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Programa de Pós-Graduação

Prof. Cláudio de Almeida Fernandes

34-9996-6619 / [email protected]

Programa de Pós-Graduação

Cláudio de Almeida Fernandes, MscConsultor Empresarial

Presidente JCI InternacionalDiretor Executivo e Prof.Titular Go Up- Instituto de Pós-Graduação

Doutorando em Administração Programa Internacional de Pós-Graduação do Mercosul

Mestre em Gestão Industrial e Biotecnologia - UFRJ

Pós-Graduado em Finanças e Estratégias Empresariais – UFU

Graduado em Administração

[email protected]

55- 34 -9187-0474


GESTÃO EM CONTROLES GERENCIAIS

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• Controles / Controladoria – conceitos, objetivos, estrutura• O ambiente da área de controladoria• A organização sob uma perspectiva sistêmica• Modelo de gestão• Modelo de decisão• Modelo de informação• Teoria da agência e governança corporativa• Sistemas de controles internos• Planejamento estratégico• Planejamento operacional• Avaliação de desempenho organizacional• Custos de oportunidade: evolução e aplicação do conceito• EVA E MVA• Balanced Scorecard (BSC)• Gestão tributária• Conversão de balanços

SUMÁRIO / EMENTA DO CURSO


CONCEITOSOBJETIVOSESTRUTURA

CONTROLESGERENCIAIS

Copyright © 2006 by Pearson Education 15-55 Copyright © 2006 by Pearson Education 15-55 Copyright © 2006 by Pearson Education 15-55

Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos

relativos à gestão econômica das empresas, com o

fim orientá-las para a eficácia.

É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude.

Controles / Controladoria como ciência


Escola Americana• Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica

para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por aqueles que

necessitam fiar-se nos relatórios externos.

Ciência Contábil - Conceitos

Escola Italiana

• Considerada em seu aspecto teórico, é a ciência que estuda e enuncia as leis do

controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as normas oportunas a

seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz, persuasivo e completo.

Teorias Contábeis

•Teoria da Decisão• Teoria da Mensuração

• Teoria da Informação



Controladoria

Unidade Administrativa

Ciência Contábil

Contabilidade Financeira

Contabilidade Gerencial



Empresa

Eficiência

A missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem em otimizar a satisfação das necessidades humanas.

Entradas Processamento Saídas

Retroalimentação

Co

ntr

ole

eav

ali

ação

Eficácia

Objetivo doSistema

Missão da Empresa


Modelo de Gestão

Processo de Gestão

Declaração da Visão

Declaração da Missão

Metas

Objetivos

Visão Geral: Missão, Crenças, ValoresVisão Geral: Missão, Crenças, Valores


MISSÃO – propósito ou razão de existir da empresa.

“Queremos ser a empresa que melhor atende e entende os clientes”.

VISÃO – o que a empresa quer ser e as formas de alcançar.

“Ser a melhor empresa de telecomunicações do Brasil”.

CRENÇAS E VALORES – são um conjunto de leis que norteiam o dia-a-dia da empresa, o que ela acredita.

“Ética, respeito, austeridade, criatividade, humildade, responsabilidade, entusiasmo”.

Contexto Organizacional analisando a filosofia empresarial

Contexto Organizacional analisando a filosofia empresarial


M i s s ã o

“Nós atendemos as necessidades diárias de nutrição, higiene e cuidados pessoais com

marcas que ajudam as pessoas se sentirem bem, ficarem bonitas e aproveitarem mais a vida.”

EXEMPLO DE MISSÃOEXEMPLO DE MISSÃO


M i s s ã o

“Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de

óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o

meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas, e contribuindo para o desenvolvimento do país.”



A Petrobrás será uma empresa de energia com forte presença internacional e líder na

América Latina, atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social.

V i s ã o

EXEMPLO DE VISÃOEXEMPLO DE VISÃO


M i s s ã o

“Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de

óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o

meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas, e contribuindo para o desenvolvimento do país.”



COMISSÃOPAGAMENTOS

COMISSÃOPAGAMENTOS PEDIDOS OE-

SHIPPING

PEDIDOS OE-SHIPPING VENDAS

MARKETING

VENDASMARKETING FATURAMENTO

FATURAMENTO

ENGENHARIAENGENHARIA PLANEJAMENTO

MRS-MRP

PLANEJAMENTOMRS-MRP ESTRUTURA

PRODUTOS

ESTRUTURAPRODUTOS

ADMINISTRAÇÃOESTOQUE

ADMINISTRAÇÃOESTOQUE

CAPACIDADECRP-RCCP

CAPACIDADECRP-RCCP

RECURSOSHUMANOS

RECURSOSHUMANOS QUALIDADE

ISO 9000

QUALIDADEISO 9000 SERVIÇOS

ASSOCIADOS

SERVIÇOS ASSOCIADOS

RECEBIMENTOINTEGRADO

RECEBIMENTOINTEGRADO

CONTAS APAGAR

CONTAS APAGAR

CONTAS A RECEBER

CONTAS A RECEBER

CONTABILIZAÇÃOPROJETO

CONTABILIZAÇÃOPROJETO

TESOURARIATESOURARIA

COMPRASCOMPRASFOLHA DE

PAGAMENTO

FOLHA DEPAGAMENTO

GERENCIAMENTO PROJETOS

GERENCIAMENTO PROJETOS CADEIA DE

FORNECIMENTO

CADEIA DE FORNECIMENTO

ANALYZERANALYZER

WORKFLOWWORKFLOW

AL

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INT

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ME

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WE

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CHÃO FÁBRICAWIP-SFC

CHÃO FÁBRICAWIP-SFC

Sistema de Informação de Controladoria

Integração para diferentes Ambientes de Negócios


Sistemas de Informação ContábilSistemas de Informação Contábil

Área Legal/Fiscal Área de Análise Área Gerencial

• Contabilidade Geral

• Correção Monetária Integral

• Contabilidade em Outras

Moedas

• Consolidação de Balanços

• Valorização de Inventários

• Controle Patrimonial

• Análise de Balanço

• Análise de Fluxo de Caixa

• Gestão de Impostos

• Orçamento e Projeções

• Custos e Preços de Venda

• Contabilidade por

Responsabilidade

• Centros de Lucros e Unidade

de Negócios

• Acompanhamento do Negócio

Subsistemas de Contabilidade / ControladoriaSubsistemas de Contabilidade / Controladoria


Eficácia e Contabilidade Eficácia e Contabilidade

Lucro como Medida da Eficácia da EmpresaLucro como Medida da Eficácia da Empresa

Planejamento e Controle com Enfoque em ResultadosPlanejamento e Controle com Enfoque em Resultados

Valor da EmpresaValor da Empresa


• Lucro como medida de eficácia da empresa;• Lucro como diferença de patrimônios líquidos;• O Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência

empresarial;• Os empreendimentos empresariais são investimentos;• Valor econômico da empresa;• Mensuração do valor da empresa;• Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real;• O planejamento é necessário;• A empresa é a reunião de especialidades humanas;• Os gestores são responsáveis pela geração do lucro;• Informação para gestão;

• Nível ótimo de informação.

Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados

Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados


Fundamentos para Implementação da Controladoria Fundamentos para Implementação da Controladoria

Estruturação do Sistema Contábil Tradicional

• Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa• Plano de Contas Fiscal / Gerencial• Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa• Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial• Planos de Contas Alternativos• Contas Contábeis Adicionais• Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados• Sistema de Análise periódico• Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário

Estrutura do Sistema Contábil Gerencial

• Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços• Contabilidade por Responsabilidade• Orçamentos / Projeções de Resultados• Informações para a Estratégia


Critérios de Eficácia Organizacional

(Critérios)(Critérios)

Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo

ProduçãoEficiênciaSatisfação

AdaptabilidadeDesenvolvimento Sobrevivência


O AMBIENTE DA ÁREA DECONTROLADORIA OU CONTROLES


Controle Organizacional

O controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de diferentes dimensões:

de gestãode gestão;

de dados e informaçõesde dados e informações;

de controles e procedimentos internosde controles e procedimentos internos.

Essência do controleorganizacional

capacidade da alta administração da empresa


O Ambiente da Área de Controladoria

Turbulência, incerteza e dinamismo

ciclos de vida mais curtos de produtos, concorrência, renovação tecnológica constante, mercados

globalizados, entre outros

RISCO

DECISÃO


O Ambiente da Área de Controladoria

•Promoção da eficácia das decisões;

•Monitoramento da execução dos objetivos estabelecidos;

•Indicação das correções de rumo.

ÁREA DE CONTROLADORIA


O Controle Organizacional sob a Perspectiva da Área de Controladoria

Controle OrganizacionalControle Organizacional


MODELO DE GESTÃO

Comportamento dos membrosDecisões

Forma de planejamento e execução de atividades

Visão Dimensional de ControleVisão Dimensional de Controle


DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO

Sinergia dos meios colocados à disposição dos administradores para o contínuo acompanhamento do comportamento da organização frente às mudanças

ambientais

Instrumentalização no processo de ajuste das atividades operacionais às condições observadas,

Representada pelo processo de gestão: planejamento estratégico, planejamento

operacional,execução e controle


A DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO E A CONTROLADORIA

CONTROLADORIA

estabelece as conexões do processo de gestão, com base em informações obtidas a partir do uso de

um sistema de informações


DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES

Registro das operações e dos fatos ocorridos na atividade da empresa, traduzidos em dados,

segmentados nos controles contábil, de custos,

fiscal e de ativo

Registro e controle de todos os eventos que tenham repercussão econômica para uma organização


CONTROLE CONTÁBIL

CONTABILIDADEÁREAS

DAEMPRESA

DADOS

BANCO DE DADOS IMPORTANTE E CONFIÁVEL


CONTROLE DE CUSTOS

Subsidia a gestão de todos os recursos e variáveis envolvidas no processo produtivo; Adequa técnicas e processo de custeio de produtos que permitam análises flexíveis, em tempo hábil e adequado às necessidades dos gestores (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000)

Objetivos

a modelagem e a alocação de custos por áreas, departamentos, centros de custos

a definição do método a ser adotado para cada apuração de custos

a análise custo-volume-lucro

a otimização no uso dos recursos

a avaliação contínua dos estoques

o auxílio na formação do preço de venda


CONTROLE FISCAL

Engloba aspectos tributários que envolvem a empresa;

Adequar condições que propiciem vantagens fiscais que permita redução legítima da carga de tributos

GESTÃO TRIBUTÁRIAPLANEJAMENTO

TRIBUTÁRIO CONTROLE

C O N T R O L A D O R I A


CONTROLE DE ATIVO

Abrange critérios de imobilizações,

depreciações, amortizações e exaustões, além

das reavaliações que compõem o ativo fixo e

demais operações relacionadas a caixa, recebimentos, estoques e investimentos.

Visa zelar por todos os bens e direitos de propriedade da empresa.


A área de controladoria é responsável pelo controle contábil, de custos, fiscal e de ativo, voltada

sempre a disponibilizar informações confiáveis e tempestivas aos gestores com base nesses

controles.

É também usuária desse banco de dados e informações, através dos quais pode

analisar e simular cenários e comunicar a informação.

DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES E A CONTROLADORIA


DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS

Conjunto das normas e procedimentos e de controles internos formais estabelecidos com o propósito de

padronizar o comportamento administrativo

Busca proporcionar meios seguros de acompanhamento das ações dos membros organizacionais

Sustenta as outras dimensões e é formatada para propiciar um ambiente de transparência dos atos

administrativos e de suas conseqüências


DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS E A CONTROLADORIA

A controladoria tem a incumbência de monitorar o funcionamento dos elementos

que integram essa dimensão e de aferir se o seu produto, que é a informação, tem a

qualidade requerida para que as atividades organizacionais sejam desenvolvidas com

segurança.


