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Controlling für Kleinunternehmen Prof. Dr. Wilfried Lux St. Gallen, 29. August 2012 Leiter Kompetenzzentrum für Finanzen und Controlling Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS)

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Controlling für Kleinunternehmen

Prof. Dr. Wilfried Lux St. Gallen, 29. August 2012 Leiter Kompetenzzentrum für Finanzen und Controlling Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS)

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Agenda 1. Ziele des Vortrags 2. Bilanz und Erfolgsrechnung

1. Aufbau und wichtige Positionen 2. Einige beispielhafte Geschäftsvorfälle 3. Wichtige Kennzahlen und Berichte

3. Liquiditätsplanung 1. Aufbau und wichtige Positionen 2. Wichtige Kennzahlen und Berichte

4. Ermittlung des Verkaufspreises 1. Produktkalkulation 2. Zielkosten

5. Nicht-finanzielle Aspekte im Controlling - Erfolgsfaktoren und Kennzahlen

6. Umsetzung

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Ziele der Veranstaltung

• Überblick über Controlling für Kleinunternehmen vermitteln

• Nutzen für das eigene Unternehmen aufzeigen

• Handlungsempfehlungen für den Aufbau eines Controllings geben

• Konkrete Praxisbeispiele zur Illustration zeigen

• Excel-Tools zur Umsetzung an die Hand geben

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Bilanz und Erfolgsrechnung: KMU-Kontenrahmen

Quelle: www.kmu.admin.ch

Kontenrahmen: Vorgeschlagene Konten

Kontenplan: Effektiv verwendete Konten

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Bilanz und Erfolgsrechnung: Bilanzstruktur

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Vermögensteile, welche flüssige Mittel (Kasse, Post, Bank) sind oder durch die Geschäfts- tätigkeit im Jahr mehrmals in flüssige Mittel umgewandelt werden

= Ansprüche von Dritten (Aussenstehende)

=

gegliedert nach der Liquidität (Flüssigkeit)

gegliedert nach der Fälligkeit (Rückzahlbarkeit) - Kurzfristiges FK (< 1 Jahr) - Langfristiges FK (> 1 Jahr)

ANLAGEVERMÖGEN (AV) EIGENKAPITAL (EK)

Vermögensteile, welche der Unternehmung über längere Zeit und in relativ unveränderter Form zur Verfügung stehen - Sachliches AV - Finanzielles AV - Immaterielles AV

= Reinvermögen Ansprüche der Eigentümer (z.B. der Aktionäre bei einer AG)

= =

gegliedert in Abhängigkeit der Rechtsform der Unternehmung (z.B. Grund- und Zuwachskapital)

UMLAUFVERMÖGEN (UV)

AKTIVEN (= Vermögen)

FREMDKAPITAL (FK)

PASSIVEN (= Schulden = Ansprüche der Geldgeber)

(EK = Aktiven - Fremdkapital)

Materielles AV

Bilanz = Gegenüberstellung der Aktiven (Vermögen) und Passiven (Schulden bzw. Finanzierung) an einem bestimmten Tag, dem Bilanzstichtag

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Bilanz und Erfolgsrechnung: GuV-Struktur

Über eine Zeitperiode (z.B. 1.1. - 31.12.)

Aufwand Ertrag (Umsatz)

Wertverzehr aus der Geschäfts- tätigkeit

= Wertzuwachs aus der Geschäfts- tätigkeit

=

Erfolg (= Saldo) hier: Gewinn

Erfolgsrechnung = zeigt die Veränderungen des Eigenkapitals zwischen den Bilanzstichtagen und deren Ursachen, gegliedert in Aufwände und Erträge.

