Control y calidad de sw separata1

Separata preparada para el desarrollo del curso de:

Control de Calidad de Software

GESTIÓN BASADA EN PROCESOS. ESTÁNDARES DE

CALIDAD

Prof. Lucia M. Manta Damian

NOVENO CICLO

Semestre: 2012-I

Universidad Privada TELESUP Página 2

INDICE

Semana 05: Estándares de Calidad ISO 9000 ….……………..…. Página 03

Semana 06: Modelos: Deming, Malcom, EFQM ….………………. Página 25

Semana 07: Modelo CMMI…………..……………………………….. Página 39

Semana 08: Categorías, Áreas de CMMI………………………… Página 59


QUINTA SEMANA –Estándares deCalidad ISO

SERIE ISO 9000.

La Internacional Standard Organization (en adelante ISO) es una organización sin fines

de lucro de carácter no gubernamental. Su misión es la de promover el desarrollo de la

normalización y de sus actividades relacionadas con el fin de facilitar el intercambio de

productos y servicios entre países, así como desarrollar la cooperación internacional en

actividades intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas.

La necesidad de normalizar en el plano internacional se advirtió primero en el campo

electrotécnico; como resultado, en 1906 fue creada la International Electrotechnical

Comisión (IEC). En otros campos, las actividades relacionadas con la normalización

correspondían a la International Federation of the National Standarizing Associations

(ISA), aunque ésta se dedicó con mayor énfasis a la ingeniería mecánica. La ISA tuvo

una vida muy corta; creada en 1926, desapareció más tarde en 1942 como consecuencia

de la Segunda Guerra Mundial.

Después de un encuentro en Londres en 1946, los delegados de 25 países decidieron

crear una nueva organización internacional con el objeto de facilitar la coordinación

internacional y unificación de normas industriales. Esta nueva organización se llamó

ISO y empezó a funcionar el 23 de febrero de 1947.

En la actualidad, la ISO agrupa a los organismos nacionales de normalización de más de

91 países. Sólo será aceptado como miembro de la ISO, el organismo nacional que sea

más representativo de la normalización en su país correspondiente. Ello explica por que

no puede haber dos o más organismos miembros por país. Cada miembro tendrá como

propias las siguientes obligaciones:

Informar de las oportunidades e iniciativas de normalización a las partes

potencialmente interesadas en su país.

Hacer lo posible para representar al máximo los intereses de su país durante las

negociaciones internacionales sobre acuerdos de normalización.

Dotar de organización y secretaria a todos aquellos comités y subcomités

técnicos en los cuales existen intereses representados.

Contribuir económicamente al soporte de las operaciones centrales de la ISO

con el pago de la cuota por país.

En el seno de la ISO, las actividades técnicas se encuentran descentralizadas en unos

2700 Comités Técnicos de Normalización, subcomités y grupos de trabajo. Cada uno de

estos órganos agrupa representaciones, asociaciones de consumidores y organizaciones

internacionales de todo el mundo. El objetivo, en cada caso, es resolver aspectos

relacionados con la normalización de una forma consensuada.


El Comité Técnico ISO / TC 176, fue creado con la finalidad de elaborar normas para la

gestión de la calidad en las empresas. De todas las normas elaboradas por dicho órgano,

las más conocidas han sido las de la Serie ISO 9000.

La importancia de las normas ISO 9000 arranca de su capacidad para regular el

aseguramiento de la calidad en la empresa. El modelo ISO 9000 representa un paso más

allá de la mera gestión de calidad. Aparte de regular el conjunto de actividades de

planificación, control y mejora de la calidad, contempla además el control y prevención

de errores. En estos términos el modelo ISO 9000 es un modelo basado en el

aseguramiento, más que en la mera gestión de calidad.

La norma persigue unos objetivos referidos al modelo de calidad escogido.

FIN DE LA NORMA RESULTADO BENEFICIARIOS

Asegurar y optimizar la calidad en la gestión de una

organización.

Principal

El suministrador

Satisfacer los requerimientos y necesidades de los clientes.

Consecuente

El cliente del suministrador

Generar confianza y seguridad.

Ontológico El mercado y la sociedad en general

Las Series ISO 9000 fueron publicadas por primera ocasión en 1987 y no fue sino hasta

1994 que se publicó su primera revisión; la razón fue que los sistemas de gestión eran

novedosos para muchas organizaciones que se comprometieron con el establecimiento

de sistemas de calidad basados en estas normas ISO 9000. En esta circunstancia, el ISO

/ TC 176 se enfocó a eliminar las inconsistencias internas. Sin embarco, las revisiones

del 2000 representan un cambio sustancial de las normas para tomar en cuenta el

desarrollo en el campo de la calidad y la considerable experiencia que existen

actualmente sobre implementar ISO 9000.

La finalidad de la ISO 9000 es la de establecer los requisitos de un sistema de calidad

aplicables para demostrar la capacidad de un suministrador para diseñar y suministrar

un producto conforme.

En cuanto a su ámbito de aplicación, las normas ISO 9000 se aplican sobre cualquier

empresa y dentro de cualquier sector económico. Aunque fueron creadas para regular

sistemas de calidad de industrias, por analogía se emplean también sobre empresas de

servicios.

LA METODOLOGIA Y LAS NORMAS ISO 9000.

En estos últimos anos se ha asistido a una rápida expansión en todo el mundo de la

familia de las normas ISO 9000, dirigidas estas a ordenar la gestión de calidad, esto se

nota al ver como por ejemplo en Venezuela para 1995 existían 68 empresas con

certificación ISO 9000, en la actualidad existen 304 empresas con esta certificación lo

que indica un gran aumento en el número de empresas que se rigen por estas normas.


El grado de aceptación que han tenido los sistemas de calidad a través de estas normas

obedecen entre otros factores a una respuesta dada al desarrollo de la creciente

globalización de los mercados.

Es incuestionable que los sistemas de aseguramiento de la calidad diseñados utilizando

las normas ISO 9000 se están convirtiendo en un idioma técnico universal y en una

valiosa herramienta de trabajo en los procesos de negociación y en la exportación. No

obstante, su diseño, elaboración y finalmente su implantación son procesos costoso,

requieren un alto nivel organizativo y una logística que en ocasiones es limitada para los

países en vías de desarrollo.

De esta forma, las normas de la familia ISO 9000, brindan los elementos técnicos

organizativos necesarios para lograr un adecuado aseguramiento metrológico en

cualquier organización. Por tal motivo, lograr la interpretación adecuada y consecuente

de estos documentos, así como su aplicación, es la exigencia planteada para las áreas de

metrología en cualquier entidad.

SERIE ISO 9000:1994:

La serie ISO 9000:1994 forma parte de un conjunto de tres normas internacionales que

corresponden a tres modelos distintos de aseguramiento de la calidad. Las tres normas

fijan los requisitos que deben concurrir en un sistema de calidad para que este cumpla

su objetivo.

Las tres normas son igual de válidas para que una empresa pueda demostrar su

capacidad por sí misma o por terceros. No existen grados ni categorías que distingan

una norma de otra, sino simplemente modelos establecidos para distintos tipos de

empresas.

NORMA

INTERNACIONAL

DESTINATARIO DE MODELO

ISO 9001 Empresas cuya actividad contempla el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio postventa de un producto.

ISO 9002 Empresa cuya actividad comprende exclusivamente la producción, instalación y servicio postventa del producto.

ISO 9003 Empresa cuya actividad se limita a la inspección y ensayo final

de un producto.

La norma ISO 9003 es útil cuando se necesita demostrar la capacidad del suministrador

para seleccionar y controlar productos no conformes, mediante inspecciones y ensayos

finales. La norma ISO 9002 es adecuada cuando se necesita controlar los procesos de producción. Finalmente, la norma ISO 9001 se aplica cuando se necesita controlar,

además de los procesos de producción, los de diseño.

La confianza de que el cliente está obteniendo un producto conforme se podrá infundir

cuando el suministrador pueda demostrar adecuadamente su capacidad en el diseño,

desarrollo, producción, instalación y servicio postventa, según lo establecido en la

norma correspondiente.


Se ha visto que la ISO 9000:1994 establece los requisitos que debe tener un sistema de

calidad para que este consiga el aseguramiento de la capacidad de una empresa. Se ha

visto también que esta capacidad se mide en tamaños de calidad en el producto /

servicio de confianza en el suministrados y de satisfacción de los requerimientos del

cliente.

Sin embargo, la norma ISO 9000:1994 advierte que el cumplimiento de la norma

referida al modelo de aseguramiento de calidad escogido es complementario al

cumplimiento de las correspondientes normas técnicas especificadas para el producto.

En otras palabras, existen normas ISO tanto para sistemas de calidad como para

productos, y ambas no solo son compatibles sino complementarias.

Dejando de lado los aspectos introductorios como el objeto, el ámbito de aplicación o

las definiciones, la norma establece a lo largo del capítulo 4º, los requisitos que deben

concurrir en un sistema de calidad de una empresa. Si esta empresa cumple todos los

requisitos, su sistema de la calidad será más conforme a la norma, y podrá en su caso ser

certificado.

Seguidamente se relacionan los requisitos que exige cada uno de los tres modelos de

aseguramiento de la serie ISO 9000:1994. Como se observa en el cuadro comparativo,

la ISO 9001 es la única que contiene todos los requisitos (20 en total).

REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD ISO 9001

ISO 9002

ISO 9003

Responsabilidad de la dirección 4.1 4.1 4.1

Sistema de la calidad 4.2 4.2 4.2

Revisión del contrato 4.3 4.3 4.3

Control del diseño 4.4 - -

Control de la documentación y de los datos 4.5 4.5 4.5

Compras 4.6 4.6 -

Control delos productos suministrados por el cliente 4.7 4.7 4.7

Identificación y trazabilidad de los productos 4.8 4.8 4.8

Control de los procesos 4.9 4.9 -

Inspección y ensayo 4.10 4.10 4.10

Control de los equipos de inspección, medición y

ensayo

4.11

4.11

4.11

Estado de la inspección y ensayo 4.12 4.12 4.12

Control de productos no conformes 4.13 4.13 4.13

Acciones correctoras y preventivas 4.14 4.14 4.14

Manipulación, almacenamiento, embalaje,

conservación y entrega

4.15

4.15

4.15

Control de los registros de calidad 4.16 4.16 4.16

Auditoria interna de la calidad 4.17 4.17 4.17

Formación 4.18 4.18 4.18


Servicio posventa 4.19 4.18 -

Técnicas estadísticas 4.20 4.20 4.20

Se conoce que dentro de la serie ISO 9000:1994 existen tres normas (ISO 9001, ISO

9002, ISO 9003) que regulan (cada una) los requisitos de los distintos modelos de

aseguramiento de la calidad. Aparte de estas tres, el Comité Técnico ISO / TC 176 ha

publicado otras normas que (dentro de la serie ISO 9000) sirven de apoyo o

complemento de las tres anteriores.

ISO 9000 / 1 - 4: NORMAS PARA LA GESTIÓN Y EL ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD. Establecen las directrices para la selección, utilización e

implantación de los modelos de aseguramiento de la calidad.

ISO 9000 - 1 Guía para la selección y utilización

ISO 9000 - 2 Guía para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003

ISO 9000 - 3 Guía para la aplicación de ISO 9001 al desarrollo, suministro y

mantenimiento del soporte lógico

ISO 9000 - 4 Guía para la gestión del programa de seguridad de funcionamiento

ISO 9004 / 1 - 4: GESTIÓN Y ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD. REGLAS GENERALES.