A ORGANIZAÇÃO SOB UMA PERSPECTIVA SISTÊMICA


A idéia da Teoria Geral dos Sistemas foi motivada principalmente pelos “problemas de ordem, organização, totalidade, teleologia, etc., que eram excluídos dos programas da ciência mecanicista” (Bertalanffy, 1977).

EVOLUÇÃO HISTÓRICA

Consolidação por meio de estudos feitos pelo psiquiatra Otto Pötzl.


Interdisciplinaridade = integração das diversas ciências através do conceito de sistemas.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA

Os conceitos aplicados na biologia passaram a ser utilizados nas empresas.


Para Churchman (1972), sistema é “um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades”.

CONCEITO DE SISTEMAS

Bio (1996) define sistema como um conjunto de elementos interdependentes, um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo.


Na empresa, sistema é o conjunto de relacionamentos dinâmicos das diferentes áreas, otimizando a utilização dos recursos.

CONCEITO DE SISTEMAS

• Prioriza a integração ótima entre todas as áreas, de modo a beneficiar a empresa em sua totalidade


SISTEMAS FECHADOS

Isolados em relação ao ambiente externo Inexistência de trocas de energias Peculiaridade da física convencional Pressupõe a existência de resultados previsíveis

estatisticamente. Exemplo: ambientes controlados, como em experiências de laboratórios

No ambiente organizacional, devido a interação com o ambiente externo, não é aplicável.

CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS QUANTO AO RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE EXTERNO


SISTEMAS ABERTOS

Relação de intercâmbio com o ambiente externo Constante trocas de energias Consideram a complexidade de elementos em interações

contínuas, através do fluxo de entradas e saídas Necessidade de adaptação devido ao constante fluxo de

recursos, estabelecendo um contínuo processo de aprendizagem e auto-organização.

CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS QUANTO AO RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE EXTERNO


Entradas Processamento Saídas

Feedback

Acionistas Concorrentes Fornecedores

Governo Sindicatos Comunidade

O SISTEMA E SEU AMBIENTE


A Empresa como um Sistema Aberto

Ambiente Remoto

Sociedade

Política

Recursos Naturais

Clima

Demografia

Tecnologia

Economia

Legislação eTributos

Educação

Cultura

Ambiente PróximoClientes

Comunicação

SindicatosAcionistas

Governo

Comunidades

Fornecedores

Entradas

MateriaisEquipamentos

EnergiaPessoas

Informações

Processamento

A Empresa

Saídas

ProdutosBens

Serviços

Concorrentes


IMPORTAÇÃO DE ENERGIA

inputs do sistema = a força motriz de sua operação.

Exemplos: mão-de-obra, matérias-primas, recursos financeiros, informações geradas, entre outros recursos utilizados.

TRANSFORMAÇÃO

Throughput = um fenômeno que produz mudança, convertendo as entradas em saídas.

CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS


PRODUTO

É o resultado obtido pelo processamento dos insumos que ingressaram no sistema, conhecido como outputs. São exportados para o ambiente externo.

SISTEMAS COMO CICLO DE EVENTOS

A repetição dos ciclos de eventos pode ser similar, mas não necessariamente conduzirá aos mesmos resultados.



ENTROPIA NEGATIVA

Entropia pode ser entendida como a não disponibilidade de energia, de modo a conduzir um sistema à desordem crescente.

FEEDBACK

São sinais vitais emitidos pelo ambiente. Permite ao sistema corrigir desvios



ESTADO FIRME E HOMEOSTASE DINÂMICA

o sistema deve agir no sentido de reduzir a variabilidade na troca de energias, buscando manter um estado firme.

Homeostase dinâmica é a capacidade de auto-regulação.



DIFERENCIAÇÃO

Propõe que padrões difusos e globais de um sistema sejam substituídos por funções mais especializadas.

EQÜIFINALIDADE

Determina que um certo estado firme pode ser atingido de muitas maneiras e a partir de pontos de partida diferentes. Exemplo: várias estratégias sempre visando atingir o mesmo resultado.



meio de interpretar as empresas de forma a se obter uma visão do seu conjunto, com vistas ao alcance da eficácia organizacional.

presente nas ações e atitudes de cada um dos membros atuantes na empresa.

fornece os mecanismos necessários à manutenção da rota planejada para o negócio, mesmo frente às instabilidades ambientais.

O PENSAMENTO SISTÊMICO NAS ORGANIZAÇÕES


FUNÇÕES DA CONTROLADORIA

CONTROLADORIA

RAMO DE CONHECIMENTO

ORGÃO ADMINISTRATIVO


Promover a integração entre as áreas, através do suprimento de informações

FUNÇÕES DA CONTROLADORIA

Utilizar os sistemas de informação, que devem considerar os preceitos dos modelos de decisão, mensuração e informação da empresa.

subsidiar os gestores com informações que lhes conduzam à melhor escolha entre as alternativas possíveis.


C R E N Ç A S E V A L O R E S

CONTROLADORIA

PROCESSO DE GESTÃO

Planejamento estratégico

Modelo de decisão

Modelo de mensuração

Modelo de informação

INFORMAÇÕES

T O M A D A D E D E C I S Ã O

M O D E L O D E G E S T Ã O

PRINCÍPIOS ORIENTADORES DOS GESTORES

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Planejamento operacional

Execução

Controle


MODELO DE GESTÃO


A Organização

Sistema Aberto

influencia o ambiente onde está inserida e é, também, por ele

influenciada.

mudanças causadas pelos agentes do mercado

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Agentes Interesses

Investidores Os investidores têm foco no retorno de seus investimentos.

Colaboradores Centram-se na realização pessoal e profissional.

Clientes Desejam que suas necessidades sejam atendidas

ConcorrentesTêm interesses focados no aumento da participação do mercado.

Fornecedores interesses próprios na rentabilidade de seus negócios.

Governo, Sindicatos e Outros Grupos de Interesses.

Os interesses são a arrecadação de impostos e contribuições para sustentação de sua própria estrutura, visando garantir o direito público e privado das pessoas físicas e jurídicas.

Sociedade Interessa-se por empresas socialmente responsáveis


Modelo de Gestão = respostas eficazes às mudanças do ambiente operacional

Organização é composta de elementos que permitem ou não que tais

respostas sejam eficazes


Elementos da Organização

Tarefas Estrutura Pessoas Pessoas formadoras da cultura

organizacional Tecnologia


Elementos da Organização

Organizados de forma que propiciem à organização atingir seus objetivos

vencendo seus desafios

por meio da

Ação Organizacional


Tarefas

PessoasTecnologia

Estrutura

Produtos Serviços




O Modelo de Gestão é influenciado pelas crenças e valores dos proprietários e principais executivos da empresa

As crenças e valores são influenciadas pelas mudanças ambientais

O Modelo de Gestão acaba, portanto, influenciando diretamente a ação organizacional


Crenças e Valores

Crenças e Valores

Ação Organizacio

nal

Ação Organizacio

nal

Mudanças AmbientaisMudanças Ambientais

Modelo de Gestão

Modelo de Gestão


Modelo de Gestão

É um conjunto de princípios e normas que orientam e facilitam a ação organizacional em cada fase da gestão para que a empresa alcance os seus objetivos


Características do Modelo de Gestão

Enquanto Formador da Cultura Organizacional, define:

A conduta, postura e atitudes;

O moral e as expectativas;

O comprometimento com a organização e;

A forma como a influência dos grupos informais atingirá os resultados da empresa.



Determina as linhas de autoridade e responsabilidade

Desta determinação e desta influência surge o poder que flui entre os integrantes da

organização.



Permite à área de Controladoria:

promover a interação entre as pessoas

da organização; delinear a forma como as informações

trafegam interna e externamente



Define os critérios de avaliação de desempenho da empresa;

Os critérios de avaliação de desempenho devem ser congruentes com os objetivos da organização.


Objetivos do Modelo de Gestão

Fazer com que tudo aconteça dentro da organização de acordo com as crenças e

valores dos proprietários e de seus principais executivos


Quando as características de um modelo de gestão atendem as necessidades da empresa o modelo de gestão passa a ser considerado como um diferencial competitivo já que está por trás de todas as ações organizacionais da empresa


MODELO DE DECISÃO


FORMAÇÃO DO MODELO DE DECISÃO

MODELO PARTICULAR DO GESTOR =

JULGAMENTO PRÓPRIO

fator restritivo para a eficácia decisorial

a não exploração pelo gestor de todo o leque de alternativas de escolha disponíveis para a solução de um dado problema;

incongruência entre os interesses do gestor e os da empresa.


O modelo de gestão da organização deve incorporar características que estimulem explicitamente a eficácia

do processo decisório, através de critérios contemplados por um

normas e procedimentos gerais para a tomada de decisão;

forma como o processo decisório deve ocorrer na organização e como deve ser a postura do gestor diante das decisões a serem tomadas.

modelo de decisão geral


EXEMPLO DE UMA DECISÃO

A área de compras deve conhecer as normas e procedimentos para a compra que deverá ser efetivada;

- quantas cotações devem ser feitas antes de efetuar a compra;

- a pertinência e relevância dos fornecedores consultados;

- os preços que a empresa se dispõe a negociar, etc


Fatores que afetam a decisão do gestor

PONDERAÇÃO

CRIATIVIDADE

ASSERTIVIDADE

COMPORTAMENTO ÉTICO

CAPACIDADE DE AVALIAÇÃO E DISCERNIMENTO

...


Os pré-requisitos para formação do decisor, são:

saber coletar informações, por meio do estudo do ambiente econômico, técnico, político e social, etc;

estruturar as decisões, por meio da criatividade, do delineamento e do desenvolvimento de possíveis cursos de ação. Simon (1979)


Estruturas dos problemas de decisão

Decisões estruturadas:Decisões estruturadas:

são aquelas repetitivas, são aquelas repetitivas, os passos são os passos são previsíveis e possíveis previsíveis e possíveis de serem incorporados de serem incorporados em um sistema de em um sistema de informaçãoinformação

Exemplo: as decisões de compra de matérias primas, para as quais já se conhecem os fornecedores

Decisões semi - estruturadas:Decisões semi - estruturadas:

podem ser sistematizadas até um certo ponto - podem ser sistematizadas até um certo ponto - modelos de simulação como apoio.modelos de simulação como apoio.


Decisões não estruturadas:Decisões não estruturadas:

- capacidade de julgamento do gestor capacidade de julgamento do gestor

- nível de complexidade do sistema de apoio às decisõesnível de complexidade do sistema de apoio às decisões

Exemplo: lançamento de novo produto

-exige informações distintas para se tomarem decisões.

- possuem como características informações especiais, sintéticas, não freqüentes, de origem externa e com perspectiva ampla.


ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO


Constatação do problemaConstatação do problema

surgimento da questão que clama por uma resposta;

oportunidade de negócio ou uma ameaça ambiental.

Familiarização e análise do problemaFamiliarização e análise do problema

Familiarização com todas as variáveis no contorno do problema;

consideração do produto resultante dessa análise no escopo das alternativas existentes para a sua solução.


Identificação das alternativas de solução Identificação das alternativas de solução

Todo problema tem pelo menos duas alternativas para a sua solução

Examinar qual o leque de alternativas de solução estão disponíveis

Não procurar uma solução perfeita para resolver um problema e sim uma solução coerente que

leve em consideraçãoos objetivos da organização.


