezifischenKlimarisiken gegenüber Investoren oder Kompensa-tionsforderungen von Opfern des Klimawandels auf-grund unverhältnismäßig hohe Treibhausgasemissionendes Unternehmens),

➜ Reputationsrisiken (vgl. hierzu den nachfolgenden Abschnitt 3.4.3)

➜ Länderrisiken – spezifische Prüfung der genanntenNachhaltigkeits-Risiken und -Chancen anhand allerLänder, in denen das Unternehmen, seine Kunden, Zulieferer etc. tätig sind,

➜ unternehmensspezifische Wettbewerbsrisiken: Allebeispielhaft genannten (Klima-)Risiken bzw. nicht genutzten Chancen können gemeinsam oder separat eine verringerte, individuelle Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Kunden, Investoren etc. hervorrufen.

3.4 .3 Unternehmensreputat ion

Eine Vermeidung der Schädigung der Unternehmensreputa-tion wird häufig in das Ziel Risikoreduktion (vgl. 3.4.2) inte-griert. In dieser Studie wird allerdings ein separates Ziel zumrisikoorientierten Schutz bzw. zur chancenorientierten Stei-gerung der Unternehmensreputation durch Nachhaltigkeits-Aspekte empfohlen.

Denn Analysten bestätigen, wie wichtig der Ruf eines Unter-nehmens und damit letztlich der Wert der Marke sowie dasVertrauen der Anleger für den langfristigen Geschäftserfolgsind. Und proaktives Nachhaltigkeitsmanagement bietet insbesondere die Chance, den Ruf des Unternehmens undseiner Produkte und Dienstleistungen langfristig positiv auf-zuladen.

Insbesondere Unternehmen, die nah am Konsumenten bzw.Endverbrauchermarkt operieren, sind verletzlich gegenüberRufschädigungen bei nicht-nachhaltigem Verhalten (pro-minente Beispiele waren etwa Shell (Brent Spar) oder Nike (Kinderarbeit) und US-amerikanische Automobilher-steller verlieren gegenwärtig Marktanteile aufgrund desRufs, im Verhältnis zu Mitbewerbern einen zu hohen Treib-stoffverbrauch zu haben).

Auch für insgesamt auf zu kurzfristige Gewinnerzielungausgerichtete Unternehmen, welche damit eher ökologische,soziale und Entwicklungs-Aspekte ausblenden, erhöht sichdie Wahrscheinlichkeit für eine diesbezügliche Schädigungder Reputation.

24

Nachhaltigkeits-Ziele für die Wertschöpfungskette solltenaus der Analyse der Informationsgrundlagen zu Zulieferern,Verwertern/Entsorgern und Händlern abgeleitet werden (vgl. 2.1.2.3).

■ Bestehen Nachhaltigkeits-Ziele für die gesamte Wert-schöpfungskette, zum Beispiel zur Ressourcenschonungoder zur Einhaltung von Arbeitsstandards und Men-schenrechten sowie fairen Handelspraktiken?

■ Hat die Einhaltung dieser Aspekte in der Zulieferkette eine hohe Priorität?

3.4 .5 Wertschöpfungskette

Eine hohe Kundenzufriedenheit gewinnt im Zielsystem derUnternehmen stetig an Bedeutung. Immer häufiger wird dieKundenzufriedenheit systematisch durch „Customer Rela-tionship Management“ (CRM) adressiert. Wie schon bei derUnternehmensreputation geht es hierbei primär um lang-fristig aufgebautes Vertrauen, bei dem Nachhaltigkeits-Aspekte eine zunehmend wichtige Bedeutung einnehmenkönnen.

■ Werden Nachhaltigkeits-Aspekte bei der Zielsetzungzum Auf- und Ausbau einer langfristigen Kundenbezie-hung berücksichtigt?

■ Werden diese Aspekte regelmäßig in Kundenbefragun-gen gemessen und Differenzen gegenüber Mitbewer-bern ermittelt?

3.4 .4 Kundenzufr iedenheit

So zeichnet sich zunehmend auch gegenüber institutionel-len Investoren das Risiko eines Reputations- und Vertrau-ensverlusts ab, wenn ein Unternehmen Markenwert undUmsatzanteile bei Verbrauchern verliert oder ein Unterneh-men mehrere Jahre hintereinander nicht auf institutionelleOffenlegungswünsche bezüglich nachhaltigkeitsorientierterStrategieänderungen reagiert (vgl. hierzu etwa das „CarbonDisclosure Project“).

Positives Image, Reputation bzw. Markenwert, meist kos-tenintensiv über Jahre aufgebaut, können „über Nacht“zerstört werden. Ein separates Ziel im Zielsystem sollte daher darin bestehen, langfristig wirkende Rufschädigungenzu vermeiden und positive Reputation aufzubauen bzw. zuschützen:

■ Werden potenzielle Risiken für Gesellschaft und/oderUmwelt für den guten Ruf des Unternehmens systema-tisch analysiert?

■ Werden Nachhaltigkeits-Beiträge zur Reputation derMarke sowie der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens bei Kunden und Gesellschaft gemessen?

■ Werden entsprechende Differenzen innerhalb der Branche bestimmt und eine positive Differenzierung alsWettbewerbsziel festgelegt?