ISO 9004 - 1 Reglas generales

ISO 9004 - 2 Guía para los servicios

ISO 9004 - 3 Guía para los materiales procesados

ISO 9004 - 4 Guía para la mejora de la calidad

Fuera de la ISO 9000:1994, aunque directamente vinculadas al aseguramiento de la

calidad, se han publicado también otras normas:

ISO 10011 / 1 - 3: REGLAS GENERALES PARA LA AUDITORIA DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD.

ISO 10011 - 1 Auditorias

ISO 10011 - 2 Criterios para la calificación de los

auditores de los sistemas de calidad

ISO 10011 - 3 Gestión de programas de auditorias

ISO 8402: CALIDAD. VOCABULARIO. Aclara el significado de cada uno de los términos empleados en la serie ISO 9000. Sirve a modo de diccionario de

consulta.


ISO 10011 - 4: REQUISITOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE

LOS EQUIPOS DE MEDIDA. SISITEMA DE CONTROL METROLOGICO

DE LOS EQUIPOS DE MEDIDA.

ISO 10013: GUIA PARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES DE

CALIDAD.

Todas estas normas salvo las tres de la serie ISO 9000, son normas de apoyo, consulta o

aclaración. No desarrollan ningún modelo de aseguramiento de la calidad, sino ciertos

aspectos de se entorno.

SERIE ISO 9000:2000.

Estas normas, que revisan y sustituyen a las anteriores versiones de 1994, implican la

adaptación de los actuales sistemas de la calidad a nuevos requisitos y principios de

gestión de la calidad.

Las revisiones del año 2000 son un excelente producto, con un historial aún mejor. Los

usuarios se beneficiarán de las lecciones de trece años de experiencia implementando

las normas ISO 9000, además de los desarrollos recientes en el campo de la gestión.

Los trabajos de revisión de las normas, llevados a cabo por expertos en calidad de todo

el mundo, se han materializado en tres normas básicas que introducen una nueva

concepción de la gestión de la calidad aplicable a cualquier tipo de organización:

ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del

desempeño.

Las nuevas normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par coherente; se

han diseñado para complementarse entre sí, con una estructura y secuencia idénticas que

permita una fácil transición entre ellas, aunque también pueden utilizarse como

documentos independientes.

Su principal objetivo es relacionar la gestión moderna de la calidad con los procesos y

actividades de la organización, promoviendo la mejora continua y el logro de la

satisfacción del cliente.

El diseño y el desarrollo de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 como un par

coherente fuertemente ligado proporciona a las organizaciones un enfoque estructurado

hacia el progreso, mas allá de la certificación, hasta alcanzar la gestión Total de la Calidad. El requisito reforzado de la satisfacción del cliente y la inclusión de requisitos

para dar seguimiento a la satisfacción del cliente y la mejora continua asegurará que las

organizaciones usuarias de las normas no solamente hagan las cosas bien (eficiencia),

sino además que hagan las cosas correctas (efectivo).


La serie ISO 9000:2000 esta reestructurada con base en un modelo de procesos de

negocios que refleja mas cercanamente la forma en que las organizaciones realmente

operan, lo que debería hacer el sistema de gestión de la calidad más efectivo, fácil de

implementar y de auditar.

Así, los principios que han regido la elaboración de estas normas, que suponen

importantes beneficios para la organización, son los siguientes:

Aplicación a todos los sectores de productos y servicios y a todo tipo de

organizaciones.

Sencillez de uso, lenguaje claro y fácilmente comprensible.

Significativa disminución de la cantidad de documentación requerida.

Aptitud para conectar los sistemas de gestión de la calidad con los procesos de la organización.

Gran orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente.

Compatibilidad con otros sistemas de gestión tales como los sistemas de gestión

medioambiental ISO 14000.

Suministro de una base consistente para responder a las necesidades e intereses de

organizaciones de sectores específicos, tales como aeroespacial, automoción, productos

sanitarios, telecomunicaciones.

ISO 9000:2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO

Describe los principios de los sistemas de gestión de la calidad y define los términos

utilizados en las Normas ISO 9001 e ISO 9004. Presenta una visión general de los

conceptos usados en estos documentos y constituye el punto de referencia para

comprender la terminología empleada.

Concretamente, los ocho principios recogidos en esta norma, que constituyen la base de

la nueva serie de normas ISO 9000 y que reflejan las mejores prácticas de gestión, son:

Organización enfocada al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por

lo tanto deberían comprender sus necesidades y satisfacer sus requisitos.

Liderazgo: los líderes deberían crear y mantener un ambiente interno, involucrando al

personal en el logro de los objetivos de la organización.

Participación del personal: el personal es la esencia de una organización y su total

compromiso hace que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma.

Enfoque basado en procesos: los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.


Enfoque de sistemas para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la

organización.

Mejora continua: la mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se

basan en el análisis de los datos y la información.

Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: una organización y sus

proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la

capacidad de ambos para crear valor.

La Norma ISO 9000 juega un papel imprescindible en la aplicación de ISO 9001 e ISO

9004, por cuanto proporciona los fundamentos para interpretar adecuadamente su

contenido y alcanzar los beneficios de su implementación.

ISO 9001:2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. REQUISITOS

Esta norma especifica los requisitos del sistema de gestión de la calidad de una

organización desde la perspectiva de demostrar su capacidad para satisfacer las

necesidades de los clientes.

Promueve la aplicación de un sistema basado en procesos dentro de la organización e

introduce el concepto de mejora continua para estimular su eficacia, incrementar su

ventaja competitiva en el mercado y responder a las expectativas de sus clientes.

La nueva Norma ISO 9001 contiene requisitos adicionales a las antiguas Normas ISO

9001, ISO 9002 e ISO 9003 del año 1994, a las cuales sustituye, y que básicamente se

resumen en:

Obtener el compromiso de la alta dirección en el desarrollo y mejora del sistema

de gestión de la calidad.

Definir cuáles son los procesos de la organización y su interacción.

Disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo dichos procesos.

Implantar un proceso de mejora continua dentro del sistema de gestión.

Asegurar la orientación de la organización al cliente y establecer medidas para la

evaluación de su satisfacción.

A continuación se presenta el modelo básico del sistema de gestión de la calidad para

las normas 9001,9002 y 9003 de la versión del 2000:

Modelo

9001 9002 9003


Elemento del Sistema de la Calidad

1. Responsabilidad de la dirección l l m

2. Sistema de la calidad l l m

3. Revisión del contrato l l l

4. Control de diseño l x x

5. Control de los documentos y de los datos l l l

6. Compras l l x

7. Control de los productos suministrados por

los clientes

l

l

l

8. Identificación y rastreabilidad de los productos

l

l

m

9. Control de los procesos l l x

10. Inspección y ensayos l l m

11. Control de los equipos de inspección, medición y ensayo

l

l

l

12. Estado de inspección y ensayo l l l

13. Control de los productos no conformes l l m

14. Acciones correctivas y preventivas l l m

15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, preservación y entrega

l

l

l

16. Control de los riesgos de la calidad l l m

17. Auditorías internas de la calidad l l m

18. Adiestramiento l l m

19. Servicios posventa l l x

20. Técnicas estadísticas l l m

Clave:

l = Elemento requerido completo

m = Elemento parcialmente requerido

x = Elemento no requerido

La norma ISO 9001:2000, estructurada en puntos claramente diferenciados para facilitar

la comprensión y cumplimiento de sus requisitos, abarca las principales áreas de la

organización y es compatible con otros sistemas de gestión, posibilitando su integración

con los sistemas de gestión medioambiental ISO 14000.

Todos los usuarios de las normas ISO 9001/9002/9003:1994 necesitaran cambiar a esta

única norma de requisitos, la ISO 9001:2000. De ahora en adelante esta será la única

norma de la serie en que una organización puede certificarse. La estructura y conceptos


de la norma ISO 9001:2000 han evolucionado considerablemente en comparación con

las versiones de 1994.

1 Análisis del Modelo de Calidad ISO 9000: 2000

Las normas ISO 9000 son utilizadas para el desarrollo de los sistemas de calidad en muchos países en el mundo. Este artículo explica las ventajas de las nuevas normas ISO 9000:2000 que reemplazarán la versión de 1994. Las organizaciones deben modificar su actual sistema de calidad para adoptar el nuevo modelo. Los cambios están relacionados con el enfoque de procesos, la satisfacción del cliente y la mejora continua.

Las normas ISO 9000 son empleadas por muchas organizaciones a nivel mundial, y son un

factor importante en la interrelación con otros sectores. De acuerdo con Curatola: “las normas

directamente afecta al menos a $150 billones de dólares en exportaciones de E.U., y provocan

una barrera comercial para una exportación adicional de $20 a $40 billones de dólares” 1.

Asimismo Han expresa que “las normas ISO 9000 se han convertido en las bases aceptadas

para cumplir con los requisitos de los sistemas de calidad para la conformidad de productos y

su evaluación dentro de un mercado global"2.

En diciembre del ano 2000 fue publicada una nueva versi ón de la norma ISO 9000, que

viene a sustituir a la versión del ano 1994. Con motivo de este cambio, miles de

organizaciones en el mundo que utilizan el modelo anterior están teniendo que migrar

hacia esta nueva versión. Por lo anterior, se ha considerado efectuar un análisis de este

nuevo modelo, con el propósito de facilitar a los usuarios el entendimiento de los nuevos

conceptos involucrados.

Estas normas están disponibles en nuestro país con la denominación de normas NMX-

CC-9000: 2000.

Beneficios de la ISO 9000

Las series ISO 9000 han demostrado ser un medio útil para lograr que las

organizaciones sean más eficientes.

Algunos beneficios que una compañía puede obtener de la implantación exitosa del

Sistema de Calidad son:

Incremento en la confianza de los servicios de calidad para todas las partes

interesadas,

Valor agregado, minimizando los costos de calidad, maximizando el rendimiento,

Reducción en la documentación y la burocracia,

Incremento en la imagen corporativa y la competitividad,

Mejora en la capacitación del personal, moral alta y seguridad en el trabajo,

Mas armonía y cooperación efectiva de los clientes y los proveedores de


servicio,

Control operacional mejorado por medio de auditorias internas y externas,

La certificación del sistema de calidad atrae nuevos clientes y simplifica las

negociaciones,

Mejoramiento continuo de los servicios de calidad 3.

Por otro lado, han existido opiniones en el sentido de que la norma ISO 9000, no

necesariamente provoca mejoras en las organizaciones, de acuerdo con Curt W.

Reiman "EI registro (ISO 9001: 1994) significa cumplir con practicas documentadas, sin

embargo este cumplimiento no esta diseñado para evaluar.... De igual modo las

auditorias llevadas a cabo son una herramienta para continuar el cumplimiento de

requisitos y el mejoramiento adicional solamente en el alcance necesario para mantener

los requisitos de cumplimiento"4.

Asimismo, existen críticas en el sentido de que la extensión de la documentación que

requiere la norma, provoca burocratismo y se considera innecesaria, lo que ha sido

solucionado satisfactoriamente con el nuevo modelo que brinda mayor valor al proceso

que a la documentación.

La nueva estructura

Con la información arrojada por los aspectos descritos anteriormente, se procedió a

establecer las especificaciones mínimas con las que cuenta la nueva versión. Entre ellas

destacan:

Estar dirigida a un mayor número de sectores que demandan sistemas de cali -

dad, como son los servicios, la educación, investigación y desarrollo, y no solo a

la manufactura.