Simulação dos resultados potenciais de cada Simulação dos resultados potenciais de cada alternativaalternativa

utilização de um sistema de apoio à decisão e sistemas de simulação

Escolha da melhor entre todas as alternativasEscolha da melhor entre todas as alternativas

análise das vantagens econômicas conjugadas com o impacto que a decisão deve causar às atividades da empresa como um todo e não apenas na atividade

onde se tomou a decisão


Implementação da escolha efetuadaImplementação da escolha efetuada

momento crítico em todo o processo relacionado

à decisão tomada

Quando o problema de decisão for repetitivo as

chances de erros de execução são menores

Quando o problema de decisão não for rotineiro, ou sua estrutura não

for conhecida, aumenta a complexidade para a sua efetivação, o que demanda

maior coordenação de esforços para se executá-la


Controle da implementação e feedback Controle da implementação e feedback

A ausência de controle do resultado de uma decisão é um dos fatores

que levam as organizações às dificuldades, ou à descontinuidade

A gestão perde a visão sobre os resultados da empresa, comprometendo a sua estabilidade


MODELO DE INFORMAÇÃO


TEORIA GERAL DE SISTEMAS

Relação entre o sistema e os diversos elementos existentes no ambiente – informação, caracterizada como um dos principais elementos da ciência denominada cibernética

Cibernética é a teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (BERTALANFFY, 1976)


DADO E INFORMAÇÃO

Um dado é um elemento em estado bruto, que não tem

significado suficiente para gerar uma ação e que

portanto, necessita ser trabalhado dentro de determinado contexto para que, de

forma sistêmica e ordenada, seja transformado

em informação.

A informação pode ser entendida como o resultado do tratamento e da estruturação dos dados,

cuja finalidade pode ser, no caso do sistema empresa, operacional, gerencial ou estratégica


Para gerir o elemento informação:

- definir um modelo, que dissemine a forma como os dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e como

a informação gerada e estruturada deve chegar aos usuários

ESSE MODELO É CHAMADO:MODELO DE INFORMAÇÃO


O recurso informação e sua comunicação sob a perspectiva da controladoria

Agregar valor tanto para a área de controladoria quanto para os demais usuários

Para Murdick e Ross (1975),

o valor da INFORMAÇÃO depende de seu potencial em influenciar uma decisão, deve

conduzir a resultados diferentes e mais otimizados do que aqueles que seriam

obtidos sem o seu uso


A percepção da importância do recurso informação e de sua comunicação, amplia-se com a evolução da tecnologia e com a

necessidade das organizações se manterem em um ambiente

progressivamente dinâmico e competitivo.

A qualidade das decisões tomadas pelos gestores depende da qualidade das

informações disponibilizadas, as quais são imprescindíveis à realização das funções da área de controladoria e ao

processo decisório.


Aspectos qualitativos da informação

Utilidade

Confiabilidade

Precisão

Relevância

Flexibilidade

Tempestividade

Possibilidade de rastreamento

Integracao


O SISTEMA DE INFORMAÇÕES

Conjunto integrado de informações, cujo propósito é:

apoiar as operações e funções de gerenciamento de uma empresa;

propiciar análise de situações e tomada de decisões.


Sistemas de informação

Sistemas de apoio às

operações

Sistemas de apoio gerencial

Sistemas de processamento de transações

Sistemas de controle de processos

Sistemas de apoio às

operações

Sistemas de Informação Gerencial

Sistemas de apoio à decisão

Sistemas de informações executivas

Business Intelligence (BI)

O’BRIEN (2004)

CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA


Sistema de informações gerenciais (SIG)Sistema de informações gerenciais (SIG)

Conjunto de recursos humanos e materiais, responsável pela coleta

e processamento de dados para produzir informações

que sejam úteis a todos os níveis de gerência (GIL,1978)

DADOS RELATÓRIOSGERENCIAIS

INFORMAÇÕESGERENCIAIS


Sistema de Apoio a Decisões (SAD)Sistema de Apoio a Decisões (SAD)

Sistemas computacionais que auxiliam os responsáveis

pela tomada de decisões a enfrentarem problemas estruturais

por meio de interação direta com modelos de dados e análises (SPRAGUE, 1991)

Serve para:Processo decisório, com ênfase em decisões não

estruturadas ou semi-estruturadas

Decisões interdependentes edecisões independentes

Processo decisório de gerentes,

ajudando na integração dos níveis

Diversos processos de tomada de decisões


Sistema de Informações Executivas (SIE)Sistema de Informações Executivas (SIE)

Um SIE é projetado especificamente para o uso de executivos, enquanto que um SAD é

construído e disponibilizado para o nível intermediário de gerência

Favorece as atividades dos executivos e a tomada de decisões,

melhorando alguns aspectos hierárquicos e sistêmicos da empresa


A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

O conceito de tecnologia da informação é mais abrangente do que os sistemas

de informações ou conjunto de hardware e software.

Envolve, além dos referidos sistemas, também os aspectos humanos,

administrativos e organizacionais


TecnologiaDa

Informação

VisaADEQUADO

FORMATO

COMUNICAÇÃO


A tecnologia da informação apóia o controle organizacional e suas dimensões

Sistema de Informações

Tecnologia da Informação

Modelo de Gestão

Dimensões de Controle

INFORMAÇÃO

Modelo de Informação

Controladoria


A ÁREA DE CONTROLADORIA

Deve ter conhecimento das ferramentas tecnológicas

Deve atuar conjuntamente com a área de tecnologia da informação no processo de gestão

e no planejamento e modelagem dos bancos de dados da empresa

Deve propiciar o desenho de um modelo de comunicação

da informação que estimule uma administração eficaz


A CONTROLADORIA...

com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve:

acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões;

manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados

TEORIA DA AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA


Origem

Maior crescimento da organização requer mais sincronia e especialização de seus integrantes

Equilíbrio entre as competências operacionais e sistêmicas dos gestores

DesafioDesafio da gestão organizacional: a administração dos problemas de agência


Proprietário doCapital

Executivo

Acionista

Visão desenvolvida por Berle e Means em 1932

Separa propriedade de controle

Teoria da Agência (Agency Theory)


Nexo Contratual entre Agentes

Clientes

Executivos

Fornecedores de capital

Trabalhadores

Coase (1937) e Jensen e Meckling (1976)



FIRMA

ExecutivoMaximizar sua

Utilidade

Desenvolvimento Econômico

Financiador de capital

InvestidoresEmprestam

capital

Proteção dos Recursos Naturais

Acionista Criação de valor

ConsumidoresSatisfação das Necessidades

Empregados Bem-Estar

GovernoComunidade




Jensen e Meckling (1976)

Relação na qual se estabelece um contrato no

qual uma ou mais pessoas (principal) engajam

outra pessoa (agente) para desempenhar

alguma tarefa em seu favor, envolvendo a

delegação de autoridade para a tomada de

decisão pelo agente.


Detentor da

Propriedade;

Detentor do Capital;

Fornece autoridade.

Detentor da

Propriedade;

Detentor do Capital;

Fornece autoridade.

Principal

Executar as

tarefas;

Poder de decisão;

Executar as

tarefas;

Poder de decisão;

Agente

X



Principal Agente Como pode ocorrer o conflito?

Proprietário da empresa

Gestores Na utilização de recursos da empresapara a obtenção de benefícios pessoais.

Gestores Empregados Os empregados não utilizam toda suacapacidade nas atividades da empresa.

Minoritários Majoritários Os acionistas majoritários podemreceber um benefício que não é acessívelaos minoritários, mesmo não recebendoformalmente pagamentos a maior.



Problemas de Agência

problema dos esforços empregados

problema no horizonte de tempo

problemas de diferentes preferências de risco

problema no uso de ativos



Conflitos de Interesses

Os executivos (agentes) podem ter interesses divergentes em relação aos acionistas (principais);

Acionistas (Principal)

Maximizar sua riqueza

Foco no longo prazo

Executivo (Agente)

Maximizar sua utilidade pessoal

Foco no curto prazo

Assimetria Informacional



Custos de Agência

Despesas de monitoramento das atividades dos agentes pelo principal;

Despesas com cobertura de seguros;

Perdas residuais,

Jensen e Meckling (1976)



Figura 3 – Assimetria InformacionalFonte: Adaptada de Martinez (1998)

ASSIMETRIA INFORMACIONAL

SELEÇÃO ADVERSA (Custos de Transação)

CRIAÇÃO

DESEMPENHO

CONTROLE

CONCLUSÃO

SEGUROS

MONITORAMENTO

PERDAS RESIDUAIS

RISCO MORAL (Custos de Agência)

C O N T R A T O



Minimização dos problemas de agência

Uma das maneiras de minimizar a assimetria de informações entre o principal e o agente e de

controlar os problemas de agência, é o cuidado com

práticas de governança corporativa



Governança Corporativa

diversas definições

Garvey e Swan (1994): um nexo de contratos explícitos e implícitos


Shleifer e Vishny (1997): conjunto de mecanismos pelos quais os fornecedores de capitais asseguram-se da obtenção de um retorno adequado para os seus investimentos

Modelo de gestão = delimita a forma de atuação da governança corporativa nas organizações.



Modelos de Governança Corporativa

não existe um único modelo de governança,

são resultantes de valores moldados sob a influência dos traços culturais, institucionais e econômicos das nações

Shleifer e Vishny (1997) = relação direta com o grau de evolução do sistema financeiro e legal



Governança Corporativa no Brasil

Governança corporativa são as práticas e os

relacionamentos entre os Acionistas/Cotistas,

Conselho de Administração, Diretoria,

Auditoria Independente e Conselho Fiscal,

com a finalidade de otimizar o desempenho da

empresa e facilitar o acesso ao capital. IBGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa



IBGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Proporciona aos proprietários (acionistas ou

cotistas) a gestão estratégica de sua

empresa e a efetiva monitoração da direção

executiva.

Ferramentas: Conselho de Administração,

Auditoria Independente e Conselho Fiscal.



Princípios Fundamentais da Boa Governança Corporativa

Transparência(Disclosure)

Prestação de Contas(Accountability)

Equidade(Fairmess)

Cunprimento das Leis(Compliance)

Ética

Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC


Níveis de Governança Corporativa da Bovespa

Nível 1

Bovespa

Nível 2 Novo Mercado



Controladoria Existência de mecanismos específicos de

controle suportados pela controladoria

Adequação do processo de gestão à realidade da empresa no meio ambiente em que está inserida

Práticas de governança corporativa = controles



Gestão pró-ativa

Construção a partir de uma reestruturação na organização

A área de Controladoria deve exercer o seu papel de forma independente, assegurando os interesses de todas as partes interessadas


A controladoria exerce uma função fundamental ao interagir com todas as dimensões de controle

A controladoria deve ser vista como um mecanismo interno, voltado a evitar o conflito de interesses entre o principal e o agente

Não pode haver governança empresarial sem controles internos.


A CONTROLADORIA...




SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS


SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS

Adequada estrutura de controles internos – APOIO AO CONTROLE ORGANIZACIONAL.

Sistema de controles internos:

- ferramenta eficaz de apoio à controladoria;

- manutenção de boas práticas de governança corporativa.


Controle Organizacional e o sistema de Controles internos

Garantir a eficácia empresarial,

Verificar se os recursos colocados à disposição da empresa foram utilizados adequadamente

Estabeler procedimentos formalizados

Conhecer quais são os níveis (dimensões) de controle existentes na empresa.


Dimensão de Controles e Procedimentos Internos

Proporciona melhores níveis de segurança aos registros dos sistemas de contabilidade, custos, fiscal e patrimonial.

Proporciona mecanismos que padronizam o comportamento de cada membro da organização e as operações


Abrangência das regras formais de conduta que devem nortear os gestores e seus colaboradores quanto aos níveis ético e técnico;

Alicerce para as demais dimensões, propiciando maior transparência aos atos administrativos, e subsidiando o processo de gestão.

Dimensão de Controles e Procedimentos Internos


Modelo de Gestão e Controles Internos

O modelo de gestão pode auxiliar a formatação do sistema de controles

internos, ou também pode restringir os procedimentos de controle e causar

problemas.


