CONTROLADORIA ESTRATEGICA - 2013-1.ppt
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Controle OrganizacionalControle Organizacional
O controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de diferentes dimensões:
de gestãode gestão;
de dados e informaçõesde dados e informações;
de controles e procedimentos internosde controles e procedimentos internos.
Essência do controleorganizacional
capacidade da alta administração da empresa
O Controle Organizacional sob a Perspectiva da O Controle Organizacional sob a Perspectiva da Área de Controladoria Estratégica;Área de Controladoria Estratégica;
Controle OrganizacionalControle Organizacional
O Ambiente da Área de Controladoria;O Ambiente da Área de Controladoria;
Turbulência, incerteza e dinamismo;
Ciclos de vida mais curtos de produtos, concorrência, renovação tecnológica constante, mercados globalizados, entre outros.
RISCO
DECISÃO
O Ambiente da Área de Controladoria O Ambiente da Área de Controladoria Estratégica;Estratégica;
☞ Promoção da eficácia das decisões;
☞ Monitoramento da execução dos objetivos estabelecidos;
☞ Indicação das correções de rumo.
ÁREA DE CONTROLADORIA
O Controle Organizacional sob a Perspectiva da O Controle Organizacional sob a Perspectiva da Área de ControladoriaÁrea de Controladoria
Controle OrganizacionalControle Organizacional
DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃODIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO
Sinergia dos meios colocados à disposição dos administradores para o contínuo acompanhamento do comportamento da organização frente às mudanças ambientais
Instrumentalização no processo de ajuste das atividades operacionais às condições observadas,
Representada pelo processo de gestão:
Planejamento Estratégico,Planejamento Operacional, Execução e,Controle.
A DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO E A DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO E A CONTROLADORIAA CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
Estabelece as conexões do processo de gestão, Estabelece as conexões do processo de gestão, com base em informações obtidas a partir do uso de com base em informações obtidas a partir do uso de
um sistema de informações um sistema de informações
ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS
ORIGEM – MILITAR
STRATOS (EXÉRCITO) E AG (LIDERAR)
No meio empresarial:
Conjunto de regras de tomada de decisão para a orientação do comportamento de uma organização
(ANSOFF, 1992)
A empresa é como a guerra: se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos podem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa (OLIVEIRA, 1991), MAS UM ERRO DE ESTRATÉGIA LEVARÁ A EMPRESA AO FRACASSO
O QUE É ESTRATÉGIA?
É O CAMINHO escolhido para posicionar ou re-posicionar a empresa em seu ambiente
influência direta na reputação ou imagem da empresa
qualidade, estilo de produtos, estilo de administração, e demais fatores
EXEMPLO:
ESTRATÉGIA ADOTADA POR HENRY FORD SOBRE PINTURA DE SEUS VEÍCULOS –
‘Pode ser de qualquer cor, desde que seja preta’
ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
Ferramental de gestão, usado pelas organizações para se manterem permanentemente sintonizadas e equilibradas com seus ambientes, tendo em vista as turbulências e imprevisibilidades conseqüentes do dinamismo ambiental
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tarefa dispendiosa e complexa
É a disposição de se sacrificar os ganhos a curto prazo em favor de benefícios e
estabilidade a longo prazo. É a habilidade de controlar o que, aparentemente,
é incontrolável. É a preocupação com o futuro, e mais que isso,
em controlar o futuro (ACKOFF, 1975)
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
VANTAGENS ESTIMULA A COMUNICAÇÃO;
MOTIVA O FUNCIONÁRIO;
ESTABELECE PADRÕES DE DESEMPENHO;
ENCORAJA ATITUDES A FAVOR DA RENOVAÇÃO;
ESTABELECE PRIORIDADES ORGANIZACIONAIS;
PRATICA UMA GESTÃO PRÓ-ATIVA;
ALOCAÇÃO DE RECURSOS DE FORMA CRITERIOSA;
O QUE É?
Representação quantitativa das diretrizes emanadas do planejamento estratégico e embasado nas premissas operacionais, que redundaram da melhor alternativa de viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes;
O PLANEJAMENTO OPERACIONAL TEM COMO PRODUTO O
ORÇAMENTO
O ORÇAMENTO:
estima o potencial de lucro;
é apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser fundamentadas em valores não monetários;
cobre geralmente o período de 1 ano ou plurianual;
é um compromisso gerencial;
a proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do que os responsáveis pela execução do orçamento;
uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob condições especiais;
o desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e com as variações analisadas e explicadas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002)
FINALIDADES BÁSICAS DO ORÇAMENTO
fornecer uma forma pormenorizada ao planejamento estratégico;
auxiliar a coordenação das várias atividades da organização;
definir as responsabilidades dos executivos, autorizar limites de gastos que eles podem fazer e informá-los do desempenho que deles se espera;
obter o reconhecimento de que o orçamento é o instrumento de avaliação do real desempenho dos executivos
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Orçamento
• Orçamento de vendas• Orçamento de produção e estoque• Orçamento de custo de materiais• Orçamento de mão-de-obra• Orçamento de CMV• Orçamento de despesas operacionais• DRE projetada• Balanço projetado• Fluxo de caixa projetado
Planejamento Operacional -
Visão Dimensional de Visão Dimensional de EXECUÇÃOEXECUÇÃO
Utilização e execução dos recursos disponibilizadosna organização para se atingir as metas.
