UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTNFACULTAD DE CIENCIAS HISTRICO SOCIALESESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y HOTELERA

CURSO:ADMINISTRACION TURISTICATEMA:CONTROL DE EMPRESAS TURISTICASAO:2do B

INTEGRANTES:CHAYACAA CERVANTES, CLAUDIA ROCIOCHUQUIMAMANI JOVE, VICTOR FREDYCALLOQUISPE CATUNTA, JULIO CESARCAHUI ZAPANA, MARCO FERNANDOMANCHEGO SIVINCHA, JUDYTORRES QUISPE, RICHARD WILLIAN

AREQUIPA-PERU2011CONTROL DE EMPRESAS TURSTICAS

INTRODUCCIN

En la actualidad, el turismo es uno de los sectores econmicos ms importantes. Como consecuencia del enorme impacto en la economa del pas, es evidente que se hace necesario que las empresas que operan en este sector, lo hagan de forma eficaz y eficiente. Para ello, se considera esencial el diseo e implantacin de sistemas de control de gestin adecuados que permitan mejorar las actividades de planificacin y control y, por tanto, el rendimiento organizativo. En este contexto, el control de dichas empresas se constituye como una herramienta bsica para la gestin. Ahora bien, dada la creciente complejidad del entorno econmico y, por consiguiente, de la gestin empresarial y los riesgos que conlleva, entendemos necesario conceptualizar el Control de empresas y tener en cuenta las implicaciones que ello plantea.

CONCEPTUALIZACIN DE CONTROL DE EMPRESAS

Es la medicin del desempeo de las actividades de la empresa, su anlisis y comparacin con lo planificado para que, si hay derivaciones, se tomen las acciones correctivas oportunas, para asegurar que los planes y objetivos de la empresa se estn cumpliendo.Es un proceso ntimamente ligado a la planificacin. Sin la planificacin, no hay control, porque no se tienen puntos de referencia para medir cmo lo estamos realizando respecto a lo planificado.

TIPOS DE CONTROL:

Segn el momento en que se realiza el control, ste ser:

- Preventivo: Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los administradores propugnan por la creacin de polticas, reglas y procedimientos que permitan eliminar aquellos comportamientos significativos que han sido identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de ejemplo podramos decir, que un pre control ser el que, ante una orden de comenzar tareas de fabricacin de un determinado producto, nos hallamos asegurado previamente que se podr contar con el flujo necesario de materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la falta de dicha materia antes de que los trabajadores estn frente a sus puestos de trabajo. Otro ejemplo, es el que realizan las compaas areas antes del despegue de un avin.

- Permanente: El que se realiza de forma regular y contina. Consiste en ir ajustando el resultado, actuando para asegurarse que se alcanza el objetivo marcado (estndar). Por ejemplo, la gobernanta de un hotel mete ms o menos prisa a las camareras en funcin del ritmo de limpieza de las habitaciones.

- A posteriori: Donde el dao ya est hecho. Es el peor, pero el que se usa generalmente. Se lleva a cabo para ver si los resultados coinciden con los objetivos marcados (estndar). Por ejemplo, la encuesta de calidad de un turista en un hotel, se hace cuando finaliza la estancia ya no se puede cambiar lo que ha pasado.Algunos teorizantes lo denominan tambin control de retroalimentacin dado a su vez que tiene por objeto obtener informacin despus de que el personal ha trabajado en la realizacin de una determinada labor. Con l, se pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organizacin o de una de sus unidades durante un periodo especfico. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de comparar el rendimiento real de la organizacin con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean ms equivalentes.Segn la finalidad del control, ste ser:

- De exactitud o regularidad: Control muy duro que busca que se cumpla lo establecido. Por ejemplo, el control de inventarios, de tesorera, etc. que deben ser muy exactos.

- De eficiencia: Tiene una visin ms global, ms dinmica y ms integral: no son tan exactos. Miden la productividad, la rentabilidad. Por ejemplo, el objetivo para este ao: ganar 30.000 euros de beneficio (no significa conseguir exactamente esa cantidad, sino que es una cifra orientativa, un punto de referencia).

Segn los presupuestos, el control ser:

- No Presupuestario: No sigue ningn presupuesto y se basa en otros mtodos de control para estndares fsicos o intangibles. Por ejemplo, la observacin directa, ratios econmico-financieros, etc. Es un tipo de control amplio y variado.