Marcar un mayor énfasis en la mejora continua como herra mienta para

incrementar la eficiencia y eficacia.

Desarrollar un enfoque de procesos que permita que las operaciones se

direccionen adecuadamente a través de toda la organización, teniendo siempre

como meta el cumplimiento de los requisitos del cliente.

Disminuir los requisitos de documentación.

Mejorar la redacción de la norma, introduciendo un lenguaje más sencillo.

Esta nueva versión tiene cuatro normas principales, ISO 9000 (Fundamentos y

Vocabulario), ISO 9001 (Requisitos), ISO 9004 (Guía para la Mejora del Desempeño), e

ISO 19011 (Lineamientos Guía para Auditorias de Calidad y Ambientales).

El eje central de la versión 2000 de las normas ISO 9000 es el desarrollo de los

procesos de la organización alineados a sus operaciones, promoviendo la mejora

continua y la satisfacción del cliente.


Los principios de calidad

Desde el punto de vista filosófico, las normas ISO 9000 están basad as en principios de

calidad, que se describen a continuación y que son el producto de una revisión de las

mejores practicas organizacionales.

a) Enfoque al cliente

Las organizaciones se crean porque existen clientes que requieren de sus servicios, y

es necesario conocer sus necesidades presentes y futuras. Su existencia esta direc-

tamente relacionada con la continua satisfacción de los clientes.

b) Liderazgo

Es muy importante concienciar a los líderes de su propósito para el éxito del sistema de

calidad y lograr la unidad necesaria para el logro de los objetivos de la organización.

c) Participación del personal

El involucramiento del personal es esencial para la organización, y su completa

disposición favorece la utilización de su potencial. La competencia del personal es la

piedra angular para el desarrollo de las organizaciones.

d) Enfoque basado en procesos

Crear una secuencia adecuada de actividades favorece la eficiencia de las

organizaciones. Es importante conocer los procesos clave y la interrelación que tienen

can los demás procesos de apoyo. La definición de un sistema de indicadores es

utilizada para vigilar su comportamiento.

e) Enfoque de sistema para la gestión

Los procesos no deberían gestionarse de manera independiente, sino que se obligarían

a funcionar como un sistema de procesos relacionados que tengan comunicación y

coordinación.

f) Mejora continua

La búsqueda de mejores maneras de realizar las actividades debería buscarse de forma

permanente.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones se deberían tomar considerando la mejor información disponible, y en

caso de no contar con esta información crear los mecanismos para obtenerla.

EI Ciclo PHVA

EI nuevo modelo (ver Figura 1) incluye un cambio en la estructura de la norma. Los 20

elementos anteriores se reagrupan en solo cuatro, sin que ello implique un cambio total


en la esencia de los requisitos. Los nuevos capitulados son la Responsabilidad de la

Dirección, la Gestión de los Recursos, la Realización del Producto y /o Servicio y la

Medición, el Análisis y la Mejora. Este nuevo reagrupamiento proporciona una secuencia

mas 1ógica siguiendo el ciclo PHVA: Plan- Hacer- Verificar- Actuar. Este ciclo PHVA,

originalmente desarrollado por Deming, es utilizado ampliamente en esta norma, desde

un ciclo general en cada uno de los cuatro capitulados, hasta un ciclo interno en cada

uno de ellos.

Disminución de documentación

Los requisitos de documentación han sido reducidos de tal suerte que ahora se solicitan

únicamente o procedimientos mínimos para el sistema de calidad, que son los referidos

al control de documentos, control de registros, control de no conformidades, acciones

correctivas, acciones preventivas y auditorias internas. Adicionalmente, es responsa bili-

dad de la propia organización establecer el número de procedi mientos adicionales que

se requieren para asegurar la calidad de sus productos. Esto proporciona mayor

flexibilidad al sistema y evita que se burocratice.

Énfasis en el enfoque al cliente

La conciencia del personal del concepto de "enfoque al cliente" es esencial para el éxito

de la organización y este enfoque incluye tanto a clientes internos como a clientes

externos, por lo que cada persona en un proceso productivo debería conocer a su cliente

interno, pero también conocer el propósito de su trabajo para el cliente final. Esto se

facilita cuando se cuenta con un proceso definido y documentado, que hace que las

personas fácilmente se ubiquen dentro de este proceso y conozcan cual es su

colaboración para darle valor agregado al producto o servicio ofrecido.

EI compromiso de la Alta Dirección

La Alta Dirección debe mostrar su compromiso y la importancia que el Sistema de

Calidad tiene para el logro de los requisitos del cliente. No solamente se trata de

impulsar el establecimiento del sistema, sino de impulsar la mejora continua de la

organización.

De igual forma se refuerza el compromiso de la Alta Dirección en el desarrollo y el

mantenimiento del sistema de gestión de la calidad, el enfoque a los clientes, la

consideración de requisitos legales y regulatorios y el establecimiento de objetivos

medibles en las funciones y niveles relevantes.

Asimismo, es importante resaltar el papel de la comunicación como medio para

entender y sumarse al esfuerzo de la organización, la norma enfatiza este aspecto al

integrar un capitulo de comunicación interna.


La importancia de los recursos

La Infraestructura significa tener los elementos físicos necesarios para desarrollar las

actividades; esto incluye los equipos e instalaciones, tales como el ambiente de

trabajo y la competencia del personal, aspectos importantes para el desarrollo del

sistema de calidad. El ambiente de trabajo constituye la identificación de los factores

físicos y humanos que el personal necesita para desarrollar su trabajo, los métodos de

trabajo, reglas de seguridad y los aspectos ergonómicos.

Los factores fisicos incluyen un análisis para determinar cuales son los aspectos que

hay que cuidar, que pueden incluir: el calor, el ruido, la iluminación, la higiene, la

humedad, la limpieza, la vibración, la contaminación y el flujo de aire. Desde luego

este análisis se basa en las condiciones y las características propias del producto.

Se ha incluido el concepto de competencia del personal, para asegurar que se cuente

con los recursos humanos necesarios para el desarrollo de las actividades

Asimismo, la capacitación proporcionada a los empleados debe ser evaluada para

determinar su eficacia. De igual forma se propicia la impla ntación de un sistema de

comunicación interna, y la disponibilidad de instalaciones y medio ambiente de trabajo

adecuados.

La medición de la política

La política de calidad ahora debe ser un enunciado que puede ser medible, por lo que

no será más una frase bonita con buenas intenciones. Ahora debe desplegarse en

objetivos de calidad con valores medibles para establecer una com paración con las

metas organizacionales y definir acciones correctivas y preventivas derivadas del

análisis de estas mediciones.

Cambio en enfoque de auditoria

Las auditorias de calidad serán cada vez más enfocadas al proceso en lugar de a la

documentación, lo que propiciara que los auditores requieran conocer más los procesos

de la organización auditada y que con esta practica se obtengan mejores resultados.

"En resumen, la implantación de un sistema de gestión de calidad esta sujeta a la

auditoria de una compañía certificadora de tercera parte independiente. Esta representa

una gran ventaja y una invaluable herramienta de .m ercado para cualquier organización,

sin importar los productos 0 servicios que proporcione"

Cuando se participa en el proceso de registro, es imperativo que el personal completo,

incluyendo la Alta Dirección, adopte los principios de gestión de la calida d. Esta es la

llave para alcanzar un registro exitoso y establecer un sistema que sea efectivo,

mejorando su eficiencia y su productividad. El resultado será la satisfacción de todos


sus clientes y empleados"

De esta manera, las auditorias se vuelven mas especializadas, con mayor profundidad y

evitan que tengan el único propósito de la búsqueda de manuales y procedimientos y se

enfilan en la búsqueda de oportunidades de mejora a los procesos, impulsando así la

mejora continua.

La mejora continua

Las normas de la nueva serie harán demostrar el compromiso de la organización para

asegurar que se cumplan las requisitos y expectativas de los clientes. Esto es posible,

entre otras cosas por el concepto de mejora continua que ayuda a una organización a

realizar sus actividades cada vez mejor, contando con un mecanismo implantado para

lograrlo.

EI requisito de la mejora continua también implica establecer un ciclo completo para

mejorar la efectividad del sistema de gestión de la calidad.

La medición de la satisfacción del cliente se hace necesaria para establecer de una

manera cualitativa y cuantitativa, el grado de percepción que tienen los clien tes de los

productos y que debe servir de retroalimentación para el sistema de calidad.


SEXTA SEMANA – Modelos: Deming, Malcom, EFQM

El MODELO DEMING

W. Edwards Deming. Reseña biográfica.

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming.

Creció en un homestead de Wyoming durante en la época que la irrigación estaba

amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos.

A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.

Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un

terreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón alquitranado, acondiciono la biblioteca

de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su

madre a dar clases de música.

Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con

su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos

pudieron salir adelante: Lo mas difícil eran la incomodidad con que vivían ya que no

había electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados

en un hotel, llego a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la

calle. Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando.

En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la

universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleo nieve ,

trabajo en una fuente de sodas, toco el flautín en el coro de la universidad. En el año de

1921 se gradúo pero decide quedarse un año más para estudiar matemáticas y física. Un

año más tarde enseño física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en

matemáticas y en física. Estando allí cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la

que se caso en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.

En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en

física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en

la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala

remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne,

donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor

interés que tenia Deming era l de estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las

cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada.

Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una

matemetica con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda ella nace en

1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A.

Shewhart experto en estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva


York. Desarrolo técnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control

estadístico".

El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para

realizar un censo japonés de 19151. El país estaba muy dañado, cuando Deming llego la

ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trato

de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se

convertirían en japoneses.

El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses

(UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japón

era grave ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era

evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos.

Pero por la causa de la guerra en Japón no solo predio mercado sino que la producción

industrial era muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba

"patrimonio negativo".

Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con

el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron

que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director

ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a los

investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencia sobre

métodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llego a Tokio el 16

de Junio de 1950. La situación de Japón había mejorado.

El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie de

conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los estados unidos

don de el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.

El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de

realizar una investigación y mirar a futura para producir bienes que tuvieran mercado

durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invito al

Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y

45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a le gerencia de la mayoría de

las compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.

Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una

medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos

categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por

logros obtenidos en la aplicación estadística.

En 1951 regresa a Japón a dictar más cursos y asistir a las ceremonias, también recorrió

una fabrica de cámaras fotográficas y observo un tanto proféticamente y simplemente

con un mejor control de calidad.

Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que el les brindaba su

calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas

opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresiono profundamente a todos

los que aprendieron de el y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con

que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.


Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr.

Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que

descubrió al Dr. Deming fue una productora de televisión Clare Crawford-Mason.

En 1982 publico un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición

competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica publicado por el Centro de

Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts.

Los cuatro días Deming: Comienza un seminario.

El Dr. Deming inicia su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance de

Greater Lawrence de la ciudad de Springfield, Massachusetts. Incluyendo empresas de

alta y baja tecnología algunas firmas eran conocidas; mucha gente provenía de los

departamentos designados con el nombre de "aseguramiento de calidad" y control de

calidad. También se hallaban ingenieros, supervisores de planta y gerentes, ellos han

venido porque sus empresas querían respuestas y estar seguras de lo que podían esperar

de un hombre al que no conocían, pero del cual habían oído hablar.

En este seminario, se iba a regañar a todos los gerentes ya que los conocimientos

gerenciales de los cuales estaban orgullosos, estaban mal orientados y carecían de una

visión. En su primer día el Dr. Deming hizo una presentación de su filosofía que

revoluciono al Japón. El corazón de esa filosofía eran sus catorce puntos y las siete

enfermedades mortales.