25

Einerseits ist eine „Good Corporate Governance“ ohne einproaktives Nachhaltigkeits-Verhalten der Mitarbeiter nichtzu erreichen. Andererseits kann die Mitarbeitermotivationdurch ein zukunftsweisendes Nachhaltigkeits-Managementdeutlich gesteigert werden.

In den „Principles of Corporate Governance” der OECD heißtes:

„Some countries require extensive disclosure of infor-mation on human resources. Human resource policies, suchas programmes for human resource development and training, retention rates of employees and employee shareownership plans, can communicate important informationon the competitive strengths of companies to market particpants.“ 29

Vor diesem Hintergrund sollten Mitarbeiter-Ziele mit Nach-haltigkeits-Bezügen im Zielsystem berücksichtigt werden:

■ Besteht das explizit formulierte Ziel, die Mitarbeiter-zufriedenheit zu erhöhen?

■ Wird Nachhaltigkeit als ein Bestandteil des Ziels Mit-arbeiterzufriedenheit definiert? Wird die Mitarbeiter-zufriedenheit inklusive der Nachhaltigkeits-Bestandteileregelmäßig gemessen?

■ Bestehen Fortbildungsziele für alle Mitarbeiter für diewichtigsten Nachhaltigkeits-Aspekte ihrer Arbeit unddes Unternehmens insgesamt?

■ Besteht das quantifizierte Ziel, das Mitarbeiterverhaltenund Engagement bezüglich Nachhaltigkeit durch Anrei-ze zu fördern? Werden Beiträge aller Mitarbeiter (z. B. inVorstand, Public Affairs Management, Einkauf, Produk-tion, Vertrieb, Customer Relationship Management, Risikomanagement, Marketing, Werbung, Personalab-teilung, Kommunikation, Public Relations, Investor Rela-tions, Compliance, Accounting) zu Nachhaltigkeits-Zielen sowie mittel- oder langfristigen Gewinnzielen mit monetären und/oder nicht-monetären Anreizen versehen (z. B. Prämien, Beförderung, Reputation)?

■ Werden grundlegende arbeitsrechtliche Standards welt-weit eingehalten und insbesondere die ILO Declarationof Principles and Rights at Work und die ILO LabourStandards im gesamten Konzern und der Zulieferketteals Mindestziele definiert (Beispiele: Ausschluss von Kinderarbeit, Nichtdiskriminierung, Versammlungsfrei-heit, faire Bezahlung, Arbeitssicherheit)?

■ Sind Ziele zur Schaffung bzw. Erhaltung von Arbeitsplät-zen in angestammten Märkten bzw. in neuen Märkteninsbesondere in Entwicklungsländern festgelegt?

3.4 .6 Mitarbeiterverhalten und –motivat ion


Foto: http://www.nevillenewnham.co.uk

26

Die Produkte und Dienstleistungen der Unternehmen habenin vielen Branchen die bedeutendste Nachhaltigkeits-Rele-vanz, wobei zwischen der Produktions- und Nutzungsphasezu unterscheiden ist. Beispielsweise erklärte Daimler Chrys-ler gegenüber nachhaltigkeitsorientierten Investoren des„Carbon Disclosure Projects“, dass 90 oder sogar 95 Prozentder CO2-Emissionen durch DaimlerChrysler in der Nutzungs-phase der Automobile entstünden.

■ Wurden Ziele zur Ergreifung von Nachhaltigkeits-Chancen bzw. Verminderung oder Vermeidung von negativen Nachhaltigkeits-Auswirkungen der Produkteund Dienstleistungen während der Produktionsphasefestgelegt?

■ Wurden Ziele zur Ergreifung von Nachhaltigkeits-Chancen bzw. Verminderung oder Vermeidung von negativen Nachhaltigkeits-Auswirkungen der Produkteund Dienstleistungen während der Nutzungsphase festgelegt?

■ Wurden explizit die gleichen oder bewusst andere Zieleals in den Industrieländern zu nachhaltigkeitsorientier-ten Verbesserungen in Entwicklungs- und Schwellen-ländern als Produktions- und/oder Absatzmärkten defi-niert?

■ Werden die Auswirkungen dieser Nachhaltigkeits-Ziele auf traditionellen Ziele wie Unternehmens-, Produkt- und Dienstleistungs-Reputation, Wettbe-werbsfähigkeit, Marktanteil, neue Märkte und Gewinnqualitativ und/ oder quantitativ ermittelt?

■ Ist ein Vorstandsmitglied für Nachhaltigkeits-Zieleund deren Umsetzung in Strategien und Maßnahmenverantwortlich?

3.4 .7 Produkt- und d ienst-le istungsor ient ierte Nachhalt igkeits-Zie le


27

Zur Lösung der allermeisten, globalen Nachhaltigkeits-Herausforderungen sind Defizite in den (politischen) Rahmenordnungen zu beheben. Der Chairman des „WorldCouncil for Corporate Governance“ forderte 2006 eine proaktive Beteiligung der Unternehmen bei dieser äußerstwichtigen Aufgabe:

„Why should business be involved in environmental affairs in other ways than adjusting to and abiding to rules and regulations imposed by governments? Shouldn’tbusiness rather take it upon itself to warn governments thattoo many restrictions motivated by environmental or socialconcerns could make it difficult for companies to fulfill theirrole, which is to develop and make use of new technologiesand to contribute to economic growth in the most efficientway possible?