- Presupuestario: Muy habitual e importante. Se trata de hacer unas previsiones, expresadas en trminos monetarios, que se compararn con la ejecucin real. Se basa en la elaboracin de un presupuesto que incluir las distintas partidas de gastos en las que vamos a incurrir.

Los PRESUPUESTOS pueden ser de distinta ndole, pero se pueden clasificar en tres grandes grupos:

- De capital: Es un presupuesto a largo plazo: plan de inversiones, plan de financiacin, en qu se convertirn los beneficios obtenidos.

- De explotacin: Es el presupuesto de corto plazo. Al tener la vista puesta en el corto plazo, se distingue entre ingresos y gastos y se presupuestan previamente (cunto dinero necesito?, cunto gano al da?). Son aspectos relacionados con gastos de aprovisionamiento, produccin, comercializacin y los ingresos subsiguientes.

- De tesorera: Cuantifica las necesidades econmicas de la empresa: necesidades, explotacin y capital.

FASES DEL PROCESO DE CONTROL:

La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. La planeacin y el control estn estrechamente relacionados. De hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razn por la que se estudian segn su enfoque y necesidades dentro de una organizacin. A pesar de ello, la planeacin y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: stas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y planes, debido a que el desempeo se puede medir con criterios establecidos. El control es la funcin del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara segn los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control es una funcin administrativa bsica en todas las reas. El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:

Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo dems dentro del entorno organizacional. El proceso bsico de control, sin importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota caractersticas individuales que integradas pueden facilitar la ejecucin de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados, planeados por parte de la rama administrativa de una organizacin. 1. ESTABLECIMIENTOS DE ESTNDARES Y CRITERIOS:Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios desempean las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeo debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada accin. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin. El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa. En definitiva, existen varios tipos de estndares:

- Fsicos: De peso, volumen, calidad de las instalaciones, tiempo de trabajo, etc. cualquier tipo de medicin no monetaria, con una existencia fsica. Por ejemplo: el tiempo de trabajo que dedica una camarera de pisos para hacer una habitacin de un hotel.

- De costes: Mediciones monetarias que se derivan de asignar un coste monetario a las diferentes operaciones. La disciplina que se encarga de esto es la contabilidad de costes. Son previsiones de lo que va a costar. Por ejemplo: la hora-hombre es lo que cuesta una hora de trabajo de una persona.

- De capital: Medicin monetaria que se aplica a artculos fsicos. Relacionado con el capital invertido en la empresa. Por ejemplo, para ampliar un hotel, modernizar el equipo informtico.

- Intangibles: Son los que no se pueden expresar en medidas fsicas. No se pueden medir, ni expresar en unidades monetarias. Por ejemplo, el grado de satisfaccin de un cliente.

Con estos estndares se evala y se realiza el control.2. OBSERVACION DEL DESEMPEO:Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste, por lo que lo har personal especializado de la empresa (departamentos de calidad, los superiores de la empresa). El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida.3. MEDICION DEL DESEMPEO Y CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES: Aunque este tipo de medicin no resulta practico, la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. Consiste en medir exactamente lo que se est realizando y compararlo con el estndar, con lo que se haba planificado y detectar las desviaciones que hayan podido producirse: si no concuerda, se podr cambiar.El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo ms pronto posible. Si lo real es peor que lo estndar se pasa a aplicar la correccin. Deben corregirse las desviaciones detectadas y se hace actuando sobre lo real o sobre lo estndar, en funcin de lo que sea preferible. Por ejemplo, puede ser que la desviacin sea debida a una mala ejecucin (lo real) o que la planificacin haya sido irreal (lo estndar) o que las circunstancias hagan imposible cumplir con el estndar (crisis en el pas cliente, ataques terroristas, etc.) y es necesario reajustarlo a la nueva situacin.Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difcil elaborar estndares precisos y muchas otras son difciles de medir. Podra ser bastante sencillo establecer estndares de horas de trabajo para la produccin de un artculo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeo con estos estndares, pero si el articulo se produce por pedido, la evaluacin del desempeo puede convertirse en una ardua tareas debido a lo difcil que es establecer criterios para ello. Adems, en los trabajos menos tcnicos, no solo puede ser difcil elaborar estndares si no que tambin se complicara la evaluacin. Por ejemplo, controlar el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fcil debido a que no se puede determinar con facilidad estndares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estndares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiracin expresada por los socios y el xito general del departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso). Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de l, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administracin, la evaluacin general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se alejan de la lnea de montaje, del taller o de la mquina de contabilidad, su control se vuelve ms complejo y, con frecuencia, incluso ms importante.