Sua execução deverá estar apoiada nos sistemas gerenciais, permitindo
ajustes e correções...
Ciclos Operacionais
Ciclo operacional é o conjunto de operações que ocorre na empresa e que se repete numa ordem constante, isto é, todos os atos e processos, desde a entrada de insumos na empresa, a transformação, a venda do produto, o recebimento, até completar-se o ciclo com uma nova aquisição de insumos e, assim, sucessivamente
Visão Dimensional de ControleVisão Dimensional de Controle
MODELO DE GESTÃO
Comportamento dos membros,Decisões,
Forma de planejamento e execução de atividades
Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controle de Gestão
DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
INDICADORES
OPERACIONAL DOS GESTORES
Controles…
Mecanismos de Monitoramento
Sistemáticas de Revisão
Manual de Rotinas e Procedimentos
Manual de Conduta
Código de Ética
ESTAPAS DOS CONTROLES;
Prever resultados das decisões por meio de medidas de desempenho – Balanced Scorecard ( BSC),
Reunir informações sobre o real desempenho da organização,
Comparar o realizado com o estimado para se atingir as metas,
Apontar as deficiências detectadas e propor correções necessárias,
Estabelecer um contínuo processo de aprendizagem e auto-organização.
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Dados e Informações
Dados são fatos em sua forma primária.
Informação são dados organizados deacordo com as necessidades dos vários
usuários.
Precisam ser:
Confiáveis
Comparativas
Periódicas
Econômicas
Detalhadas
DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES
Registro das operações e dos fatos ocorridos na atividade da empresa, traduzidos em dados, segmentados nos;
Controles Contábil,Controle de Custos, Controle Fiscal e,Controle de Ativos.
Registro e controle de TODOS os eventos que tenham repercussão econômica para uma organização.
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Controle Contábil
O objetivo da informação contábil é ajudar as pessoas, dentro e fora das organizações,
a tomar decisões.
Trata-se de um processo de identificar, medir, acumular, analisar, preparar,interpretar e comunicar informações que ajude os gerentes a cumprirem seus
objetivos organizacionais.
Cada vez mais as organizações dependem da informação para a tomada de decisão eficaz. Entretanto, diferente das demais áreas, boa
parte das empresas não instituiu um sistema integrado de informações gerenciais.
Cada vez mais as organizações dependem da informação para a tomada de decisão eficaz. Entretanto, diferente das demais áreas, boa
parte das empresas não instituiu um sistema integrado de informações gerenciais.
CONTROLE DE CUSTOS:
Subsidia a gestão de todos os recursos e variáveis envolvidas no processo produtivo;
Adequa técnicas e processo de custeio de produtos que permitam análises flexíveis, em tempo hábil e adequado às necessidades dos gestores (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000)
Objetivos
a modelagem e a alocação de custos por áreas, departamentos, centros de custos
a definição do método a ser adotado para cada apuração de custos
a análise custo-volume-lucro
a otimização no uso dos recursos
a avaliação contínua dos estoques
o auxílio na formação do preço de venda
CONTROLE FISCAL:
Engloba aspectos tributários que envolvem a empresa;
Adequar condições que propiciem vantagens fiscais que permita redução legítima da carga de tributos .
GESTÃO TRIBUTÁRIAPLANEJAMENTO
TRIBUTÁRIOCONTROLE
C O N T R O L A D O R I A
CONTROLE DE ATIVOS:
Abrange critérios de imobilizações, depreciações, amortizações e exaustões, que compõem o ativo fixo e demais operações relacionadas a;• caixa, bancos, • recebimentos, • estoques,• investimentos,• imobilizados.
Visa zelar por todos os bens e direitos de propriedade da empresa.
A área de controladoria é responsável pelo controle contábil, de custos, fiscal e de ativo, voltada sempre a disponibilizar informações confiáveis e tempestivas aos gestores com base nesses controles.
É também usuária desse banco de dados e informações, através dos quais pode analisar e simular cenários e comunicar a informação.
DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES E A CONTROLADORIAINFORMAÇÕES E A CONTROLADORIA
DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOSINTERNOS
Conjunto das Normas, Procedimentos, Regulamentos e de controles internos formais estabelecidos com o propósito de padronizar o comportamento administrativo.
Busca proporcionar meios seguros de acompanhamento das ações dos membros organizacionais.
Sustenta as outras dimensões e é formatada para propiciar um ambiente de transparência dos atos administrativos e de suas conseqüências.
Garantir a eficácia empresarial,Verificar se os recursos colocados à
disposição da empresa foram utilizados adequadamente
Estabeler procedimentos formalizadosConhecer quais são os níveis (dimensões)
de controle existentes na empresa.