As I see it, companies should do both. They should weighin when they think that the policymakers are on the wrongtrack. Not always by saying no though. That’s the defensiveattitude, being practiced all too often and leaving businesswith little to say in shaping environmental and social poli-cies.

To have influence, business should instead take a pro-active stance, being a serious actor with its own conceptualbase and cooperative with government in the search forconstructive solutions that are acceptable for business andgovernments alike. […]” 30

Nachdem die materiell wichtigen Auswirkungen gegenwär-tiger und insbesondere zukünftig absehbarer Änderungen in den politischen, nachhaltigkeitsorientierten Rahmen-bedingungen für das Unternehmen im Rahmen der Informa-tionsgrundlagen (vgl. 2.1.1.2) analysiert wurden, sollten folgende Fragen beantwortet werden:

■ Wenn die Analyse ergibt, dass unter den gegenwärtigenRahmenbedingungen nur begrenzt Nachhaltigkeits-Aspekten Rechnung getragen werden kann, sollte dieUnternehmung nicht eine proaktive Haltung zur Verbes-serung dieser Situation in der Zukunft einnehmen?

■ Welche politischen Rahmensetzungen würden es demUnternehmen erlauben, in größerem Ausmaß Nachhal-tigkeits-Ziele in die Unternehmensziele zu integrieren?

■ Welche Nachhaltigkeit hemmenden oder förderlichenRahmenbedingungen sollen auf welche Weise beein-flusst werden, um mittel- bis langfristig eine größereZielharmonie mit traditionellen Unternehmenszielen zuermöglichen?

■ Werden die Analysen und festgelegten Lobbying-Zieletransparent kommuniziert?

3.4 .8 Rahmenbedingungsor ient ierte Nachhalt igkeits-Zie le

30 Ullsten, O., Chairman WCFCG: Ecological Decline is A Greater Threat thanInternational Terrorism, URL: http://www.wef.org.uk/bridgingthegap/olaulsten.htm [abgerufen: 8.5.2006].


28

Grundsätzlich sollten zur Erreichung aller gesetzten Nach-haltigkeits-Ziele geeignete Strategien und Maßnahmen be-stimmt werden. Dies für alle oben vorgeschlagenen Bereiche3.1 bis 3.4 auszuführen, ist jedoch im Rahmen dieser Publi-kation nicht möglich. Stattdessen werden nun für einige

zentrale rahmenbedingungsorientierte Nachhaltigkeits-Ziele(vgl. 3.4.8) sowie die produkt- und dienstleistungs-orientierten Nachhaltigkeits-Ziele (vgl. 3.4.7) exemplarischStrategien vorgeschlagen.

Die Erreichung der produkt- und dienstleistungsorientier-ten Nachhaltigkeits-Ziele sollte mittels verschiedener Basis-strategie-Dimensionen genauer charakterisiert werden, z. B.:

■ Wird die Nachhaltigkeits-Orientierung für alle Produk-te und Dienstleistungen des Unternehmens angestrebtoder nur für Teile?

■ Werden die Nachhaltigkeits-Herausforderungen derEntwicklungs-/Designphase, Produktionsphase, Nut-zungsphase und Recyclingphase gemäß ihrer Wich-tigkeit abgearbeitet?

■ Erfolgt bezüglich Nachhaltigkeit eine Konzentration aufbestimmte Kundengruppen oder werden alle Kunden-gruppen erreicht?

■ Werden in unterschiedlichen Ländergruppen wie Industrie-, Schwellen- und Entwicklungsländern diegleichen Nachhaltigkeits-Anstrengungen unternommenoder wird regional (nach welchen Kriterien; zeitlich begrenzt oder dauerhaft?) differenziert?

■ Werden in Entwicklungs- und Schwellenländern für arme Bevölkerungsteile („at the bottom of the pyra-mid“) eigene Produkte und Dienstleistungen mit Nach-haltigkeits-Bezug angeboten?

■ Sollen die Nachhaltigkeits-Ziele durch das Unternehmenbzw. den Konzern allein erreicht oder durch strategischeKooperationen (z. B. mit Mitbewerbern, Händlern, NGOs, Kunden und/oder öffentlich-rechtlichen Institu-tionen) eingegangen werden?

■ Dient die Nachhaltigkeits-Ausrichtung eher der Kosten-senkung oder der Qualitäts- bzw. Imagesteigerungoder beiden Aspekten gemeinsam?

■ Wird bei Nachhaltigkeits-Innovationen eine Pionier-rolle angestrebt?

■ Werden für alle für das Unternehmen wichtigen Nach-haltigkeits-Herausforderungen und -Ziele geeigneteStrategien formuliert?

4. Strategien

4.1 Produkt- und d ienst le istungsor ient ierte Strategien

29

Wie sollen die rahmenbedingungsorientierten Ziele strate-gisch erreicht werden?

■ Werden die wichtigsten Nachhaltigkeits-Herausforde-rungen für das Zielsystem des Unternehmens durch rahmenordnungsorientierte Strategien beeinflusst?

■ Werden alle für Nachhaltigkeit im Zielsystem wichtigenPolitikfelder adressiert oder selektiv vorgegangen?