HERRAMIENTAS DEL CONTROL:

Existen dos tipos de herramientas que sirven para mantener el control de las empresas: Unas que sirven para conocer el estado econmico, y se llaman informativas. Otras que sirven para conocer el grado de cumplimiento de las polticas empresariales, y se llaman correctivas.

Entre las herramientas informativas tenemos:

- La Contabilidad: Ciencia auxiliar que refleja en forma exacta la situacin econmica de la empresa en un momento dado.

- La Estadstica: Es un conjunto de mtodos que ayudan en la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre. Ejemplos: Progreso en las ventas. Disminucin de la produccin.

Entre las herramientas correctivas tenemos:

- Control Presupuestario: Esta herramienta nos sirve para detectar diferencias con respecto al presupuesto utilizado.

- Auditoria: Verifica la exactitud de las cifras contables y adems controla que se respeten los principios contables generalmente aceptados. Ejemplo: Valor de los inventarios.

- Control de Calidad: Se inspecciona la calidad de las unidades producidas por la empresa, y se puede realizar en cada etapa del proceso de produccin o mediante inspeccin del producto terminado o sea, al final del proceso.

Adems de las herramientas ya anotadas recordemos que en las cooperativas existen organismos de control, elegidos en Asamblea General por los socios, como son la Junta de Vigilancia y el Auditor, adems todos los afiliados tienen derecho a solicitar se les permita revisar los libros y estados financieros de la empresa.

LA NECESIDAD DEL CONTROL:

Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como funcin administrativa implica la generacin de ciertos costos que de acuerdo a lo anterior deben examinarse detenidamente para determinar qu cantidad de actividad de control se justifica en una determinada situacin. Qu permite el proceso de control?: Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso de direccin, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificacin, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto. Tomar medidas correctivas, porque establece los desvos y gracias a ellos, se corrige la norma o la accin. Cuando se corrige la norma, se aplica el proceso de correccin en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige la accin, se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Direccin. Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organizacin y Direccin. El de Planeamiento porque establece las normas, pero como ste est ntimamente ligado con el de Organizacin, no se puede planificar si no est definida la Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de Organizacin, porque es el que contiene la Estructura, y sta contiene al plan; mientras tanto, la Direccin orienta todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2) Organizar, 3) Dirigir y 4) Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos vuelven al principio (retroalimentacin) y siempre tiene que tener esa secuencia.

OBSTCULOS PARA EL XITO DEL CONTROL: Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con el tamao de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las cuales disminuyen la efectividad del control. - Dar demasiada importancia al corto plazo: Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo hacindolos imposibles de cumplir.

- Descuidar las circunstancias atenuantes: Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar que los estndares se cumplen sin ser cierto o crear la impresin de que los planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que siempre se debe tener en cuenta las circunstancias atenuantes de una labor a fin de establecer controles ms flexibles. Adems, la organizacin debe motivar convenientemente a los individuos al logro de los objetivos. - Perspectivas inadecuadas: Si las actividades de control hacen que las perspectivas de control sean demasiado estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las condiciones que, en diversos aspectos de la organizacin, permitirn su ejecucin. - La frustracin causada por el control:

Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasiado control, se puede generar malestar y frustracin entre el personal con las consecuencias desmotivadoras que esto acarrea. Administradores demasiado rgidos en el ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrollar convenientemente el trabajo.

EL CONTROL INTERNO:

El logro del verdadero xito de una organizacin empresarial pasa a ser responsabilidad de todos los integrantes de la misma y del establecimiento pleno de un adecuado Control Interno. El mismo ha de ser diseado, aplicado y considerado como la herramienta ms importante para el logro de los objetivos, la utilizacin eficiente de los recursos y para obtener la productividad, adems de prevenir fraudes, errores, violacin de principios y normas contables, fiscales y tributarias.

El Control Interno se implanta para mantener la empresa o negocio en la direccin de sus objetivos de rentabilidad y en la consecucin de su misin, as como para minimizar las sorpresas en el camino. Esto facilita a la administracin negociar en ambientes econmicos y competitivos rpidamente cambiantes, ajustndose a las demandas y prioridades de los clientes y reestructurndose para el crecimiento futuro. El Control Interno promueve la eficiencia, reduce los riesgos de prdida de activos y ayuda a asegurar la confiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de leyes y regulaciones. Se plantea que a pesar de existir una gran variedad de definiciones en torno al concepto de Control Interno, la ms representativa es la siguiente:

"Se entiende por Control Interno el sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos".