Garantir a eficácia empresarial,Verificar se os recursos colocados à
disposição da empresa foram utilizados adequadamente
Estabeler procedimentos formalizadosConhecer quais são os níveis (dimensões)
de controle existentes na empresa.
Controle Organizacional e o sistema de
Controles internos
Dimensão de Controles e Procedimentos Internos
Proporciona melhores níveis de segurança aos registros dos sistemas de contabilidade, custos, fiscal e patrimonial.
Proporciona mecanismos que padronizam o comportamento de cada membro da organização e as operações
Abrangência das regras formais de conduta que devem nortear os gestores e seus colaboradores quanto aos níveis ético e técnico;
Alicerce para as demais dimensões, propiciando maior transparência aos atos administrativos, e subsidiando o processo de gestão.
Dimensão de Controles e Procedimentos Internos
TEORIA GERAL DE SISTEMAS
Relação entre o sistema e os diversos elementos existentes no ambiente – informação, caracterizada como um dos principais elementos da ciência denominada cibernética
Cibernética é a teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação
(BERTALANFFY, 1976)
Na empresa, sistema é o conjunto de relacionamentos dinâmicos das diferentes áreas, otimizando a utilização dos recursos.
• Prioriza a integração ótima entre todas as áreas, de modo a beneficiar a empresa em sua totalidade
CONCEITO DE SISTEMAS
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS QUANTO AO RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE EXTERNO
SISTEMAS FECHADOS
Isolados em relação ao ambiente externo Inexistência de trocas de energias Peculiaridade da física convencional Pressupõe a existência de resultados previsíveis
estatisticamente. Exemplo: ambientes controlados, como em experiências de laboratórios
No ambiente organizacional, devido a interação com o ambiente externo, não é aplicável.
DADO E INFORMAÇÃO
Um dado é um elemento em estado bruto, que não tem
significado suficiente para gerar uma ação e que
portanto, necessita ser trabalhado dentro de determinado contexto para que, de
forma sistêmica e ordenada, seja transformado
em informação.
A informação pode ser entendida como o resultado do tratamento e da estruturação dos dados,
cuja finalidade pode ser, no caso do sistema empresa, operacional, gerencial ou estratégica
Para gerir o elemento informação:
- definir um modelo, que dissemine a forma como os dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e como
a informação gerada e estruturada deve chegar aos usuários
ESSE MODELO É CHAMADO:MODELO DE INFORMAÇÃO
A percepção da importância do recurso informação e de sua comunicação, amplia-se com a evolução da tecnologia e com a necessidade das organizações se manterem em um ambiente progressivamente dinâmico e competitivo.
A qualidade das decisões tomadas pelos gestores depende da qualidade das informações disponibilizadas, as quais são imprescindíveis à realização das funções da área de controladoria e ao processo decisório.
Aspectos qualitativos da informação
Utilidade
Confiabilidade
Precisão
Relevância
Flexibilidade
Tempestividade
Possibilidade de rastreamento
Integração
O SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Conjunto integrado de informações, cujo propósito é:
apoiar as operações e funções de gerenciamento de uma empresa;
propiciar análise de situações e tomada de decisões.
Sistemas de informação
Sistemas de apoio às
operações
Sistemas de apoio gerencial
Sistemas de processamento de transações
Sistemas de controle de processos
Sistemas de apoio às
operações
Sistemas de Informação Gerencial
Sistemas de apoio à decisão
Sistemas de informações executivas
Business Intelligence (BI)
O’BRIEN (2004)
CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA
Sistema de informações gerenciais (SIG)Sistema de informações gerenciais (SIG)
Conjunto de recursos humanos e materiais, responsável pela coleta
e processamento de dados para produzir informações
que sejam úteis a todos os níveis de gerência (GIL,1978)
DADOS RELATÓRIOSGERENCIAIS
INFORMAÇÕESGERENCIAIS
Sistema de Apoio a Decisões (SAD)Sistema de Apoio a Decisões (SAD)
Sistemas computacionais que auxiliam os responsáveis
pela tomada de decisões a enfrentarem problemas estruturais
por meio de interação direta com modelos de dados e análises (SPRAGUE, 1991)
Serve para:Processo decisório, com ênfase em decisões não
estruturadas ou semi-estruturadas
Decisões interdependentes edecisões independentes
Processo decisório de gerentes,
ajudando na integração dos níveis
Diversos processos de tomada de decisões
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Ferramentas de apoio à gestão
Diagrama de Causa e Efeitos: 6M de Ishikawa,
Gerenciamento por Diretrizes: Ciclo PDCA,
Monitoramento Dinâmico: 5W, 2H, 1S,
Análise SWOT,
5 Forças Competitivas,
Controle Interno – COSO.
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Diagrama de Causa e Efeito – 6M
A pessoa que inventou e desenvolveu o Diagrama de Ishikawa foi um senhor Japonês chamado Kaoru Ishikawa, enquanto trabalhava na Kawasaki nos anos 50.
De uma forma muito simples, o diagrama mostra as possíveis causas para um determinado evento, sendo considerado uma das principais ferramentas de qualidade, principalmente, após um processo de Brainstorming.