■ Werden nur national rahmenbedingungsorientierteStrategien verfolgt oder auch international? Wird dabeiauch ein besonderes Augenmerk auf die Entwicklungs-und Schwellenländern gelegt?

■ Werden freiwillige Selbstverpflichtungen durch das Unternehmen oder einen Branchen-/Industrieverbandeingegangen?

■ Wird mittels politischem Lobbying für Nachhaltigkeitförderliche Regulierung oder Gesetzgebung eingetre-ten? Hierzu auch ein gemeinsames Zitat von „Businessin the Community“, des Asset Managers „Insight Invest-ment“ sowie der „FTSE Group“:

„Where companies fail to regulate their own behaviour voluntarily, government intervention may bethe only available remedy for market future. Where thisis so, boards should ensure the company plays a con-structive role in seeking effective regulatory remedies.Boards should ensure the company does not, through itslobbying efforts (whether by direct or by trade asso-ciations or other proxies), seek to subvert legitimate regulatory interventions, though, of course, companieshave a proper part to play in the public debate aboutwhat interventions are likely to be the most effectiveand efficient.“ 31

■ Werden Kombinationen von Selbstverpflichtungen undLobbying mit verschiedenen Akteurskooperationen eingegangen (z. B. mit Mitbewerbern, Händlern, NGOs,Kunden und/oder öffentlich-rechtlichen Institutionen)?

■ Wird Transparenz der rahmenbedingungsorientiertenStrategien und Maßnahmen hergestellt, inklusive Offen-legung der politischen Spenden und Geschenke an Kandidaten oder Abgeordnete, Parteien und „issue-based election groups“? Werden die Aktivitäten hin-reichend ökonomisch und aus Nachhaltigkeits-Sicht begründet?

In Zeiten der Globalisierung und der abnehmenden Einflüs-se der nationalstaatlichen Regierungen kann „Corporate Governance“ nicht zuletzt auch eine strategische, aktive Beeinflussung (politischer) Rahmenbedingungen durchSelbstverpflichtungen und/oder (politisches) Lobbying bedeuten. Angesichts der Tatsache, dass der Jahresumsatzder größten Unternehmen höher ist als das Bruttosozial-produkt vieler Entwicklungsländer und dass die Handlungs-möglichkeiten der Regierungen einerseits als Folge der Globalisierung, andererseits wegen „Bad Governance“ oftstark reduziert sind, wächst die Erwartung an Unternehmen,dass sie politische Rahmensetzung im Sinne von Nach-haltigkeit beeinflussen. Nachfolgend werden Beispiele für rahmenbedingungsorientierte Basisstrategie-Dimensionenaufgeführt.

4.2 Rahmenbedingungsor ient ierte Strategien

31 Business in the Community, Insight Investment, FTSE Group, Rewarding Virtue, Effective Board Action on Corporate Responsibility, London 2005, S. 20.

30

In diesem abschließenden Teil der Studie für „Corporate Go-vernance and Sustainability” werden kurz Empfehlungen zurMaßnahmenumsetzung, zur Kontrolle und ausführlicher zurBerichterstattung gegeben. Abschließend wird die kontinu-ierliche Verbesserung aller in dieser Studie genannten Akti-vitäten für eine „Sustainable Good Corporate Governance“befürwortet.

Es sollten zur Erreichung aller gesetzten Nachhaltigkeits-Ziele und den daraus abgeleiteten Nachhaltigkeits-Strate-gien detaillierte Maßnahmenpläne nach Inhalt, Ausmaß,Zeit- und Raumbezug unter Nennung der verantwortlichenPersonen und Abteilungen erstellt werden, ggf. mit Priorisie-rung der wichtigsten Aufgaben. Diese Pläne sollten durchdas für Nachhaltigkeit verantwortliche Vorstandsmitgliedangenommen werden, um die Umsetzung zu gewährleistenund zu erleichtern. Auf die Aufzählung beispielhafter Maß-nahmenpläne wird in dieser Studie vor dem Hintergrund dersehr hohen Individualität solcher Pläne je nach Unterneh-men, gesetzten Nachhaltigkeits-Zielen und -Strategien ver-zichtet.

5. Maßnahmenumsetzung, Kontro l le , Ber ichterstattung und kont inuier l iche Verbesserung

5.1 Maßnahmenumsetzung

Maßnahmenumsetzung

Ein in eine „Good Corporate Governance“ integriertes Nach-haltigkeits-Management ist meist durch hohe Komplexitätgekennzeichnet, der mit Anpassungsflexibilität begegnetwerden muss. Die Erreichung der Nachhaltigkeits-Ziele, -Strategien und -Maßnahmen sollte durch ein effektivesund effizientes Kontroll- und Steuerungsinstrumentariumsichergestellt werden, das seinerseits in das Unternehmens-bzw. Konzerncontrolling integriert ist.

Beispielsweise sollte die in deutschen Unternehmen schonlänger eingeführten Umweltinformationssysteme durch„Sozialinformationssysteme“ (etwa für die Überwachung derEinhaltung der ILO Principles und Standards) zu Nachhaltig-keits-Informationssystemen ergänzt werden.

Aufgrund der Komplexität der Herausforderungen empfiehltsich die regelmäßige Durchführung interner sowie externerAudits/Zertifizierungen/Validierungen des integrierten Ma-nagementsystems inklusive seiner Nachhaltigkeits-Kom-ponenten.