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Planung von Bilanz und Erfolgsrechnung

Ein nützliches Excel-Tool der ZKB finden Sie unter:

Quelle: http://www.zkb.ch/de/startseite/firmenkunden/finanzierungen_und_immobilien/finanztest/_tools_/formulare/pdfs/fk/finanztest_starten.html

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Einige typische Geschäftsvorfälle (Bsp. Coiffeur)

1. Das Coiffeur-Geschäft macht pro Monat CHF 6’000,- Umsatz.

2. Der Coiffeur zahlt sich selbst ein Gehalt von CHF 4’000,-.

3. Für Haarpflegemittel müssen CHF 500,- aufgewendet werden.

4. Für Werbung werden CHF 100,- ausgegeben.

5. Für sonstige Aufwendungen rechnet man mit CHF 600,-.

6. Die Investition in eine automatische Haarwaschmaschine kostet CHF 3’000,- (Abschreibung 10%).

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Mehrstufige Erfolgsrechnung

Umsatzerlöse (Betriebsertrag) - Warenaufwand ______ = Bruttogewinn - Andere betriebliche Aufwände (Personal, Miete, Administration etc.) = EBITDA (Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) - Abschreibungen ______ = EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) = Betriebsgewinn +/- Finanzerfolg (Zinserträge und -aufwand) +/- Betriebsfremder und ausserordentlicher Ertrag / Aufwand ______ = EBT (Vorsteuergewinn) - Steuern = Unternehmenserfolg (= Reingewinn)

Der KMU-Kontenrahmen und nationale bzw. internationale Rechnungslegungs-vorschriften empfehlen meist eine mehrstufige Gliederung der ER anstelle der Kontendarstellung (am Beispiel eines Handelsbetriebs):

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Praxisbeispiel Elektriker

Nur Ist, keine

Planung!

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Rentabilität und Liquidität

Nahrung fürs Unternehmen =

Rentabilität (langfristiges Ziel)

Sauerstoff fürs Unternehmen =

Liquidität (kurzfristiges Ziel)

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Liquiditätsplanung

Quelle: Jung (2010)

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Liquiditätsplanung und –steuerung (Handwerk)

Plan Ist (monatlich) Ist

(2-wöchentlich)

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Auftragseingang (Handwerksbetrieb)

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Finanzperspektive

Rentabilität

Liquidität

Sicherheit / Risiko

Wirtschaftlichkeit Wachstum

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Wie wichtig sind Finanzkennzahlen?

• «Meine Frau nahm an einem Treuhänderkurs teil; seitdem ermitteln wir einige Finanzkennzahlen.»

• «Ich nehme lieber einen zusätzlichen Auftrag an, anstatt die Zeit damit zu verbringen, die Kennzahlen zu berechnen.»

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Bilanz-Kennzahlen

EK

lfr FK

kfr FK UV

AV

Bilanz

Liquidität (statisch)

Kapitalstruktur

= Sicherheit, Stabilität,

Unabhängigkeit

Anlagedeckung

Vermögensstruktur = Flexibilität

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Kennzahlen zur Liquidität

UV

Kernaussagen: Liquidität = Zahlungsbereitschaft Liquidität = Sauerstoff (Atmung) fürs Unternehmen „Wie gut können die kurzfristigen Schulden durch

Teile des Umlaufvermögens bezahlt werden?“ Statische KZ (Bilanz = Stichtagsrechnung) Liquidität steht im Zielkonflikt mit Rentabilität

Liquiditätsgrad I =

Liquiditätsgrad II =

Liquiditätsgrad III =

Richtwert: 10 – 20% Geringere Bedeutung in der Praxis Wenn hoch häuig Anzeichen einer

„Kriegskasse“ für Akquisitionen

Richtwert: >100% In der Praxis bevorzugte Kennzahl Kurzfristige Schulden sollten durch die

flüssigen Mittel und Kundenzahlungen beglichen werden können.