Por la tarde del segundo día Deming conduciría un experimento de bolitas que

ilustraban la importancia de los trabajadores para cambiar el sistema en el cual

trabajaban. Gran parte del tercero y cuarto día se dedicaría a dar ejemplos de la forma

en que se pueden emplear los métodos estadísticos como base para tomar o no medidas

según sea el caso.

El Dr. Deming creía que la gerencia norteamericana que había requería una reforma. En

su discurso de bienvenida les dice que ellos llegaran a aprender como cambiar. Les dice

no soy economista. Soy un experto en estadística, mi trabajo es averiguar las fuentes de

mejoras, las fuentes de problemas, de esa manera comprenderán que el cambio es

absolutamente necesario.

A medida que se mejore la calidad, los costos bajaran. Este es una de las principales

lecciones que aprendieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera

conoce, ni le importa. En cambio están más interesados en finanzas, en la contabilidad

creativa, pero están ignorando los aspectos esenciales del mejoramiento.

Una continua reducción de errores, un continuo mejoramiento de la calidad, significa

costos cada vez más bajos, menos reproceso en la fabricación, menos desperdicio de

materiales, de tiempo de equipos, de herramientas, de esfuerzo humano.

Tienen que saber poner en el mercado y tiene que saber como venderlo. Mantengan la

compañía en el negocio, proporcionen más y más empleos. También toco el tema del

desempleo y decía que el desempleo no es inevitable, es creado por el hombre, por la

gerencia. En Japón cuando algún negocio decrece, la gerencia evita el recorte del

personal.


"Constancia de propósito". En este punto se debe mantener el negocio, hacer cuanto sea

necesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de negocios individual y

el estilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un trabajo en equipo.

La reacción en cadena la aprendió la alta gerencia del Japón en julio de 1950. Se puede

hablar de calidad; pero si no se sabe que hacer al respecto, es una palabra vacía. Gran

parte de lo que aprendieron en el seminario tenía que ver con que está mal en lo que al

parecer son estupendas ideas, pero que producen el efecto totalmente opuesto al que se

pretendía lograr.

Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran y que son

los materiales que entran en todo aquello con los que se trabajan. También es elemental

mejorar los materiales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene que

trabajar con los proveedores. Se tenía que exigir calidad ya que si no se hace no se

tendrán los resultados deseados. Calidad tiene significado solo en la función del cliente,

de sus necesidades, del fin para el cual han de usarse. Con este diagrama el Dr. Deming

dice que todos los materiales entran el diferentes puntos de la línea de producción. Es

necesario mejorar continuamente lo que entra.

Introducción a los catorce puntos, a las siete enfermedades mortales y a algunos

obstáculos.

Los puntos, las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta comprensiva para

el cambio. Elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa.

El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es

descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo".

LOS CATORCE PUNTOS

1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicio. El Dr.

Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una

compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar

empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el

mantenimiento.

2. Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a

un trabajo deficiente y a un servicio hosco.

3. No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas

inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de

producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan,

o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente

en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los

pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto

conduce a suministros de baja calidad.


5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El

mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar

continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han

aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente .

Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden

desempeñar su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.

7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer

o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo

y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.

8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una

posición, aun ciando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.

9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las áreas de

staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan

entre sí.

10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos

nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.

11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números, no la

calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de

altos costos.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo

bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada

cuando no puede hacerlo.

13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la

gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los

nuevos métodos.

14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos

ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad.

Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la

búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el

negocio.

2. Énfasis en la utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos

trimestrales socava la calidad y la productividad.


3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del

desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en

equipo, se fomenta la rivalidad.

4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca

entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo

suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para

garantizar la calidad y la productividad.

5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más

importantes son desconocidas e imposible de conocer.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base

de honorarios en caso de imprevistos.


EL MODELO – Malcolm Baldrigue

se creó el año 1982 en memoria del secretario de comercio que lo impulsó. El

Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta que hay que seguir para

evaluar la gestión de la calidad total en la empresa, con unos criterios de una

profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al

enfoque, al cliente y a su satisfacción.

El Modelo de Excelencia constituye la base para que las organizaciones hagan

autoevaluaciones y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios.

El Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las

organizaciones:

-Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.

-Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas

entre organizaciones de todo tipo y;

-Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la

planificación y las oportunidades de aprendizaje.

El premio trata de promover entre las empresas

La preocupación por la calidad.

La comprensión de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la gestión.

El intercambio de información sobre estrategias empresariales con éxito y los

beneficios derivados de la implantación de dichas estrategias.

El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben

estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir,

responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y

los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base

sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar

relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este

modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y

la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés.

La evaluación de las organizaciones candidatas se basa en sus logros y mejoras

en siete áreas:

CRITERIO 1: Liderazgo(120 puntos)

“La categoría liderazgo examina cómo los líderes de la organización guían y sostienen

la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo la

organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad”

CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos)


“La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos

estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos

estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las

circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso”

CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos)

“La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización

determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los

clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye

relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición,

satisfacción, y retención del consumidor”

CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos)

“La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la

organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus

activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su

desempeño”

CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos)

“La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo

de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos

los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los

objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También

se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de

trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y

a un crecimiento personal y organizativo”

CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos)

“La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión

de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y

organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a

los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de

trabajo”

CRITERIO 7: Resultados(450 puntos)

“La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en

todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes,

resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados

operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se

examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan

productos y servicios similares”


El modelo de excelencia empresarial de la EFQM Esta orientación hacia la obtención de resultados (que es para lo que verdaderamente deben servir los sistemas de gestión) se ve refrendada a su vez por los fundamentos de los modelos de excelencia empresarial, como el modelo de la EFQM (European Foundation for Quality Management – Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), lo que pone de manifiesto la finalidad de los sistemas de gestión.

El modelo EFQM de Excelencia Empresarial se considera a sí mismo como un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. En esta línea, el modelo se fundamenta en que los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad (en definitiva, los diferentes grupos de interés) se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos, y los procesos.

El modelo, como se observa en la figura anterior, se compone de nueve criterios y un esquema de evaluación que permite reconocer el nivel de excelencia de una organización, constituyéndose como una herramienta de mejora continua del desempeño global, que permite catalizar el cambio en las organizaciones, y en verdadero impulsor de la innovación y aprendizaje para la obtención de resultados excelentes en todos los ámbitos.

Como ocurre con ISO 9000, el modelo EFQM también se soporta en una serie de fundamentos entre los que se puede destacar, nuevamente, la “orientación hacia los resultados”, considerando la satisfacción equilibrada de todas las partes interesadas.

El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO 9000 y modelo EFQM) promueven la adopción de un enfoque basado en procesos en el sistema de gestión como principio básico para la obtención de manera eficiente de resultados relativos a la satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas.

En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema de Gestión de la Calidad conforme a la ISO 9001 (orientado a la satisfacción de sus clientes), o ir más allá tratando de adoptar modelos de Calidad Total o Excelencia Empresarial (ISO 9004 o mode-lo EFQM, respectivamente),


deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su documentación, metodologías y al control de sus actividades y recursos, sin perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los “resultados deseados” (ver figura 2).

El enfoque basado en procesos como principio de gestión

El enfoque basado en procesos es un principio de de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo EFQM.

El principio de “enfoque basado en procesos” en la familia ISO 9000 del 2000

La actual familia de normas ISO 9000 del año 2000 para los “Sistemas de Gestión de la Calidad” ha permitido introducir unos cambios trascendentes en dichos sistemas en comparación con la anterior versión de 1994. La mayor evidencia de esto es precisamente el hecho de que esta familia de normas se sustenta en ocho Principios de Gestión de la Calidad, que no estaban recogidos en la anterior versión.

Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO 9000:2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, de manera que constituyen una referencia básica necesaria para el entendimiento y la implantación adecuada de los requisitos de la ISO 9001 o las directrices de la ISO 9004.

Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como


pilares básicos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestión orientados a obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en términos de satisfacción de los diferentes grupos de interés, según proceda (ISO 9001 o ISO 9004).

Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios.

De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, uno de los que implican mayores cambios respecto a la clásica “configuración” de los sistemas de aseguramiento de la calidad (según la versión ISO 9000 de 1994) es precisamente el principio de “enfoque basado en procesos”. Este principio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.

Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso. Según la norma ISO 9000:2000 un proceso es “un conjunto de actividades mutua-mente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.


El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, per-mite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.

Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:

Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.

Identificar la interrelación con otros procesos. Definir las responsabilidades respecto al proceso. Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del

proceso. Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del

proceso.

Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación e interacción) se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de los procesos y cómo los mismos contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A raíz del análisis de los resultados de los procesos (y sus tendencias), se permite, además, centrar y priorizar las oportunidades de mejora.

El principio de “enfoque basado en procesos” en el modelo EFQM

La importancia del enfoque basado en procesos se hace también evidente a través de los fundamentos del modelo EFQM de Excelencia Empresarial.

De forma similar a como ocurre con la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoce que existen ciertos conceptos fundamentales que constituyen la base del mismo. La relación de fundamentos de gestión que contempla este modelo no obedece a ningún orden en particular ni trata de ser exhaustiva, ya que los mismos pueden cambiar con el paso del tiempo a medida que se desarrollen y mejoren las organizaciones excelentes.

En todo caso, los fundamentos actualmente considerados en el modelo son


la base de la estructura de criterios del mismo (incluidos los subcriterios y las áreas para cada uno de ellos) así como del sistema de evaluación a través de los criterios establecidos. Del análisis del cuadro de la página siguiente se aprecia la analogía con los Principios de Gestión de la Calidad recogidos en ISO 9000.

Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de “gestión por procesos y hechos”. Según este modelo la gestión por procesos y hechos permite a las organizaciones “actuar de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de interés”.

El principio de “gestión por procesos y hechos” redunda en las ideas y conceptos introducidos anteriormente con ocasión del análisis realizado para el principio de enfoque basado en procesos en la ISO 9000.


SEPTIMA SEMANA – Modelo CMMI

Introducción

El modelo CMMI – Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad surge a

partir del reconocimiento de las organizaciones, tanto del Departamento de

Defensa de los EEUU como de la industria en general, de que los componentes de los sistemas son con frecuencia, una causa significativa de

demoras, mayores costos e insatisfacción de clientes.

El modelo CMMI define 5 niveles, mediante los cuales se describen los

distintos grados de madurez de una organización. Los requerimientos para

satisfacer cada nivel se encuentran detallados en un conjunto de actividades

que se agrupan en Áreas de Procesos definidos para cada nivel. Para que

una organización se encuentre en un nivel determinado es necesario

cumplir con todas las actividades definidas para ese nivel y para los niveles anteriores.

EL CMMI se basa en el concepto de la evolución de la madurez de los

procesos. Esto implica un orden, por lo tanto el enfoque de CMMI apunta a

desarrollar la madurez de las Organizaciones de Desarrollo de Software en

forma progresiva nivel a nivel.

Nivel 1 – Inicial: Procesos no predecibles y pobremente controlado.

Nivel 2 – Repetible: Las tareas anteriormente exitosas pueden

repetirse.

Nivel 3 – Definido: Procesos bien definidos y entendidos.

Nivel 4 – Administrado: Procesos medidos y controlados.

Nivel 5 – Optimizado: Foco continuo en la mejora de procesos.