5.2 Kontro l le

KontrolleKontinuierlicheVerbesserung

Berichterstattung

31

Wie bereits mehrfach erwähnt, ist eine Grundvoraussetzungfür „Good Corporate Governance“, die Nachhaltigkeit inte-griert, ein hohes Maß an Transparenz nach außen insbeson-dere bezüglich der materiell bedeutsamen Nachhaltigkeits-Herausforderungen für das Unternehmen.

Die Anmerkungen zu den „OECD-Grundsätzen der Corpora-te Governance“ enthalten gleich mehrere Empfehlungen fürNachhaltigkeits-Aspekte. Für den Bereich „Offenlegung undTransparenz“ heißt es (s. Kasten):

5.3 Ber ichterstattung

with other stakeholders such as creditors, suppliers, andlocal communities.“

„B. Information should be prepared and disclosed in accordance with high quality standards of accountingand financial and non-financial disclosure.

The application of high quality standards is expected to significantly improve the ability of investors to monitorthe company by providing increased reliability and comparability of reporting, and improved insight intocompany performance. The quality of information sub-stantially depends on the standards under which it iscompiled and disclosed. The Principles support the development of high quality internationally recognised standards, which can serve toimprove transparency and the comparability of financialstatements and other financial reporting 0between coun-tries. Such standards should be developed through open,independent, and public processes involving the privatesector and other interested parties such as professionalassociations and independent experts. High quality domestic standards can be achieved by making them consistent with one of the internationally recognised accounting standards. In many countries, listed compa-nies are required to use these standards.“

„Disclosure also helps improve public understanding ofthe structure and activities of enterprises, corporate poli-cies and performance with respect to environmental andethical standards, and companies’ relationships with thecommunities in which they operate. The OECD Guidelinesfor Multinational Enterprises are relevant in this context.[…]

A. Disclosure should include, but not be limited to, mate-rial information on: [...]2. Company objectives.In addition to their commercial objectives, companies areencouraged to disclose policies relating to business ethics,the environment and other public policy commitments.Such information may be important for investors and other users of information to better evaluate the rela-tionship between companies and the communities inwhich they operate and the steps that companies have taken to implement their objectives.“

„7. Issues regarding employees and other stakeholders.Companies are encouraged, and in some countries evenobliged, to provide information on key issues relevant toemployees and other stakeholders that may materially affect the performance of the company. Disclosure mayinclude management/employee relations, and relations

OECD: OECD Principles of Corporate Governance, Paris 2004, S. 49ff.

Für Unternehmen, deren Wertpapiere zum Handel an einemgeregelten Markt in der EU zugelassen sind, hat die EU in einer Richtlinie im Mai 2006 die Pflicht zur Abgabe einerjährlichen Erklärung zur Corporate Governance im Lage-bericht verabschiedet, welche innerhalb von 2 Jahren in dasjeweilige Landesrecht umgesetzt werden muss und laut Begründung (vgl. Kasten, Seite 8) der Richtlinie notwendigeNachhaltigkeits-Aspekte beinhalten kann.

Bereits in der EU-Modernisierungsrichtlinie 2003/51/EG sind Nachhaltigkeits-Berichtspflichten im Rahmen derFinanzberichterstattung festgeschrieben worden, wenn-gleich ohne direkten Bezug zur „Corporate Governance“. Diese Richtlinie wurde Ende 2004 mit dem BilReG in deutsches Recht umgesetzt, woraus folgende Neufassungdes § 315 HGB resultierte [ähnlich auch § 289 HGB]: (siehe nächste Seite)

32

International Accounting Standards Board: Discussion Paper - Manage-ment Commentary, London, October 2005, S. 46, 78.

32 Hesse, A.: Langfristig mehr Wert. Nichtfinanzielle Leistungsindikato-ren mit Nachhaltigkeitsbezug auf dem Weg in die Geschäftsberichtedeutscher Unternehmen, - Eine Untersuchung mit Unterstützungvon Deloitte und dem Bundesministerium für Umwelt, Naturschutzund Reaktorsicherheit, München 2006, S. 17.

33 Adams, R., ACCA: Corporate reporting on CSR should be more rigorous, in:Financial Times, 19.8.2004, S. n. b.

„§ 315 (1) Im Konzernlagebericht sind der Geschäfts-verlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage des Konzerns so darzustellen, dass ein den tat-sächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermitteltwird. Er hat eine ausgewogene und umfassende, demUmfang und der Komplexität der Geschäftstätigkeit ent-sprechende Analyse des Geschäftsverlaufs und der Lagedes Konzerns zu enthalten. In die Analyse sind die für die Geschäftstätigkeit bedeutsamsten finanziellen Leis-tungsindikatoren einzubeziehen und unter Bezugnahmeauf die im Konzernabschluss ausgewiesenen Beträgeund Angaben zu erläutern. Satz 3 gilt entsprechend fürnichtfinanzielle Leistungsindikatoren, wie Informationenüber Umwelt- und Arbeitnehmerbelange, soweit sie fürdas Verständnis des Geschäftsverlaufs oder der Lage vonBedeutung sind. Ferner ist im Konzernlagebericht die voraussichtliche Entwicklung mit ihren wesentlichenChancen und Risiken zu beurteilen und zu erläutern; zugrunde liegende Annahmen sind anzugeben.“