Richtwert: > 150% bzw. 200% Debitoren-, Kreditoren- und Lagerum-

schlag mitberücksichtigen (Cash-Cycle)

Flüssige Mittel kfr FK

Flüssige Mittel + Forderungen kfr FK

Umlaufvermögen kfr FK

Flü Mi

Debitoren

Vorräte

Kfr FK

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Kennzahlen zur Sicherheit, Stabilität, Unabhängigkeit (I)

EK

kfr FK

kfr FK UV

AV

Kernaussagen zur vertikalen Kapitalstruktur:

„Wie unabhängig ist ein Unternehmen von Fremdkapital-gebern (Zins- und Kapitalrückzahlungen)?“

„Wie hoch ist die Eigenkapitaldecke eines Unternehmens als Ausdruck der Sicherheit und Kreditwürdigkeit (EK = Haftungssubstrat)?“

Die optimale Kapitalstruktur steht in einem Zielkonflikt zwischen Sicherheit und Rendite

Je höher die Verschuldung, je geringer die Sicherheit/Bonität und je höher das Risiko

Je höher die Verschuldung, umso höher aber die EK-Rendite (ROE) Leverage-Effekt, sofern der FK-Zinssatz kleiner als die GK-Rendite (ROA) ist

Zu hohe EK-Quote ist aus Steuer- und Renditeüberlegungen somit nicht optimal

2001 - 2007 Verschuldungstendenz: ca. 3:1

Finanzierungsverhältnis =

EK Passiven

FK Passiven

FK EK

Verschuldungsgrad, Fremdfinanzierungsgrad =

Eigenkapital-Quote, Eigenfinanzierungsgrad =

Selbstfinanzierungsgrad = Gewinnreserven Eigenkapital

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Kernaussage zur Anlagedeckung (= horizontale Bilanzstruktur): „Inwiefern sind die langfristigen Vermögensbestandteile durch langfristiges Kapital finanziert?“ (= goldene Bilanzregel)

Richtwert: > 100% (besser > 120%) Goldene Bilanzregel: Langfristig gebundenes

Vermögen sollte durch langfristiges Kapital finanziert werden

EK

lfr FK

kfr FK UV

AV

Anlagedeckungs-Grad II = EK + Ifr FK Anlagevermögen

Branchen- und betriebsabhängig

Anlagedeckungs-Grad I = Eigenkapital Anlagevermögen

Kennzahlen zur Sicherheit, Stabilität, Unabhängigkeit (II)

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Kennzahlen zur Flexibilität

EK

lfr FK

kfr FK UV

AV

Branchen- und betriebsabhängig (Fabrikationsbetriebe eher höherer Immobilisierungsgrad als Handelsbetriebe)

Je höher der Immobilisierungsgrad, je − weniger lassen sich einmal getroffene

Investitionsentscheide kurzfristig rückgängig machen

− höher sind die kalkulatorischen Fixkosten (Abschreibungen, Kapitalzinsen)

Umlaufvermögen Aktiven

Anlagevermögen Aktiven

Intensität des AV, Immobilisierungsgrad =

Intensität des UV =

Kernaussage zur Vermögensstruktur: „Wie flexibel kann ein Unternehmen basierend auf seiner Vermögensstruktur auf Markt- und Umweltveränderungen reagieren?“

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Kennzahlen aus Bilanz und Erfolgsrechnung

EK

FK UV

AV

Bilanz

Gewinn

Steuern

Zinsaufwand

Abschreibungen Rückstellungen

Verwaltungs- und Vertriebsaufwand

Personalaufwand

Warenaufwand

Warenertrag (= Umsatz)

Ertrag Aufwand

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Kennzahlen zur Rentabilität (I) Kernaussagen zur Kapitalrentabilität:

Rendite = Nahrung fürs Unternehmen (langfristiges Hauptziel) „Wie gut rentiert das von den Eigenkapitalgebern (z.B. Aktionäre) investierte Kapital?“ „Wie gut rentiert das von allen Kapitalgebern (Fremd- und Eigenkapitalgeber) im Unternehmen gesamthaft investierte Kapital?“

EK-Rendite (ROE) = Richtwert: 8 – 10% Für den Aktionär massgebliche Rendite Allgemein: 4 – 6% besser verzinst als langfristig

gesichertes FK (z.B. Bundesobligationen)

Richtwert: 6 – 8% (zwischen FK-Zinssatz und ROE) Massstab für die operative Leistungsfähigkeit eines