El modelo CMMI aplica conceptos de gerencia de procesos y mejora de

calidad al desarrollo y mantenimiento de software, y describe los estados a

través de los cuales las organizaciones de software evoluciona a medida en que definen, implementan, miden, controlan y mejoran sus procesos de

software.


1. Fundamentación Genérica

1.1 Conceptos de calidad

Conceptos de calidad según algunos pioneros de la calidad:

Calidad es cero defectos haciendo las cosas correctamente desde el

principio. Philip B. Crosby Calidad es aptitud para el uso. J.M. Jurán.

Calidad es total liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los

requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer.

Westhingouse.

La calidad se refiere a la cantidad de atributo no apreciado contenida en

cada unidad del atributo no apreciado. Keith B. Leffler.

Un software es de calidad si satisface un propósito específico y si sus partes

también son de alta calidad; sin embargo a pesar que la mayoría usamos el

término “calidad” de una forma que pensamos que tiene sentido, que es

entendible para todos, descubriremos que una definición útil de calidad no es fácil de desarrollar.

La calidad puede entenderse en dos niveles:

El primer nivel de calidad, es producir bienes o servicios cuyas

características mediales satisfacen un conjunto de especificaciones que están definidas numéricamente, y el segundo nivel de calidad de productos

y servicios es aquél que satisface las necesidades de los clientes para su uso o consumo.

En resumen el primer nivel significa trabajar con las especificaciones, mientras que el segundo nivel significa satisfacer al cliente.

1.2 Concepto de Proceso

Un proceso es un conjunto de prácticas que se ejecutan con un propósito

determinado, las cuales transforman entradas en salidas que son de valor

para el cliente. El proceso puede incluir herramientas, métodos, materiales

y/o personas.

Proceso es uno de los 3 puntos de apalancamiento de la mejora del

desempeño de una Organización. Para mejorar el desempeño, se pueden

cambiar los procesos, las personas, la tecnología o una combinación de ellos.

1.3 Modelo de procesos

Un modelo de procesos es un conjunto estructurado de elementos que

describen características de procesos efectivos y de calidad. Un modelo


indica “Qué hacer”, no “Cómo hacer”, ni “Quién lo hace”. Un modelo

proporciona:

Un punto donde comenzar.

El beneficio de las experiencias pasadas de la comunidad

participante.

Un lenguaje común y una visión compartida.

Un marco para priorizar acciones. Una forma de definir lo que significa “mejora” para la organización.

Los procesos incluidos en el “modelo de procesos” son aquellos que la

experiencia ha demostrado que son efectivos.

1.4 Modelo CMM

CMM – Modelo de Madurez de la Capacidad es un MODELO desarrollado por

el Instituto de Ingeniería de Software – SEI de la Universidad Carnegie Mellon, basado en las mejores prácticas actuales de desarrollo de software.

CMM es un marco para la mejora de procesos de software y para la

evaluación de la madurez de las capacidades. El modelo CMM aplica

conceptos de gerencia de procesos, mejora de calidad al desarrollo y

mantenimiento de software, y describe los estados a través de los cuales las

organizaciones de software evolucionan a medida en que definen, implementan, miden, controlan y mejoran sus procesos de software.

Dentro de la representación por estados, el modelo CMM aplica a la

Organización niveles de madurez mediante los cuales se mide el avance de

los procesos de la organización.

Nivel de madurez Estados

1 Inicial

2 Administrado

3 Definido

4 Administrado cuantitativamente

5 Optimizado

Nivel de madurez según la representación por estados

1.5 Madurez vs Inmadurez

Organizaciones con procesos inmaduros

Organizaciones con procesos maduros

Procesos improvisados por los gerentes y desarrolladores

Procesos documentados

Cada uno posee sus propios

procesos Procesos seguidos consistentemente


Procesos comprometidos en orden a

cumplir los costos y las fechas

acordadas

El rendimiento de los procesos es

medido, seguido y entendido

Calidad difícil de predecir La calidad es predecible porque los

procesos están bajo control

Los procesos “viven” mientras viven

los desarrolladores Los procesos “viven” por sí solos y

son mejorados continuamente

Las nuevas tecnologías corren

riesgos de caer en desuso. Las nuevas tecnologías son

incorporadas de una manera

disciplinada.

Comparación entre Madurez e Inmadurez

Efectos de mejora en madurez de los procesos

2. Modelo CMMI

El Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad -CMMI es un conjunto de

herramientas que ayudan a la Organización a mejorar sus procesos de

desarrollo de productos y servicios, adquisiciones y mantenimiento. El

modelo CMMI ha evolucionado el concepto del Modelo CMM establecido para

la maduración de la capacidad de Software, a un nivel que permite el crecimiento continuado y expansión del concepto CMM para múltiples

disciplinas, tales como SW-CMM, EIA/IS 731, IPDCMM y otros modelos de

mejora de procesos.


Madurez de Procesos es un indicador del potencial de crecimiento en capacidad de los procesos, Capacidad es el rango esperado a ser alcanzado

por los procesos, y el Rendimiento es el resultado actual alcanzado por el proceso.

“El Rendimiento de procesos pasados es un indicador de la Capacidad de los

Procesos. La Capacidad de Procesos es una predicción del rendimiento futuro de los procesos”.

De la misma manera que el modelo CMM, el modelo CMMI tiene una

representación por estados, que enfoca o mide la mejora de los procesos usando niveles de madurez.

2.1 Evolución de madurez de los procesos CMMI

Las Organizaciones en el camino hacia lograr la madurez de los procesos

pasan por 5 niveles de maduración:

Nivel 1: Inicial Procesos impredecibles, pobremente controlados y

reactivos. El proceso de software se caracteriza como ad hoc y

ocasionalmente caótico. Pocas actividades están definidas y el éxito

de los proyectos depende del esfuerzo individual. Hay carencia de

procedimientos formales, estimaciones de costos, planes del proyecto, mecanismos de administración para asegurar que los

procedimientos se siguen.

Nivel 2: Administrado. Procesos caracterizados en proyectos y

acciones reactivas con frecuencia. Son establecidas las actividades

básicas para la administración de proyectos de software para el

seguimiento de costos, programación y funcionalidad. El éxito está en repetir prácticas que hicieron posible el éxito de proyectos anteriores,

por lo tanto hay fortalezas cuando se desarrollan procesos similares,

y gran riesgo cuando se enfrentan nuevos desafíos. Las áreas de

proceso de nivel 2 son:

Administración de Requerimientos (RM).

Planeamiento de Proyectos (PP). Monitoreo y Control de Proyectos (PMC).

Administración de acuerdos con Proveedores (SAM). Aseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos (PPQA).

Administración de la Configuración (CM).

Mediciones y Análisis (MA).

Nivel 3: Definido. Procesos caracterizados en la Organización, y con

acciones proactivas. Las actividades del proceso de software para la administración e ingeniería están documentadas, estandarizadas e

integradas en un proceso de software estándar para la Organización. Las áreas de proceso de nivel 3 son:

Foco en los Procesos Organizacionales (OPF).

Definición de Procesos Organizacionales (OPD) .


Entrenamiento Organizacional (OT). Desarrollo de Requerimientos (RD).

Solución Técnica (TS).

Integración de Productos (PI). Verificación (VER).

Validación (VAL).

Administración del Proyecto Integrado (IPM).

Administración de Riesgos (RiskM).

Equipo Integrado (IT).

Ambiente Organizacional (OE).

Análisis de Decisión y Resolución (DAR).

Nivel 4: Administrado cuantitativamente. Los procesos son medidos

y controlados. Se registran medidas detalladas de las actividades del

Proceso y calidad del Producto. El proceso de software y el producto son entendidos cuantitativamente y controlados. Las áreas de

proceso de nivel 4 son:

Administración Cuantitativa de Proyectos (QPM).

Performance de los Procesos Organizacionales (OPP).

Nivel 5: Optimizado. Enfoque continuo en la mejora de procesos. Existe una mejora continua de las actividades, las que se logran a

través de un feedback con estas áreas de procesos y también a partir

de ideas innovadoras y tecnología. La recolección de datos es

automatizada y usada para identificar elementos más débiles del

proceso. Se hace un análisis riguroso de causas y prevención de

defectos.

Las áreas de proceso de nivel 5 son:

Análisis de Causas y Resolución (CAR).

Innovación Organizacional (OI).

Evolución del proceso de madurez


2.2 Antecedentes del CMMI (CMM, ISO)

El CMMI fue creado para resolver el problema de tener múltiples CMMs. La misión del CMMI fue combinar los modelos CMM para Software SW-CMM

v2.0 draft C, Electronic Industries Alliance Interim Standar (EIA/IS 731), y

CMM para Desarrollo de productos Integrados IPD-CMM v0.98

2.3 Necesita las Organizaciones CMMI

A continuación algunos síntomas para identificar si su organización necesita

CMMI. Estos síntomas fueron tomadas de la presentación “CMMI Overview for Executives” de la Universidad Carnegie Mello.

Los planes se hacen, pero no necesariamente se siguen.

No se hace el seguimiento al trabajo real vs el plan. Los planes no son revisados.

Los requerimientos no son consistentes, los cambios no son manejados.

Los estimados son muy irreales, su incumplimiento es común.

Cuando no se puede cumplir con los plazos, surge una atmósfera de crisis.

Los defectos se encuentran en la fase de pruebas, o peor aún los encuentra el cliente.

El éxito depende de acciones heroicas de individuos competentes.

La consistencia en la ejecución es cuestionable.

2.4 Componentes del Modelo CMMI

Se denomina Componente a cualquiera de los elementos principales de la

arquitectura que componen un modelo CMMI.

Los componentes del modelo CMMI son: áreas de procesos, metas

genéricas, metas específicas, prácticas genéricas, prácticas específicas y sub prácticas. Las prácticas genéricas se agrupan según las siguientes

características comunes:

Compromiso para ejecutar.

Habilidad para ejecutar. Dirección de Implementación.

Verificación de la Implementación.

A continuación se define cada uno de los elementos del CMMI Niveles de

Madurez


Componentes del modelo CMMI

2.4.1 Áreas de Proceso (PA)

Un área de proceso es un “Conjunto” de prácticas relacionadas, que

ejecutadas colectivamente satisface un conjunto de metas consideradas importantes para hacer mejoras significativas en esa

área.

2.4.2 Metas Genéricas (GG)

Son llamadas “genéricas” porque la misma descripción aparece en

múltiples áreas de procesos.

2.4.3Metas Específicas (SG)

Las metas específicas aplican a áreas de procesos y direccionan a características únicas que describen lo que debe ser implementado

para satisfacer el área de proceso.

2.4.4Características Comunes (KF) Organizan las prácticas genéricas de cada área de proceso. Están

agrupadas para proveer una manera de presentar las prácticas

genéricas:


Compromiso para ejecutar. Habilidad para ejecutar.

Dirección para implementación. Verificación de implementación.

2.4.5 Prácticas Genéricas (GP) Las prácticas genéricas proveen institucionalización para asegurar

que el proceso asociado con el área de proceso debe ser repetible y

duradero. Son categorizadas por metas genéricas y características

comunes.

2.4.6 Prácticas Específicas (SP)

Una práctica específica es una actividad que es considerada importante en la meta específica asociada. Describe las actividades

esperadas para conseguir las metas específicas de un área de

proceso.

2.4.7 Sub prácticas Son descripciones detalladas que proveen guías para interpretar

prácticas específicas o genéricas.

2.5 Representaciones

Las representaciones son formas de presentar los componentes CMMI, o de otro modo presentar las mejores prácticas que promueve. Esta

representación puede ser de dos tipos: continua o escalonada.