Die erstmals für die Finanzberichte 2005 geltende Berichts-pflicht hat bei ca. 88 Prozent der DAX-30-Unternehmen zurIntegration nichtfinanzieller Leistungsindikatoren mit Nach-haltigkeitsbezug beigetragen. Die Indikatoren werden mit zuca. 86 Prozent insbesondere im Lagebericht publiziert. Unddie Bedeutung von Nachhaltigkeit für die Finanzperfor-mance nimmt weiter kontinuierlich zu:

„Die Bedeutung der nichtfinanziellen Leistungsindikato-ren mit Nachhaltigkeitsbezug wird für den Geschäftsverlaufoder die Lage der Unternehmen in den nächsten Jahren weiter kontinuierlich zunehmen. Für das Jahr 2015 erwarten87,5 % der [DAX-30-] Unternehmen eine (sehr) wichtige Bedeutung.“ 32

Auch beim International Accounting Standards Board (IASB)gibt es seit Oktober 2005 einen Entwurf für einen „Manage-ment Commentary“ (MC), der im System der InternationalAccounting Standards (IAS) bzw. International Financial Reporting Standards (IFRS) einem - den Finanzbericht ergänzenden - Lagebericht entsprechen würde. Dieser sollzukünftig explizit auch nichtfinanzielle Nachhaltigkeits-Inhalte umfassen, wie aus folgenden, beispielhaften Zitatenhervorgeht (siehe Kasten oben rechts):

In Südafrika fordert die Johannesburg Securities Exchange(JSE) von gelisteten Unternehmen ein „Integrated Sustaina-bility Reporting“ nach Materiality- und Global Reporting Ini-tiative (GRI)-Guidelines im Rahmen des 2002er CorporateGovernance Kodexes „King II“. Es ist nicht explizit festgelegt,ob das Reporting in separaten Nachhaltigkeits-Reports oderinnerhalb der Finanzberichterstattung erfolgen soll. Eineerste Auswertung zeigte eine 85 Prozent-Reportingquoteder hundert größten Unternehmen mit stark schwankenderBerichtsqualität und -quantität, wobei die meisten Firmendie Informationen in ihre „annual reports“ aufnahmen. Eineintegrierte Finanz- und Nachhaltigkeits-Berichterstattung,die insbesondere auf die finanziell relevanten Nachhaltig-keits-Auswirkungen abstellt, liegt laut KPMG zukünftig na-he. Das „American Institute of Certified Public Accountants“(AICPA) dachte in den USA in dieselbe Richtung. Und auchdie global tätige „Association of Chartered Certified Accoun-tants“ (ACCA) forderte im August 2004:

„[...] listing requirements should include the need forcompanies to publish social and environmental information, for example in accordance with the Global Reporting Initia-tive“ 33

International Accounting Standards Board: Discussion Paper - Manage-ment Commentary, London, October 2005, S. 46, 78.

„Proposals for an MC standard […] A 40 Non-financial resources comprise both tangibleand intangible items, including those not reflected in thefinancial statements. Examples of the latter include human and intellectual capital, processes, systems, distribution networks, rights to natural resources andreputation.“

„Future guidance or standards […] Similarly, entities that have significant environmentalrisks may set objectives and adopt strategies to addressthem. Standardising the way some environmental im-pact outputs are measured, such as carbon dioxideemissions, may assist users in the cross-sectional com-parison of entity performance. Of course, for some enti-ties the management of environmental risks will affecttheir reputation but would not be regarded as a key per-formance measure.“

Bundesgesetzblatt Jahrgang 2004 Teil I Nr. 65: Gesetz zur Einführung in-ternationaler Rechnungslegungsstandards und zur Sicherung der Qualitätder Abschlussprüfung (Bilanzrechtsreformgesetz - BilReG)) vom 4. Dezem-ber 2004, ausgegeben zu Bonn am 9. Dezember 2004

33

Für eine „Good Corporate Governance“ bezüglich der Be-richterstattung von Nachhaltigkeits-Aspekten sind folgendeInhalte empfehlenswert:

■ Mindestens einmal jährlich ein Bericht mit den wichtigs-ten Nachhaltigkeits-Informationen (also insbesondereRisiken und Chancen, Stärken und Schwächen), Nach-haltigkeits-Zielen, -Strategien und -Maßnahmen sowie„Key Performance Indicators“ (KPIs) für das Unterneh-men mit aktuellem Status und ggf. Benchmarking inner-halb der Branche an…

➜ den Vorstand (z. B. turnusmäßig in persönlichen Vor-standsbriefings)

➜ Investoren und Analysten im Finanzbericht inklusiveder finanziellen Auswirkungen der KPIs (z. B. Einsparungan CO2-Emissionen nach Marktpreisen eines Emis-sionshandelssystems - auch für einzelne Produkte oder Dienstleistungen) oder ins Verhältnis gesetzt mittraditionellen Leistungsgrößen wie Produktionsmenge, Absatzmenge, Umsatz, Ertrag, Shareholder Value, Aktienkurs, Reputation, Kosten oder Risikoniveau (Orien-tierung z. B.: Disclosure Guidelines on Socially Respon-sible Investment der Association of British Insurers, ABI)