73 73
Diagrama de Causa e Efeito – 6M
““Uma sistemática de ações direcionadas para Uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.”a consecução de uma meta.” (Juran)(Juran)
““Uma sistemática de ações direcionadas para Uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.”a consecução de uma meta.” (Juran)(Juran)
medição
instrumentos
especificaçõesdeterioração
manutenção
qualidade
disponibilidade
limpeza
clima
estado físico
estado mental
treinamentos
procedimentos
controle
MÉTODOSMÉTODOSMÃO-DE-OBRAMÃO-DE-OBRAMEIOAMBIENTE
MEIOAMBIENTE
MATERIAISMATERIAIS MÁQUINASMÁQUINAS MEDIDASMEDIDAS
CAUSAS CAUSAS CAUSAS CAUSAS FATORES DA QUALIDADE(Indicadores de Tendência)FATORES DA QUALIDADE(Indicadores de Tendência)
CARACTERÍSTICASDA QUALIDADE
(Indicadores de Resultado)
CARACTERÍSTICASDA QUALIDADE
(Indicadores de Resultado)
EFEITO EFEITO EFEITO EFEITO
PROCESSOPROCESSO
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Ciclo PDCA
• O PDCA é um modelo dinâmico
• Vantagens:– Reducão de custos– Aumento da produtividade
• Possui espírito de melhoria contínua
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SWOT e Escolha da Estratégia
Plano EstratégicoPlano Estratégico
Fraquezas Oportunidades
Forças Ameaças
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Análise SWOT
Avaliação sistemática dos pontos fortes e fracos internos de uma organização e de oportunidades e ameaças externas.
Desta avaliação podem surgir diversos pontos estratégicos a serem utilizados pela organização visando sua sobrevivência e expansão.
Essência de qualquer esforço de planejamento.
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Plano estratégico - SWOT
• O cruzamento entre Ameaças e Forças, pode representar a possibilidade de se investir na modificação do Ambiente, de modo a torná-lo favorável à empresa (não é tarefa fácil de ser conseguida).
• Se, no cruzamento entre Ameaças e Fraquezas estiverem situações de alta
relevância para a empresa, provavelmente trata-se de ocasião para modificações profundas na empresa, incluindo sua
manutenção no próprio negócio.
O Modelo de Porter
Cinco forças competitivas que devem formatar a estratégia
Encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las em seu favor
(PORTER, 1989)
FORÇAS COMPETITIVAS
ameaças de novos entrantes
poder de negociação dos fornecedores
produtos e serviços substitutos
poder de negociação de clientes
rivalidade
MODELO COMBINADO
SWOT + PORTER = elaboração mais racional e completa
do planejamento estratégico
Análise apurada e completa
Ambiente Interno
político
social
legal
tecnológico
cliente
concorrência
Ambiente específico
econômico
fornecedor
Mão-de-obra
internacional
organização
Ambiente geral
PORTER
SWOT
A EVOLUÇÃO DO BSC
ERA INDUSTRIAL - ERA DA INFORMAÇÃO
Indicadores financeiros
Indicadores financeiros
e não financeiros
BSC
1990
David Norton e Robert Kaplan
Estudo para observar empresas dos mais
diversos segmentos – teste do scorecard
Divulgado em 1992 com foco na mensuração
Foco na estratégia
O QUE É O BSC?
Um sistema de suporte à decisão
Um sistema de acompanhamento do cumprimento da estratégia da organização
Reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e
não financeiras, entre indicadores de tendências e de ocorrência e entre perspectivas interna e externa de
desempenho
Os indicadores de ocorrência e de tendência são chamados de vetores de
desempenho
Os de ocorrência são pertinentes à
medidas de resultado que refletem fatos já
ocorridos como: lucratividade,
retenção de clientes, participação no mercado, etc
Os de tendência são voltados ao que a empresa
pretende alcançar, tais como pesquisa de opinião sobre
satisfação, profundidade do relacionamento com os
clientes, etc
As relações de causa e efeito são relações lógicas do tipo “se-então”, e expressam
a estratégia da empresa de forma clara
Na visão de Kaplan e Norton a medição é importante, pois, o que não é medido não é
gerenciado
Tradução da visão e da estratégia da empresa em objetivos estratégicos
específicos - trabalho de equipe da alta administração
Os objetivos e as medidas estratégicas devem ser transmitidos para toda a empresa, sob
quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e
crescimento
Financeira
Processos internos
Aprendizado e crescimento
Clientes
Somos capazes de apoiar a inovação, as mudanças e a melhoria?
Como atender aos nossos acionistas?
Como atender aos
nossos clientes?
Quais processos são
direcionadores de valor?
Visão e
Estratégia
Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas
C O N T R O L A D O R I A
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Indica se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas e executadas.