Unternehmens (= Wertschöpfung) Unabhängig von der Finanzierungsstruktur

geeignet für den objektiven Vergleich zwischen Firmen mit unterschiedlicher Kapitalstruktur

Gewinn

Steuern Zinsaufwand

Abschreibungen Rückstellungen

Verwaltungs- und Vertriebsaufwand

Personalaufwand

Warenaufwand

Warenertrag (= Umsatz)

Ertrag Aufwand

Reingewinn Ø Eigenkapital

EBIT Ø Gesamtkapital

FK

EK

Gesamtkapital- Rendite (ROI, ROA*) =

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Kennzahlen zur Rentabilität (II)

Gewinn

Steuern Zinsaufwand

Abschreibungen Rückstellungen

Verwaltungs- und Vertriebsaufwand

Personalaufwand

Warenaufwand

Warenertrag (= Umsatz)

Ertrag Aufwand Kernaussage zur Umsatzrentabilität (= ROS) = Margen: „Wieviel Gewinn wird pro Franken Umsatz verdient?“

Stark branchenabhängige Kennzahlen Zeitliche Entwicklung für Beurteilung wichtig

Reingewinn Umsatz

EBIT Umsatz

Bruttogewinn Umsatz

Bruttogewinn-Marge, Handelsmarge =

EBIT-Marge = (Brutto-ROS)

(Rein-)gewinn-Marge = (Netto-ROS)

Inbesondere beim Handelsbetrieb Bruttogewinn = Warenertrag - Warenaufwand Massstab für die Fähigkeit, die Gemeinkosten zu

decken und Gewinne zu erzielen

Für den Aktionär massgebliche Marge

Massstab für die operative Leistungsfähigkeit eines Unternehmens (Wertschöpfung)

Unabhängig von der Finanzierungsstruktur geeignet für den objektiven Vergleich zwischen Firmen mit unterschiedlicher Kapitalstruktur

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Gewinn

Steuern Zinsaufwand

Abschreibungen Rückstellungen

Verwaltungs- und Vertriebsaufwand

Personalaufwand

Warenaufwand

Warenertrag (= Umsatz)

Ertrag Aufwand

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Kennzahlen zur Aktivität (I) Kernaussage: „Wie gut wird das Nettoumlaufvermögen bewirtschaftet bzw. gemanagt?“ Nettoumlaufvermögen (NUV) = UV – kfr FK

(Kredit-)Warenertrag Ø Debitoren

360 Tage Debitorenumschlag

Debitorenfrist =

Debitorenumschlag = Gibt an, wie häufig die Kundenforderungen im Jahr

im Durchschnitt in flüssige Mittel umgewandelt werden

Steigt die Zahlungsmoral, so steigt der Debitorum-schlag und der durchschnittliche Debitorbestand nimmt ab

Richtwert: 50% über Zahlungsziel Drückt aus, in welchem Zeitraum die Kunden

durchschnittlich ihre Rechnungen bezahlen Häufig Zielkonflikt zwischen Buchhaltung

(Verbessern der Liquidität durch rechtzeitiges Zahlen) und Verkäufer (Kunde nicht verärgern durch Mahnungen)

Bilanz

Flü Mi

Debitoren

Vorräte

Kfr FK

(insbes. Kreditoren)

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Zahlungsmoral in Europa

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Gewinn

Steuern Zinsaufwand

Abschreibungen Rückstellungen

Verwaltungs- und Vertriebsaufwand

Personalaufwand

Warenaufwand

Warenertrag (= Umsatz)

Ertrag Aufwand

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Kennzahlen zur Aktivität (II) Kernaussage: „Wie gut wird das Nettoumlaufvermögen bewirtschaftet bzw. gemanagt?“ Nettoumlaufvermögen (NUV) = UV – kfr FK

(Kredit-)Wareneinkauf Ø Kreditoren

360 Tage Kreditorenumschlag

Kreditorenfrist =

Kreditorenumschlag = Gibt an, wie häufig die Lieferantenrechnungen im

Jahr im Durchschnitt vom Unternehmen bezahlt werden

Drückt aus, in welchem Zeitraum das Unternehmen durchschnittlich seine Rechnungen bezahlt