➜ Mitarbeiter (z. B. Gehalts-/Provisionsabrechnung, Intra-net, Mitarbeitszeitschrift, Mitarbeitergespräch)

➜ Kunden (z. B. in Kundenjournalen, Internet)

➜ Zulieferer, Verwerter / Entsorger, Händler (z.B. durchNachhaltigkeits-Audit-Protokolle)

➜ sonstige Stakeholder (z. B. in einem Nachhaltigkeits-Report oder Geschäftsbericht nach dem Standard derGlobal Reporting Initiative, GRI, der die Nachhaltigkeits-Berichterstattung im Finanzbericht ergänzt)

Mit „Berichterstattung“ ist dabei nicht zwingend allein einegedruckte Publikation gemeint. Diese sollten auch durch institutionalisierte Dialoge mit wichtigen Stakeholder-gruppen ergänzt werden. Hierzu zählen insbesondere auch Analysten und institutionelle Investoren, welche Nachhal-tigkeits-Aspekte in ihren Anlage- und Engagement-Prozes-sen integrieren. Das Deutsche Aktien-Institut (DAI) bekräf-tigte im Handelsblatt:

„ ‚Eine transparente, verantwortungsvolle Unternehmens-führung erweist sich zunehmend als wichtiger Faktor für erfolgreiche Eigenkapitalbeschaffung.’ [C. Helbig, DAI] emp-fiehlt unternehmenseigene, maßgeschneiderte Governance-Grundsätze, die auch das Engagement für nachhaltigesWirtschaften formulieren.“ 34

34 Bergius, S.: Manager mit Umweltschutz auf Erfolgskurs, in: Handelsblatt,10.10.2003, S. B1.

Das in eine „Good Corporate Governance“ integrierte Nach-haltigkeits-Management muss flexibel auf die komplexenund sich ändernden Umweltbedingungen reagieren (können). Abschließend kann daher nur die kontinuierlicheVerbesserung aller in dieser Studie genannten Aktivitätenzur Erreichung einer „Sustainable Good Corporate Gover-nance“ empfohlen werden.

5.4 Kont inuier l iche Verbesserung

Vorstand

Investoren undAnalysten

Bericht

Mitarbeiter

Kunden

Zulieferer, Verwerter/Entsorger,

Händler

sonstige Stakeholder

34

Die gemeinsame Schnittmenge von Good Corporate Gover-nance- und Sustainability- bzw. Nachhaltigkeits-Manage-ment-Konzepten vergrößert sich zunehmend. Eine Entwick-lung, die sich erst in den letzten zwei/drei Jahren vollzogenhat und in naher Zukunft noch weiter an Dynamik gewinnendürfte. Das Management der Unternehmen ist daher gut beraten, proaktiv materiell wichtige Nachhaltigkeitsaspekte- also insbesondere Umweltschutz- und ökonomische wiesoziale Entwicklungsaspekte - in die strategische Unterneh-mensführung zu integrieren.

Hierzu gilt es, regelmäßig interne Stärken und Schwächendes Unternehmens auf externe Chancen und Risiken abzu-stimmen, um gegenwärtig und insbesondere zukünftigwahrnehmbare, nachhaltige Kernkompetenzen auf- bzw.auszubauen. Eine umfassende Analyse der externen Makroumwelt dürfte für viele Unternehmen zahlreiche Veränderungen bei den politisch-rechtlichen, makroökono-mischen, technischen und ökologischen Informations-grundlagen ergeben, welche zumindest mittel- bis lang-fristig (dem Planungshorizont der strategischen Planung)bedeutende Veränderungen am Geschäftsmodell der Unter-nehmen bewirken sollten. Ähnliches gilt auch für die ex-terne Mikroumwelt: Für Kunden, Mitbewerber, Mitarbeiter,Zulieferer und weitere Stakeholder gewinnen Nachhaltig-keits-Aspekte weiter an Bedeutung.

Die größte Dynamik geht derzeit von Seiten institutionellerInvestoren aus, die immer häufiger eine Steigerung desnachhaltigen Unternehmenswertes im engeren Sinne for-dern. Hierfür sprechen zwei Gründe: Rein ökonomisch er-höht die Integration von Nachhaltigkeits-Aspekten in denInvestmentprozess die Chance zur Erzielung einer erhöhten,risikobereinigten Finanzperformance. Dies bedeutet juris-tisch für die Vermögensverwalter, dass sie eine entsprechen-de Integration zumindest umfassend zu prüfen haben, umihren treuhänderischen Pflichten zu genügen.

Nach Analyse und Bewertung der Informationsgrundlagensollte der Vorstand Nachhaltigkeits-Ziele im Zielsystem derUnternehmung verankern. Dies ist notwendig, um eine Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes [im engeren Sinne] zu gewährleisten, wie es der Deutsche Cor-porate Governance Kodex vom Vorstand verlangt. Hierbei istauf die langfristige Wahrung des Unternehmensinteressesund nicht lediglich des Aktionärsinteresses zu achten. Diestrategischen Unternehmensziele sollten nach Inhalt, Aus-maß, Raum- und Zeitbezug konkretisiert werden und dabei

Nachhaltigkeits-Aspekte in langfristige Gewinnziele, Zielezur Risikoreduktion und Reputation, Kundenzufriedenheit,Mitarbeitermotivation und zur Wertschöpfungskette sowienicht zuletzt in produkt- und dienstleistungsorientierte Ziele integriert werden.