Define a atuação da controladoria:

- delineia a forma como deve participar do processo de planejamento, implantação e monitoramento dos controles;

- define a maneira que deve reportar as informações aos gestores e tomadores de decisões.

Modelo de Gestão e Controles Internos


Formatação do Sistema de Controles Internos

Delineamento e a Parametrização dos procedimentos

Definir as necessidades físicas, humanas e operacionais para o desenvolvimento do sistema.

As necessidades fundamentais para a formatação, execução e monitoramento dos controles internos configuram os princípios de

controle interno


Princípios de Controle Interno

Preceitos básicos para a existência de um sistema de controle interno;

PRINCÍPIOS:

- Ambiente de Controle

- Princípios Operacionais

- Princípios Relacionados a Recursos Humanos


Ambiente de Controle

Reflete as crenças e os valores da administração (modelo de gestão),

formando um ambiente favorável ou desfavorável para a implantação e

execução dos procedimentos de controle


Fatores que Influenciam o Ambiente de Controle


Princípios Operacionais

Mecanismos de Monitoramento

Sistemáticas de Revisão

Manual de Rotinas e Procedimentos

Manual de Conduta


Princípios Relacionados ao Pessoal

Pessoal competente e de confiança

Distribuição de Tarefas e Responsabilidades

Segregação de Funções

Rodízio de Funcionários e Cargos

Limitação de Acesso Físico a Ativos e Registros


Ciclos Operacionais

Ciclo operacional é o conjunto de operações que ocorre na empresa e que se repete numa ordem constante, isto é,

todos os atos e processos, desde a entrada de insumos na empresa, a

transformação, a venda do produto, o recebimento, até completar-se o ciclo com uma nova aquisição de insumos e, assim,

sucessivamente


Ciclo Operacional de Vendas


Ciclo Operacional de Compras


Ciclo Operacional de Produção


Ciclo Operacional de Recursos Humanos


Ciclo Operacional de Patrimônio


Estrutura do Sistema de Controles Internos

Inter-relação entre os princípios de controle e os ciclos operacionais


Controladoria e Controle Interno


Controle Interno e Governança Corporativa


Estruturação dos Sistemas de Informação de controladoria estratégica

Sistemas de Informações deControladoria Estratégica

DW (Data Warehouse)

ERP (Enterprise Resources Planning)

Estratégico

Tático

Operacional

BI (Bussiness Intelligence)

CenáriosEmpresariais

Sistema deAcompanhamento

do Negócio

BalancedScorecard

BSC(Cockpitt)

Gestão deRiscos


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


xxSITUAÇÃO

ATUAL

SITUAÇÃO DESEJADA


FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A Fase da Produção em Massa – 1900 - 1930

A Fase do Marketing de Massa – 1930 - 1950

A Era da Informação – 1950 - atual


Surgimento do Planejamento Estratégico

Estudos de K. Andrews, I. Ansoff, H. Mintzberg, P. Lorange, G. Steiner, entre outros

Seu objetivo maior é permitir de fato à empresa modelar o futuro ao invés de apenas tentar antecipá-lo (GEHRKING, 1997)

O foco de um processo eficaz de planejamento deveria ser o de como utilizar o conhecimento das pessoas da organização, da

melhor maneira possível, isto é, como fazê-las serem mais produtivas (LORANGE, 1998)


O AMBIENTE EMPRESARIAL

AMBIENTE GERAL

AMBIENTE ESPECÍFICO

INCERTEZA AMBIENTAL


Ambiente Interno

político

social

legal

tecnológico

cliente

concorrência

Ambiente específico

econômico

fornecedor

Mão-de-obra

internacional

organização

Ambiente geral


ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS

ORIGEM – MILITAR

STRATOS (EXÉRCITO) E AG (LIDERAR)

No meio empresarial:

Conjunto de regras de tomada de decisão para a orientação do comportamento de uma organização

(ANSOFF, 1992)

A empresa é como a guerra: se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos podem ser cometidos e a empresa ainda

sairá vitoriosa (OLIVEIRA, 1991), MAS UM ERRO DE ESTRATÉGIA LEVARÁ A EMPRESA AO FRACASSO


O QUE É ESTRATÉGIA?

É O CAMINHO escolhido para posicionar ou re-posicionar a empresa em seu ambiente

influência direta na reputação ou imagem da empresa

qualidade, estilo de produtos, estilo de administração, e demais fatores

EXEMPLO:

ESTRATÉGIA ADOTADA POR HENRY FORD SOBRE PINTURA DE SEUS VEÍCULOS –

‘Pode ser de qualquer cor, desde que seja preta’


TIPOS DE ESTRATÉGIAS

GENÉRICAS

UNIDADE DENEGÓCIO

LIDERANÇA DE CUSTOS

DIFERENCIAÇÃO

ENFOQUE


ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Ferramental de gestão, usado pelas organizações para se manterem permanentemente sintonizadas e equilibradas com seus ambientes, tendo em vista as turbulências e

imprevisibilidades conseqüentes do dinamismo ambiental


ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Tarefa dispendiosa e complexa

É a disposição de se sacrificar os ganhos a curto prazo em favor de benefícios e

estabilidade a longo prazo. É a habilidade de controlar o que, aparentemente,

é incontrolável. É a preocupação com o futuro, e mais que isso,

em controlar o futuro (ACKOFF, 1975)


VANTAGENS E DESVANTAGENS DO VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

VANTAGENS

ESTIMULA A COMUNICAÇÃO;

MOTIVA O FUNCIONÁRIO;

ESTABELECE PADRÕES DE DESEMPENHO;

ENCORAJA ATITUDES A FAVOR DA RENOVAÇÃO;

ESTABELECE PRIORIDADES ORGANIZACIONAIS;

PRATICA UMA GESTÃO PRÓ-ATIVA;

ALOCAÇÃO DE RECURSOS DE FORMA CRITERIOSA;


VANTAGENS

MANTÉM O EQUILÍBRIO DA EMPRESA NO AMBIENTE;

CONCILIA OPORTUNIDADES, FORÇAS E FRAQUEZAS;


DESVANTAGENS

ADMINISTRAÇÃO INFLEXÍVEL – LIMITA CRIATIVIDADE;

PROCESSO DISPENDIOSO;

GESTORES INTRANQÜILOS POIS O PROCESSO É ESTRUTURADO POR OUTRAS PESSOAS;

INQUIETAÇÃO ENTRE OS MEMBROS POR CAUSA DAS MUDANÇAS NA OPERACIONALIZAÇÃO;

A ESTRATÉGIA EXIGE UM COMPROMETIMENTO ARRISCADO COM UMA ESCOLHA ESPECÍFICA

CONDUZIDO MUITAS VEZES POR EQUIPES QUE ESTÃO LONGE DO DETALHE OPERACIONAL


MODELOS SWOT E PORTER

SWOTSWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)

Mapeamento das condições ambientais externas;

Identificação de potenciais ameaças e oportunidades;

Avaliação do ambiente interno da organização, onde se busca identificar os pontos fortes e

fracos


ETAPAS


O Modelo da Análise Estrutural de Porter

Cinco forças competitivas que devem formatar a estratégia

Encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las em seu favor (PORTER, 1989)


FORÇAS COMPETITIVAS

ameaças de novos entrantes

poder de negociação dos fornecedores

produtos e serviços substitutos

poder de negociação de clientes

rivalidade


Análise das 5 Forças Competitivas que movimentam o setor “Matriz de Porter”

AmbienteDemográfico

Ambiente Social

AmbienteTecnológico

Ambiente

Macro-Econômico

Competidores Potenciais

Competidores Potenciais

Rivalidade entre os

Competidores

Rivalidade entre os

Competidores

ProdutosSubstitutos

ProdutosSubstitutos

Poder dos Fornecedores

Poder dos Fornecedores

Poder dosCompradores

Poder dosCompradores

Ambiente Político e Legal


MODELO COMBINADO

SWOT + PORTER = elaboração mais racional e completa

do planejamento estratégico

Análise apurada e completa


Ambiente Interno

político

social

legal

tecnológico

cliente

concorrência

Ambiente específico

econômico

fornecedor

Mão-de-obra

internacional

organização

Ambiente geral

PORTER

SWOT


Matriz Portifólio – para determinar o mix de produtos ideal

Matriz BCG:(Boston(Boston Consulting Group Consulting Group ))

Estrela

Vaca

CaixeiraAbacaxi

CriançaProblema

Alto Baixo

Alt

oB

aixo

Tax

a de

Cre

scim

ento

Tax

a de

Cre

scim

ento

do M

erca

dodo

Mer

cado

Participação RelativaParticipação Relativade Mercadode Mercado

( Tamanho da empresa / Principal concorrente)


Determinar metas e objetivos e a estratégia da empresa

VANTAGEM COMPETITIVAVANTAGEM COMPETITIVA

LIDERANÇADE CUSTO

LIDERANÇALIDERANÇADE CUSTODE CUSTO

DIFERENCIA-ÇÃO

DIFERENCIADIFERENCIA--ÇÃOÇÃO

FOCO EMFOCO EMFOCO EM

custo mais baixo diferenciação

alvo estreito

alvo amplo

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

OE

SC

OP

O C

OM

PE

TIT

IVO


LIDERANÇADE CUSTO

LIDERANÇADE CUSTO

DIFERENCIA-ÇÃO

DIFERENCIA--ÇÃO

FOCO EMFOCO EMDIFERENCIAÇÃO


alvo estreito

alvo amplo

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

OE

SC

OP

O C

OM

PE

TIT

IVO

FOCO EM

CUSTO


LIDERANÇADE CUSTO


DIFERENCIA-ÇÃO




alvo estreito

alvo amplo

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

OE

SC

OP

O C

OM

PE

TIT

IVO


LIDERANÇADE CUSTO

LIDERANÇADE CUSTO

DIFERENCIA-ÇÃO

DIFERENCIA--ÇÃO



alvo estreito

alvo amplo

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

OE

SC

OP

O C

OM

PE

TIT

IVO

FOCO EM

CUSTO


LIDERANÇADE CUSTO


DIFERENCIA-ÇÃO




alvo estreito

alvo amplo

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

OE

SC

OP

O C

OM

PE

TIT

IVO


LIDERANÇADE CUSTO

LIDERANÇADE CUSTO

DIFERENCIA-ÇÃO

DIFERENCIA--ÇÃO



alvo estreito

alvo amplo

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

OE

SC

OP

O C

OM

PE

TIT

IVO

FOCO EM

CUSTO


LIDERANÇADE CUSTO


DIFERENCIA-ÇÃO




alvo estreito

alvo amplo

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

OE

SC

OP

O C

OM

PE

TIT

IVO


LIDERANÇADE CUSTO

LIDERANÇADE CUSTO

DIFERENCIA-ÇÃO

DIFERENCIA--ÇÃO



alvo estreito

alvo amplo

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

OE

SC

OP

O C

OM

PE

TIT

IVO

FOCO EM

CUSTO


Análise das Oportunidades e Ameaças / Pontos Fortes e Fracos

COMUNICAÇÃO

PRODUTOORGANIZACIONAIS

MARCA

FORÇA DE VENDAS

DISTRIBUIÇÃO PONTOS CHAVES


A CONTROLADORIA...




PLANEJAMENTO OPERACIONAL


O QUE É?