Plantea, adems, que el ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de igualdad, eficiencia, economa, celeridad, moralidad, publicidad y valoracin de costos ambientales. En consecuencia, deber concebirse y organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrnseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan responsabilidad de mando.

El Control Interno se expresar a travs de las polticas aprobadas por los niveles de direccin y administracin de las respectivas entidades, y se cumplir en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboracin y aplicacin de tcnicas de direccin, verificacin y evaluacin de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de informacin y de programas de seleccin, induccin y capacitacin de personal.

El Control Interno efectivo solo puede ayudar a que una entidad logre sus objetivos. Puede proporcionar informacin administrativa sobre el progreso de la entidad, o hacia su consecucin, pero no puede cambiar una administracin ineficiente por una buena, ni transformarlas en polticas o programas de gobierno, acciones de los competidores o condiciones econmicas que puedan ir ms all del control administrativo. El Control Interno no asegura xito ni supervivencia.

Un sistema de Control Interno, no importa qu tan bien ha sido concebido y operado, puede proveer solamente seguridad razonable a la administracin y a la junta directiva, mirando la consecucin de los objetivos de una entidad. La probabilidad de conseguirlos est afectada por limitaciones inherentes a todos los sistemas de Control Interno, por ejemplo los juicios en la toma de decisiones pueden ser defectuosos y las fallas pueden ocurrir por simples errores o equivocaciones.

Los elementos conceptuales comunes en materia de Control Interno, se sintetizan de la siguiente forma:El Control Interno constituye un proceso aplicado por la mxima autoridad, la direccin y el personal de cada institucin. El Control lo ejerce el funcionario que tiene inters en el proceso y lo conoce, quien tenga capacidad de reaccionar rpido para corregir.

La concepcin moderna es el control permanente ejercido por cada persona desde el comienzo de cada proceso, cuyo fin primordial es el mejoramiento continuo.

El Control Interno es una herramienta cuyo propsito central es ayudar a la Administracin a cumplir eficientemente sus objetivos.

El Control Interno comprende el conjunto de polticas, procedimientos y tcnicas de control establecidas por la empresa para proveer una seguridad razonable en el logro de una adecuada organizacin administrativa y eficiencia operativa.

El Control Interno permite una adecuada administracin de los riesgos que enfrentan las empresas y contribuye al cumplimiento de las disposiciones legales.

El Control Interno es una herramienta para evitar la corrupcin administrativa. Permite definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la Institucin. Es preferible mejorar la situacin a tiempo que encontrar responsables tarde.De los sistemas de control interno existentes a escala internacional, el Informe COSO: The Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commisssions Internal Control Integrated Framework. Documento publicado en 1992 que hace recomendaciones a los contables de gestin de cmo evaluar, informar e implementar Sistemas de Control, ocupa un lugar preferente. Segn el mismo, el Control Interno consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma en que la administracin maneja el negocio, y estn integrados en los procesos administrativos.

Los componentes son los siguientes:

Ambiente de Control Evaluacin de Riesgos Actividades de control Informacin y comunicacin Supervisin y seguimiento del sistema de control.

De acuerdo al enfoque sistmico presente en el Informe COSO, el Control Interno no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de los componentes afecta solo al siguiente, sino en un proceso multidireccional, repetitivo y permanente, en el cual ms de un componente influye en los otros.

Los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona dinmicamente a las condiciones cambiantes.

A pesar de que los cinco criterios deben ser adecuados, esto no significa que cada componente deba funcionar idnticamente o al mismo nivel, en entidades diferentes. Puede haber algunos ajustes entre ellos dado que los controles pueden obedecer a una variedad de propsitos, aquellos incorporados a un componente en que previenen un riesgo en particular, sin embargo en combinacin con otros, pueden lograr un efecto de conjunto satisfactorio.