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do
scorecard
Etapas: crescimento (growth), sustentação (sustain) e colheita
(harvest)
PERSPECTIVA FINANCEIRA
CRESCIMENTO
novos mercados, novos produtos e serviços,
sistemas, funcionários, novos canais de marketing, vendas e distribuição, etc
SUSTENTAÇÃOlucratividade,
retorno sobre capital investido, lucro operacional e margem bruta
COLHEITA
fluxo de caixa operacional, diminuição da necessidade
de capital de giro
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Participação de mercado Reflete a proporção de negócios
em um determinado mercado
Captação de clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de
negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios
Retenção de clientes Controla, em termos absolutos ou relativos,
a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos
contínuos com seus clientes
Satisfação de clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de
desempenho
Lucratividade de clientes Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas as despesas específicas
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
Sistemas tradicionais Processos internos BSC
visam o controle e a melhoria
dos centros de responsabilidade
e departamentos existentes
devem cruzar todos os processos
operacionais da empresa através das relações
de causa e efeito
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
ETAPAS DA CADEIA
Identificação das necessidades dos clientes;
Processo de Inovação;
Processo de Operações;
Processo pós vendas.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos nas outras
perspectivas
Capacitação dos funcionários
Capacitação do sistema de informações
Ênfase na motivação, no empowerment e no alinhamento
CONSTRUÇÃO DO BSC
O processo de implementação do BSC não é apenas a definição do
mapa estratégico, objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nem somente operacionalizar um software
Ele é uma ferramenta que deve ser mantida
viva na organização para o gerenciamento da estratégia
PARA QUE ELABORAR UM BSC?
descrever a visão de futuro dos administradores ou proprietários para toda a
organização;
criar um modelo holístico da estratégia;
focar os esforços de mudança.
DESDOBRAMENTO DAS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO BSC
MISSÃO Por que existimos?
VALORES No que acreditamos?
VISÃO O que queremos ser?
ESTRATÉGIA Qual é o nosso plano de Jogo?
BALANCED SCORECARD Implementação e Foco
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS O que precisamos fazer?
OBJETIVOS PESSOAIS O que eu preciso fazer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
1º) Missão:
Oferecer produtos que atendam e satisfaçam as necessidades dos nossos clientes, com excelência
e com a máxima qualidade, assegurando, permanentemente, o aperfeiçoamento e a expansão
dos negócios.
2º) Valores:
ConfiançaSegurança
ÉticaParceria
Dinamicidade
3º) Visão:
Estar entre as melhores empresas do segmento, tendo esse reconhecimento de nossos clientes, nossos colaboradores, da
sociedade e dos demais parceiros.
4º) Estratégia:
Crescimento intensivo: Penetração e desenvolvimento de Mercado, melhoria dos produtos existentes e desenvolvimento de novos produtos com a máxima qualidade.
5º) Perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos,Aprendizado e Crescimento.
Mapa estratégico para a perspectiva financeira
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Aumentar o lucro
operacional da empresa
Receitas e gastos Aumentar em 10% o lucro operacional ao
ano
Aumento das vendas; Redução das
despesas administrativas;
Redução dos custos fabris.
Eliminar a inadimplência na
empresa
Controle e melhoria do fluxo de caixa
Evitar a inadimplência, considerando o planejamento efetuado pela
empresa de 0% de inadimplência
Política de cobrança; Contato direto com inadimplentes via
telefone, comunicação escrita, totalizando
três etapas
Manter as Obrigações da empresa em dia
Controle e melhoria do fluxo de caixa
Manter as contas em dia, considerando o
planejamento efetuado pela
empresa de 0% de atraso nos
pagamentos
Manter controleadequado dos
recebimentos e dos pagamentos;
Negociar prazos e preços com os fornecedores
Mapa estratégico para a perspectiva de clientes
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Crescer no mercado
Participação no Mercado
Atingir 20% a mais de clientes no segmento
em que a empresa atua ao ano
Marketing; Trabalho forte por parte
dos representantes comerciais em todos os estados do país, onde a empresa ainda não se
inseriu; Vendas por telefone
(televendas); Contato com distribuidores
e com as pontas (cliente final).
Manter os clientes
atuais Retenção de
Clientes Manter um
relacionamento permanente com todos os clientes
- contato com o cliente no último dia útil do mês
Contatar os clientes mensalmente, seja por
telefone, seja por meio de visitas;
Efetuar promoções para atrais os clientes e
valorizar a preferência pela empresa
Mapa estratégico para a perspectiva de processos internos
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Garantir a
pontualidade na entrega dos
produtos
Reclamação de clientes
Cumprimento de todos os prazos
negociados com os clientes – máximo 30
dias
Controle constante e integrado entre as áreas de vendas e de produção
Aumentar a produtividade
Controle das atividades
demandadas e realizadas
Aumentar em 20% a produtividade da
fábrica ao ano
Treinamento Contínuo; Monitoramento contínuo
(controladoria); Ajuste imediato nos desvios detectados
(controladoria); Eliminar ou reduzir os
setups; Maior integração da área produtiva com a área de
vendas
Trabalhar com tecnologia de ponta
Equipamentos e sistemas de última
geração
Manter equipamentos e sistemas 100% atualizados e em
pleno funcionamento
Acompanhamento constante dos recursos
tecnológicos disponibilizados pelo
mercado; Manutenção dos equipamentos e
sistemas já existentes, feita por cada área de
responsabilidade.