Representação quantitativa das diretrizes emanadas do planejamento

estratégico e embasado nas premissas operacionais que redundaram da melhor alternativa de viabilizar

operacionalmente aquelas diretrizes


O PLANEJAMENTO OPERACIONAL TEM COMO PRODUTO O ORÇAMENTO

O ORÇAMENTO:

estima o potencial de lucro;

é apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser fundamentadas em valores não monetários;

cobre geralmente o período de 1 ano;

é um compromisso gerencial;


a proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do que os responsáveis pela execução do orçamento;

uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob condições especiais;

o desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e com as variações analisadas e explicadas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002)


fornecer uma forma pormenorizada ao planejamento estratégico;

auxiliar a coordenação das várias atividades da organização;

definir as responsabilidades dos executivos, autorizar limites de gastos que eles podem fazer e informá-los do desempenho que deles se espera;

obter o reconhecimento de que o orçamento é o instrumento de avaliação do real desempenho dos executivos

FINALIDADES BÁSICAS DO ORÇAMENTOFINALIDADES BÁSICAS DO ORÇAMENTO


MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTOMÉTODOS DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO

Métodos Orçamentários

Orçamento

Contínuo

Orçamento

Base Zero

Orçamento

Flexível

Orçamento

Perpétuo


ORÇAMENTO CONTÍNUO

Período normalmente de um ano

Corresponde a adicionar continuamente um mês seguinte projetado em substituição ao mês decorrido

EXEMPLO

Ao iniciar o período orçamentário referente a 2006, ele é composto pelos meses de janeiro a dezembro. Após decorrido o mês de janeiro de 2006, adiciona-se o mês de janeiro de 2007; têm-se

novamente um período de 12 meses, compreendendo fevereiro de 2006 a janeiro de 2007


ORÇAMENTO BASE ZERO

perspectiva da não existência de um passado, da inexistência da própria

empresa

Oportuniza o potencial descobrimento de novas formas operacionais como meio de

alavancar resultados

Redunda em um constante instrumento de reengenharia


ORÇAMENTO PERPÉTUO

Tem como premissa a não alteração do nível de atividade adotado na

elaboração do orçamento

EXEMPLO

um determinado produto consome $100,00 por unidade fabricada e tal valor ocorreu exatamente como o orçado.

Se o orçamento considerou 1.000 unidades, o custo total orçado somou $100.000. Se o volume real praticado

(nível de atividade real) foi de 1.200 unidades, o custo real totalizou $120.000. No enfoque do orçamento perpétuo a conclusão é que foi gasto $20.000 acima do planejado,

caracterizando um desempenho desfavorável, quando na realidade a variação é nula.


ORÇAMENTO FLEXÍVEL

Tem como premissa o conhecimento da estrutura de custos dos produtos fabricados ou serviços

prestados, compreendendo:

custos em fixos e variáveis

Elimina os efeitos desfavoráveis do orçamento perpétuo

Facilitadores

Custeio Variável Custo Padrão


ORÇAMENTO GLOBAL

FINANCEIRO OPERACIONAL

receitas, custos e despesas

operacionais

efeitos que o orçamento

operacional e os planos de investimentos de capital


DETALHAMENTO DO ORÇAMENTO

Orcamento de Vendas/Receitas

Orcamento de FabricacaoOrcamento doEstoque Final

Orcamento dosCustos de

Materiais Diretos


Materiais Diretos


Materiais Diretos

Orcamento do Custo dos Produtos Vendidos

Orcamento das Despesas:

● Pesquisa e Desenvolvimento

● Vendas e Marketing

● Distribuicao

● Administracao

● Outros

Demonstracao de Resultado Orcada

Orcamentode Capital

BalancoParimonisl

Orcado

Orcamentode Caixa

OrcamentoOperacional

OrcamentoFinanceiro

LUNKES, R.J. – Adaptado de HORNGREN et al. (2000).


PARTES DO ORÇAMENTO GLOBAL

ORÇAMENTO DE VENDAS

estabelecimento das quantidades, prazos, preços a serem praticados e impostos incidentes

análise de mercado em termos macro e microeconômicos;

desempenhos anteriores;

concorrência

planos de clientes ;

tendências e lançamentos de novos produtos;

abandono de linhas sobre as quais não mais há interesse.


EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE VENDAS

Dados Gerais do Orçamento de Venda. Produto

Detalhamento Alfa

Volume Anual 150.000

Volume para o 1o. Trimestre: 30%

- Janeiro 5%

- Fevereiro 10%

- Março 15%

Preço Líquido Unitário 80,00

Impostos Incidentes 19%

Orçamento de Venda - 1o. Trimestre - Produto "Alfa". Total 1o. Detalhamento Janeiro Fevereiro Março Trimestre Volume 7.500 15.000 22.500 45.000 Faturamento Líquido Total 600.000 1.200.000 1.800.000 3.600.000 Impostos Incidentes 140.741 281.481 422.222 844.444 Faturamento Bruto Total 740.741 1.481.481 2.222.222 4.444.444


Informaçõesutilizadas pelas unidades organizacionais envolvidas com o processo de produção

Atividades Decorrentes

- a programação da produção da forma mais estável possível (estratégia para redução de custos) para períodos intermediários de tempo;

- diagnóstico da capacidade produtiva da empresa, base para avaliação da necessidade de novos investimentos ou possíveis desinvestimentos;

- análise das necessidades de suprimentos de materiais e de pessoal;

- dimensionamento da estrutura logística necessária;

- custeio do volume produzido

ORÇAMENTO DE PRODUÇÃOORÇAMENTO DE PRODUÇÃO


EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

Premissas assumidas:

(1) política de estoque correspondente a ½ mês da venda orçada para o mês seguinte;

(2) para orçar o mês de março foi considerado que a venda do mês de abril envolve um crescimento de 10% em relação à venda de março.

Base – orçamento de vendas

Orçamento de Produção e Estoque – 1º Trimestre Produto Total 1o.

Detalhamento Janeiro Fevereiro Março Trimestre 1 - Estoque Inicial 4.000 7.500 11.250 4.000 2 - Estoque Final 7.500 11.250 12.375 12.375 3 - Variação Estoque (2-1) 3.500 3.750 1.125 8.375 4 - Venda do Mês 7.500 15.000 22.500 45.000 5 - Produção do Mês (3+4) 11.000 18.750 23.625 53.375


ESTRUTURA

MATERIAIS DIRETOS MÃO DE OBRA DIRETACUSTOS INDIRETOS DE

FABRICAÇÃO

ORÇAMENTO DRE

ORÇAMENTO MONETÁRIO DE ESTOQUES

ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA E DO BP

ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃOORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO


EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE CUSTOS DE PRODUÇÃO

I – ORÇAMENTO DE MATÉRIA PRIMA

Orçamento Custo de Matéria Prima (MP) – 1º Trimestre - Produto Alfa Total 1o.

Detalhamento - MP "A" Janeiro Fevereiro Março Trimestre Volume de Produção 11.000 18.750 23.625 53.375 Consumo unitário (kgs) 3,5 3,5 3,5 - Consumo Total 38.500 65.625 82.688 186.813 Custo Unitário (Tabela 6) 14,6803 14,9188 14,9807 - Custo Total 565.192 979.048 1.238.714 2.782.955

Orçamento do Estoque Físico da Matéria Prima "A" – 1º Trimestre

Total 1o. Detalhamento - MP "A" Janeiro Fevereiro Março Trimestre Estoque Inicial 18.000 23.438 26.673 18.000 Compras 43.938 68.861 85.355 198.153 Sub-Total 61.938 92.298 112.028 - Consumo no Mês 38.500 65.625 82.688 186.813 Estoque Final 23.438 26.673 29.341 29.341


Orçamento Estoque Monetário da Matéria Prima "A" – 1º Trimestre Total 1o.

Detalhamento - MP "A" Janeiro Fevereiro Março Trimestre Estoque Inicial 250.200 344.070 397.936 250.200 Compras 659.063 1.032.913 1.280.323 2.972.298 Sub-Total 909.263 1.376.983 1.678.258 3.222.498 Custo Médio Unitário 14,6803 14,9188 14,9807 - Custo Total 565.192 979.048 1.238.714 2.782.955 Estoque Final 344.070 397.936 439.544 439.544 Custo Unit. de Aquisição 15,00 15,00 15,00 -


II – ORÇAMENTO DE CUSTO DE MÃO DE OBRA DIRETA

Orçamento do Custo de Mão-de-obra Direta - Produto Alfa Total 1o.

Detalhamento Janeiro Fevereiro Março Trimestre Produção 11.000 18.750 23.625 53.375 Tempo MOD p/unid.(minutos) 45 45 45 - Horas Totais consumidas 8.250 14.063 17.719 40.031 Custo por hora de MOD 5,00 5,00 5,00 - Custo Total 41.250 70.313 88.594 200.156


III – ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO

Alguns exemplos dos tipos de custos:

depreciação

mão-de-obra indireta

materiais indiretos

aluguel

manutenção energia elétrica

comunicações

transportes


DUAS FASES:

elaboração do resumo dos custos de produção orçados;

orçamento do estoque de produtos acabados

EXEMPLO

Orçamento do Resumo do Custo de Produção – Produto Alfa Total 1o.

Detalhamento Janeiro Fevereiro Março Trimestre Custo de Matéria Prima 565.192 979.048 1.238.714 2.782.955 Custo de M.O.Obra Direta 41.250 70.313 88.594 200.156 Custos Ind. de Fabric. 200.000 200.000 200.000 600.000 Custo Total de Produção 806.442 1.249.360 1.527.308 3.583.111 Volume de Produção 11.000 18.750 23.625 53.375 Custo Unit. de Produção 73,3129 66,6325 64,6480 67,1309

ORÇAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOSORÇAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS


Orçamento Estoque Monetário do Produto Acabado – 1º Trimestre Total 1o. Detalhamento Prod. "Alfa" Janeiro Fevereiro Março Trimestre Estoque Inicial 248.000 527.221 761.392 248.000 Custo de Produção 806.442 1.249.360 1.527.308 3.583.111 Sub-Total 1.054.442 1.776.582 2.288.700 - Custo Médio Unitário 70,2962 67,6793 65,6258 - Custo do Produto Vendido 527.221 1.015.189 1.476.581 3.018.991 Estoque Final 527.221 761.392 812.119 812.119


As despesas são relacionadas à alta administração, ao pessoal burocrático e aos gastos de expediente, incluindo os gastos comerciais e de marketing;

O orçamento é preparado pelos diversos gerentes de cada departamento;

Os gestores são cobrados e avaliados em função das suas propostas e iniciativas.

ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAISORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS


EXEMPLO

Orçamento da Demonstração do Resultado – 1º Trimestre Total 1o.

Detalhamento Janeiro Fevereiro Março Trimestre Receita Bruta 740.741 1.481.481 2.222.222 4.444.444 Impostos 140.741 281.481 422.222 844.444 Receita Liquida 600.000 1.200.000 1.800.000 3.600.000 Custo Produtos Vendidos 527.221 1.015.189 1.476.581 3.018.991 Lucro Bruto 72.779 184.811 323.419 581.009 - Margem Bruta 12,1% 15,4% 18,0% 16,1% Despesas Operacionais - Administrativas 15.000 15.000 15.000 45.000 - Vendas e Marketing 30.000 30.000 30.000 90.000 - Distribuição 15.000 15.000 15.000 45.000 - Pesquisas e Desenv. 7.000 7.000 7.000 21.000 - Outras 3.000 3.000 3.000 9.000 - Total 70.000 70.000 70.000 210.000 Resultado Operacional 2.779 114.811 253.419 371.009 - Margem Operacional 0,5% 9,6% 14,1% 10,3%

ORÇAMENTO DA DREORÇAMENTO DA DRE


EXEMPLO

Real Orçado Descrição 2005 2006

ATIVO Disponível 10.000 12.500 Clientes 340.000 416.667 Estoque de Matéria Prima 50.000 65.625 Estoque de Produto Acabado 120.000 211.667 Total Ativo Circulante 520.000 706.458 Imobilizado Bruto 850.000 1.050.000 Depreciação Acumulada -250.000 -334.000 Total 1.120.000 1.422.458 PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO Fornecedor 90.000 137.490 Diversas Contas a Pagar 35.000 43.750 Provisões Diversas 25.000 31.250 Empréstimos Bancários 200.000 250.388 Total Passivo Circulante 350.000 462.877 Empréstimos Bancários 300.000 375.581 Total do Passivo 650.000 838.458 Capital Social 420.000 518.400 Lucros Acumulados 50.000 65.600 Total do Patrim. Liquido 470.000 584.000 Total Passivo e Patrim. Liquido 1.120.000 1.422.458

ORÇAMENTO DO BPORÇAMENTO DO BP


A CONTROLADORIA...




AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL


O que é avaliar?

Avaliar significa julgar alguma atitude ou atividade de forma qualitativa, podendo-se transcrever essa percepção com o auxílio

de informações quantitativas de ordem física, econômica e financeira


Por que avaliar?

Para se certificar de que o sistema-empresa esteja funcionando da melhor forma possível;

Para ter um absoluto controle de que os recursos estejam sendo consumidos na medida exata para a obtenção dos resultados esperados.


Modelo de Gestão

Controle eFeedback

PlanejamentoEstratégico

PlanejamentoOperacional

Execução

Missão, Crenças e Valores

Processo de Gestão

Avaliação de Desempenho Organizacional


Princípios da Avaliação de Desempenho

Critérios de avaliação;Entendimento dos critérios de avaliação pelos

avaliados;Medidas justas de mensuração;Comportamento dos gestores;Prestação de contas;Disponibilização de recursos;Recompensas e punições; Interação entre as áreas; eCoerência da avaliação.


Avaliação de Desempenho

Organizacional

Avaliação de Desempenho Operacional

Avaliação de Desempenho dos Gestores


Avaliação de Desempenho Operacional

Diversas são as métricas e os padrões, tanto econômico-financeiros como não-financeiros, que podem ser utilizados na avaliação de desempenho operacional e cada empresa pode adotar aquelas que se adaptem melhor aos seus objetivos e modelo de gestão.


Avaliação de Desempenho dos Gestores

O desempenho dos gestores compreende o monitoramento das tomadas de decisão, junto com a análise de comportamento e os

reflexos das ações dos gestores no resultado da empresa


Teorias Motivacionais

Teoria dos Dois Fatores Motivacionais

Teoria da Hierarquia das Necessidades

Teoria X e Teoria Y

Teoria das Expectativas


Recompensas e Punições

Programas de reconhecimento dos funcionários;

Programas de envolvimento dos funcionários;

Programas de remuneração variável; e

Programas de remuneração por habilidades.


Visão Geral da Avaliação de Desempenho Organizacional


Controle Organizacional nas Dimensões

quanto à performance da empresa:

Como se espera que ela esteja? Como ela efetivamente está?

quanto ao desempenho dos gestores:

O que se esperava que eles realizassem? O que eles de fato realizaram?


Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controle de Gestão

DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

INDICADORES

OPERACIONAL DOS GESTORES


Indicadores Utilizados na Dimensão de Controle de Gestão

Econômicos-Financeiros

- Indicadores de Liquidez

- Indicadores de Atividade

- Indicadores de Endividamento

- Indicadores de Lucratividade

Não-Financeiros


Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controle de Dados e Informações

DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES


INDICADORES



Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controles e Procedimentos Internos

DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS


INDICADORES



A CONTROLADORIA...




CUSTOS DE OPORTUNIDADE: EVOLUÇÃO E APLICAÇÃO DO

CONCEITO


ORIGEM

TEORIAS

CLÁSSICA DO VALOR

ADAM SMITH DAVID RICARDO TEORIA DA UTILIDADE

Lei da Abstinência de SENIOR


TEORIA CLÁSSICA DO VALOR

- Origem no resultado das observações dos pensadores da Teoria Econômica;

- Até o século XVII não se observava a existência de uma Teoria de Valor formal;

- A primeira contribuição nesse sentido foi em 1776, com a edição da obra “A Riqueza das Nações”, por Adam Smith.


ADAM SMITH

TEORIA = TRABALHO, CAPITAL, TERRA

“O verdadeiro preço de todas as coisas, aquilo que, na realidade, elas custam ao homem que deseja

adquirí-las é o esforço e a fadiga em que é necessário incorrer para obtê-las. Aquilo que algo realmente vale para o homem que o adquiriu e que deseja desfazer-se dele ou trocá-lo por outro é o

esforço e a fadiga que ele lhe pode poupar, impondo-os a outras pessoas” (SMITH, 1980)

...


...

se, por exemplo, num país de caçadores, matar um castor custa habitualmente o

dobro do trabalho do que matar um cervo, um castor valerá ou trocar-se-á

naturalmente por dois cervos (SMITH, 1980)


DAVID RICARDO

Obra “Princípios de Economia Política e do Imposto”;

Abrange o trabalho, o lucro e o aluguel a partir dos estudos de Smith


Não aceitava a classificação terra, trabalho e capital e propôs duas novas classes:

Primária Secundária – elemento Abstinência Abstinência foi um termo utilizado para

expressar a conduta de uma pessoa que se abstém do uso de algo ou que, por renúncia, prefere a produção do remoto aos resultados imediatos

Lei da Abstinência de N. W. Sênior


Origem - Karl Menger, com a obra “Gundsätze der Volkswirtschaftslehre

A essência da Teoria da Utilidade é que o desejo humano abriga diversas categorias de necessidade, gosto ou anseio, que definem o conceito de “bens”, as quais podem ser arranjadas em uma ordem definida de importância...

TEORIA DA UTILIDADE


... DAÍ O SURGIMENTO DOS CUSTOS DE OPORTUNIDADE

A Lei de Wieser

o custo dos produtos é determinado pela necessidade

de escolher um uso particular, entre os vários possíveis,

para uma quantidade limitada de bens

custos como o valor de oportunidades abandonadas


COMO OS CUSTOS DE OPORTUNIDADE FORAM FORMALIZADOS?

A Lei de Wieser foi batizada com o termo “custos de oportunidade”

Em 1894 o assunto foi publicado em um artigo, com o título de “Pain-Cost and Opportunity Cost”, de autoria

de David I. Green

A verdadeira difusão do conceito de custos de oportunidade iniciou-se a partir do pensamento de

Herbert Joseph Davenport

nem todas as situações de escolhas envolvem “sofrimento” ou “dor”. Em muitas situações, o problema das decisões econômicas situa-se entre conflitos de opções por alternativas que, individualmente, levariam à satisfação do decisor


CUSTOS DE OPORTUNIDADE

“os benefícios (monetários ou outros) abandonados pela não escolha

do melhor curso de ação, em outras palavras, os sacrifícios ocorridos por

não se ter feito alguma coisa mais” (THOMPSON, 1985)


A abordagem contábil dos custos de oportunidade

O custo de oportunidade é um lucro que poderia ter sido conseguido se um conjunto de recursos tivesse sido

aplicado num certo uso alternativo

EXEMPLO

- Um funcionário que tem a alternativa de trabalhar ou não durante suas férias.

se trabalhar receberá um salário extra; no entanto, se gozar as férias, incorrerá em um custo de oportunidade representado pela

remuneração que deixou de receber


TOMADA DE DECISÃO

O sucesso das decisões depende da habilidade do gestor em desenvolver e

analisar as alternativas disponíveis para as soluções dos problemas

o gestor deve sempre se perguntar se o benefício a ser obtido, em relação ao

sacrifício de recursos correspondentes, será o melhor possível nas circunstâncias em

que a decisão está sendo tomada


EXEMPLO

Proprietário de um imóvel que possui as seguintes alternativas:

1 ) VENDER 2) ALUGAR Qual é o custo de oportunidade?

O empresário tem a opção de pagar um bom plano de saúde para seus funcionários

Aplicar esses recursos no mercado financeiro

OU


EXEMPLO

Substituição de um equipamento antigo por um novo.

Preço do equipamento novo 30.000,00

O equipamento antigo pode ser vendido a 4.000,00.

Saída de caixa de 26.000,00

Equipamento novo = 10.000 de redução de custos e outros gastos anualmente, por um período de 5 anos, após o qual não haverá valor residual.

Ganho líquido – 10.000, pelo uso do equipamento novo em relação ao velho, antes da depreciação de ambos (20% ao ano) e dos impostos incidentes - 50%.

O equipamento velho teria apenas mais um ano de depreciação.

Previsões de fluxos líquidos de caixa, se o equipamento novo for adquirido


Valor Contábil

Valor em termos de fluxo de caixa

Reduções anuais de custos 10.000 10.000 Depreciação equipamento novo (6.000) Depreciação equipamento velho 800 Lucro antes dos impostos 4.800 Impostos (50%) (2.400) (2.400) Lucro depois dos impostos 2.400 Fluxo líquido anual de caixa 7.600

1º ANO

4 ANOS RESTANTES

Valor Contábil

Valor em termos de fluxo de caixa

Reduções anuais de custos 10.000 10.000 Depreciação equipamento novo (6.000) Depreciação equipamento velho 0 Lucro antes dos impostos 4.000 Impostos (50%) (2.000) (2.000) Lucro depois dos impostos 2.000 Fluxo líquido anual de caixa 8.000


A1 A2 A3 A4 A5 A0= -------- + -------- + -------- + -------- + --------- (1+r)n1 (1+r)n2 (1+r)n3 (1+r)n4 (1+r)n5

Assim, tería-se:

7.600 8.000 8.000 8.000 8.000 A0= -------- + -------- + -------- + -------- + --------- (1,12)1 (1,12)2 (1,12)3 (1,12)4 (1,12)5

Logo, A0 = 28.481,06; sendo o custo líquido do investimento igual a 26.000, a empresa incorreria num

custo de oportunidade de 2.481,06, caso não se decidisse pela substituição do equipamento

Obtenção do valor descontado do benefício futuro da utilização do equipamento novo

Obtenção do valor descontado do benefício futuro da utilização do equipamento novo


CONTROLADORIA E CUSTO DE OPORTUNIDADECONTROLADORIA E CUSTO DE OPORTUNIDADE

PROCESSO DE GESTÃOPROCESSO DE GESTÃOPROCESSO DE GESTÃOPROCESSO DE GESTÃO

Planejamento Planejamento estratégicoestratégico

Planejamento Planejamento estratégicoestratégico Planejamento Planejamento

operacionaloperacionalPlanejamento Planejamento operacionaloperacional execuçãoexecuçãoexecuçãoexecução controlecontrolecontrolecontrole

Missão, crenças e valoresMissão, crenças e valoresMissão, crenças e valoresMissão, crenças e valores

DECISÕESDECISÕESDECISÕESDECISÕES AçõesAçõesAçõesAções ControleControleControleControle

Alternativas A1, A2.....NAlternativas A1, A2.....N

Res. Econ. R1, R2.....RRes. Econ. R1, R2.....R

Alternativas A1, A2.....NAlternativas A1, A2.....N

Res. Econ. R1, R2.....RRes. Econ. R1, R2.....R

Modelo de GestãoModelo de GestãoModelo de GestãoModelo de Gestão


A CONTROLADORIA...




EVA e MVA


Metodologias EVA – economic value added – e

MVA – market value added

Inclusão da remuneração do capital próprio

Visão acerca da rentabilidade do capital empregado na empresa

Correção do conflito de agência e seus custos, induzindo o executivo a agir como acionista

Avaliação do desempenho econômico das áreas e dos gestores

Auxílio aos administradores na tomada de decisões criadoras de valor

CRIAÇÃO DE VALOR


O método EVA

Avaliação rápida e simples do nível de riqueza que a empresa tem gerado em

um dado momento

O valor agregado é a diferença entre o lucro contábil e o custo de oportunidade ou pode ser entendido como

um retorno superior ao custo do capital

Os investimentos com o EVA positivo aumentam o valor da riqueza do

acionista e aqueles com EVA negativo reduzem o valor dessa riqueza

A técnica vem sendo difundida por Stewart III, a partir de sua obra The Quest for value: the EVA


O EVA E A CONTABILIDADE

Informações contábeis - valores do ativo, passivo, patrimônio líquido (balanço patrimonial), e receitas, custos, despesas (demonstração do resultado do

exercício)

e

Informações como ameaças e oportunidades do mercado em atuação, comportamento e perfil dos gestores,

satisfação dos funcionários e clientes e nível tecnológico da empresa em

comparação com os concorrentes, etc.