1. AMBIENTE DE CONTROL:El estudio del COSO establece a este componente como el primero de los cinco y se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las actividades del personal con respecto al control de sus actividades. En esencia es el principal elemento sobre el que se sustentan o actan los otros cuatro componentes. El mismo incluye:

a) Integridad y valores ticos:

Tiene como propsito establecer pronunciamientos relativos a los valores ticos y de conducta que se esperan de todos los miembros de la Organizacin durante el desempeo de sus actividades, ya que la efectividad del Control Interno depende de la integridad y valores de la gente que lo disea y lo establece.Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y fortalecidos estos valores ticos y de conducta. La participacin de la alta administracin es clave en este asunto, ya que su presencia dominante fija el tono necesario a travs de su empleo. Es decir, la gente imita a sus lderes. Debe tenerse cuidado con aquellos factores que pueden inducir a conductas adversas respecto a los valores ticos como pueden ser: controles dbiles o requeridos, debilidad de la funcin de auditora, inexistencia o inadecuadas sanciones para quienes actan inapropiadamente.

b) Compromiso con la competencia:

No es ms que los conocimientos y habilidades que debe poseer el personal para cumplir adecuadamente con sus tareas. Los aspectos que se deben tener en cuenta son: Las descripciones formales o informales de trabajo y el anlisis de conocimiento y de las habilidades necesarias para desempear adecuadamente los trabajos.

c) Consejo de Administracin y/o Comit de Auditora:

Debido a que estos rganos fijan los criterios que perfilan el Ambiente de Control, es determinante que sus miembros cuenten con la experiencia, dedicacin e involucramiento necesario para tomar las acciones adecuadas, y que interacten con los Auditores internos y externos.

d) Filosofa Administrativa y Estilo de Operacin:

Los actores ms relevantes son las actitudes mostradas hacia la informacin financiera, el procesamiento de la informacin, principios y criterios contables, entre otros.

El Ambiente de Control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se estiman los riesgos. Tiene que ver igualmente con el comportamiento de los sistemas de informacin y con la supervisin en general. A su vez es influenciado por la historia de la entidad y su nivel de cultura administrativa.2. EVALUACIN DE RIESGOS:

El segundo componente involucra la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser manejados. As mismo se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos especficos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organizacin como en el interior de la misma.

En cada entidad existe una variedad de riesgos provenientes de fuentes externas e internas, los cuales deben valorarse. Como condicin previa se deben establecer objetivos, enlazndolos en distintos niveles para que los mismos sean consistentes internamente.La evaluacin, o mejor dicho la autoevaluacin del riesgo debe ser una responsabilidad ineludible para todos los niveles que estn involucrados en el logro de los objetivos.

a) Objetivos:

Para todos es clara la importancia que tiene este aspecto en cualquier organizacin, ya que representa la orientacin bsica de todos los recursos y esfuerzos y proporciona una base slida para un Control Interno efectivo. La fijacin de objetivos es el camino adecuado para identificar factores crticos de xito, particularmente a nivel de actividad relevante. Una vez que tales factores han sido identificados, la gerencia tiene la responsabilidad de establecer criterios para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a travs de mecanismos de control e informacin, a fin de estar enfocando permanentemente tales factores crticos de xito.

El estudio del COSO propone una categorizacin que pretende unificar los puntos de vista al respecto. Tales categoras son las siguientes:

- Objetivos de Operacin: Son aquellos relacionados con la efectividad y la eficiencia de las operaciones de la Organizacin.

- Objetivos de Informacin Financiera: Se refiere a la obtencin de informacin financiera contable.

- Objetivos de cumplimiento: Estn dirigidos a la adherencia a Leyes y Reglamentos federales o estatales, as como tambin a las polticas emitidas por la Gerencia.

En ocasiones la distincin entre estos tipos de objetivos es demasiado sutil, debido a que unos apoyan a otros. El logro de los objetivos est sujeto a los Controles Internos efectivos que proporcionan una garanta razonable de que los objetivos de informacin financiera y de cumplimiento sern logrados, debido a que estn dentro del alcance de la Gerencia. En relacin con los objetivos de operacin, la situacin difiere debido a que existen eventos fuera del control de la Empresa. Sin embargo, el propsito de los controles en esta categora est dirigido a evaluar la consistencia e interrelacin entre los objetivos y metas en los distintos niveles, la identificacin de factores crticos de xito y la manera en que se reporta el avance de los resultados y se implementan las acciones indispensables para corregir desviaciones.

b) Riesgos:

Todos los organismos enfrentan riesgos y stos deben ser evaluados. El proceso mediante el cual se identifica, analizan y se manejan los riesgos forma parte de un sistema de control efectivo. Para ello la organizacin debe establecer un proceso suficientemente amplio que tome en cuenta sus interacciones ms importantes entre todas las reas y de stas con el exterior. Los riesgos a nivel de actividad tambin deben ser identificados, ayudando con ello a administrar los mismos en las reas o funciones ms importantes. Desde luego, las causas del riesgo en este nivel permanecen a un rango amplio que va desde lo obvio hasta lo complejo y con distintos grados de significacin.c) El anlisis de riesgos y su proceso:

Sin importar la metodologa en particular, debe incluir entre otros aspectos los siguientes: Estimacin de la significancia del riesgo y sus efectos, evaluacin de la probabilidad de ocurrencia, las consideraciones de cmo debe manejarse el riesgo y la evaluacin de acciones que deben tomarse.

d) Manejo de Cambios:

Este elemento es de vital importancia debido a que est enfocado a la identificacin de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles internos. Tales cambios son importantes, ya que los controles diseados bajo ciertas condiciones pueden no funcionar apropiadamente en otras. El manejo de cambios debe estar ligado con el proceso de anlisis de riesgos comentado anteriormente y debe ser capaz de proporcionar informacin para identificar y responder a las condiciones cambiantes.

3. ACTIVIDADES DE CONTROL:

Estn conformadas por las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas administrativas se lleven a cabo. Ayudan a que se tomen las acciones necesarias para orientar los riesgos hacia la consecucin de los objetivos de la entidad. Las actividades de control deben evaluar el contexto de las directivas administrativas para manejar los riesgos asociados con los objetivos establecidos para cada actividad significativa. Se considera si las actividades de control se relacionan con el proceso de valoracin de riesgos y si son apropiadas para asegurar que las directivas de la administracin se estn cumpliendo. Las actividades de control tienen distintas caractersticas, pueden ser: manuales o computarizadas, gerenciales u operacionales, generales o especficas.Sin embargo lo trascendente es que sin importar su categora o tipo, todas ellas estn apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la Organizacin, su misin y objetivos, as como a la proteccin de los recursos.

4. INFORMACIN Y COMUNICACIN:

La informacin pertinente debe identificarse, capturarse y comunicarse en una forma y en un tiempo que permita a los empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas producen reportes que contienen informacin operacional, financiera y de cumplimiento que hacen posible conducir y controlar la organizacin. Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la alta gerencia de sus responsabilidades sobre el control.

Varios de los elementos que integran este componente son:

La informacin generada internamente, as como aquella que se refiere a eventos acontecidos en el exterior, es parte esencial de la toma de decisiones y del seguimiento de las operaciones. La informacin cumple distintos propsitos a diferentes niveles.Los sistemas integrados a la estructura se deben adoptar de manera contundente en la implantacin de las estrategias.

La calidad de la informacin, constituye un activo, un medio y hasta una ventaja competitiva en todas las organizaciones importantes.La informacin, para actuar como un medio efectivo de control debe ser oportuna, actual, razonable y accesible. Tambin debe darse una comunicacin efectiva en un sentido amplio, que fluya hacia abajo, a lo largo y hacia arriba de la organizacin.

5. SUPERVISIN Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL:

En general los sistemas de Control Interno estn diseados para operar en determinadas circunstancias. Claro est que para ello se tomaron en consideracin los riesgos y las limitaciones inherentes al control, sin embargo, las condiciones evolucionan tanto a factores externos como internos, logrando con ello que los controles pierdan su eficiencia.

Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la revisin y evaluacin sistemtica de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas. Lo anterior no significa que tengan que revisarse todos los componentes y elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo tiempo.

Los sistemas de Control Interno deben monitorearse, proceso que valora la calidad de desempeo del sistema en el tiempo. Ello es realizado mediante acciones de monitoreo ongoing, que consiste en la evaluacin continua y peridica que hace la gerencia de la eficacia del diseo y operacin de la estructura de Control Interno para determinar si est funcionando de acuerdo a lo planeado y que se modifica cuando es necesario. El monitoreo ocurre en el curso normal de las operaciones, e incluye actividades de supervisin y direccin o administracin permanente y otras actividades que son tomadas para llevar a cabo las obligaciones de cada empleado y obtener el mejor Sistema de Control Interno. Para un adecuado monitoreo (ongoing) se deben tener en cuenta las siguientes reglas:

El personal debe obtener evidencia de que el Control Interno est funcionando adecuadamente. Si las informaciones externas corroboran la informacin generada internamente.

Se deben efectuar comparaciones peridicas de las cantidades registradas en el sistema de informacin contable con el fsico de los activos.

Revisar si se han implementado controles recomendados por los auditores internos y externos, o por el contrario no se han efectuado.