Mapa estratégico para a perspectiva de aprendizagem e crescimento
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Promover a
valorização e o melhoramento do desempenho dos
funcionários
Reuniões periódicas Qualidade e melhoria dos serviços; aumento da
produtividade compatível com a
fábrica – 20%
Avaliar o desempenho de cada um e atribuir
recompensas e punições com base nas metas estabelecidas pela
empresa Incentivar o
crescimento pessoal Avaliações periódicas
Aumentar os treinamentos em 50%
e os incentivos ao aprimoramento
pessoal
Organização de cursos e treinamentos a cada 15
dias para todos os funcionários, dividido
por área; Auxiliar os funcionários
que desejam efetuar cursos de graduação e
pós-graduação, bem como cursos de idiomas e outros que interessem
às atividades da empresa, com
percentuais de 20 a 50%, que variam de acordo com o desempenho de
cada um.
ÁRVORE DA ESTRATÉGIA
Financeira
Aumentar o Lucro
operacional da empresa
Eliminar a inadimplência na empresa
Manter as Obrigações da empresa em
dia
Clientes
Crescer no mercado
Manter os clientes atuais
Processos internos
Garantir a pontualidade na entrega dos produtos
Aumentar a produtividade
Trabalhar com tecnologia de
ponta
Aprendizado e
crescimento Promover a valorização e o melhoramento do desempenho dos funcionários
Incentivar o crescimento pessoal
FATORES A SEREM OBSERVADOS NA ADOÇÃO DO BSC
BENEFÍCIOS a tradução da estratégia em termos operacionais;
a garantia que os elementos da estratégia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam
alinhados e vinculados;
a formação da base para um processo de gestão estratégica eficaz e integrado;
a possibilidade de incorporar outras ferramentas dependendo das necessidades da empresa.
113
Controle Interno • COSO – The Committee of Sponsoring Organizations;
É uma sociedade privada formada, em 1985, por 5 entidades de profissionais de finanças dos Estados Unidos da América:
The Institute of Internal Auditors, American Institute of Certified Public Accountants,
American Accounting Association, Institute of Management Accountants e pelo
Financial Executives Institute.
Seu objetivo e melhorar a qualidade dos relatórios financeiros com foco em:
Governança corporativa, Prática de valores éticos,
Controles Internos, Gestão de Risco.
No Brasil um grande passo foi dado com a criação IBGC e Lei11.638/07.
114 114
Controle Interno segundo o COSO
“Processo desenvolvido para garantir, com razoável certeza,
que sejam atingidos os objetivos da empresa no que tange a
eficiência e efetividade operacional, confiança nos registros
contábeis e financeiros e, conformidade com regras externas e
internas”
115
Estrutura COSO
Componente COSO
Processo de Negócios
Transação
Objetivo
Risco
Atividades de Controle
Exemplo:
Atividade de Controle
Compras e Contas a Pagar
Contabilização
Contabilizar faturas de forma oportuna para todas as compras autorizadas
e apenas para tais compras
Contas a pagar inválidas criadas de forma fraudulenta para compras não autorizadas
ou inexistentes
Restringir o acesso a modificar dados. Restringir acesso para manter o cadastro de
fornecedores.
Conceitos do COSO Framework
116
Controle Interno
• COSO – The Committee of Sponsoring Organizations;
framework de identificação de riscos e
estabelecimento de controles.
3Categorias de Objetivos
5Componentes
inter-relacionados
Estrutura e Processos da Organização
117
• COSO – The Committee of Sponsoring Organizations;
Atividades de Controle• Políticas, Normas, Procedimentos,
que assegurem a execução das diretrizes da administração.
• Série de atividades tais como;; aprovações, autorizações, conciliações, revisões de
desempenho, proteção de ativos, níveis de alçada e segregação de
tarefas.
Monitoramento• Avaliação do desempenho do sistema de controle ao longo do
tempo.• Combinação de uma avaliação
contínua e isolada.• Atividades de administração e
supervisão.• Atividades de Auditoria Interna,
Compliance, etc.
Ambiente de Controle• Define o tom da organização –
influencia a conscientização de seu pessoal a respeito de
controles.• Os fatores incluem; integridade,
valores éticos, competência, autoridade, responsabilidade.• Base para todos os outros
componentes de controle.
Informações e Comunicações
• Informações pertinentes identificadas, resgatadas e
comunicadas de forma oportuna.• Acesso às informações geradas
interna e externamente.• Fluxo de informações que permite
ações a respeito de controles, desde instruções sobre responsabilidades, até
recomendações para a tomada de ação por parte da administração.
Avaliação de Risco
• A avaliação de risco é a identificação e análise de riscos relevantes para a obtenção dos
objetivos da entidade;
• Base para determinar quais atividades de controle interno.
O controle só será eficiente se forem implantados os cinco componentes
118
Integridade e Valores Éticos;A Administração deve passar a mensagem de integridade e de valores éticos da entidade, que
não podem ser comprometidos, mensagem essa que os funcionários devem receber e
entender.