COMO O EVA É CALCULADO?EVA = NOPAT – Custo do Capital

Onde,

NOPAT = lucro operacional líquido após os impostos

Ou ainda o EVA pode ser calculado desta forma:

EVA = NOPAT – (WACC% x $Custo Total)

Onde, WACC (Weighted average cost of capital) é o custo médio ponderado de capital


EXEMPLO

Suponha uma situação onde o lucro operacional líquido da empresa fosse de $

250, o capital $ 1.000, e o C* (custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 15%.

O valor calculado do EVA seria:

EVA = Lucro operacional líquido – (C* X capital), ou $ 250 – 15% X $ 1.000 = $100


O MÉTODO MVA

Diferença entre o valor de mercado da empresa (quanto se ganharia com sua venda)

e o capital investido pelo empreendedor

Mede o valor acumulado de uma empresa em toda sua trajetória, numa determinada data

Representa o grau de eficácia dos gestores na administração dos recursos que têm sob

controle

É, portanto, uma medida de performance corporativa acumulada


COMO O MVA É CALCULADO?

MVA = Valor Presente de todos EVAs Futuros

MVA = EVA + FGV = EVAs Futuros WACC WACC

Logo, o valor expresso pelo MVA está relacionado ao potencial futuro dos EVAs de

uma empresa.

Ou simplesmente

MVA = valor de mercado – capital investido


EXEMPLO DE LIMITAÇÃO

Uma empresa investiu $ 100 milhões em outra de risco similar, há cinco anos. Se o custo do capital próprio é de 12%, isso implica em uma

expectativa de renda de 12% ao ano, ou seja, ao final dos cinco anos, o investidor esperaria:

100 x (1,12) = 176,23 milhões

A empresa só vale $ 140 milhões de acordo com o mercado. É correto afirmar

que houve criação de valor?


EVA E MVA E CONTROLADORIA

EVA MVA

Decisões deInvestimentos

DecisõesDe Projetos

Avaliação de Desempenhooperacional

Avaliação deDesempenho Dos gestores



EVA E MVA E CONTROLADORIA

As alternativas de investimentos e de decisões são cenários que cabem à área de controladoria

simular e projetar, e comunicar os seus resultados aos tomadores de

decisões...

... recomendando que escolham a alternativa que promova a consecução dos objetivos


A CONTROLADORIA...




BALANCED SCORECARD (BSC)


A EVOLUÇÃO DO BSC

ERA INDUSTRIAL - ERA DA INFORMAÇÃO

Indicadores financeiros

Indicadores financeiros

e não financeiros

BSC


1990

David Norton e Robert Kaplan

Estudo para observar empresas dos mais

diversos segmentos – teste do scorecard

Divulgado em 1992 com foco na mensuração

Foco na estratégia


O QUE É O BSC?

Um sistema de suporte à decisão

Um sistema de acompanhamento do cumprimento da estratégia da organização

Reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e

não financeiras, entre indicadores de tendências e de ocorrência e entre perspectivas interna e externa de

desempenho


Os indicadores de ocorrência e de tendência são chamados de vetores de desempenho

Os de ocorrência são pertinentes à

medidas de resultado que refletem fatos já

ocorridos como: lucratividade,

retenção de clientes, participação no mercado, etc

Os de tendência são voltados ao que a empresa

pretende alcançar, tais como pesquisa de opinião sobre

satisfação, profundidade do relacionamento com os

clientes, etc

As relações de causa e efeito são relações lógicas do tipo “se-então”, e expressam

a estratégia da empresa de forma clara


Na visão de Kaplan e Norton a medição é importante, pois, o que não é medido não é

gerenciado

Tradução da visão e da estratégia da empresa em objetivos estratégicos

específicos - trabalho de equipe da alta administração

Os objetivos e as medidas estratégicas devem ser transmitidos para toda a empresa, sob

quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e

crescimento


Financeira

Processos internos

Aprendizado e crescimento

Clientes

Somos capazes de apoiar a inovação, as mudanças e a melhoria?

Como atender aos nossos acionistas?

Como atender aos

nossos clientes?

Quais processos são

direcionadores de valor?

Visão e

Estratégia

Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas



PERSPECTIVA FINANCEIRA

Indica se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas e executadas.

Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do

scorecard

Etapas: crescimento (growth), sustentação (sustain) e colheita

(harvest)


PERSPECTIVA FINANCEIRA

CRESCIMENTO

novos mercados, novos produtos e serviços,

sistemas, funcionários, novos canais de marketing, vendas e distribuição, etc

SUSTENTAÇÃOlucratividade,

retorno sobre capital investido, lucro operacional e margem bruta

COLHEITA

fluxo de caixa operacional, diminuição da necessidade

de capital de giro


PERSPECTIVA DE CLIENTES

Participação de mercado Reflete a proporção de negócios

em um determinado mercado

Captação de clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de

negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios

Retenção de clientes Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade

de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes

Satisfação de clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de

desempenho

Lucratividade de clientes Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas as despesas específicas


PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

Sistemas tradicionais Processos internos BSC

visam o controle e a melhoria

dos centros de responsabilidade

e departamentos existentes

devem cruzar todos os processos

operacionais da empresa através das relações

de causa e efeito


PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

ETAPAS DA CADEIA

Identificação das necessidades dos clientes;

Processo de Inovação;

Processo de Operações;

Processo pós vendas.


PERSPECTIVA DE APRENEDIZAGEM E CRESCIMENTO

infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos nas outras

perspectivas

Capacitação dos funcionários

Capacitação do sistema de informações

Ênfase na motivação, no empowerment e no alinhamento


CONSTRUÇÃO DO BSC

O processo de implementação do BSC não é apenas a definição do

mapa estratégico, objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nem somente operacionalizar um software

Ele é uma ferramenta que deve ser mantida

viva na organização para o gerenciamento da estratégia


PARA QUE ELABORAR UM BSC?

descrever a visão de futuro dos administradores ou proprietários para toda a organização;

criar um modelo holístico da estratégia;

focar os esforços de mudança.


DESDOBRAMENTO DAS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO BSC

MISSÃO Por que existimos?

VALORES No que acreditamos?

VISÃO O que queremos ser?

ESTRATÉGIA Qual é o nosso plano de Jogo?

BALANCED SCORECARD Implementação e Foco

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS O que precisamos fazer?

OBJETIVOS PESSOAIS O que eu preciso fazer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS


UM EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO DO BSC


1º) Missão:

Oferecer produtos que atendam e satisfaçam as necessidades dos nossos clientes, com excelência

e com a máxima qualidade, assegurando, permanentemente, o aperfeiçoamento e a expansão

dos negócios.

2º) Valores:

ConfiançaSegurança

ÉticaParceria

Dinamicidade


3º) Visão:

Estar entre as melhores empresas do segmento, tendo esse reconhecimento de nossos clientes, nossos colaboradores, da

sociedade e dos demais parceiros.

4º) Estratégia:

Crescimento intensivo: Penetração e desenvolvimento de Mercado, melhoria dos produtos existentes e desenvolvimento de novos produtos com a máxima qualidade.


5º) Perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos,Aprendizado e Crescimento.

Mapa estratégico para a perspectiva financeira

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Aumentar o lucro

operacional da empresa

Receitas e gastos Aumentar em 10% o lucro operacional ao

ano

Aumento das vendas; Redução das

despesas administrativas;

Redução dos custos fabris.

Eliminar a inadimplência na

empresa

Controle e melhoria do fluxo de caixa

Evitar a inadimplência, considerando o planejamento efetuado pela

empresa de 0% de inadimplência

Política de cobrança; Contato direto com inadimplentes via

telefone, comunicação escrita, totalizando

três etapas

Manter as Obrigações da empresa em dia

Controle e melhoria do fluxo de caixa

Manter as contas em dia, considerando o

planejamento efetuado pela

empresa de 0% de atraso nos

pagamentos

Manter controleadequado dos

recebimentos e dos pagamentos;

Negociar prazos e preços com os fornecedores


Mapa estratégico para a perspectiva de clientes

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Crescer no mercado

Participação no Mercado

Atingir 20% a mais de clientes no segmento

em que a empresa atua ao ano

Marketing; Trabalho forte por parte

dos representantes comerciais em todos os estados do país, onde a empresa ainda não se

inseriu; Vendas por telefone

(televendas); Contato com distribuidores

e com as pontas (cliente final).

Manter os clientes

atuais Retenção de

Clientes Manter um

relacionamento permanente com todos os clientes

- contato com o cliente no último dia útil do mês

Contatar os clientes mensalmente, seja por

telefone, seja por meio de visitas;

Efetuar promoções para atrais os clientes e

valorizar a preferência pela empresa


Mapa estratégico para a perspectiva de processos internos

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Garantir a

pontualidade na entrega dos

produtos

Reclamação de clientes

Cumprimento de todos os prazos

negociados com os clientes – máximo 30

dias

Controle constante e integrado entre as áreas de vendas e de produção

Aumentar a produtividade

Controle das atividades

demandadas e realizadas

Aumentar em 20% a produtividade da

fábrica ao ano

Treinamento Contínuo; Monitoramento contínuo

(controladoria); Ajuste imediato nos desvios detectados

(controladoria); Eliminar ou reduzir os

setups; Maior integração da área produtiva com a área de

vendas

Trabalhar com tecnologia de ponta

Equipamentos e sistemas de última

geração

Manter equipamentos e sistemas 100% atualizados e em

pleno funcionamento

Acompanhamento constante dos recursos

tecnológicos disponibilizados pelo

mercado; Manutenção dos equipamentos e

sistemas já existentes, feita por cada área de

responsabilidade.


Mapa estratégico para a perspectiva de aprendizagem e crescimento

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Promover a

valorização e o melhoramento do desempenho dos

funcionários

Reuniões periódicas Qualidade e melhoria dos serviços; aumento da

produtividade compatível com a

fábrica – 20%

Avaliar o desempenho de cada um e atribuir

recompensas e punições com base nas metas estabelecidas pela

empresa Incentivar o

crescimento pessoal Avaliações periódicas

Aumentar os treinamentos em 50%

e os incentivos ao aprimoramento

pessoal

Organização de cursos e treinamentos a cada 15

dias para todos os funcionários, dividido

por área; Auxiliar os funcionários

que desejam efetuar cursos de graduação e

pós-graduação, bem como cursos de idiomas e outros que interessem

às atividades da empresa, com

percentuais de 20 a 50%, que variam de acordo com o desempenho de

cada um.


ÁRVORE DA ESTRATÉGIA

Financeira

Aumentar o Lucro

operacional da empresa

Eliminar a inadimplência na empresa

Manter as Obrigações da empresa em

dia

Clientes

Crescer no mercado

Manter os clientes atuais

Processos internos

Garantir a pontualidade na entrega dos produtos

Aumentar a produtividade

Trabalhar com tecnologia de

ponta

Aprendizado e

crescimento Promover a valorização e o melhoramento do desempenho dos funcionários

Incentivar o crescimento pessoal


FATORES A SEREM OBSERVADOS NA ADOÇÃO DO BSC

BENEFÍCIOS

a tradução da estratégia em termos operacionais;

a garantia que os elementos da estratégia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados;

a formação da base para um processo de gestão estratégica eficaz e integrado;

a possibilidade de incorporar outras ferramentas dependendo das necessidades da empresa.