Si los seminarios de entrenamiento, las sesiones de planeacin u otras reuniones al personal proporcionan retroalimentacin a la administracin en cuanto a si los controles operan efectivamente.

Si el personal es cuestionado peridicamente, si entiende y cumple con el cdigo de tica de normas legales y si se desempea regularmente en actividades de control. Si son adecuadas, efectivas y confiables las actividades del departamento de auditora interna.

FUNCION DEL CONTROL EN LA EMPRESA TURISTICA

La funcin de control, en la industria turstica, puede definirse como: "El conjunto de actividades que la direccin ha de llevar cabo, de cara a garantizar que los resultados obtenidos por la organizacin concuerde con los planificados". Dentro de ese conjunto de actividades que la direccin turstica debe llevar a cabo para cubrir dicha funcin se incluyen el establecimiento de estndares, medicin de desempeo, deteccin de desviaciones y acciones correctoras (como se explic lneas arriba) para asegurar que los recursos de la organizacin estn siendo usados de la manera ms eficiente y eficaz posible, en aras de conseguir los objetivos previstos.

En ese sentido, la funcin de control constituir el eslabn final de la "cadena" de tareas de la direccin turstica, que comienza con la planificacin y continuara con la organizacin y direccin. En ese sentido, el control supone una pieza clave, que ayuda a empresas / entidades tursticas a poseer informacin para determinar si los objetivos inicialmente planteados eran ptimos y que futuras acciones habran de ponerse en marcha.

El concepto de control de turismo, ha generado reticencias por el componente negativo que pueda llevar implcito, en la medida que parece restringir la autonoma de los individuos en las organizaciones tursticas, en una poca en la que, precisamente, se tiende a enfatizar el valor de la persona como principal elemento del xito organizativo. En este sentido, puede decirse que las organizaciones han de buscar un equilibrio entre un extremo de excesivo control que constrie la motivacin, inhibe la creatividad y, en ltimo extremo, empeora el resultado organizativo; y otro, en el que la ausencia absoluta de medidas de control hace que se desconozca totalmente el grado de cumplimiento de los objetivos organizacionales. As, se tratara de que la direccin hallase el adecuado equilibrio entre un eficaz control organizativo y la libertad individual de los individuos. Por tanto, el diseo de un adecuado proceso de control en las organizaciones en turismo constituye un elemento indispensable para la obtencin de ventajas competitivas, lo cual, si cabe, es an ms cierto en la actualidad, debido a los siguientes factores:

- Cambio: En turismo, un sector fragmentado continuamente, el cambio del entorno organizativo es un hecho inevitable y de importancia creciente: cambios en la demanda, emergencia de nuevos productos, regulaciones legales.

- Complejidad: Tanto el entorno como el mbito interno de las organizaciones tursticas presentan unos niveles crecientes de complejidad (diversificacin, descentralizacin, automatizacin) que justifican unos adecuados niveles de control.

- Errores: Si tanto la direccin turstica como los recursos humanos de la organizacin no cometeran errores, bastara con establecer simplemente estndares respecto al resultado organizativo y detectar posibles cambios inesperados en el entorno. No obstante, es evidente que los miembros de la organizacin cometen errores que, con un adecuado sistema de control, pueden ser detectados antes de que produzcan resultados negativos.

- Delegacin: Cuando se produce un proceso de delegacin de autoridad a los subordinados, no siempre dicha delegacin incluye la funcin de control sobre la misma, siendo esta la nica manera de comprobar si las actividades delegadas se llevan a cabo de manera adecuada o no. Caractersticas que debe cumplir un sistema de control efectivo en la empresa turstica.

Qu caractersticas habra de tener un sistema de control para que sea eficaz en turismo, es decir, para que nos permita establecer los estndares precisos, llevar a cabo la medicin de los correspondientes indicadores y la comparacin de los objetivos para, finalmente, acometer las posibles medidas correctoras si fuera necesario?