Häufig Zielkonflikt zwischen Buchhaltung (Verbessern der Liquidität durch möglichst spätes Zahlen) und Einkäufer (Pflegen von langfristigen Lieferantenbeziehungen)

Bilanz

Flü Mi

Debitoren

Vorräte

Kfr FK

(insbes. Kreditoren)

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Kennzahlen zur Aktivität (III) Kernaussage:

„Wie gut wird das Nettoumlaufvermögen bewirtschaftet bzw. gemanagt?“ Nettoumlaufvermögen (NUV) = UV – kfr FK

360 Tage Lagerumschlag

Lagerdauer =

Lagerumschlag =

Richtwert: 4 – 6 mal (typisch für Handelsbetriebe) Gibt an, wie häufig die Warenvorräte im Durchschnitt

im Jahr umgesetzt werden Je häufiger, umso geringer der durchschnittliche

Lagerbestand und umso weniger Mittel sind im Lager gebunden

Zeigt durchschnittliche Verweildauer der Vorräte an Lager

Zielkonflikt: Hohe Lagerkosten (Raum-, Versicherungs-, Kapital- und Personalkosten, Gefahr von Lagerhütern) versus Lieferbereitschaft und Umsatzförderung

Warenaufwand Ø Warenvorräte

Gewinn

Steuern Zinsaufwand

Abschreibungen Rückstellungen

Verwaltungs- und Vertriebsaufwand

Personalaufwand

Warenaufwand

Warenertrag (= Umsatz)

Ertrag Aufwand Bilanz

Flü Mi

Debitoren

Vorräte

Kfr FK

(insbes. Kreditoren)

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Am häufigsten verwendete Finanzkennzahlen 1. Umsatzwachstum

2. Eigenkapitalquote

3. Umsatzrendite (ROS)

4. Free Cashflow

5. Durchschnittliche Debitorenfrist

Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008

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Ermittlung des Verkaufspreises

Material-Einzelkosten + Lohn-Einzelkosten + Material-Gemeinkosten (%) + Fertigungs-Gemeinkosten (%) = Herstellkosten der produzierten Fabrikate +/- Lagerveränderungen = Herstellkosten der verkauften Fabrikate + Vertriebs- und Verwaltungs-Gemeinkosten (%) = Selbstkosten + Reingewinn = Nettoerlös

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Praxisbeispiel: Kalkulation Handwerksbetrieb

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Kalkulation für ein Restaurant

Fleisch CHF 10,- Sonstige Zutaten CHF 5,- Lohnkosten CHF 20,- = Einzelkosten CHF 35,- + Gemeinkostenzuschlag (20%) CHF 7,- = Selbstkosten CHF 42,- + Gewinn CHF 3,- = Verkaufspreis CHF 45,-

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Was, wenn der Markt nur CHF 40,- zulässt?

Verkaufspreis CHF 40,- - Gewinn (reduziert) CHF 1,60 = Zielkosten CHF 38,40 Fleisch (mit Metzger verhandeln) CHF 8,- Sonstige Zutaten (Garnierung weglassen) CHF 4,- Lohnkosten CHF 20,- = Einzelkosten CHF 32,- + Gemeinkostenzuschlag (20%) CHF 6,40

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Welche Stellhebel habe ich?

• Kostenseitig • Verhandeln mit Lieferanten • Einkaufsgemeinschaften • Lohnkürzungen vornehmen • Fixe zu variablen Kosten machen (z.B. freie Mitarbeiter statt

Festangestellte) • Angebot kürzen (evtl. Qualitätseinbussen) • Gewinnschmälerungen akzeptieren

• Umsatzseitig • Qualität erhöhen, um höheren Preis zu rechtfertigen

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Nicht finanzielle Aspekte im Controlling

Finanzen

Kunden & Markt

Prozesse

Mitarbeiter

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Kunden und Markt: Erfolgsfaktoren