A Administração deve demonstrar, continuamente, com palavras e ações, um
compromisso com padrões éticos elevados.
Compromisso com a Competência;A administração deve especificar o nível de competência necessário para determinadas funções e traduzir os níveis desejados em
conhecimentos e aptidões exigidos.
Componente: AMBIENTE DE CONTROLE
119
Participação dos Responsáveis pela Governança;
Conselhos ou comitês dos Conselhos ativos e eficazes desempenham uma importante função
de supervisão. Seus representantes tem um importante papel para assegurar a eficiência dos
componentes dos Controles Internos.
Filosofia e Estilo Operacional da Administração;
A filosofia e o estilo operacional da administração devem ser difundidos por toda a entidade. São, obviamente, intangíveis mas é possível procurar
por sinais positivos ou negativos.
Componente: AMBIENTE DE CONTROLE
120
A filosofia de gestão de riscos da empresa se reflete em virtualmente tudo que os gestores
fazem.
Ela é capturada em: Políticas,
Comunicação oral e escrita Processo de tomada de decisão
O que é crítico é que os gestores reforcem esta filosofia não só com discursos mas nas suas
ações no dia a dia.
Componente: AMBIENTE DE CONTROLE
121
Componente: AMBIENTE DE CONTROLE
1 - Ambiente de controle: análise da cultura corporativa, através do padrão de conduta, atitude, consciência, competência e estilo:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/Aa) Comunicação da importância dos controles internos;b) Reforçar seu código de conduta e ética, bem como
o programa de cumprimento de regras;c) Estabelecer o apropriado jargão “o exemplo vem
de cima”;d) Conduzir programas de treinamento e conscientização;e) Estabelecer canais para comunicação aberta (incluindo mecanismos que possibilitem a informação anônima).
Questionário de Avaliação Empresarial:
122
Objetivos da Entidade;Um Ambiente de Controle eficaz obriga a
entidade a estabelecer objetivos. Os objetivos de toda a entidade incluem as declarações do
conselho sobre o que a entidade deseja alcançar e devem estar apoiados em planos
estratégicos.
Objetivos por Atividade;Estes objetivos advêm e estão vinculados aos
objetivos e às estratégias da entidade. Os objetivos por atividade costumam ser fixados com metas e prazos específicos. Devem ainda
serem estabelecidos para cada atividade significativa, os quais devem ser consistentes
entre si.
Componente: AVALIAÇÃO DE RISCOS
123
Riscos;O processo de avaliação de riscos da entidade deve identificar e considerar as implicações dos riscos envolvidos, tanto no âmbito da entidade como no da atividade. Deve, ainda, considerar possíveis fraudes, fatores externos e internos
que possam afetar o cumprimento dos objetivos, análise dos riscos e fornecer uma base para a
sua gestão.
Gestão da Mudança;Os ambientes econômico, setorial e regulador mudam constantemente e as atividades das
entidades evoluem. É preciso dispor de mecanismos de identificação e reação às
mudanças de condições.
Componente: AVALIAÇÃO DE RISCOS
124
Riscos são avaliados em relação a sua probabilidade e seu impacto.
Risco Inerente é o risco associado a uma atividade na ausência de qualquer ação gerencial
para diminuir sua probabilidade ou impacto.
Risco Residual é aquele que permanece após as ações gerenciais.
A avaliação dos riscos é aplicada; Inicialmente aos Riscos Inerentes,
Uma vez que respostas sejam implantadas, aos Riscos Residuais.
Componente: AVALIAÇÃO DE RISCOS
125
Nível 2 - Evitar Descontinuar atividades que geram risco
Ex. descontinuar uma linha de produtos ou evitar certas áreas geográficas para sua
atuação,
Nível 1 - Reduzir Ações são tomadas para reduzir a
probabilidade, o impacto ou ambos
Nível 1 - Compartilhar Reduzir a probabilidade, o impacto pela
transferência total ou compartilhamento do risco Ex. seguros, hedging, terceirizações
Nível 0 - Aceitar Nenhuma ação é feita para afetar a
probabilidade nem o impacto do risco
Categorias de Resposta a Riscos
126
Componente: AVALIAÇÃO DE RISCOS
Questionário de Avaliação Empresarial:
2 - Avaliação dos Riscos: identificação e análise pela Administração dos riscos internos e externos mais relevantes para alcance dos objetivos
operacionais: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A
a) Identificação dos riscos nos principais processos operacionais (manuais e informatizados);
b) Estabelecer Padrão Contábil significativo;c) Respeitar regulamentações da SEC e do ramo de atividade;d) Análise das ocorrências de descumprimento de políticas e
procedimentos da empresa;e) Gestão dos riscos do negócio (financeiro, operacional, etc.);
f) Gestão dos riscos dos processos (controles sobre os processos de preparação das DF’s);
g) Gestão dos riscos apontados pela Auditoria (interna, externa, Compliance)
127
Políticas e Procedimentos;As atividades de controle abrangem uma larga
gama de políticas e a implantação dos procedimentos que ajudam a assegurar o seu impacto sobre as diretrizes da administração.
