CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DES STRATEGIES DE LA …

UNIVERSITE DE TOAMASINA

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

DEPARTEMENT GESTION

********* MEMOIRE DE MAITRISE

ES SCIENCES DE GESTION

Présenté et soutenu par : RANDRIAMIASA Andriantsoa Zaka Heriniaina

Option : Informatique/Organisation

Promotion : 2004-2005

Sous la direction de :

Année universitaire : 2006-2007

Monsieur LEMIARY Encadreur enseignant

Enseignant chercheur à L’Université de Toamasina

Monsieur Rajerson Manankoazy TSILANIARIVO

Encadreur professionnel Assistant auprès de la direction marketing

au port de Toamasina 21 Avril 2008

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DES STRATEGIES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

(Cas du port de Toam(Cas du port de Toam(Cas du port de Toam(Cas du port de Toamasina)asina)asina)asina)

REMERCIEMENTS

DEDICACE

LISTES DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES

GLOSSAIRE

METHODOLOGIE DE TRAVAIL

INTRODUCTION .................................................................................................................................... 7

Première partie : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETEPRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETEPRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETEPRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE ...................................................... 9

CHAPITRE I : LA NOTION GENERALE DE PORT ............................................................................ 10

CHAPITRE II : LA POLITIQUE DE LA MISE EN CONCESSION DU PORT DE TOAMASINA ....... 19

CHAPITRE III : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE .................................................................... 32

Deuxième partie : AMELIORATION DES STRATEGIES DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES............................................................................................................................................ 60

CHAPITRE I : LES THEORIES MODERNES DE LA GRH ................................................................. 61

CHAPITRE II : L’AMELIORATION D’UNE STRATEGIE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ........................................................................................................................................... 91

CHAPITRE III : GRH FACE A LA SITUATION ACTUELLE DU PERSONNEL .............................. 106

CONCLUSION .................................................................................................................................... 114

ANNEXES ............................................................................................................................................ 116

LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................... 122

LISTE DES GRAPHIQUES ET DES FIGURES ................................................................................. 123

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................... 124

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................... 126

SOMMAIRE

Le présent ouvrage, est la consécration de nos études en vue d’obtenir le diplôme de

Maîtrise en Sciences de Gestion. Nous voulons adresser quelques mots de remerciements à

l’endroit des personnes ci-après ; sans lesquelles ce mémoire n’aurait pu être réalisé.

Nous exprimons nos vifs remerciements à Monsieur LEMIARY, enseignant chercheur

à l’Université de Toamasina, notre encadreur enseignant pour les conseils judicieux, les

corrections pour la présentation de ce mémoire.

Nous adressons nos très vifs remerciements à Monsieur Manakoazy RAJERISON,

assistant de Direction Marketing de la SPAT, notre encadreur professionnel d’avoir accepté

de diriger nos travaux de recherche et de nous avoir fait bénéficier de ses précieux conseils

durant l’élaboration de notre étude

Nous remercions infiniment, Mme Radotiana ANDRIAMALALA, Assistance de

Direction des Ressources Humaines ; et tous les membres du personnel de la Société de Port

à gestion Autonome de Toamasina qui nous ont aussi donné les informations nécessaires dont

ils m’ont fait bénéficier.

Nous ne saurions oublier de remercier de tout notre cœur toute la famille qui nous a

beaucoup soutenu moralement et financièrement durant nos études. A nos parents, nos frères

et sœurs et nos proches, soyez assurés de nos sincères remerciements.

Enfin, tous ceux et celles qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation du

présent ouvrage, qu’ils trouvent ici l’expression de nos vifs remerciements.