Image

Marke

Kundenbeziehung

Service

Partnerschaft

Produkt- / Service- Eigenschaften

Preis Qualität

Verfügbarkeit

Auswahl

Funktionalität

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Kunden und Markt: Kennzahlen

1. Kundenumsatz

2. Kundenzufriedenheitsindex

3. Beschwerderate

4. Relativer Marktanteil

5. Key Account Ratio

Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008

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Prozesse: Erfolgsfaktoren

Zeit

Kosten

Qualität

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Prozesse: Kennzahlen

1. Liefertreue (Lieferanten)

2. Fehlerquote

3. Gesamtdurchlaufzeit

4. Liefertreue (Kunden)

5. Anlagenauslastung

Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008

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Mitarbeiter: Erfolgsfaktoren

• Kompetenz

• Motivation

• Loyalität

• Zufriedenheit

• Innovation

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Mitarbeiter: Kennzahlen

1. Fluktuationsrate

2. Fehlzeitenquote

3. Mitarbeiterzufriedenheit

4. Wertschöpfung pro Kopf

5. Aus- und Weiterbildungsintensität

Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008

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Umsetzung: Wie gehe ich vor?

• Finanzberichte

• Finanzkennzahlen

• Nicht-finanzielle Kennzahlen

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Schritt 1: Jahreserfolgsrechnung

… Excel

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Schritt 2: Quartals-Erfolgsrechnung ≠ Zwischenabschluss!!

… Excel

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Schritt 3: Liquiditätsplanung und -steuerung

…Excel

Quelle: www.heenemann.de

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Schritt 4: Renner und Penner

… Excel

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Schritt 5: Der Blick nach vorn: Auftragseingang

…Excel

Quelle: http://www.controllerspielwiese.de/index.htm?Inhalte/Toolbox/berichte.htm

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Schritt 6: Produktkalkulation und Verkaufspreis

Quelle: http://rsw.beck.de/CMS/?toc=FI.BC.110&docid=262626 … Excel

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Schritt 7: Finanzkennzahlen • Umsatzwachstum – branchen- und konjunkturabhängig • Umsatzrentabilität (ROS): Industrie: 4-8%; Handel: 2-3%; Min. 0,1%;

Median 8%; Max. 43% • Gesamtkapitalrendite (ROI): gut ist 25-50% über langfristigem FK-Zins;

Min. 8%; Median 14%; Max. 30% • Eigenkapitalquote: Industrie: ab 40% gut; Handel: ab 30% gut; Min.

8%; Median 39%; Max. 100% • Durchschnittliche Debitorenfrist: 50% über Zahlungsziel ist gut (45

Tage); Min. 6 Tage; Median 43 Tage; Max. 120 Tage • Liquiditätsgrad II (Quick Ratio): über 100% ist gut; Min. 2%; Median

107%; Max. 285%

Falls der Cashflow erhoben wird: • Free Cashflow: sollte positiv sein • Cashflow-Marge: Min. 2%; Median 10%; Max. 67%

Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008

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Schritt 8: Nicht-finanzielle Kennzahlen

• Kundenzufriedenheit: Min. 71%; Median 84%; Max. 96% • Beschwerderate: Min. 0%; Median 1%; Max. 2%

• Liefertreue (kundenseitig): Min. 71%; Median 95%; Max. 100% • Fehlerquote: Min. 0%; Median 2,5%; Max. 17%

• Mitarbeiterzufriedenheit: Min. 3%; Median 8%; Max. 80% • Fluktuation: Min. 3%; Median 7%; Max. 17% • Fehlzeiten: Min. 3%; Median 4%; Max. 19% • Wertschöpfung pro Mitarbeiter (in Euro): Min. 82’000; Median

143’000; Max. 795’000

Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008

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Prof. Dr. Wilfried Lux

Leiter Kompetenzzentrum für Finanzen und Controlling Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS) FHS St.Gallen – Hochschule für Angewandte Wissenschaften Davidstrasse 38 9001 St.Gallen

Tel.: + 41 71 226 13 84 Fax: + 41 71 226 13 81 Email: [email protected]