2.5.1 La Representación Continua

En esta representación se organiza en seis niveles de capacidad, perfiles de

capacidad, nivel objetivo y nivel equivalente como principios

organizacionales de los componentes del modelo. Esta representación

agrupa las áreas del proceso por categorías afines y niveles de capacidad diseñados para mejorar el proceso dentro de cada área de proceso. Los

perfiles de calidad representan caminos de mejoramiento del proceso para

ilustrar la evolución del mejoramiento de cada una de las áreas del proceso.

El nivel equivalente es usado para relacionar los niveles de capacidad de las

áreas del proceso a los niveles de madurez de la representación escalonada.

Estructura de los componentes del modelo CMMI representación continua.

La capacidad hace referencia al logro de los genéricas y específicas que una

organización ha alcanzado en un área de proceso específica. De acuerdo a

este logro se obtiene un nivel de capacidad y de acuerdo a ese nivel, la

organización puede aprovechar los beneficios de la mejora alcanzada.


CMMI, define una escala jerárquica de 6 niveles que representan el incremento en las capacidades de las áreas de proceso en mejoramiento.

De esta forma, el escalón mas bajo de la escala denota que la ejecución del

proceso no cumple con el propósito del mismo, poniendo ello en riesgo la

calidad del producto por él generado, mientras que el nivel más alto indica que su ejecución cumple ampliamente los objetivos del negocio, asegurando

así la satisfacción y calidad del producto de software generado. La escala,

queda definida por los siguientes 6 niveles expresados desde el de menor

capacidad (nivel 0) al de mayor capacidad (nivel 5):

Nivel de

Capacidad Nivel de capacidad en

representación continua

0 Incompleto

1 Realizado

2 Gestionado

3 Definido

4 Gestionado cuantitativamente

5 Optimizado

Niveles de capacidad en el CMMI

Nivel 0: Incompleto. Un proceso incompleto es un proceso no

logrado o parcialmente logrado. Uno o más de los objetivos

específicos del área del proceso no han sido satisfechos y no existen

objetivos genéricos en este nivel y no hay razones para institucionalizar un proceso parcialmente logrado.

Nivel 1: Logrado. Un proceso logrado es un proceso que satisface los

objetivos específicos del área del proceso. Este soporta y guía el trabajo necesario para poder construir los productos de trabajo.

Nivel 2: Administrado. Un proceso administrado es un proceso

logrado que cuenta con la infraestructura básica para soportar el

proceso. Este es planeado y ejecutado de acuerdo a políticas. Los

empleados se adecuan a los recursos disponibles para lograr salidas de productos controladas, involucra stakeholders relevantes al

proceso, es monitoreado, controlado y revisado; y es evaluado por su

adherencia a la descripción de proceso.

Nivel 3: Definido. Un proceso definido es un proceso Administrado

que es instanciado (Tailoring) de un conjunto de procesos estándares

de la organización de acuerdo a unas guías de instanciación a la

organización y contribuye con productos de trabajo, medidas, y otra

información de mejoramiento a los activos de proceso organizacional.

Nivel 4: Administrado cuantitativamente. Un proceso administrado

cuantitativamente es un proceso definido y controlado usando

técnicas de estadísticas y otras técnicas cuantitativas. Se establecen objetivos cuantitativos de calidad y desempeño del proceso son

usados como criterios para administrar el proceso. La calidad y el


desempeño del proceso es entendido en términos estadísticos y son gestionados a través de la vida de los procesos.

Nivel 5: Optimizado. Un proceso optimizado es un proceso administrado cuantitativamente que es mejorado de acuerdo al entendimiento de las causas comunes de variación inherentes al

proceso. El foco de un proceso optimizado es el mejoramiento continuo del rango de desempeño del proceso a través de mejoras

innovativas e incrementales.

2.5.2 La Representación Escalonada Esta representación organiza las áreas de proceso en cinco niveles de

madurez para soportar y guiar el mejoramiento del proceso. La

representación escalonadas agrupa las áreas del proceso por nivel de

madurez, indicando cuales áreas del proceso implementar para alcanzar cada nivel de madurez. Los niveles de madurez representan un camino que

ilustra la evolución de la organización completa de un trabajo de

mejoramiento del proceso. Para cada área de proceso, los objetivos y

prácticas específicos son listados primero, a partir de los objetivos y

prácticas genéricas. Mientras la representación continua usa objetivos

genéricos para organizar las prácticas genéricas, la representación

escalonada usa cuatro características comunes para organizar las prácticas genéricas: compromisos de la alta gerencia, habilidades a desarrollar,

orientación de la implementación y verificación de la implementación.


Estructura de los componentes del Modelo CMMI representación escalonada

Un nivel de madurez consiste de unas prácticas genéricas y específicas

relacionadas para un conjunto de áreas de proceso predefinidas para

mejorar el desempeño de toda la organización. El nivel de madurez de

organización provee una forma de predecir el desempeño de la organización

en una o varias disciplinas dadas. La experiencia, según el SEI, muestra que

hay mejores resultados cuando la organización se concentra sus esfuerzos

de mejora en un número manejable de áreas de proceso. Cada nivel de madurez establece una parte importante del proceso organizacional, y

prepara a la organización para ir hacia el siguiente nivel de madurez. Los

niveles de madurez son medidos por el logro de los objetivos específicos y

los objetivos genéricos asociados con cada conjunto de áreas predefinidas.

Nivel de

Madurez Nivel de Madurez en representación escalonada

1 Inicial

2 Gestionado

3 Definido

4 Gestionado cuantitativamente

5 Optimizado

Niveles de Madurez del CMMI

Nivel de madurez 1: Inicial. Los procesos son usualmente ad-hoc y

caóticos. La organización usualmente no provee un ambiente estable

para soportar los procesos. El éxito en la organización depende de las

competencias y actos heroicos de la gente y no del uso de procesos probados. En medio de este caos, las empresas producen productos y

servicios que trabajan, sin embargo, la producción se excede en sus

costos y no cumple con los cronogramas. Una empresa en nivel 1 se

caracteriza por la tendencia a sobrecargarse, abandonar procesos en

tiempo de crisis y con muy baja capacidad de repetir sus éxitos.

Nivel de madurez 2. Administrado. Los proyectos de la organización

aseguran que los requisitos son gestionados, y que los procesos son


planeados, logrados, medidos y controlados. La disciplina del proceso en el nivel 2 ayuda asegurar la existencia de prácticas en los tiempos

de estrés. Cuando las prácticas son las adecuadas, los proyectos son

logrados y administrados de acuerdo a unos planes documentados.

En el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo y los servicios es visible a la administración en puntos definidos (p.e. los

hitos principales y la terminación de tareas principales). Se

establecen los compromisos entre los participantes y son revisados

cuando sea necesario. Los productos de trabajo son apropiadamente

controlados. Los productos de trabajo y servicios satisfacen las

descripciones, estándares y procedimientos especificados en su

proceso.

Nivel de madurez 3. Definido. En este nivel, los procesos están bien

caracterizados y entendidos, y son descritos en estándares,

procedimientos, herramientas y métodos. El conjunto de procesos

estándar de la organización, los cuales son la base para alcanzar el

nivel de madurez 3, es establecido y mejorado en el tiempo. Estos

procesos estándar son usados para proveer consistencia en la organización. Los proyectos establecen sus procesos definidos,

instanciándolos (tailoring) a partir del conjunto de procesos estándar

de la organización de acuerdo a unas guías de instanciación (tailoring

guidelines). Una distinción crítica entre los niveles de madurez 2 y 3

es el alcance de los estándares, descripciones de los procesos y

procedimientos. En el nivel de madurez 2, estos pueden ser diferentes en cada instancia específica del proceso, en el nivel 3

estos, obligatoriamente, deberán ser instanciados a partir de los

procesos estándares de la organización, excepto por las diferencias

que permita la guía de instanciación. Otra diferencia significativa es

que los procesos en el nivel 3 son definidos más rigurosamente. Un

proceso definido claramente presenta el propósito, entradas, criterios

de éxito, actividades, roles, medidas, pasos de verificación, salidas y criterios de éxito. En este nivel los procesos son gestionados más

proactivamente usando la compresión de las interrelaciones entre las

diferentes actividades del proceso y sus mediciones y los productos

de trabajo y los servicios. En conclusión, el proceso es

institucionalizado.

Nivel de madurez 4. Cuantitativamente Administrado. Se establecen para la empresa y para los proyectos objetivos

cuantitativos de calidad y desempeño de los procesos y se utilizan

esos objetivos como criterios de gestión del proceso. Estos objetivos

están basados en las necesidades del cliente, usuarios finales, la

organización y quienes implementan el proceso. La calidad y el

desempeño son entendidos en términos estadísticos a través del ciclo

de vida de los procesos. Esta información es incorporada en el repositorio de medidas de la organización para la toma de decisiones

basada en hechos prácticos. A través de la información se pueden

identificar causas y prevenir futuras ocurrencias. Una distinción crítica

entre los niveles de madurez 3 y 4 es la de poder predecir el

desempeño del proceso. El nivel 3 es típicamente controlado solo de

manera cualitativa.


Nivel de Madurez 5. Optimizado. La organización mejora

continuamente mejora sus procesos basados en el conocimiento

cuantitativo de las causas comunes de variación inherente en los

procesos (debido a las interacciones normales entre procesos). El foco del nivel de madurez es el mejoramiento continuo del

desempeño del proceso, a través de un proceso incremental e

innovativo y de mejoras tecnológicas. Una distinción importante con

respecto al nivel anterior es la orientación del tipo de variación del

proceso. En el nivel 4, la organización se orienta por las causas

especiales de variación del proceso (son específicas a unas circunstancias transitorias y no a una parte inherente del proceso) y

predice estadísticamente los resultados. Aunque los procesos pueden

producir resultados predecibles, los resultados pueden resultar

insuficientes para lograr los objetivos establecidos. En el nivel 5, la

organización se interesa por orientarse a las causas comunes de

variación del proceso y cambia los procesos para mejorar desempeño y lograr los procesos estándar de la organización.

2.6 Representación Continua vs. Representación Escalonada

El SEI sugiere que para que la transición hacia el modelo sea lo más fácil

posible a la organización, se seleccione la que sea más similar al modelo que han venido trabajando, si no se ha iniciado con ninguna cualquiera de

las dos será una buena alternativa. La siguiente tabla compara las ventajas

de cada una de las representaciones, las cuales pueden ayudar a tomar la

decisión con respecto a cual seleccionar.


Niveles de madurez del Proceso

Representación continua Representación Escalonada

Da la libertad de seleccionar el orden de mejora que más se adecue a los

objetivos de negocio de la empresa y

a mitigar los riesgos en ciertas áreas

de la organización.

Define a la organización un camino de mejora probado.

Da visibilidad de la capacidad lograda

en cada área. Se enfoca sobre un conjunto de

procesos que proveen a una

organización con una capacidad

específica caracterizada por cada

nivel de madurez.

Provee un puntaje del nivel de

capacidad que es usada normalmente

en la comunicación interna de la

organización, pero que rara vez es comunicada externamente.

Provee un puntaje del nivel de

madurez que es frecuentemente

usado en la comunicación interna

de la organización, y a nivel externo para poder calificar en licitaciones.

Permite mejoras de diferentes procesos a diferentes niveles de

capacidad.

En resumen, la mejora se evalúa con un número el nivel de

madurez.

Es un nuevo enfoque que aún no tiene

información suficiente de Retorno a la

inversión (ROI).

Es un enfoque respaldado por un

gran historial de uso, lo que

incluye casos de estudio e información que demuestran un

probado ROI.

Provee una fácil migración de SECM

(EIA/IS 731) Provee una fácil migración de CMM

a CMMI

Permite una fácil comparación con el

modelo de mejora de ISO/IEC 15504

debido a que la organización de las

Permite la comparación a ISO/IEC

15504, pero la organización de las

áreas del proceso no corresponde


áreas del proceso es derivada de este

modelo. con ISO/IEC 15504.

Ventajas de las dos representaciones

La guía de uso del CMMI describe tres factores que pueden influenciar la

decisión de seleccionar una representación: el negocio, la cultura y los modelos heredados.

Negocio: En una organización con un conocimiento maduro de sus

objetivos de negocio, es posible que tenga un mapeo entre estos y

sus áreas de procesos. Una organización de este tipo puede resultarle

útil usar la representación continua para evaluar sus procesos y determinar que tan bien estos soportan los objetivos de negocio. En

una organización con enfoque de líneas de productos se ajusta más a

la representación escalonada, pues esta le ayudará a seleccionar los

procesos críticos para enfocar su mejoramiento. La misma

organización puede optar por mejorar los procesos por cada línea de

productos y obtener diferentes niveles de capacidad por cada línea de

productos. El trabajo es conocer los objetivos de negocio y mirar su alineación con cada una de las representaciones y con esto decidir

cuál es la mejor opción.

Cultura: los factores culturales tienen que ver con la forma en que

será instalado el programa de mejora. Por ejemplo, se escogería la

representación escalonada cuando una empresa tiene experiencia en

la mejora de sus procesos o cuando tiene un proceso específico que necesita ser mejorado rápidamente. Una organización con poca

experiencia debería escoger la representación escalonada, pues

establece un camino de mejoramiento.

Modelos heredados: si una empresa tiene experiencia con alguna

de las representaciones, lo mejor es que siga utilizando la misma

representación.


2.7 CMM vs CMMI – Diferencias y Semejanzas

Nivel de Madurez 1

CMM CMMI

5 niveles de madurez 5 niveles de madurez

18 Áreas Claves de procesos 24 Áreas de Procesos

Orientado al Software Integrado: SW, EIA/IS, IPD

Nivel de Madurez 2

CMM CMMI

RM - Administración de

Requerimientos. RM - Administración de

Requerimientos

SPP - Planeamiento de Proyectos de

Software PP - Planeamiento de Proyectos

SPTO – Seguimiento del Proyecto de

Software. SSM – Administración de

Subcontratos de Software

PMC - Monitoreo y Control de

Proyectos SAM - Administración de

Acuerdos con Proveedores

SQA - Aseguramiento de la Calidad

del Software PPQA - Aseguramiento de la Calidad

de Productos y Procesos

SCM – Administración de la

Configuración del Software CM - Administración de la

Configuración

MA -Métricas y Análisis

Nivel de Madurez 3


Nivel de Madurez 4

CMM CMMI

QPM- Administración Cuantitativa de

Procesos QPM – Administración Cuantitativa de

Proyectos

SQM – Administración de la calidad del Software.

OPP – Performance de los Procesos

Organizacionales

Nivel de Madurez 5


CMM CMMI

DP - Prevención de Defectos CAR – Análisis de Causas y

Resolución

TCM – Administración de Cambios

Tecnológicos OID – Innovación Organizacional y

Entrega

PCM – Administración de Cambio de

Procesos

Diferencias y semejanzas entre los modelos CMM y CMMI

2.8 Por qué se Debería Aplicar CMMI

Se debería aplica CMMI porque:

Es un modelo que aplica estándares de calidad.

Provee un enfoque más efectivo e integrado a Ingeniería de Sistemas

y de Software.

Construye procesos desde un inicio, o sobre inversión previa usada con SW CMM.

Provee un enlace o relación mas explicita entre la Gestión y la

Ingeniería con los objetivos del negocio.

Provee mayor visibilidad del ciclo de vida del producto; y las actividades de ingeniería ayudan a asegurar que los productos y

servicios satisfacen las expectativas de los clientes.

Incorpora lecciones aprendidas de otras áreas, de mejores prácticas e implanta prácticas de alta madurez más robustas.

Incluye funciones organizacionales que son críticas para los productos y servicios.

Soporta integración futura con otros modelos CMMI de disciplinas específicas.

Muestra el camino a seguir en la gestión de proyectos, integrando de

una manera ordenada los procesos y los productos.


Nivel Acrónimo (en inglés) Área de Proceso.

2 REQM PP

PMC

SAM

MA PPQA

CM

Administración de Requerimientos. Planeamiento de Proyectos

Monitoreo y control de proyecto.

Administración de acuerdo cliente/servidor

Mediciones y Análisis

Proceso y aseguramiento de la calidad

Administración de la configuración

3 RD

TS PI

VER

VAL

OPF

OPD OT

IPM

RSKM

IT ISM

DAR

OEI

Desarrollo de requerimientos

Soluciones Técnicas Integración de Producto

Verificación

Validación

enfoque en procesos de organización

Definición de los procesos organizacionales

Entrenamiento organizacional Administración integrada de Proyecto

Administración de riesgos.

“Integrated Teaming”

Administración de proveedor integrado. Resolución y análisis de decisión.

Ambiente organizacional para la integración

4 OPP

QPM Productividad de los proceso organizacionales.

Administración cuantitativa del proyecto

OCTAVA SEMANA – Categorías, Áreas de CMMI

LAS DOS REPRESENTACIONES EN CMMI.

En CMMI, se planteó el desafío de crear un modelo único que pueda ser visto desde dos perspectivas

diferentes, la continua y la escalonada. Esto significaba que ambas representaciones tenían que incluir la

misma información básica, o sea, una evaluación CMMI dirigida desde cualquier representación, debería

resultar en los mismos hallazgos, sin importar cual de las representaciones fue utilizado durante el

proceso de evaluación.

En la entrega inicial, sin embargo, el equipo del CMMI decidió no tener una representación única, aunque

esto no afectó la decisión de tener las mismas áreas de proceso en las dos representaciones, lo que

permitiría la mezcla y la transición a un modelo híbrido en el futuro.

En CMMI existen dos objetivos muy claros

Conservar los niveles de madurez por etapas para mantener la flexibilidad necesaria en muchas

organizaciones que tienen que adaptar sus procesos de mejora a sus metas de negocios y no

viceversa.

La transición de organizaciones del CMM v1.1 al CMMI debería ser tan fácil como fuera posible

para proteger las considerables inversiones hechas

De esta manera, CMMI tiene las dos representaciones para cumplir con estos objetivos y las 25 áreas de

proceso de CMMI-SE/SW/IPPD/SS se dividen en cuatro niveles de madurez en la representación

escalonada y en cuatro categorías de proceso en la representación continua.

Tabla 5.3.1. Agrupamiento escalonado.


5 OID CAR

Innovación y Desarrollo organizacional

Resolución y análisis causales.

Tabla 5.3.2. Agrupamiento continuo.

Categorías Acrónimo (inglés) Área de Proceso. Administración

de Procesos OPF

OPD OT

OPP

OID

Enfoque en el proceso organizacional

Definición de proceso organizacional Entrenamiento organizacional

Productividad de proceso organizacional

Innovación y Desarrollo organizacional

Administración

del Proyecto PP

PMC

SAM

IPM RSKM

IT

ISM QPM

Planeamiento de Proyectos Monitoreo y control de proyecto. Administración de

acuerdo cliente/servidor Administración de

proveedor integrado. Administración de Riesgos

“Integrated Teaming”

Resolución y análisis de decisión

Administración cuantitativa del proyecto

Ingeniería REQM

RD TS

PI

VER

VAL

Administración de Requerimientos.

Desarrollo de Requerimientos Soluciones Técnicas

Integración de Producto

Verificación

Validación

Soporte CM

PPQA MA

DAR OEI

CAR

Administración de la configuración

Resolución y análisis causales. Mediciones y Análisis

Resolución y análisis de decisión

Ambiente organizacional para la integración

Resolución y análisis causal.

Niveles de CMMI.

Figura 3.Niveles de CMM


CMMI, define la madurez de una organización con un determinado nivel. Los niveles de madurez de

CMMI son en esencia, heredados de su predecesor CMM.

Nivel 1: Inicial

Los procesos son habitualmente adhoc y caóticos

Estado inicial donde el desarrollo se basa en la heroicidad y responsabilidad de los individuos.

Los procedimientos son inexistentes o localizados en áreas concretas.

No existen plantillas definidas a nivel corporativo.

La organización no provee un ambiente estable.

Frecuentemente se exceden en el presupuesto y tiempo de sus proyectos.

Nivel 2: Gestionado

Todos los “Objetivos Específicos y Genéricos” de todas las “Áreas de Proceso del Nivel 2 han

sido alcanzadas.

Los proyectos son planificados, realizados, medidos y controlados.

Se normalizan las buenas prácticas en el desarrollo de proyectos (en base a la experiencia y al

método).

En este nivel consolidado, las buenas prácticas se mantienen en los momentos de estrés.

Se definen hitos para la revisión de los productos. El progreso del proyecto es visible por el Gerente en cada hito.

Los resultados son revisados con los participantes y son controlados.

Los resultados satisfacen los requerimientos especificados, estándares y objetivos.

Nivel 3: Definido

Todos los objetivos específicos y genéricos de todas las Áreas de proceso de los niveles 2 y 3 han

sido alcanzadas.

Los procesos están caracterizados y comprendidos.

La organización entera participa en el proceso eficiente de proyecto software.

Se conoce de antemano los procesos de construcción de software.

Existen métodos y plantillas bien definidas y documentados.

Los procesos no solo afectan a los equipos de desarrollo sino a toda la organización relacionada.

Los proyectos se pueden definir cualitativamente.

El gerente de la organización define objetivos para los proyectos basados en el conjunto estándar

de procesos.

Obs.: Una diferencia crítica entre ambos es el alcance de descripciones de procesos,

estándares y procedimientos. Dado que en el nivel 3 los procesos son descritos más

rigurosamente y con mayor detalle.

Nivel 4: Cuantitativamente Gestionado

Son establecidos objetivos cuantitativos para calidad y rendimiento de procesos utilizados como

criterio para la gestión de los procesos.

Las medidas detalladas del rendimiento de los procesos son estadísticamente analizadas.

Las estadísticas son almacenadas para aprovechar su aportación en siguientes proyectos.

Son identificados motivos especiales para la variación de los procesos.

Obs.: En el nivel 4 el rendimiento de los procesos es cuantitativamente predecible, utilizando

técnicas estadísticas, mientras que en el nivel 3 son cualitativamente predecibles.

Nivel 5: Optimizado En base a criterios cuantitativos se pueden determinar las desviaciones más comunes y optimizar

procesos. En este nivel los procesos son continuamente mejorados sobre la base de una

comprensión cuantitativa.

Se centra en una mejora continua por medio de mejoras tecnológicas tanto incrementales como de

innovación.

En los siguientes proyectos se produce una reducción de costes gracias a la anticipación de

problemas y la continua revisión de procesos conflictivos.


Obs.: En el nivel 4 se busca establecer una predicción estadística de los resultados, analizando

causas especiales de variación, mientras que en el nivel 5 se busca establecer causas comunes

de variación y corregir la media de rendimiento de los procesos.

Áreas de Proceso.

Las áreas de proceso que ayudan a mejorar o evaluar CMMI son 22 en la versión que integra desarrollo de

software e ingeniería de sistemas (CMMI-SE/SW) y 25 en la que cubre también integración de producto

(CMMI-SE/SW/IPPD).

Vistas desde la representación continua del modelo, se agrupan en 4 categorías según su finalidad:

Gestión de proyectos, Ingeniería, Gestión de procesos y Soporte a las otras categorías.

Vistas desde la representación escalonada, se clasifican en los 5 niveles de madurez. Al nivel de madurez

2 pertenecen las áreas de proceso cuyos objetivos deben lograr la organización para alcanzarlo, ídem con

el 3, 4 y 5 .

Tabla7.1. Áreas de proceso de CMMI sintetizados.

Área de proceso Categoría Nivel de madurez

Análisis y resolución de problemas Soporte 5

Gestión de la configuración Soporte 2

Análisis y resolución de decisiones Soporte 3

Gestión integral de proyecto Gestión de proyectos 3

Gestión integral de proveedores Gestión de proyectos 3

Gestión de equipos Gestión de proyectos 3

Medición y análisis Soporte 2

Entorno organizativo para integración Soporte 3

Innovación y desarrollo Gestión de procesos 5

Definición de procesos Gestión de procesos 3

Procesos orientados a la organización Gestión de procesos 3

Rendimiento de los procesos de la Org. Gestión de procesos 4

Formación Gestión de procesos 3

Integración de producto Ingeniería 3

Monitoreo y control de proyecto Gestión de proyectos 2

Planificación de proyecto Gestión de proyectos 2

Gestión calidad procesos y productos Soporte 2

Gestión cuantitativa de proyectos Gestión de proyectos 4

Desarrollo de requisitos Ingeniería 3

Gestión de requisitos Ingeniería 2

Gestión de riesgos Gestión de proyectos 3

Gestión y acuerdo con proveedores Gestión de proyectos 2

Solución técnica Ingeniería 3

Validación Ingeniería 3

Verificación Ingeniería 3

¿Cómo llegar al nivel 2?


El nivel 1 de CMMI es el nivel en el que están todas las empresas, más bien tendrían que haberle llamado

nivel 0, ya que solo por el mero hecho de existir como empresa de software uno se encuentra en el nivel

1.

Por lo tanto todas aquellas empresas que quieren implantar CMM-CMMI o tan sólo quieren mejorar su

manera de trabajar para conseguir mejores resultados quieren avanzar hasta el nivel 2.

El nivel 2 de CMMI pese al ser el primer nivel es muchas veces el más difícil de alcanzar y esto es

porque requiere que cambiemos la forma de trabajar de la empresa, lo que la mayoría de las veces implica

un cambio cultural de la misma. Por este motivo es necesario un fuerte apoyo de la dirección para afrontar

este cambio, ya que sin él no se tiene suficiente autoridad en momentos difíciles, resumiendo: No se debe

intentar alcanzar el CMM-CMMI nivel 2 sin un firme apoyo de la dirección.

En la sección de las áreas de proceso, nos limitamos a citar los mismos. Sin embargo, cada nivel tiene

áreas de proceso, para los cuales se tienen prácticas y metas asociadas que no se trataran extensivamente

en el presente trabajo de investigación, a excepción de los Niveles 2 y 3.

Nivel 2 de CMMI.

Para llegar a este nivel de CMMI, se deben implantar los siguientes procesos dentro de la empresa:

Gestión de Requisitos.

Planificación del proyecto

Seguimiento y control del proyecto

Gestión de acuerdos con proveedores

Medida y análisis

Medidas de calidad en el proceso y el producto

Gestión de configuración

Antes de continuar, daremos significado a algunas siglas:

SG: Meta Específica

GG: Meta Global

SP: Práctica Específica

GP: Práctica Global

Además, la consecución de las metas específicas de cada nivel implica conseguir alguna de las siguientes

metas globales que detallamos a continuación. De ahora en adelante nos referiremos a ellas por el número

(GG n(nivel)):

GG 2: Institucionalizar un proceso gestionado

GP 2.1: Establecer las políticas de la organización

GP 2.2: Planificar los procesos

GP 2.3: Proporcionar los recursos adecuados

GP 2.4: Asignar las responsabilidades

GP 2.5: Formar al personal

GP 2.6: Gestionar la configuración

GP 2.7: Identificar los actores importantes

GP 2.8: Monitorear y controlar los procesos

GP 2.9: Evaluar objetivamente el cumplimiento

GP 2.10: Revisar el proyecto con los responsables de mayor nivel

■ Planificación del proyecto

El objetivo de este proceso es establecer y mantener planes que definan las actividades a realizar en el

proyecto, y en base a las mismas, establecer el presupuesto y los cronogramas del proyecto. A

continuación se desglosan las metas a conseguir con este proceso, y las prácticas que se requieren para

conseguir estas metas:

SG 1. Establecer estimaciones. Para ello hay que:

SP 1.1. Estimar el alcance del proyecto (relación de tareas).

SP 1.2. Realizar estimaciones de los productos de trabajo y atributos de las tareas (tamaño en

puntos función, líneas de código, etc).


SP 1.3. Definir el ciclo de vida del proyecto (diferentes fases del proyecto).

SP 1.4. Realizar estimaciones de esfuerzo y coste.

SG 2. Desarrollar el plan de proyecto – un documento formal que se utilizará para manejar y controlar la

ejecución del proyecto. Este documento estará basado en los requisitos del proyecto y en las estimaciones

anteriores. Para conseguir esta meta hay que:

SP 2.1. Establecer el presupuesto y calendario del proyecto.

SP 2.2. Identificar los riesgos del proyecto.

SP 2.3. Definir un plan para administrar los datos, entendiendo por datos cualquier

documentación requerida para soportar un programa en cualquiera de sus facetas

(administración, control de cambios, logística, etc)

SP 2.4. Definir un plan para administrar los recursos, entendiendo por recurso una máquina,

materiales, métodos, etc. SP 2.5. Definir un plan para administrar los conocimientos y habilidades.

SP 2.6. Definir un plan para involucrar a los interesados.

SP 2.7. Establecer el Plan General del proyecto.

SG 3. Obtener un compromiso para realizar el plan – Se establecen y mantienen compromisos con todos

los involucrados en el proyecto con las actividades definidas en el Plan de proyecto. Para conseguir esta

meta hay que realizar las siguientes prácticas:

SP 3.1. Revisar los planes que afectan al proyecto (con los involucrados).

SP 3.2. Reconciliar el trabajo y el nivel de los recursos.

SP 3.3. Conseguir el compromiso de los involucrados con el Plan de proyecto.

Con estas metas específicas se consigue la meta global GG 2.

■ Seguimiento y control del proyecto El objetivo de este proceso es controlar el progreso del proyecto de forma que se puedan tomar acciones correctivas apropiadas cuando el progreso del proyecto se desvía significativamente del plan. Se cumple

con el seguimiento y control de proyectos si se cumple con las siguientes prácticas:

SG 1. Monitorizar el proyecto de acuerdo con el Plan. Para ello hay que:

SP 1.1. Monitorizar los parámetros del Plan de proyecto (% de avance, fechas reales vs

fechas estimadas, número de requerimientos atendidos vs los planeados, etc).

SP 1.2. Monitorizar los compromisos.

SP 1.3. Monitorizar los riesgos.

SP 1.4. Monitorizar Plan de administración de datos (que los datos existan y estén

almacenados en el lugar correcto).

SP 1.5. Monitorizar de la involucración de los interesados .

SP 1.6. Realizar revisiones del progreso del proyecto (avance del mismo).

SP 1.7. Realizar revisiones de los hitos del proyecto.

SG 2. Administrar acciones correctivas a tomar – Se realizan acciones correctivas cuando los resultados

que se van obteniendo en el proyecto se desvían significativamente del Plan inicial. Para ello hay que:

SP 2.1. Analizar los problemas.

SP 2.2. Tomar acciones correctivas.

SP 2.3. Administrar las acciones correctivas.


■ Gestión de acuerdos con proveedores El objetivo de este proceso es controlar la adquisición de productos proporcionados por los proveedores

con los cuales existe un acuerdo formal. Este proceso se cumple si se cumplen las siguientes prácticas:

SG 1. Establecer acuerdos con proveedores. Para ello hay que:

SP 1.1. Determinar el tipo de adquisición.

SP 1.2. Seleccionar proveedores.

SP 1.3. Establecer acuerdos con proveedores.


SG 2. Satisfacer los acuerdos con proveedores. Para ello hay que:

SP 2.1. Revisar los productos comerciales ya hechos (COTS Products, Comercial off-the- shell Products, en contraposición a productos realizados a medida).

SP 2.2. Ejecutar los acuerdos con los proveedores.

SP 2.3. Aceptar el productor adquirido.

SP 2.4. Efectuar la transición de productos.


■ Medidas y análisis

El propósito de este proceso es desarrollar y mantener la capacidad de tomar mediciones para atender las

necesidades de información de cómo va el proyecto. Se cumple con este proceso si se cumple con las

siguientes prácticas:

SG 1. Alinear actividades de medición y análisis con los objetivos y las necesidades de información. Para ello hay que:

SP 1.1. Definir cuales van a ser los objetivos de la medición.

SP 1.2. Especificar medidas (métricas básicas, número de requerimientos, esfuerzo esperado

en la corrección de errores).

SP 1.3. Establecer procedimientos de recolección de datos y almacenamiento de los mismos.

SP 1.4. Establecer el procedimiento de análisis.

SG 2. Proporcionar resultados de las mediciones

SP 2.1. Guardar las mediciones.

SP 2.2. Analizar las mediciones (para ver si los datos obtenidos son correctos).

SP 2.3. Almacenar los datos y resultados obtenidos (métricas básicas y calculadas).

SP 2.4. Comunicar los resultados del proceso a los involucrados.


■ Medidas de calidad en el proceso y en el producto

El objetivo de este proceso es proporcionar personal cuyo objetivo sea profundizar en el proceso y en los

productos de trabajo asociados. Se cumple con este proceso si se cumple con las siguientes prácticas:

SG 1. Evaluar objetivamente procesos y productos de trabajo. Para ello hay que:

SP 1.1. Evaluar objetivamente los procesos.

SP 1.2. Evaluar objetivamente los productos de trabajo y servicios.

SG 2. Proporcionar comunicación interna objetiva. Para ello hay que:

SP 2.1. Comunicar las no conformidades y asegurar su resolución.

SP 2.2. Establecer y mantener registro de actividades.


■ Gestión de la configuración

El propósito de este proceso es establecer y mantener la integridad de los productos de trabajo

manteniendo un control de sus versiones, lo que implica mantener una identificación, control y auditoria

de cada versión. Se cumple con este proceso si se cumple con las siguientes prácticas:

SG 1. Establecer líneas base. Para ello hay que:

SP 1.1. Identificar cada componente susceptible de ser versionado.

SP 1.2. Establecer y mantener un sistema de administración de la configuración.

SP 1.3. Crear líneas base (para uso interno o para entregar al cliente).

SG 2. Seguimiento y control de cambios. Para cumplir con esta meta hay que:

SP 2.1. Monitorizar los requisitos de cambio.

SP 2.2. Controlar los componentes que han cambiado.


SG 3. Establecer la integridad

SP 3.1. Establecer y mantiene registros describiendo cada iteración de la configuración.

SP 3.2. Ejecutar auditorias a la configuración para mantener la integridad.


Control y calidad de sw separata1

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