FRAGILIDADES

fragilidade nas relações de causa e efeito;

induz à amplitude na definição dos objetivos e indicadores, o que pode dificultar o foco dos objetivos, pois cabe ao gestor definir segundo o seu próprio julgamento;

visão estreita por ser internamente focado;

Tempo na implementação.


A CONTROLADORIA...




GESTÃO TRIBUTÁRIA


Gestão tributáriaGestão tributária

Custo Brasil;Custo Brasil;

Legislação;Legislação;

Guerra Fiscal entre os Guerra Fiscal entre os Estados Brasileiros;Estados Brasileiros;

Gestão Tributária;Gestão Tributária;

Controladoria e Controladoria e Competitividade.Competitividade.


Gestão Tributária, Controladoria e Competitividade


...pode ser conceituada como: o conjunto de procedimentos e os

processos utilizados para o controle dos aspectos

tributários de uma organização social

Gestão Tributária...


Posicionamento da Controladoria

Postura pró-ativa ligada ao planejamento de tributos;

Controle das atividades tributárias a ocorrer e também as ocorridas na empresa; e

Atendimento aos diversos agentes do mercado.


Deve enxergar a empresa como um todo,

podendo assim considerar se realmente o

planejamento proposto terá ou não um

impacto positivo nas operações da

organização.

Posicionamento da Controladoria

VISÃO SISTÊMICA


Gestão Tributária em Grupos Empresariais

Fórmulas de

Cálculo Cálculo da Economia Líquida Projetada Valores em R$

1 Empresa A – Redução PIS/COFINS 10.000.000,00

2 Empresa B – Aumento PIS/COFINS 4.000.000,00

(1 – 2) 3 Efeito Líquido antes do IRPJ e CSLL 6.000.000,00

(3 x 25%) 4 Acréscimo de IRPJ no Lucro Real 1.500.000,00

(3 x 9%) 5 Acréscimo de CSL no Lucro Real 540.000,00

(3 – 4- 5) 6 Economia Líquida Projetada 3.960.000,00

Fonte: Os autores, 2005.

Tabela 1 – Cálculo da Economia Líquida Projetada


Sujeitos Tributários

UniãoEstados

MunicípiosContribuintes

Ges

tão

Trib

utár

ia


Tributos: Definição e Espécies

Tributo é toda prestação pecuniária compulsória, em moeda ou

cujo valor nela se possa exprimir, que não constitua sanção de

ato ilícito, instituída em lei e cobrada mediante atividade

administrativa plenamente vinculada. (art. 3º do CTN).

Tributo é toda prestação pecuniária compulsória, em moeda ou

cujo valor nela se possa exprimir, que não constitua sanção de

ato ilícito, instituída em lei e cobrada mediante atividade

administrativa plenamente vinculada. (art. 3º do CTN).

Imposto de Renda da Pessoa Jurídica – IRPJ;Imposto de Renda da Pessoa Jurídica – IRPJ;

Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSL;Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSL;

Taxa de expedição de documentos oficiais;Taxa de expedição de documentos oficiais;


Impostos

Tem por fato gerador uma situação

independente de qualquer atividade estatal

específica.

Exemplo: o pagamento do IPVA não é uma contrapartida à prestação de

qualquer serviço governamental ao proprietário de automóvel.


Taxas

Pressupõe uma atividade estatal, seja em

função do exercício regular do poder de

polícia, seja pela prestação de serviço

público específico e divisível, efetivamente

prestado ao usuário ou posto à sua

disposição

Exemplos: taxas de fiscalização de

empresas, taxa para emplacamento de

veículos.


Contribuições

A arrecadação do recurso fica vinculado a

uma despesa específica do governo, não

necessariamente associada a um benefício

direto ao contribuinte.

Exemplos: CPMF financia as despesas de

saúde pública não necessariamente

desfrutadas pelo contribuinte


Fato Gerador

É a situação suficiente e necessária, definida por lei, para a

ocorrência da hipótese de incidência.

É a situação suficiente e necessária, definida por lei, para a

ocorrência da hipótese de incidência.

Situação de fato Situação de fato XX

Situação jurídicaSituação jurídica

Circunstâncias MateriaisCircunstâncias Materiais

Direito AplicávelDireito Aplicável


Princípios Jurídicos da Tributação

da legalidade;

da anterioridade;

da igualdade;

da competência;

da capacidade contributiva;

da vedação do confisco; e

da liberdade de tráfego.


Princípio da anterioridade

t

LEI

FATO GERADO

R

FATO GERADOR

01.01.2003 01.01.2004


t

LEIData da

publicação

(1º dia)

FATO GERADO

R

FATO GERADOR

Data da publicaçã

o +90 dias

(91º dia)

Princípio da anterioridade


Competência Tributária

Hipótese de incidência (fato gerador);

Sujeito ativo

Sujeito passivo;

Base de cálculo;

Alíquota.


A CONTROLADORIA...




CONVERSÃO DE BALANÇOS


Operações comerciais e corporações transnacionais;

Sistemas contábeis distintos:

Procedimentos contábeis variam de país para país

Variações cambiais;

Diferentes métodos de reporte;

CONVERSÃO DE CONVERSÃO DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASDEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS


1. Enviar o mesmo jogo de demonstrações a todos os usuários, independentemente se sediados no próprio país ou no exterior.

2. Traduzir os demonstrativos enviados a usuários no exterior, para o idioma utilizado no respectivo país.

3. Traduzir os demonstrativos enviados a usuários no exterior para o idioma e a moeda utilizados no respectivo país.



4. Preparar dois jogos de demonstrações financeiras: um usando o idioma, padrão monetário e princípios contábeis do país-sede da empresa e, outro, utilizando o idioma, padrão monetário e princípios contábeis do respectivo país para o qual as mesmas serão enviadas;

5. Preparar um jogo de demonstrações contábeis baseadas em princípios contábeis aceitos mundialmente.



Processo de conversão

– não interfere no processo de mensuração é mera

tradução (PCGA, localmente);

Contabilidade em moeda estrangeira

– as operação são convertidas para moeda

estrangeira a medida que vão ocorrendo

Distinção entre Conversão das Demonstrações e Contabilidade em Moeda Estrangeira

Distinção entre Conversão das Demonstrações e Contabilidade em Moeda Estrangeira


Remensuração

Exigida quando: – Uma subsidiária opera num país de economia

altamente inflacionária; (FAS nº 8)

– As contas da empresa forem representativas de outra moeda que não a moeda funcional

– Uma subsidiária for parte interessada numa transação que produza direitos ou obrigações representadas por uma outra moeda, que não a moeda funcional. (FAS nº 52)


o método corrente - não corrente; o método corrente - não corrente;

o método monetário - não monetário;o método monetário - não monetário;

o método da taxa corrente; o método da taxa corrente;

o método temporalo método temporal..

Métodos de conversão das demonstraçõesMétodos de conversão das demonstrações


Balanço PatrimonialMétodo Corrente/Não

corrente

Método Monetário/Não

Monetário

Método da taxa corrente

Método Temporal

Ativos

Ativos monetários de curto prazo Taxa de Fechamento Taxa de Fechamento Taxa de Fechamento Taxa de Fechamento

Ativos monetários de longo prazo Taxa Histórica Taxa de Fechamento Taxa de Fechamento Taxa de Fechamento

Ativos não monetários Taxa Histórica Taxa Histórica Taxa de Fechamento Taxa Histórica

Passivo e Patrimônio Líquido

Passivos monetários de curto prazo Taxa de Fechamento Taxa de Fechamento Taxa de Fechamento Taxa de Fechamento

Passivos monetários de longo prazo Taxa Histórica Taxa de Fechamento Taxa de Fechamento Taxa de Fechamento

Patrimônio Líquido (aportes) Taxa Histórica Taxa Histórica Taxa de Fechamento Taxa Histórica

Perda e Ganho na Conversão Registrado no DRE Registrado no DRE Não existe Registrado no DRE

Métodos de conversão das demonstrações


O pronunciamento FAS n° 52

As demonstrações financeiras convertidas segundo o "Foreign Currency Translation n° 52 " para uma moeda estrangeira tem

por objetivo:

a) Fornecer informações que sejam compatíveis com os efeitos econômicos sobre o fluxo de caixa e o capital das empresas, decorrentes das alterações na paridade cambial entre as moedas; e

b) Refletir os resultados financeiros de cada empresa, particularmente, e no conjunto de empresas incluídas nas demonstrações consolidadas (quando aplicável), consoante os Princípios de Contabilidade Geralmente Aceitos nos Estados Unidos - USGAAP.



O FAS nº 52 adotou o conceito situacional

(localização da empresa que terá as suas

demonstrações convertida), utilizando uma moeda

funcional ou operacional (functional currency) no

processo de conversão.

A moeda funcional é definida como sendo aquela

utilizada no país em que a empresa opere.



Quando a moeda local for definida como sendo a moeda

funcional:

(a) as demonstrações financeiras de cada subsidiária sediada no

exterior são elaboradas em sua moeda funcional. Por exemplo, a

subsidiária de uma empresa americana em operação no Brasil

deve preparar suas demonstrações financeiras em Reais, já que

essa é a moeda utilizada para efetuar seus pagamentos e

recebimentos.



(b) os demonstrativos da subsidiária brasileira devem preencher

os requisitos das leis contábeis e fiscais vigentes no Brasil e

devem ser ajustados, quando necessário, aos Princípios

Contábeis Geralmente Aceitos dos Estados Unidos.



(c) os demonstrativos contábeis da subsidiária local devem, a

seguir, ser convertidos para o dólar norte-americano.

Os ativos e passivos devem ser convertidos à taxa cambial

vigente na data do balanço. Receitas, Despesas, ganhos e

perdas devem, primeiramente, ser convertidos às taxas vigentes

nas datas de sua efetivação e, alternativamente, à taxa cambial

média vigente no período do exercício social coberto pelas

demonstrações.



(d) Os ganhos e perdas na conversão devem ser acumulados e

incluídos numa rubrica em separado do grupo do Patrimônio

Líquido, a título de capital não integralizado.

A moeda local não deve ser utilizada a título de moeda funcional:

a) se a economia do país em que se localiza a subsidiária é

altamente inflacionária (mais de 100% acumulados ao longo dos

últimos três anos).

b) se o investimento da empresa não é considerado como

sendo de longo prazo.


Por exemplo a moeda funcional, de uma subsidiária brasileira,

com matriz nos Estados Unidos, que realiza suas

principais transações com outros país como o Japão

poderá ter as seguintes moedas de acordo com o FAS n°

52:

Moeda local: Real;

Moeda da matriz: Dólar;

Moeda funcional: moeda do sistema econômico principal

em que a empresa opera: Iene;

Moeda relatório: moeda das DFs: Dólar.



BIBLIOGRAFIA BÁSICA• PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo: Thomson.

2003.

• OLIVEIRA, Luis Martins, et al. Controladoria Estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.

• WELSCH, Glenn. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas. 1984.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR• FIPECAFI. Controladoria: Uma abordagem da Gestão Econômica GECON. 2ª Edição. São

Paulo: Atlas, 2001.

• PESTANA, Armando O.; FRANCO, Sérgio P. C.; PERES JÚNIOR, José H.; Controladoria de Gestão: Teoria e Prática. 2ªEdição. São Paulo: Atlas, 1997.

• LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: planejamento, implantação e controle. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

• NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas, 1993.

• SANTOS, Joel. Análise de custos: Remodelado com ênfase para sistemas de custeio marginal, relatórios e estudos de casos. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

BIBLIOGRAFIA


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