Für all diese strategischen Zielsetzungen sollte analysiertwerden, ob parallel rahmenbedingungsorientierte Nach-haltigkeits-Ziele zu einer aktiven Beeinflussung durchSelbstverpflichtungen und/oder (politisches) Lobbying in das Zielsystem aufgenommen werden, um eine größere Zielharmonie mit traditionellen Unternehmenszielen zuermöglichen.

Die Zielsetzungen sind durch Strategien und Maßnahmenweiter zu konkretisieren und umzusetzen sowie der Erfolg zu kontrollieren. Allen Anspruchsgruppen ist transparent zubedeutenden Nachhaltigkeits-Aspekten Bericht zu erstatten,insbesondere auch den Investoren im Rahmen der Finanz-und Lageberichterstattung gemäß §§ 289, 315 HGB.

6. Zusammenfassung

Wir stellen unsere Veröffentlichungen zumSelbstkostenpreis zur Verfügung, zum Teil auchunentgeltlich. Für unsere weitere Arbeit sind wir jedoch aufSpenden und Mitgliedsbeiträge angewiesen.

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World Council for Corporate Governance: Global Conference on Social Responsibility - Vilamoura 16-18 February 2006,URL: http://www.wcfcg.net/GCSR_draft_recommendations.htm [abgerufen: 20.3.06].

Literaturverzeichnis und -empfehlungen

Germanwatch

Germanwatch ist eine gemeinnützige, unabhängige undüberparteiliche Nord-Süd-Initiative. Seit 1991 engagiert sich Germanwatch in der deutschen, europäischen und internationalen Nord-Süd-, Handels- undUmweltpolitik und begreift dabei strukturelle Verände-rungen in den Industrieländern als eine wichtige Voraus-setzung für sozial gerechte und ökologisch verträgliche Ent-wicklung.

Ein langjähriger Schwerpunkt ist die nationale undinternationale Klimapolitik. Der menschgemachte Klimawandel offenbart sich zuneh-mend als globale Gefährdung mit einem großen Gerechtig-keitsdefizit. Der globale Norden, die Industrieländer und eine kleine Schicht reicher Bürger in Entwicklungsländern,verursacht den Klimawandel durch den Ausstoß von Treib-hausgasen. Der globale Süden, der überwiegende Teil derMenschen in den Entwicklungsländern und besonders dieÄrmsten sind zunehmend und besonders stark von den negativen Folgen betroffen. Germanwatch setzt sich beson-ders für ihre Belange ein: Beispielsweise entwickeln wir gemeinsam mit anderen Akteuren ein Konzept zur Versiche-rung für die „Nicht-Versicherbaren“, um die Ärmsten gegenmögliche Folgen des Klimawandels abzusichern.

Um den Klimaschutz voranzubringen, arbeitet German-watch an innovativen und umsetzbaren Lösungen undsetzt dabei immer wieder auf strategische Partnerschaf-ten.So gründete sich nach jahrelanger intensiver Vorbereitungim Frühjahr 1996 der von Germanwatch angeregte Euro-pean Business Council for Sustainable Energy mit dem Kurz-namen e5. Dieser Zusammenschluss von Unternehmen stelltseit dem in den internationalen Klimaverhandlungen ein aktives Gegengewicht zu den den Klimaschutz aufhaltendenKräften auf der Wirtschaftsseite dar. e5 hat eine wichtigeRolle für das Inkrafttreten des Kyoto-Protokolls gespielt.

Neben politischen Konzepten entwickelt und zeigt German-watch auch individuelle Handlungsmöglichkeiten auf, wo die Politik ihrer Klimaverantwortung nicht gerecht wird,wie z. B. mit dem Flugverkehrsprojekt atmosfair (www.atmosfair.de).

Wir stellen regelmäßig ausgewählte Informationen für Entscheidungsträger und Engagierte zusammen, mit Kam-pagnen sensibilisieren wir die Bevölkerung.

Zu weiteren inhaltlichen Schwerpunkten unserer Arbeit gehören:■ Gerechter Welthandel und faire Chancen für Ent-

wicklungsländer durch Abbau von Dumping undSubventionen im Agrarhandel,

■ Einhaltung sozialer und ökologischer Standardsdurch multinationale Unternehmen,

■ Ökologisches und soziales Investment,■ Nachhaltigkeit im Finanzsektor.

Möchten Sie uns dabei unterstützen? Für unsere Arbeitsind wir auf Spenden und Beiträge von Mitgliedern und Förderern angewiesen. Spenden und Mitgliedsbeiträge sind steuerlich absetzbar.

Bankverbindung/Spendenkonto:Konto Nr. 32 123 00, BLZ 100 205 00 Bank für Sozialwirtschaft AG

Weitere Informationen erhalten Sie unter www.germanwatch.orgoder bei einem unserer beiden Büros:

Germanwatch, Büro BonnDr. Werner-Schuster-HausKaiserstraße 201D-53113 BonnTel.: +49 (0) 228 - 60492-0E-Mail: [email protected]

Germanwatch, Büro BerlinVoßstraße 1D-10117 BerlinTel.: +49 (0) 30 - 28 88 356-0E-Mail: [email protected]

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