Esas caractersticas pueden resumirse en las siguientes:

a. Exactitud: La informacin proporcionada por la empresa turstica debe ser precisa. Los datos inexactos pueden provocar la toma de decisiones correctoras inadecuadas para la solucin del problema o incluso generar la creacin de problemas adicionales.

b. Rapidez: Ha de minimizarse el tiempo que transcurre desde que se produce el desajuste hasta que el aviso es recibido. Idealmente, el aviso habra de producirse antes de que se produzcan la desviacin.

c. Informacin objetiva y comprensible: Cuando ms objetiva sea la informacin, esto es, menos manipulada o tergiversada por interpretaciones interesadas de individuos o grupos, ms eficaz ser el sistema; para lo cual conviene que, en la medida de lo posible , los indicadores de control sean cuantitativos.

d. Centrado en las reas de control estratgico: Resulta materialmente imposible comprobar todo lo que sucede en una organizacin turstica o, cuando menos, es algo econmicamente ineficiente. En este sentido, el sistema de control habra de centrarse en aquellas reas que pueden producir con mayor probabilidad desviaciones de los estndares, o donde dichas desviaciones produciran un mayor impacto en la organizacin. Asimismo, habra de centrarse tambin en las reas donde las acciones correctoras pueden aplicarse con mayor eficiencia.

e. Econmicamente y organizativamente realista: En este sentido, el sistema del control debe ser compatible con la realidad de la organizacin turstica.

f. Flexibilidad: Pocas organizaciones en turismo, actualmente disfrutan de un entorno estable precisamente debido a ello, el sistema de control debe presentar la flexibilidad necesaria para reaccionar a los cambios adversos que puedan suceder en el mismo, as como para aprovechar las posibles oportunidades.

g. Aceptacin por los miembros de la organizacin: Si el sistema genera reacciones hostiles por parte de los usuarios finales, puede poner en riesgo su propia supervivencia.

Tcnicas de control en la industria turstica:

Este anlisis de control en la empresa turstica debe completarse con las diferentes tcnicas que pueden utilizarse para acometer el proceso de control en la empresa. De cara a racionalizar dicha aproximacin, pueden dividirse en tres grupos, en funcin de que se utilicen en cada uno de los tres tipos de control que hemos indicado con anterioridad (preventivo, permanente o a-posteriori).

a. Tcnicas de control preliminar: Las tcnicas de control preliminar incluirn todas aquellas alternativas que la direccin turstica, tiene a su disposicin para aumentar la probabilidad de que los resultados, finalmente obtenidos, concuerden con los planificados. Entre ellas podemos destacar las tcnicas de seleccin de recursos humanos y formacin de equipos; control de materiales primas; control de los adquiridores de capital; y control de los recursos financieros.

b. Tcnicas de control permanente: Las tcnicas de control permanente incluirn todas aquellas alternativas que la gerencia tiene a su disposicin para asegurar que no se producen desviaciones de los estndares previstos. En este sentido, algunas de las tcnicas que comentamos anteriormente para el control preliminar, podran utilizarse de manera concurrente de cara a realizar un "seguimiento de la evolucin de los diferentes estndares.

Dentro del control concurrente es necesario destacar, por la importancia estratgica del factor humano en la industria turstica, la supervisin de los trabajadores en la empresa. En este sentido, se tratara de controlar la posible aparicin de desviaciones en el desempeo, tomando las correspondientes medidas correctoras, si fuera necesario. Conviene tener en cuenta la importancia de la jerarqua en la funcin de control, de tal manera que cada nivel jerrquico debera ser controlado por el inmediatamente superior, de cara a evitar la posible aparicin de disfunciones. As, sera responsabilidad de cada nivel directivo la interpretacin de las directrices provenientes de niveles superiores.

c. Tcnicas de control a posteriori: Las tcnicas de control a posteriori tratan de utilizar la informacin histrica de la organizacin turstica, los resultados obtenidos por la misma una vez que estos se han producido, con el objeto de establecer posibles medidas correctoras de cara al futuro. Existen cuatro tcnicas alternativas que se trataran con ms detalles en temas posteriores: anlisis de estados financieros, anlisis de costes, evolucin del rendimiento de los trabajadores y control de los trabajadores y control de calidad.

BIBLIOGRAFIA:

PARRA LOPEZ, Eduardo Y CALERO GARCIA, Francisco: Gestin Y Direccin De Empresas Tursticas

PAGINAS WEB CONSULTADAS:

http://html.rincondelvago.com/gestion-de-la-empresa-turistica.html

http://www.monografias.com/trabajos73/control-interno-herramienta-efectiva-empresa/control-interno-herramienta-efectiva-empresa2.shtml

http://ocwus.us.es/ocwus/organizacion-de-empresas/organizacion-y-gestion-de-empresas-turisticas/tema_5.pdf

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http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema6_1.htm

http://www.mitecnologico.com/Main/ControlDefinicionEImportancia

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo4/Pages/Introduccion/Introduccion.htm

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