Medidas de Gestão de Riscos para Alcançar Objetivos;
As atividades de controle ajudam a garantir que sejam tomadas medidas para gerenciar
os riscos relativos ao cumprimento dos objetivos da entidade.
Componente: ATIVIDADES DE CONTROLE
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Todos os Níveis, Todas as Funções;As atividades de controle são executadas em
toda a entidade, em todos os níveis, para todas as funções.
Filosofia e Estilo Operacional da Administração;
A filosofia e o estilo operacional da administração costumam se espalhar por toda a entidade. São, obviamente, intangíveis mas é possível procurar
por sinais positivos ou negativos.
Componente: ATIVIDADES DE CONTROLE
129
Controles são políticas e procedimentos, etc., que ajudam a garantir que as respostas a riscos
são seguidas: Políticas estabelecem o que deve ser feito, Procedimentos materializam as políticas,
Atividades de Controle ocorrem em todos os níveis e funções da organização.
Controles incluem atividades tão diversas quanto:
Código de Éticas, Aprovações, Autorizações, Verificações,
Reconciliações, Revisões de performance operacional,
Segurança de ativos, Segregação de Funções,
Nível de Alçada.
Componente: ATIVIDADES DE CONTROLE
130
Componente: ATIVIDADES DE CONTROLE
Questionário de Avaliação Empresarial:
3 - Atividades de controle: políticas, procedimentos e práticas adotadas para assegurar que os objetivos operacionais sejam atingidos e as estratégias para
atenuar riscos sejam executadas tempestivamente: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A
a) Aprovações, autorizações e verificações;b) Gestão funcional ou gestão por atividades;c) Revisão dos indicadores de desempenho;
d) Segurança dos ativos;e) Segregação de funções;
f) Controles do SIG (acesso, integridade, protocolos, banco de dados, considerações de segurança);
g) Limites de autoridades;h) Reconciliações e Análises;i) Documentação fidedigna;
j) Organogramas e Fluxogramas que determinem linhas de responsabilidades;
k) Políticas e Procedimentos formais evitando interpretações dúbias, mal entendidas.
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A informação é identificada, capturada, processada e divulgada por sistemas de informação. Deve incluir dados setoriais,
econômicos e reguladores obtidos junto às fontes externas, além de informações geradas
internamente.
A comunicação é inerente ao processamento da informação. Ocorre num sentido mais lato, lidando
com as expectativas e as responsabilidades de indivíduos e de grupos. A comunicação eficaz deve
ocorrer em todos os sentidos dentro de uma organização e com terceiros externos à
organização.
Componente: INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
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Identificação de informação pertinente e comunicação em tempo hábil,
Acesso a informação gerada tanto interna quanto externamente,
Componente: INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
133
Componente: INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Questionário de Avaliação Empresarial:
4 - Informação e Comunicação: troca de informações entre a administração e os funcionários. A Administração declara as diretrizes de controle, e os
funcionários relatam os resultados, as deficiências e as questões geradas. Processo que assegura:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A
a) Comunicação com a alta administração;b) Comunicação entre as áreas da Empresa;
c) Disponibilidade das informações a todos os envolvidos;d) Controle sobre as informações geradas e seu fluxo,
(interna e externamente).
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Componente: MONITORAMENTO
• Processo que avalia o desempenho do sistema de controle interno,
• O monitoramento garante que os controles internos continuem a operar com eficiência:
• Seja continuamente – a forma como a maioria dos sistemas de controle é
estruturada, ou;
• Seja através de avaliações isoladas – cuja freqüência depende, em parte, do grau e da
eficácia do monitoramento contínuo.
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Avaliação periódica do sistema de controle interno.
Combinação de avaliações contínuas e por amostragem:
Gerência e supervisão das atividades, Ações de Auditoria Interna,
Atividades de COMPLIANCE.
Componente: MONITORAMENTO
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Monitoramento Contínuo: Permite uma reação rápida às mudanças
nos controles auxilliares; Integra as atividades regulares da
administração.
Avaliações Isoladas: Seu escopo e freqüência dependerão da
avaliação de riscos e do monitoramento contínuo,
Processo disciplinar – plano, metodologia, documentação e relatório.
Avaliações Contínuas X Avaliações isoladas
Em ambos os casos, os mecanismos de relatório e
acompanhamento de deficiências são essenciais!
Componente: MONITORAMENTO
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Componente: MONITORAMENTO
5 - Monitoramento: processo para estimar e avaliar a qualidade dos controles internos e, verificar se estão adequadamente desenhados e monitorados.
Executado pela Administração, pelos funcionários, ou pelas partes externas: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A
a) Assegurar que as pessoas que avaliaram as atividades de controle o fizeram de modo pontual, com compreensão total e
completa das implicações decorrentes desse tipo de confirmação;b) Comprovação de que a documentação comprobatória e hábil da atividade está; completa, é precisa e mantida adequadamente;
c) Documentação e comunicação dos resultados da avaliação;d) Atividades da Equipe de Gestão dos Controles Internos;e) Atividades da Auditoria interna, Externa e Compliance.
Questionário de Avaliação Empresarial: