1 Mdulo 1 Lectura ComplementariaCONTROL ADMINISTRATIVO DE PRDIDAS

El beneficio adicional ms valioso que se ha podido lograr, al considerar laseguridad como una estrategia operacional, lo ha constituido el progreso generalque se manifiesta en la capacidad de la administracin de lnea, para manejartodos los aspectos de todo su trabajo. Cranme, esto no es simple retrica esun hecho comprobado. Lester A. Hudson, Presidente y Gerente de Operaciones,Dan River, Inc.

INTRODUCCIN

El control de prdidas es una parte vital del trabajo de cada gerente, a todo nivelde la organizacin. Para ser llevado a cabo en forma efectiva, requiere de unenfoque administrativo profesional. Las tres razones ms importantes para queesto sea as son: 1) los gerentes son responsables por la seguridad y la salud delos dems, 2) el administrar la seguridad proporciona oportunidades importantespara manejar los costos, y 3) la administracin de la Seguridad/Control dePrdidas proporciona una estrategia operacional para mejorar la administracin ensu totalidad.

Los gerentes son responsables por la seguridad y la salud de los dems.

La responsabilidad de un gerente en la productividad y logro de utilidades essubstancial. Pero la responsabilidad por la seguridad y salud de los trabajadoreses de alta significacin. Las mquinas, los materiales y las estrategias de mercadose pueden explicar en trminos de hechos y cifras. Pero, simplemente no existe lamanera de explicar, en forma satisfactoria, a una familia que ha sido golpeada porel sufrimiento, la muerte del ser amado, la prdida de su vista, o su incapacidadpermanente. La prdida de un dlar en el balance anual es temporal y puederecuperarse a travs de una administracin ms efectiva. Pero, no hay modo derecuperar las prdidas humanas que resultan de los accidentes. La vida, las partesdel cuerpo, o el funcionamiento normal, no se recuperan jams.

Como seres humanos, los directivos tienen la tendencia humana a racionalizar lascausas que se refieren a los accidentes tienden a enfatizar los descuidos oactos inseguros de los trabajadores; y a evitar sentirse culpables ellos mismos.Pero, como lo ha evidenciado el Dr. Demming (pionero de los Crculos deCalidad) y otros especialistas en administracin, tan slo el 15% de los problemasde una compaa pueden ser controlados por los trabajadores mientras que el85% restante puede ser controlado exclusivamente por la administracin. En otraspalabras, la mayora de los problemas de seguridad, son problemas de laadministracin.

2Administrar la seguridad y otras reas relacionadas con las prdidas,proporciona oportunidades significativas para administrar los costos.

Los accidentes tienen costos elevados. Los tems obvios en cuanto a costosincluyen la compensacin del trabajador, el seguro mdico, el dao a los equipos yproductos, el tiempo de inactividad, las reparaciones, las reposiciones, lasdemandas y la responsabilidad legal. Otros costos de importancia incluyen eltiempo de investigacin, los costos de contratacin y/o la preparacin de lossuplentes, la prdida de productividad, el sobretiempo, el tiempo extra desupervisin, el tiempo del personal de oficina y la prdida de la credibilidadcomercial y del crdito.

Tradicionalmente, se ha considerado a la seguridad como un gasto, como uno delos costos del negocio. Sin embargo, muchos administradores modernos la ven yla tratan ahora como una inversin una inversin con compensacionessignificativas tanto humanas como econmicas. Un alto ejecutivo lo expres de lamanera siguiente:

Estamos ahora considerando los gastos de la seguridad como oportunidades-oportunidades que se consideran tan importantes y potencialmente tanbeneficiosas, como las inversiones orientadas a la produccin o como laintroduccin de una nueva lnea de productos.

Los programas de seguridad ms efectivos y dirigidos al control de todas lasprdidas, producen una utilidad muchos mayor, al reducir los costos.

La Administracin de la Seguridad/Control de Prdidas proporciona unaestrategia operacional para mejorar la administracin en su totalidad.

Los expertos de todo el mundo, reconocen de manera insistente que un programade seguridad bien administrado, proporciona una eficiente estrategia operacionalpara mejorar la administracin en su totalidad. Este no es un concepto nuevo. Fueexpresado hace casi 50 aos por H. W. Heinrich, un pionero en el pensamiento encuanto a la administracin de la seguridad, en su influyente libro, Prevencin deAccidentes Industriales (Industrial Accident Prevention). l escribi, Los mtodosms valiosos en la prevencin de accidentes son anlogos a los mtodosrequeridos para el control de la calidad, los costos y cantidad de la produccin. Enaquel entonces, a los pensamientos de Henrich, en este sentido, no se les prestla atencin que merecan, debido a la abrumadora necesidad de reducir losndices de las lesiones. Pero en los ltimos aos, un nmero significativo deorganizaciones importantes han descubierto que, el aplicar las herramientas y

El minimizar las prdidas es tan provechoso comomaximizar las utilidades. Louis Allen

3tcnicas descritas en estos captulos, les ha trado, no slo una mayor seguridad,sino tambin progresos medibles en cuanto a eficiencia, calidad y productividad.

Objetivo del Captulo

La necesidad de saber en qu consiste la administracin profesional -suscaractersticas, sus principios y funciones slo es una necesidad bsica de lamayora de los administradores, sino que es tambin la base de la mayor parte desus problemas. Sin exageracin, una de las necesidades ms grandes en todo elmundo, entre las organizaciones que no han alcanzado los niveles deseados dedesempeo del control de prdidas, es este aspecto referido a la administracinde las tareas que se requieren para lograr que se realice el trabajo con eficiencia yefectividad.

Este captulo presenta los aspectos principales de las caractersticas, losprincipios y funciones de la administracin profesional a partir de las experienciasde los ejecutivos lderes y de los consultores y docentes en administracin. Elobjetivo fundamental, es ayudar a los administradores a manejar el control de lasprdidas en forma efectiva, en reas como las que se observan en la Figura 3-1.La aplicacin de estos principios y prcticas ayudarn a alcanzar no slo laseguridad deseada y las metas del control de prdidas, sino tambin las metasdeseadas en cuanto a calidad, productividad y costos.

El primer deber del negocio es sobrevivir y el principio gua de laeconoma comercial no es la maximizacin de las utilidades, sinoel evitar las prdidas.

Peter Drucker

4ALGUNAS METAS FUNDAMENTALES DELPROGRAMA DE CONTROL DE PRDIDAS

1. Lesin y enfermedad en el trabajo.2. Lesin y enfermedad fuera del trabajo.3. Incendio y explosin.4. Dao a la propiedad en general.5. Disminucin y robo.6. Ausentismo.7. Responsabilidad general y administrativa.8. Responsabilidad de producto.9. Abuso de alcohol y otras drogas.10. Prdida natural catastrfica.11. Violaciones de la legislacin.12. Abuso del ambiente.13. Desorden.14. Comportamiento derrochador.15. Otros derroches innecesarios.16. Insuficiencia en el sistema administrativo.

Figura 3-1

Objetivos Administrativos en el Control de Prdidas

Los siguientes objetivos generales en el control de prdidas, cuando sonapropiadamente logrados, reducirn las probabilidades de una prdida mayor ocatastrfica en cualquier organizacin de riesgos altos.

Objetivos Administrativos en el Control a Prdidas

1. Identificar todas las exposiciones a prdidas2. Evaluar el riesgo en cada exposicin3. Desarrollar un plan4. Implementar el plan5. Monitor Dirigir Controlar

Lo ms importante para lograr estos objetivos, es la identificacin de todas lasexposiciones con que una organizacin se enfrenta. Esta es la nica manera deidentificar las pocas exposiciones crticas, que podran resultar en una prdidamayor o catastrfica, si no son controladas. Hay muchas maneras para lograresto; como a travs de inventarios de riesgos o exposiciones, repaso de todas lasactividades comerciales incluyendo mapas de flujo, reportes anuales, compras ymateriales de ventas, etc.

Sin embargo, una de las maneras ms efectivas para identificar la mayoridad deexposiciones accidentales en una base continua, es implementar un programa

5moderno de control de prdidas de seguridad y salud, efectivamente dirigir sucontrol.

El resto de este captulo y libro, da la perspectiva necesaria para tomar un pasogigante en esa direccin.

Vocabulario Profesional Especfico

De la misma manera que los mdicos y abogados tienen su propio vocabularioprofesional, los ejecutivos tambin lo poseen. Debido a que la administracin esuna profesin especfica, ella cuenta con muchos trminos especializados y consignificados especficos. En muchos casos, los significados funcionales de estostrminos, no se encuentran en el diccionario. Las definiciones funcionalesevolucionan a partir de la experiencia. Se llegan a convertir en una especie delenguaje taquigrfico para facilitar una comunicacin expedita entre los miembrosde la profesin, vale decir, la profesin administrativa. Por supuesto, el profesionaldebe siempre tomar las precauciones debidas en la forma de usar ese lenguajecodificado cuando se comunica con gente que no pertenece a su profesin.

Existen tambin trminos tcnicos especficos para los aspectos de laadministracin del control de prdidas. En los diversos captulos de este libro, sepresentarn y explicarn algunos de ellos. An cuando los gerentes deoperaciones no necesitan convertirse en especialistas en seguridad, se hacenecesario que conozcan trminos como los que se presentan a continuacin:

Prdida - derroche innecesario de cualquier recurso. Peligro - una condicin o acto con potencial de prdida por accidente. Seguridad - el control de las prdidas accidentales. Control de Prdidas - cualquier cosa que se haga para reducir las prdidas

provenientes de los riesgos puros del negocio. Ello incluye:

1. La prevencin de las exposiciones a prdida.2. La reduccin de las prdidas cuando ocurren los acontecimientos que

ocasionan prdidas.3. La eliminacin o la sustitucin del riesgo.

Administracin del Control de Prdidas- la aplicacin de las habilidadesadministrativas profesionales, al control de las prdidas de los riesgos delnegocio. En la Figura 3-1 se pueden observar los objetivos ms importantes.

El administrador/supervisor profesional se debe mantener al da en cuanto a lossignificados vigentes y funcionales de los trminos, en relacin a las profesionespertinentes: los debe utilizar en forma efectiva y ayudar a otros a entenderlos yusarlos con efectividad. Esencialmente, lo que se hace para compartir el mismosignificado y para lograr una comprensin mutua, es verdadera comunicacin.

6Esto requiere estar en la misma longitud de onda en relacin al significado de lostrminos usados en el proceso de la comunicacin.

Identificacin del Trabajo Requerido

La segunda caracterstica de los profesionales en cualquier rea, es el que setenga claro con cules actividades se lograrn los resultados deseados y culessern inefectivas. Los administradores profesionales saben, de acuerdo a supreparacin y experiencia, lo que ellos y sus trabajadores deben hacer para que eltrabajo se realice en la forma ms correcta posible. El no contar con esteconocimiento, o el no aplicarlo, da como resultado frustracin, prdida de tiempo yconfusin para todos aquellos que participan en ese trabajo.

No es necesario que una organizacin tenga que empezar desde un comienzo encuanto a la identificacin y clasificacin del trabajo requerido para lograrresultados ptimos en la administracin de la seguridad y del control de prdidas.El anlisis de los programas que ya han logrado xito en el mundo, ha identificadoya la mayor parte de estas actividades. Basado en tal anlisis, 20 elementos deprograma o actividades para trabajo de administracin han sido identificados. (verFigura 3-2).

Para que los ejecutivos sean capaces de decir estoy administrando mi trabajo decontrol de prdidas en un estilo profesional, debern saber qu elementos delprograma de su propia organizacin les corresponde aplicar y cul es el trabajoespecfico que deben hacer con cada uno de estos elementos. Estasresponsabilidades del trabajo, pueden encontrarse detalladas en la descripcin delcargo, en los manuales de procedimientos, y/o en normas prcticas. Pero, sinimportar dnde y cmo se identifiquen las normas de funcionamiento, lossupervisores deben saber cules son esas normas. El poder completar la hoja detrabajo que se observa en la Figura 3-3, podra ser un buen modo de comprobarrpidamente cun bien se conocen las normas de desempeo para lasresponsabilidades que representa esta rea crtica. (Incluye los espacios paraagregar las actividades que usted realice y que no aparezcan en la lista).

Medicin de la Ejecucin del Trabajo

Prcticamente cualquiera puede medir el resultado de una organizacin ya seaen toneladas, en unidades, en ventas, a travs de sus servicios, etc. Sin embargo,un administrador profesional debe saber y ser capaz de medir los insumos (inputs)que se requiere ingresar, para obtener esos resultados. sta, es una de lasdiferencias entre un ejecutivo y un oficinista. En el pasado, en relacin a laseguridad, casi todas las mediciones eran referidas a los resultados del programala reduccin de las lesiones y de todos los costos que se derivaban de ellas. Sinembargo, estas cantidades las puede calcular cualquier oficinista, ms o menoscompetente. Se requieren habilidades administrativas profesionales, para podermedir los requisitos que deben entrar al programa para garantizar los resultadosque se pretenden lograr. Los ejecutivos profesionales pueden medir su propio

7desempeo en el trabajo y el de la gente bajo su direccin. Un ejemplo de estopodra ser el que un supervisor est realizando slo un 60% de las reunionesrequeridas por los estndares de la organizacin o aplicando slo el 75% de lainstruccin en el trabajo que se necesita o los trabajadores podran estarcumpliendo con los requisitos del equipo protector slo en un 80% del tiempo; oajustando la maquinaria a la tolerancia correcta, slo en un 92% del tiempo.

Una buena analoga podra comparar el uso de las mediciones del ejecutivo deempresas, con el uso que de ellas hace un entrenador deportivo. Un buenentrenador se interesar mucho por llegar a medir los resultados o lasconsecuencias del juego, (el marcador del partido), pero la forma en que se venceal rival, es a travs de la medicin del trabajo de cada jugador y dndole lasrecomendaciones necesarias para mejorar. Del mismo modo, en el mundo de losnegocios, los supervisores y los altos ejecutivos se interesan grandemente en lamedicin de los resultados (nmero de accidentes, tiempo de detencin delproceso, tiempo perdido en general, etc.). Pero tambin saben que se requierenprogramas (inputs) para obtener resultados (outputs) y que stos estndirectamente relacionados con el desempeo de los miembros del equipo en elprograma. Slo al conocer el desempeo individual en cada rea del programa,pueden los supervisores tomar las medidas apropiadas, antes de que ocurran lasprdidas. En efecto, las acciones administrativas pueden ser predictivas ypreactivas ms que reactivas o posteriores a las prdidas.

La medicin vlida del desempeo es una caracterstica tan importante de unadministrador profesional, que se analizar y tratar con mayor detalle msadelante en este captulo.

Principios o Verdades Fundamentales

Casi toda disciplina de administracin, tiene ciertos principios o verdadesfundamentales, que guan las acciones generales del profesional.

Henri Fayol (1841-1925) fue uno de los primeros contribuidores distinguidos delmovimiento de administracin; acenta la necesidad de estos principios deliderazgo en sus primeras obras como en 1916.

Los siguientes han sido seleccionados como aqullos estimados a tener un valorespecial, durante la implementacin de cualquier programa o proyecto. La mayorade ellos han continuado a valer, como un lder se empea a nunca terminar desobresalir.

8Figura 3-2 TRABAJO ADMINISTRATIVO NECESARIO PARA OBTENER XITO EN ELCONTROL DE PRDIDAS

ADMINISTRACIN DEL CONTROL DE PRDIDAS

Hoja de Trabajo para Supervisores

Parte denuestroprograma?

Estndaresclaros paramidesempeo?

ACTIVIDAD SI - NO SI - NONO S NO S

1. Comunicar y hacer cumplir las polticas de Seguridad/Control dePrdidas.

2. Establecer un liderazgo modelo para los subordinados.3. Participar del programa de orientacin de supervisores.4. Completar los programas de entrenamiento para supervisores.5. Efectuar inspecciones generales planeadas.6. Auditar el programa de inspeccin a partes crticas en mi rea.7. Auditar el programa de mantencin preventiva en mi rea.8. Aplicar y controlar la verificacin de los equipos antes de su uso.9. Preparar un inventario de trabajos/tareas crticas.10. Analizar los trabajos/tareas crticas y preparar procedimientos o

prcticas.11. Usar procedimientos y prcticas de trabajos/tareas para instruir,

observar, adiestrar.

INVESTIGACINDE

ACCIDENTES/INCIDENTES

LIDERAZGOY

ADMINISTRACIN

ENTRENAMIENTODE LA

ADMINISTRACIN

INSPECCIONESPLANEADAS

ANLISIS YPROCEDIMIENTOS

DETRABAJOS/TAREAS

ENTRENAMIENTODE LOS

TRABAJADORES

OBSERVACINDE

TRABAJOS/TAREAS

PREPARACINPARA LA

EMERGENCIA

REGLASDE LA

ORGANIZACIN

ANLISIS DEACCIDENTES/INCIDENTES

COMUNICACIONESPERSONALESEQUIPOS DE

PROTECCINPERSONAL

CONTROL YSERVICIOS DE

SALUD

SISTEMA DEEVALUACIN DEL

PROGRAMA

CONTROLESDE

INGENIERA

SEGURIDADFUERA DELTRABAJO

COMUNICACIONESCON

GRUPOS

PROMOCINGENERAL

CONTRATACINY

COLOCACIN

CONTROLDE

ADQUISICIONES

912. Investigar accidentes.13. Investigar cuasi-accidentes.14. Identificar las causas bsicas de los accidentes.15. Realizar investigaciones de seguimiento con acciones preventivas y

correctivas.16. Realizar observaciones planeadas de trabajos/tareas.17. Usar la informacin de las observaciones en los anlisis del

desempeo.18. Incluir la preparacin para emergencia, en las reuniones y contactos

de seguridad.19. Coordinar los simulacros de incendios, ejercicios de evacuacin y

actividades del equipo de emergencia en el departamento.20. Ensear todos los reglamentos durante la orientacin de los

trabajadores nuevos y de los transferidos.21. Realizar una revisin anual de los reglamentos con los trabajadores.22. Hacer cumplir los reglamentos de manera consistente.23. Reforzar el cumplimiento de los reglamentos mediante un

reconocimiento positivo.24. Formar parte de los equipos de proyectos de control de prdidas.25. Evaluar las necesidades de entrenamiento de su personal.26. Usar el entrenamiento para mejorar las habilidades que exhiben los

trabajadores en este momento y prepararlos para progresar.27. Explicar y exigir el cumplimiento de las exigencias sobre el Equipo de

Proteccin Personal.28. Promover la conservacin del Equipo de Proteccin Personal.29. Reforzar el cumplimiento de las exigencias sobre el Equipo de

Proteccin Personal.30. Ensear las prcticas del manejo seguro de substancias peligrosas.31. Garantizar la instalacin y el equipo adecuado de primeros auxilios.32. Informar los aspectos inseguros en los elementos adquiridos.33. Informar aspectos de peligro relativos a las herramientas, las

mquinas y los mtodos, nuevos o modificados.34. Orientar a los trabajadores nuevos o transferidos.35. Otorgar una instruccin adecuada en el trabajo.36. Emplear tcnicas efectivas de entrenamiento y de recomendaciones.37. Conducir reuniones de grupo con los trabajadores.38. Promover activamente los acontecimientos, las cifras, los afiches, las

publicaciones y las competencias de seguridad.39. Comunicar los problemas de colocacin de personal a aqullos

encargados de contratar y ubicar a los trabajadores.40. Analizar los registros e informes de seguridad para sacar

conclusiones provechosas.41. Incluir la seguridad fuera del trabajo en las reuniones de grupo y de

contactos personales.42. Estimular a que la gente comparta sus experiencias en cuanto a

seguridad fuera del trabajo.43. 44. 45. 46.

Figura 3-3

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1. El Principio de Reaccin a Cambio. La gente acepta cambios ms fcilmentecuando son presentados en cantidades pequeas. Introduzca cambios enpasos que no sean muy grandes a una vez. Asegrese de planear como tratarla posible resistencia a cambios. Mantenga a la gente bien informada decambios pendientes y de las razones; acente a la gente involucrada en losbeneficios de cambios. Obtenga la participacin ms factible de la gente en laplanificacin y construya de lo conocido a lo nuevo.

2. El Principio del Refuerzo de la Conducta. Conducta con efectos negativostiende a disminuir o se acaba. Conducta con efectos positivos tiende acontinuar o a aumentar. Una clave al xito motivacional es identificar lasconductas deseadas crticas a la seguridad, calidad o produccin, y dar deinmediato repetida recognicin positiva cuando sus ejecuciones sonreconocidas. Repetido refuerzo positivo de acciones deseables har el caminocorrecto tan atractivo que el individuo tendr menos deseos de elegir el caminosubestndar o peligroso. La necesidad por recognicin sincera se encuentraentre los poderes de hambriento psicolgico ms bsico, lo cual la gente tiene.Cuando esa necesidad no es obtenida a travs de vas legtimas (refuerzo dela conducta positiva), la gente tiende a no tratar mucho o trata de obtenerrecognicin a travs de vas que no son aceptables (chacoteo, violacin de lasreglas, lucirse, etc.).

3. El Principio del Inters Mutuo. Programas, proyectos e ideas son mejorvendidas cuando juntan los deseos y lo que quieren los dos partidos.Supervisores que son los mejores en vender programas o ideas son esos queclaramente establecen un puente o conexin de valores entre lo que desea lacompaa y lo que los trabajadores desean. Ellos buscan los beneficios de lasideas o programas para el trabajador individual, y construyen sobre ellos,honestamente y persistentemente. En otras palabras, t me rascas mi espalday yo te rasco la tuya.

4. El Principio del Punto de Accin. Esfuerzos administrativos son ms efectivoscuando tienen el enfoque al punto donde el trabajo es actualmente llevado acabo. Casi toda accin de da a da toma lugar en el piso, en el taller, en elcampo donde la gente provee el servicio o hace el producto. Por lo tanto, lossupervisores de primera lnea son el punto de control administrativo para laseguridad, calidad, produccin y costos. Lo ms rpido que pueden identificarvariaciones, determinar su significativo, y hacer algo acerca de ellos, msefectivo el control se convertir.

5. El Principio de Ejemplos de Liderazgo. La gente tiende a imitar a sus lderes, lamayor parte de la gente quiere satisfacer a sus lderes, y lo hacen siguiendosus ejemplos de conducta. Actitudes e influencias, como cascadas fluyenhacia abajo. En todos los niveles de administracin, las actitudes y acciones delos lderes son una de las fuerzas motivacionales ms poderosas en el mundo.

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6. El Principio de Causas Bsicas. Soluciones a los problemas son ms efectivascuando tratan las causas bsicas o de raz. En todo caso si relacionamos estoa tems detectados en inspecciones planeadas o a calidad y problemas deproduccin, el significado es el mismo. No podemos curar la enfermedadtratando slo los sntomas. Tenemos que encontrar por qu los sntomasexisten, las causas bsicas detrs de ellos, los problemas reales.

7. El Principio de los Pocos Crticos/Vitales. La mayora (80%) de cualquier grupode efectos es producido relativamente por un pequeo (20%) nmero decausas. Por ejemplo, unas pocas operaciones crticas estn implicadas en unagran porcin de los accidentes: poca gente crtica presenta una gran porcinde los problemas de desempeo; y unos pocos tipos de incidentes de prdidacrticos causan una gran porcin de las prdidas. El profesional deadministracin trata de identificar los factores crticos, y concentra losesfuerzos en ellos. Esto da el regreso ms grande en la inversin de tiempo,dinero y otros recursos.

8. El Principio del Defensor Clave. Es ms fcil persuadir a los que hacendecisiones cuando por lo menos una persona dentro de su propio crculo, creeen la propuesta lo suficiente para defender la causa. Esto es conocido comocabildeo en los crculos polticos. Reconocimiento de este principio deberaser parte de la estrategia de planificacin para cualquier presentacinimportante a vender una idea o programa. Gane por lo menos un defensorfuerte quien respalda su propuesta al grupo. El poder persuasivo positivo de talcampen puede que haga la diferencia entre rechazo y aceptacin.

9. El Principio de Compromiso Mnimo. Es ms fcil ganar consentimiento ycompromiso para una porcin del sistema que del proyecto o programa entero.Cuando los pasos de implementacin son elegidos con cuidado, cadaconsentimiento subsecuente hacia el plan o proyecto completo se convierte enun ejercicio ms fcil. Esto de nuevo destaca el tener un plan completoorganizado, que lo lleva paso a paso de donde est a donde desea estar.

10. El Principio de Integracin del Sistema. Lo mejor que son las nuevasactividades integradas dentro de un sistema existente, ms altas son lasoportunidades de aceptacin y xito. La implementacin de ideas y actividadesnuevas usualmente, lleva la idea de trabajo extra o requerimientos. Laprobabilidad de aceptacin es aumentada grandemente, cuando lo nuevo esincorporado dentro o conectado con un programa o sistema existente, porejemplo, incorporando la seguridad dentro del trabajo estndar/procedimientode tarea, antes de crear un trabajo extra/procedimiento de tarea de seguridad.

11. El Principio de Participacin. Participacin significativa aumenta motivacin yrespaldo. En hacer esto, supervisores preguntan a su gente por sugerencias,recomendaciones y consejos/sobre materias que afectan su trabajo. Ellosdesarrollan un inters mutuo, un clima de colaboracin y cooperacin. Talparticipacin tiene un gran poder motivacional. La gente tiende a desarrollar

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una sensacin de posesin y respaldo de lo que ayudaron a crear. Este poderes evidente en cambios de equipos de seguridad, proyectos de prdida decontrol, crculos de calidad, y otras formas de equipos de solucin deproblemas participativas. Supervisores que usan este principio efectivamentedesarrollan un inters mutuo, motivacin mutua y respeto mutuo. Lderesefectivos peridicamente inventaran el nivel de participacin y posesin quedesarrollan entre ellos.

12. El Principio de Causas Mltiples. Los accidentes y otros problemas son, raravez, el resultado de una sola causa. El resolvedor sistemtico de problemasresiste la tentacin de saltar a conclusiones, a tomar el primer pedazo deevidencia plausible como la causa; y tomar una apresurada accin. Casi todoslos problemas tienen una variedad de causas contribuidoras. Los mayoresincidentes de prdidas, por ejemplo, involucran las dos causas inmediatas(prcticas subestndares y condiciones subestndares), y causas bsicas(factores personales y factores del trabajo). El profesional de administracintrata de identificar todas las causas posibles a la mano del problema deprdida; entonces da la mayor atencin a esos con el potencial mayor aactualmente controlar el problema.

UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Henry Fayol fue un pionero en el pensamiento administrativo. En 1916, l definilas funciones de administracin como: Planificando y Planeando, Organizando,Mandando, Coordinando y Controlando.

Al paso de los aos otros grandes pensadores administrativos hicieron ajustespequeos a esa lista de funciones. Planificando y coordinando han sidocombinados con otras. Mandando, ha sido reemplazado por dirigiendo o guiando.Estas modificaciones reflejan el cambio en el papel administrativo a travs de losaos. Hoy en da las funciones de administracin enumeradas por muchasorganizaciones como:

PlaneandoOrganizando

Dirigiendo/GuiandoControlando

Es en la cuarta funcin la que queremos enfocar. Primero, una palabra declarificacin. Controlando no significa tratar a la gente como marionetas. Dehecho, no es algo que hacemos a la gente. Realmente, es algo que hacemos porel progreso del trabajo. Es como el lazo del control en un proceso que midetemperatura o presin, etc., y hace ajustes al proceso para dejarlo cerca de ciertosniveles predeterminados. Un ejemplo simple es un termostato que monitorea latemperatura en un cuarto y corta la calefaccin/aire acondicionado; y lo mantieneal nivel predeterminado. El control administrativo es el mismo mtodo, pero, es

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aplicado a los procesos de trabajo. Hay cinco pasos progresivos que guan alcontrol de una actividad para la administracin. stos son resumidos por las siglasI-S-M-E-C.

La Identificacin del Trabajo

Si a usted no le interesa saber adnde va, cualquier camino lo llevar ah. Perocuando le interesa saber realmente adonde se dirige, siempre va a querer tomar elcamino que le permita mejorar las experiencias de otras personas que hanrealizado el viaje con todo xito, le pueden proporcionar el modelo para ayudarlo aplanear, organizar y orientar el camino que lo llevar al control de las prdidasaccidentales.

Se han llevado a cabo una gran cantidad de estudios de importancia, paraidentificar los componentes de un programa con xito de seguridad y salud. Losresultados de estos estudios han sido publicados en el Journal of Safety Researchy en las publicaciones del Businessmens Roundtable. Algunos estudios fueronrealizados por agencias gubernamentales, como el Instituto Nacional de Seguridady Salud Ocupacional (National Institute of Occupational Safety and Health) y otrospor universidades importantes, tales como: la Universidad de Nebraska y laUniversidad de Stanford. Tambin la Asociacin de Prevencin de AccidentesIndustriales (Industrial Accident Prevention Association) de Ontario, Canad, lleva cabo un estudio importante.

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ACTIVIDADES PARA LAADMINISTRACIN DEL CONTROL

I- Identificacin del trabajo. Seespecifican los elementos yactividades del programa paralograr los resultados deseados.

S - Estndares (Normas). Seestablecen los estndares onormas de ejecucin (criteriospor medio de los cuales seevaluarn los mtodos y losresultados).

M - Medicin. Se mide eldesempeo, se registra y seinforma, tanto el trabajo endesarrollo como el trabajo yafinalizado.

E - Evaluacin. Se evala eldesempeo midindolo ycomparndolo con losestndares establecidos; sepondera el trabajo y losresultados.

C - Correcciones y motivacin. Seregulan y mejoran los mtodosy resultados, estimulando eldesempeo deseado ycorrigiendo en formaconstructiva el desempeosubestndar.

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EL CONTROL DE LA GERENCIACONLLEVA

1. IDENTIFICACIN DEL TRABAJO necesario para lograr los objetivos de prdida deseados:

Liderazgo y Administracin Entrenamiento de la Administracin Inspecciones Planeadas Procedimientos y Anlisis de Tareas Investigacin de Accidentes/Incidentes Observacin de Tareas Preparacin para Emergencias Reglas de la Organizacin Anlisis de Accidentes/Incidentes

Entrenamiento de los Empleados Equipo de Proteccin personal Servicios y Control de Salud Sistema de Evaluacin del Programa Control de Ingeniera Comunicaciones Personales Reuniones de Grupo Promocin General Contratacin Colocacin Controles de y Compra Seguridad fuera del Trabajo

LCD I. Y S.

Puesta al da del programa existente con la adicin de nuevasactividades del programa o elementos que tambin requieranestndares, medidas y evaluaciones nuevas para corregir o encomendarel desempeo y mantener el control de la seguridad por parte de lagerencia.

LAZO DEL CRECIMIENTO DEL DESARROLLO

LAZO DE MANTENIMIENTO

2.Establecer estndares para eldesempeo del trabajo que se esperaen cada rea de actividad del trabajoidentificada.

ML 2.Perfeccionar y poner al dalos estndares existentespara mejorar el alcance,entendimiento, racionalidad yutilidad.

ML 3.Perfeccionar y poner al da losestndares existentes paramejorar el alcance,entendimiento, racionalidad yutilidad.

3.Medir el desempeo segn el grado decumplimiento con las normasestablecidas.

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FIGURA 3-4

Estos estudios y la experiencia prctica que reflejan, proporcionan la mejororientacin para identificar las actividades que logran los resultados deseados.Una de estas orientaciones corresponde a la lista de 20 elementos del programaque se observa en el primer cuadrado del modelo de control administrativo, Figura3-4. Se ha comprobado que estas actividades, cuando son realizadas en formaadecuada, logran resultados ptimos, no slo para el control de las prdidas y dela seguridad, sino tambin para la calidad, la produccin y el control de los costos.

Muchas organizaciones no pueden otorgarle la misma dedicacin a cada uno delos elementos del programa, ni tampoco sera muy juicioso el que trataran deintentarlo. La mayora empieza con un programa de 10 elementos o un programade 12 elementos, y gradualmente van conformando al programa completo de lasempresas lderes. Otras organizaciones emplean la lista de las 112 reas deactividad que se observa en la Figura 3-5, como un tipo de lista de verificacin,para seleccionar aquellas actividades crticas que los pueden ayudar ms en suetapa especfica de desarrollo del programa. Es as como la Figura 3-5proporciona un esquema detallado de accin para el desarrollo del programa,mediante la identificacin del tipo de actividad que se debe poner en prctica.

Los Estndares

La medicin implica una comparacin con los estndares. Sin estndaresadecuados, no puede existir una medicin vlida, ni una evaluacin nicorrecciones al desempeo. Se debe contar con estndares claros, especficos yexigentes para todos los elementos del programa y para todas las actividadesprincipales del trabajo identificadas. Ms adelante, se ofrecen estndares a modode ejemplo y seleccionados de varios elementos del programa. (Figura 3-6).

Los estndares apropiados se transforman en pruebas del rendimiento a laorganizacin. No slo permiten mejorar la evaluacin del programa y deldesempeo individual, sino que tambin permiten que cada supervisor oriente,pondere y corrija su propio desempeo. La efectividad de las tres etapas restantes

4.Evaluar la ejecucin del trabajooportunamente y presentarlo en el mejorestilo comunicativo-motivacional a losresponsables en todos los niveles.

5.Corregir deficiencias en sus actividadessegn las normas del programa deseguridad y ALABAR el cumplimiento oel buen desempeo.

ML 4.Perfeccionar el sistemade comunicacinexistente para aumentarel significado y lamotivacin

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que se analizan a continuacin, (la medicin, la evaluacin, la correccin, y elestmulo) depende completamente de esta etapa N 2: el desarrollo de buenosESTNDARES.

La Medicin

Tal como lo han destacado los lderes en consultora gerencial: no es posibleadministrar lo que no se puede medir. El corazn del control administrativo es lamedicin del desempeo en trminos objetivos y cuantificables. Sin embargo,muchos ejecutivos no miden de este modo el desempeo de la Seguridad/Controlde Prdidas, porque no se les ha enseado la forma de hacer esta medicin. Lasnicas medidas de seguridad de las cuales conocen algo son las quecorresponden a las consecuencias de los accidentes, como: los ndices defrecuencia y los ndices de gravedad. Estas mediciones pueden permitircomparaciones significativas entre el rendimiento de accidentabilidad de unaorganizacin en un perodo de tiempo determinado y el rendimiento de esa mismaorganizacin en otro perodo igual de tiempo y bajo circunstancias similares.

Sin embargo, para administrar un programa, cuenta con serias limitaciones. Ellasson las mediciones de seguridad de las que ms se abusa y se emplean enforma errada estando sujetas a muchas variaciones y formas de manipulacin.Pero su mayor debilidad se encuentra en que se aplican despus del hecho ytienen carcter reactivo. En efecto, corresponden a mediciones de inseguridad yno explican nada acerca de la naturaleza de los problemas ni lo que se debe haceren relacin a ellos. Charles E. Gilmore, en una alocucin hecha en el CongresoNacional de Seguridad, lo expres de la siguiente manera:

Qu sentido tiene el medir, si la prdida tiene que ocurrir antes que usted puedaactuar? Ello corresponde a una reaccin, no a un control.

Para poder trabajar bien, estas mediciones requieren el determinar conanticipacin los estndares especficos. Las mediciones reflejan los resultadoscomo porcentaje de los estndares. Por ejemplo, si el estndar requiere que cadasupervisor realice inspecciones semanales, pero slo realizan tres en un mesdado, el rendimiento ser de slo un 75% en relacin a ese estndar especfico. Siuno de los estndares determina que todos los trabajadores deben usar cascosprotectores en todo momento dentro de su departamento, pero las observacionesinformales o al azar demuestran que un 15% de ellos no estn usando laproteccin en un momento dado, el nivel de cumplimiento de su departamentorespecto a ese estndar, es del 85%. O, si un estndar exige que cada supervisorprepare dos Procedimientos de Tareas Crticas cada trimestre, y se preparancinco para todo el ao, el cumplimiento en relacin a ese estndar es slo del62.5%.

18

La Evaluacin

La evaluacin del rendimiento consiste simplemente en determinar en qu gradose ha cumplido uno o varios estndares. Esto generalmente se expres, como sedemostr antes, por medio de porcentajes. Esto permite determinar culesestndares se han cumplido y cules no, qu cosa est funcionando bien y quotras no lo estn, qu cosas merecen felicitaciones y qu otras necesitancorrecciones constructivas.

DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA

1. LIDERAZGO Y ADMINISTRACINP S C

1.11.21.3

1.4

1.51.6

1.71.81.9

1.10

1.111.12

1.13

Poltica General de la AdministracinCoordinador de ProgramaParticipacin de la Administracin Superiora) Cartas de Motivacinb) Visitas ejecutivasEstndares del ProgramaEstablecidosParticipacin Administrativa Totaltem del Programa Diario en ReunionesAdministrativasManual de Consulta AdministrativaAuditoras Practicadas por la GerenciaResponsabilidad individuala) Asignadab) EvaluadaEstablecimiento de Objetivos Anuales delProgramaActividades del Comit de SeguridadPrograma para combatir el Rechazo alTrabajoBiblioteca de Consulta

2. ENTRENAMIENTO DE LA ADMINISTRACINP S C

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

Programa de Orientacin de la AdministracinSuperiorPreparacin inicial Formal de laAdministracin SuperiorInstruccin de Revisin Formal de laAdministracin SuperiorInstruccin inicial Formal de Nivel Superior atravs de la Administracin MediaInstruccin Formal del Coordinador dePrograma

19

3. INSPECCIONES PLANEADASP S C

3.1

3.23.33.43.53.63.73.8

Inspecciones Generales Planeadasa) Inspecciones Conducidasb) Informes CompletadosProcedimientos de SeguimientoAnlisis de informestems/Partes CrticasMantencin PreventivaControles del EquipoInformes de CondicinEvaluacin de la Efectividad del Programa

4. ANLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS/TAREASP S C

4.14.24.3

4.4

4.5

4.6

Directivos AdministrativosInventario de Tareas CrticasAnlisis de Tareas y Sistema deProcedimientos de TareasAnlisis y Procedimientos de Tareas enTareas CrticasRiesgos de Seguridad y Salud en el Anlisis yProcedimientos de TareasEvaluacin de la Efectividad del Programa

5. INVESTIGACIN DE ACCIDENTES/INCIDENTESP S C

5.15.2

5.35.45.55.65.7

Procedimiento de InvestigacinCobertura del Programa de Investigacina) Lesin y Enfermedadesb) Incendio y Enfermedadesc) Dao a la Propiedadd) Derrames Qumicose) Otros Accidentes/Incidentesf) Cuasi-accidentesg) Revisiones Mensuales de los Puntos de

ControlAcciones Remediales y de SeguimientoInforme de Prdida MayorAnuncios de Incidentes de Potencial ElevadoParticipacin Administrativa SuperiorEvaluacin de la Efectividad del Programa

6. OBSERVACIN DE TRABAJOS/TAREASP S C

6.16.2

6.36.4

6.5

Directiva AdministrativaObjetivos Completos de Observacin deTareaPorcentaje de Tareas Crticas ObservadasObjetivo de la Observacin Puntual/Parcial dela TareaEvaluacin de la Efectividad del Programa

20

7. PREPARACIN PARA LA EMERGENCIAP S C

7.1

7.27.37.4

7.57.67.77.87.9

7.107.11

Liderazgo y Administracina) Coordinador para el Plan de Emergencia

Generalb) Coordinadores de Departamentos o

AccionesPlan de Emergencia EstablecidoIluminacin y Energa de EmergenciaControl de Fuentes de Energaa) Vlvulas, Interruptores y Controles

Maestrosb) Procedimientos de Interrupcin o CorteEquipo Protector y de RescateEquipo de EmergenciaAyuda Exterior y Ayuda MutuaProteccin de Informes VitalesPlanificacin para ReiniciarOperacionesComunicacin de EmergenciaInformacin al Pblico

8. REGLAS DE LA ORGANIZACINP S C

8.18.28.3

8.48.58.6

Reglas de Salud y Seguridad GeneralReglas Comerciales y de FabricacinPrograma de Educacin de Reglas y deRevisinEsfuerzo de Cumplimiento al ReglamentoUso de Signos Educativos Cdigos de ColorEvaluacin de la Efectividad del Programa

9. ANLISIS DE ACCIDENTES/INCIDENTESP S C

9.19.2

9.39.49.59.69.7

Clculo de las Estadsticas de Rendimientondice de Lesiones/Daos Calculados yUsadosResmenes de Costo ComunicadosAnlisis de Lesin y EnfermedadAnlisis de Dao a la Propiedad y EquipoEquipos Resolvedores de ProblemasAnlisis de Incidentes y Cuasi-accidentes

10. ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORESP S C

10.110.2

10.3

Inventario de Necesidades de EntrenamientoPrograma de Entrenamiento Empleadoa) Programa de Entrenamiento Establecidob) Planes y Ayuda de Instruccin Usadoc) Conocimiento Evaluadod) Programa Recordatorio de AdiestramientoEvaluacin de la Efectividad del Programa

21

11. EQUIPOS DE PROTECCIN PERSONALP S C

11.111.211.311.4

Grupo de Normas de Equipo ProtectorEmitir y Mantener el RegistroRefuerzo de las NormasEvaluacin de la Efectividad del Programa

12. CONTROL Y SERVICIOS DE SALUDP S C

12.112.212.3

12.412.5

12.6

12.712.8

12.912.1012.1112.1212.1312.1412.15

Identificacin de Peligros para la SaludControles de Riesgos a la SaludRotulacin y Control de MaterialesPeligrososControles de Contingencia EstablecidosPrograma de Educacin o instruccin de laInformacinEvaluacin del Control del Programa yRetroalimentacinPrograma de Mantencin de SaludPrimeros Auxilios y ProcedimientosEstablecidosAdiestramiento en Primeros AuxiliosInstalaciones y Equipo Primeros AuxiliosPersonas de Primeros Auxilios CalificadasAsistencia ProfesionalComunicaciones y RegistrosMantencin de InformesEntrenamiento de los Empleados enPrimeros Auxilios

13. SISTEMA DE EVALUACIN DEL PROGRAMAP S C

13.1

13.2

13.3

13.4

Cumplimiento de la Administracin con losEstndares del ProgramaCumplimiento de la Administracin con losEstndares para las Condiciones FsicasGeneralesCumplimiento de la Administracin con lasNormas de Prevencin y Control de IncendiosCumplimiento de la Administracin con lasNormas de Salud Ocupacional

14. CONTROL DE ADQUISICIONES Y DE INGENIERAP S C

14.1

14.2

Consideraciones Organizacionales deCompraa) La poltica de Compra Incluye Requisitos

de Salud y Seguridadb) Especificaciones de Compra Establecidas

para Controlar la Seguridad y Problemasde Salud

c) Aprobacin y Control de las Compras deParte del Coordinador de Control deSeguridad Prdida

Consideraciones de Diseo de Ingeniera

22

14.3 Consideraciones de Estndares y Mtodos detrabajo

15. COMUNICACIONES PERSONALESP S C

15.1

15.2

15.3

15.415.5

Preparacin de Supervisores en Tcnicas deComunicacinOrientacin Laborala) Orientacin Formal Inicial del Trabajob) Sesiones de SeguimientoInstrucciones de Tarea Requeridas con cadaTarea Nueva o DiferenteContactos Personales PlanificadosEfectividad del Programa Evaluado

16. COMUNICACIONES CON GRUPOSP S C

16.116.216.316.416.516.6

Reuniones de GrupoDireccin para Cubrir Tareas CrticasMateriales de ApoyoMantencin de InformesParticipacin de la AdministracinEvaluacin de la Efectividad del Programa

17. PROMOCIN GENERALP S C

17.117.2

17.317.417.517.617.7

Programa de Diario Mural de SeguridadEstadsticas de Programas Compartidas conla AdministracinPromocin de Temas CrticosPremios o ReconocimientosPublicaciones de Informacin del ProgramaPromociones de Desempeo del GrupoPromocin del Orden y la Limpieza

18. CONTRATACIN Y COLOCACINP S C

18.118.218.318.4

Requisitos de Capacidad FsicaExmenes FsicosPrograma de Orientacin GeneralControles de Calificacin Pre-empleo, Pre-ubicacin

19. REGISTRO E INFORMESP S C

19.119.219.319.4

19.5

19.6

Informes de Accidentes/Incidentes ArchivadosInformes de Inspeccin ArchivadosInformes de Salud Ocupacional ArchivadosEstadsticas y Anlisis de AccidentesArchivadosRegistro de Evaluacin de ProgramaArchivadosArchivo Central Vigente de Actividades dePromocin del Programa

23

20. SEGURIDAD FUERA DEL TRABAJOP S C

20.1

20.2

Anlisis e identificacin del Problemaa) Mtodos de ReporteInformacinb) Anlisis de la InformacinEducacin de Seguridad fuera del Trabajoa) Registros Almacenadosb) Familia incluida

INSCRIPCIN

P. Es esta actividad parte de nuestro programa?

S. Nuestras normas escritas para esta actividad cumplen o exceden losestndares de los directores como los del Sistema de Clasificacin Internacionalde Seguridad?

C. Cul es nuestro nivel de cumplimiento de estndares?

1. 20%2. 40%3. 60%4. 80%5. 100%

EJEMPLO DE ESTNDARES DE EJECUCIN

1. El Director de Planta incluir seguridad como una parte significativa de laagenda en todas las reuniones mensuales generales de administracin.

2. La ejecucin de seguridad de cada miembro de administracin ser evaluadaanualmente por el supervisor inmediato del administrador, y ser una parteimportante de la ejecucin del trabajo en el proceso de apreciacin anual.

3. Los objetivos anuales de la ejecucin de seguridad sern establecidos porcada miembro de administracin durante el ltimo trimestre. Estos objetivossern orientados al desarrollo de programas y mejoramientos en la ejecucinde programas.

4. Todos los miembros nuevos de administracin recibirn programas deorientacin de seguridad y salud durante la primera semana de su asignacinpor el supervisor inmediato.

5. Supervisores de turnos conducirn inspecciones generales planeadas por lomenos cada dos meses.

6. Para asegurar precisin, la lista de partes e tems crticos ser revisada ypuesta al da anualmente por los capataces de turno.

7. La lista de tareas crticas ser revisada y mejorada anualmente por lderes delequipo por cada ocupacin bajo el control de ellos.

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8. Cada procedimiento estndar de tarea o prctica ser revisada y mejoradaapropiadamente por el supervisor encargado por lo menos anualmente, ycuando una pregunta se suscite, acerca de la tarea porque el proceso cambia,accidente o incidente de potencial alto de prdida.

9. Cada accidente resultando en lesin o enfermedad ocupacional, a pesar decuanto trivial es, y todos los accidentes de dao a la propiedad envolviendo$550 ms de prdida ser apropiadamente investigado en el formulario deinvestigacin de accidente de la compaa por el supervisor de primera lneadurante el turno en el cual ocurri el evento.

10. Los jefes de Departamentos estarn envueltos en la escena de la investigacinde todas las lesiones mayores (potencial o prdida de tiempo); todos losaccidentes mayores de dao a la propiedad ($15,000 o ms perdido), y todoslos derrochamientos ambientales (cantidades en exceso de los lmitesreportables) durante el mismo turno de la ocurrencia del evento. Gerentes deplantas tendrn un repaso de seguimiento de todos los accidentes mayoresdentro de 48 horas de ocurrencia.

11. Reglas especializadas de seguridad en todas las posiciones, sern revisadasanualmente por lderes de grupos, y capataces de esas ocupaciones bajo elcontrol de ellos. Asignaciones de los equipos y las fechas de cumplimiento deestas tareas, sern establecidas por los jefes de los departamentos.

12. Un repaso de reglas pertinentes ser conducido y registrado mnimo,anualmente por cada empleado.

13. Un inventario de las necesidades de equipo personal de proteccin de cadaocupacin, ser llevado a cabo anualmente por el capataz conrecomendaciones hechas al departamento de seguridad e higiene industrial.

14. El gerente del almacn llevar a cabo un anlisis de equipo protectivo personalque no es disponible cada seis meses y enviar el reporte al capataz, a losjefes de departamentos y gerentes de control de prdidas.

15. Auditorios trimestrales de equipo protectivo personal, ser hecho por elcoordinador de control de prdidas con reportes enviados a los jefes dedepartamentos y a los capataces de primera lnea.

16. Cada empleado nuevo o transferido recibir una induccin formal del trabajoantes de empezar la actividad del trabajo y una continuacin del repaso dentrode treinta (30) das por sus supervisores inmediatos. Formularios requeridos aguiar el supervisor y registro de acciones en estas actividades importantes,sern completadas y enviadas como indicado por el asistente del personal.

17. Cada empleado recibir instruccin apropiada del trabajo (IAT), por lossupervisores por cada nuevo o diferente trabajo asignado, antes de serrequerido se ejecute ese trabajo. Cuando es aplicable, un procedimientoestndar de trabajo o prctica se utilizar en esta instruccin.

18. Cada supervisor va a dar puntos clave de informacin en aspectos crticos detrabajos, cuando se asigna una tarea a los empleados durante los contactospersonales de labores del da normal, a una frecuencia para cada trabajadorrecibir por lo menos un punto clave de informacin por semana.

19. Una pequea reunin de grupo, de por lo menos 10 minutos en un tema crticodel control de prdidas, se sostendr con todos los trabajadores cada semana,en todas las ubicaciones de la planta por los supervisores de primera lnea.

25

Figura 3-6: Ejemplos de Estndares de Ejecucin

EL SUPERVISOR QUE ADMINISTRA EFECTIVAMENTE EL CONTROL DE PRDIDASidentifica y comprende el trabajoadministrativo (la planificacin la organizacin la direccin y el control) que debe realizar paraobtener resultados ptimos.

Identifica, clarifica y especifica el trabajo quesu gente debe hacer para obtener resultadosptimos.

comprende y aplica los estndares dedesempeo para el trabajo que l debe hacer.

comunica efectivamente a su gente losestndares de desempeo para el trabajo queellos deben cumplir.

usa las mediciones de desempeo paraponderar y orientar su propio desempeo.

mide, lo ms objetivamente posible, eldesempeo de su gente.

evala lo que se debe hacer para alcanzar y/omantener los estndares de desempeo de supropio trabajo.

determina lo que su gente debe hacer paraalcanzar y/o mantener los estndares dedesempeo del trabajo de su personal.

usa la medicin, la evaluacin y laretroalimentacin para mantener su desempeoa nivel de excelencia.

estimula y orienta a su personal paramantener un desempeo ptimo.

Figura 3-7: UN PERFIL DEL DESEMPEO DEL SUPERVISOR QUE ADMINISTRA ELCONTROL DE PRDIDAS

La Correccin Constructiva y los Estmulos

Este enfoque en torno a la evaluacin del rendimiento, permite que se identifiqueobjetivamente el buen desempeo y que se le otorgue el reconocimiento oestmulo adecuado. Los ejecutivos de los niveles ms altos, deberan dar la tnica,para poner en prctica el refuerzo del comportamiento positivo en toda laorganizacin. Todos los miembros de la administracin, especialmente lossupervisores de primera lnea, deberan recibir entrenamiento y aplicar el podermotivacional que resulta de otorgar reconocimiento y refuerzo, por el desempeocorrecto del trabajo.

Este enfoque tambin permite que se identifique y corrija el desempeosubestndar antes que ocurran los accidentes y otras prdidas. Se puede usaruna variedad de medidas correctivas, de carcter constructivo, muchas de lascuales implican:

Una mejor comunicacin de las metas, los objetivos y los estndares paragarantizar que sean comprendidos.

Una preparacin ms efectiva para hacer posible el que una persona puedacumplir las metas, los objetivos y los estndares.

Una retroalimentacin mayor y ms perfecta, de manera que las personas notengan que adivina a qu distancia se encuentran de estos objetivos.

26

Mtodos y procedimientos de trabajo perfeccionados, los cuales colaboran aevitar la frustracin, los peligros y las actividades sin mayor relevancia para laobtencin de resultados.

Un reconocimiento que sea cada vez mejor, para estimular el comportamientodeseado, comunicando as que, efectivamente dicha conducta tieneimportancia.

El castigo, como un ltimo recurso, pero aplicado de tal modo que realmentecomunique una preocupacin verdadera.

La mayor parte de este libro est dedicada al anlisis de cmo llevar a la prcticaestas cosas.

Medicin del Rendimiento del Programa

La medicin y la evaluacin del rendimiento del programa es una funcin vital delcontrol administrativo. A travs de la literatura en administracin, los lderes se hanencargado de destacar repetidamente su importante valor.

Peridicamente, tal vez una vez al ao, se debera medir el programa completo deSeguridad y Salud/Control de Prdidas, para verificar el cumplimiento de losestndares. Esto puede ser hecho por los profesionales de staff, por laadministracin operativa o por medio de una combinacin de ambos. De acuerdoal tamao de la organizacin y al tipo de evaluacin del programa, esto lo podrhacer una sola persona o un equipo.

Tambin existe la necesidad de aplicar mediciones ms frecuentes a ciertosaspectos de las actividades crticas del programa, como la cantidad y calidad delas inspecciones planeadas. (vase la Figura 3-8 de un mtodo de evaluacin paralas inspecciones planeadas), y la cantidad y calidad de las investigacionesllevadas a cabo, el grado de cumplimiento de uso de los equipos protectores, lacantidad y calidad de las reuniones de grupo, el nivel del orden y limpieza dellugar, etc. Generalmente, stas se miden cada dos o tres meses paraproporcionarle retroalimentacin a todo nivel a los ejecutivos respectivos,mediante un barmetro del desempeo. Los indicadores que se miden se puedencambiar peridicamente para verificar que se estn logrando los objetivos crticosdel programa, que se establecieron como resultado de una evaluacin exhaustiva.Los resultados de estas mediciones se pueden constituir en una fuente e orgullodel rendimiento exhibido o pueden motivar la accin correctiva necesaria para quela actividad crtica del programa vuelva a apuntar al objetivo prefijado.

Los resultados de estas mediciones trimestrales o bimestrales regulares, puedenreportarse en un formato resumen, como el que muestra la Figura 3-9.

27

La medicin del desempeo y la motivacin sonprcticamente sinnimos.

Dan Petersen.

Lo que es posible medir, es posible hacer. El asignaruna medida a algo equivale a poder realizarlo. Conello se logra centrar la preocupacin de laadministracin en ese aspecto especfico.Simplemente se da a conocer la informacin y la genteresponde a ella".

Thomas J. Peters yRobert W. Watterman, Jr.

En Busca de la Excelencia.In Search of Excellence

A cada jugador se le asigna un nivel de rendimiento,en cada jugada de cada partido.

Don Shula.

Cuando le es posible medir aquello de lo que habla yexpresarlo en nmeros, puede entonces saber algo delo que dice; pero cuando no puede medirlo oexpresarlo en nmeros, este conocimiento se tornapobre e insuficiente: podra constituirse en el inicio delconocimiento, pero en relacin a las ideas que deseaexponer, apenas si habrn logrado tener un sentidocientfico.

Lord Kelvin, 1883Fsico Escocs.

Desgraciadamente, la mayora de las mediciones quese practican en la actualidad en el campo de laseguridad, hacen necesario que los accidentes quesignifican prdidas de cierta consideracin tengan queocurrir primero, antes que sea posible la identificacinde los problemas que causan estos accidentes.

Dr. W. E. Tarrants.

HOJA DE EVALUACIN DEL INFORME DE LAINSPECCIN

Departamento __________________________

rea __________________________________

Inspector(es) ___________________________

Evaluador _____________________________

Fecha de Evaluacin ____________________

28

Fecha de Inspeccin ____________________

ELEMENTO POSIBLES OTORGADOSMinuciosidad de la inspeccin 20Peligros clasificados conprecisin

10

Descripcin clara y ubicacin decada tem

10

Efectividad de accionescorrectivas

15

Responsabilidad clara poracciones correctivas

15

Informacin de seguimientoregistrada

15

Oportunidad del Reporte 10TOTAL 100COMENTARIOS:

Figura 3-8

29

Ao

UNIDADMAYOR/DEPARTAMENTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ET EAF AP PE

Figura 3-9

ACTIVIDADES DEL PROGRAMA EVALUADAS

1. Cumplimiento/con inspecciones de antes de uso de equipo.2. Inspecciones generales planeadas.3. Procedimientos y Anlisis de Tarea.4. Investigaciones de Accidentes/Incidentes.5. Observaciones de Tareas.6. Repaso y cumplimiento de las Reglas.7. Cumplimiento con uso de EPP.8. Reunin de Grupos.9. Orden y Limpieza.10. 11. 12. 13. ET Este Trimestre.EAF Este Ao a Fecha.AP Ao Pasado.PE Posicin de Desempeo.

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REVISIN DE CONCEPTOS BSICOS

El enfoque administrativo profesional significa ejercer las funciones y actividadesadministrativas que previenen los accidentes y minimizan las prdidas. Incluye losesfuerzos de planificacin, organizacin dirigiendo/guiando y control para:

1. Identificar todas las exposiciones a prdidas.

2. Evaluar el riesgo de cada exposicin.

3. Desarrollar los planes y programas para el control.

4. Administrar la puesta en marcha y el control de los planes y programas.

5. Revisar y mejorar el proceso completo.

La meta principal de la seguridad es el control de las prdidas accidentales. Laesencia de un sistema administrativo de control, en uso en todo el mundo, seresume en las siglas I-S-M-E-C:

I Identificacin del trabajo. La especificacin de los elementos y actividades delprograma para lograr los resultados deseados.

S Estndares. Establecimiento de los estndares de desempeo, (criterios pormedio de los cuales se evaluarn los mtodos y resultados).

M Medicin. Medicin del rendimiento; registro e informacin del trabajo endesarrollo como del trabajo finalizado.

E Evaluacin. Evaluacin del rendimiento de acuerdo a la medicin ycomparacin con los estndares formulados: ponderacin del trabajo y susresultados.

C Correccin y Estmulo. Regulacin y optimizacin de los mtodos y resultadosestimulando el rendimiento deseado y corrigiendo de manera positiva eldesempeo subestndar.

Un principio administrativo es una declaracin breve de la sabidura de los siglos,referida a un tema en particular. Se ha encontrado que los siguientes principioshan sido especialmente tiles en la puesta efectiva en marcha de un programa deadministracin de la Seguridad/Control de Prdidas.

1. El Principio de Reaccin a Cambio.2. El Principio del Refuerzo de la Conducta.3. El Principio del Inters Mutuo.4. El Principio del Punto de Accin.

31

5. El Principio de Ejemplos de Liderazgo.6. El Principio de Causas Bsicas.7. El Principio de los Pocos Crticos/Vitales.8. El Principio del Defensor Clave.9. El Principio de Compromiso Mnimo.10. El Principio de Integracin del Sistema.11. El Principio de Participacin.12. El Principio de Causas Mltiples.

PREGUNTAS CLAVES

1. Verdadero o Falso? La Administracin del Control de Prdidas le correspondepor igual, tanto al supervisor como al ejecutivo superior.

2. Cules son las cuatro funciones principales de la Administracin?

3. Defina Seguridad.

4. Cul es la diferencia entre Control de Prdidas y Administracin del Controlde Prdidas?

5. Enumere los cinco objetivos de la Administracin del Control de Prdidas.

6. Qu pueden hacer los ejecutivos para minimizar la resistencia de la gente alos cambios?

7. Explique el Principio de las Causas Bsicas.

8. Nombre este principio: Programas, proyectos, e ideas son mejor vendidascuando se juntan los deseos y lo que quieren los dos partidos.

9. Comente la relacin entre el Principio del Punto de Accin y el Principio delDefensor Clave.

10. Qu siglas representan el Control Administrativo? Qu significa cada unade estas letras?

11. Nombre al menos 10 de los 20 elementos del programa en el SistemaInternacional de Evaluacin de la Seguridad.

12. D varios ejemplos de estndares objetivos y medibles.

13. Verdadero o Falso? Los ndices de frecuencia y los ndices de gravedad delos accidentes son las mejores mediciones de la administracin de laseguridad.

32

14. Explique el circuito de mantencin y el circuito de desarrollo del Sistema deAdministracin.

15. Cules son las etapas que se deben cumplir en el desarrollo de una auditoradel desempeo administrativo?

16. Por qu se deberan usar tanto las mediciones de calidad como las decantidad?

RESUMEN DE APLICACIONES PRCTICAS

S Para SupervisoresE Para EjecutivosC Para Coordinadores de la Seguridad/Control de Prdidas

S E C

1. Desarrollar y comunicar una declaracin de poltica, que refleje elcompromiso de la gerencia con la administracin de la seguridad, delcontrol de prdidas y de los riesgos. X

2. Practicar regularmente la poltica de la empresa y regirse por ella. X X X3. Designar una persona especfica como coordinador de la

Seguridad/Control de Prdidas. X4. Realizar un completo inventario y evaluacin de las exposiciones a

prdidas. X X X5. Desarrollar un programa ptimo que identifique los elementos y

actividades que pongan en prctica la poltica. X X X6. Establecer estndares apropiados para cada elemento del programa. X X X7. Establecer tcnicas y herramientas que permitan medir las

consecuencias, las causas y el nivel de control de losincidentes/accidentes. X X

8. Coordinar y comunicar la realizacin de mediciones representativasnormales y la ejecucin peridica de auditoras completas deldesempeo en el programa. X

9. Usar los datos de la medicin para retroalimentar el rendimiento yorientar el entrenamiento. X X X

10. Poner en prctica exigencias de cumplimiento (correccin constructiva)y tcnicas de refuerzo (reconocimiento), para mantener el cumplimientode los estndares de desempeo. X X X

11. Participar personalmente, en actividades del programa como elentrenamiento, comunicaciones, inspecciones, investigaciones y lapromocin general. X X X

12. Publicar un manual de consultas de la Seguridad/Control de Prdidas,para servir de gua a todos los niveles de la administracin en asuntosde poltica, de procedimientos y de aplicacin del programa. X

13. Especificar las responsabilidades de la Seguridad/Control de Prdidasen todas las descripciones de cargos del personal de la administracin;entregar la copia correspondiente a cada persona. X X

14. Integrar el desempeo en Seguridad/Control de Prdidas en laevaluacin y revisin del rendimiento de cada miembro de laadministracin. X X

15. Establecer objetivos anuales de Seguridad/Control de Prdidas, para

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toda la organizacin y para cada nivel importante de ella. X X X16. Mantener el programa mejorando los estndares, los sistemas de

medicin, las evaluaciones del desempeo y la retroalimentacin. X X17. Ampliar y mejorar el programa, incrementando los estndares

existentes y/o agregando elementos al programa, con sus actividades yestndares correspondientes. X X

18. Garantizar un enfoque sistemtico para el control de las prdidasaccidentales, prestando atencin cuidadosa a la gente, los equipos,materiales y medio ambiente, en las etapas de post-contacto, contactoy pre-contacto. X X X

INTRODUCCINVocabulario Profesional EspecficoIdentificacin del Trabajo RequeridoMedicin de la Ejecucin del Trabajo