REMERCIEMENTS

DEDICACE

« Aux membres de ma famille

et à tous mes amis »

AD

CA

CSC

CSS

DA

DF

DG

DMP

DOP

DRH

DRHD

DSSNIP

EVP

GRH

JIRAMA

MICTSL

NTIC

PAT

R – D

RH

SEPT

SIRH

SOLIMA

SPAT

SWOT

TAC

: Administrateur Délégué

: Conseil d’Administration

: Convention Internationale sur la Sécurité des Conteneurs

: Commission Spéciale de la Sécurité

: Direction d’appui

: Direction Financière

: Direction Générale

: Direction Marketing Portuaire

: Direction des Opérations Portuaires

: Direction des Ressources Humaines

: Direction des Ressources Humaines Durables

: Direction de Sécurité et Sûreté des Navires et des Installations Portuaires

: Equivalence de Vingt Pieds

: Gestion des Ressources Humaines

: Jiro sy Rano Malagasy

: Madagascar International Container Terminal Service Ltd

: Nouvelle Technologie d’Information et de la Communication

: Port Autonome de Tamatave

: Recherche – Développement

: Ressources Humaines

: Société du Port a gestion Autonome de Toamasina

: Systèmes d’Informations Ressources Humaines

: Solitany Malagasy

: Société d’Exploitation du Port de Toamasina

: Strenghs Weaknesses Opportunities Threats

: Terminal à conteneurs

LISTE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES

Acconage : manutention des marchandises à bord des navires.

Amarrer : attacher avec des amarres (cordage servant à maintenir ou placer un navire)

Chargeur : négociant qui affrète un navire, y fait charger des marchandises et les expédier

La marine : ensemble des navires d’un même pays, d’une même catégorie ou affectés à une même activité.

Lamanage : amarrage à quai des navires.

Marnage : différence entre la hauteur de la pleine mer et celle de la basse mer.

Port : abri naturel ou artificiel pour les navires, aménagé pour l’embarquement et le débarquement du fret ou des passagers , point de contact entre deux domaines de transport maritime /fluvial et terrestre.

Quai : ouvrage pour l’accostage des navires c’est à dire une partie d’un port aménagée pour l’accostage des navires.

Tirant d’eau : distance verticale entre la flottaison d’un navire et le dessous de la quille. Concédant : personne publique confiant la gestion d’un service public à une autre personne physique ou morale dans le cadre d’un contrat de concession.

Concession : mode délégation de service public par lequel une personne publique (concédant) confie par contrat à une personne physique ou morale, généralement de droit privé, (concessionnaire) la mise en œuvre et l’exécution d’un service public, à ses risques et périls, pour une durée déterminée moyennant le droit de percevoir des redevances sur les usages du service public.

Concessionnaire : personne physique ou morale de droit privé ou public, assurant une mission de service public dans le cadre d’un contrat de concession.

Contrat : accord de volontés destiné à créer des rapports obligatoires entre les parties.

Cahier des charges : texte regroupant l’ensemble des droits et obligations du concessionnaire et du concédant. A ne pas confondre avec le cahier des charges d’un marché qui détermine les conditions dans lesquelles celui-ci est exécuté.

Droit du concédant : contrepartie comptable de l’inscription au bilan du concessionnaire des ouvrages concédés.

Immobilisations mises en concession : les biens mis dans la concession par le concédant et le concessionnaire sont inscrits à l’actif du bilan du concessionnaire. On distingue généralement entre biens de retour et biens de reprise.

Immobilisations (non financières) : éléments corporels et incorporels destinés à servir de façon durable à l’activité de la structure. Ils ne se consomment pas par le premier usage.

Intérêt général/service public : le service public (SP) est la première activité de l’administration. C’est une activité menée par une personne publique ou sous son contrôle en vue de satisfaire un besoin d’intérêt général.

Inventaire : détail des immobilisations. Il peut être physique (biens réellement présents physiquement) ou comptable (immobilisations inscrites au bilan). L’inventaire physique et l’inventaire comptable doivent être en corrélation.

Occupation du domaine public : usage privatif du domaine public soumis à autorisation préalable (soit unilatérale soit conventionnelle) et au versement d’une redevance d’occupation. L’autorisation accordée est toujours précaire, elle peut être retirée ou ne pas être renouvelé

GLOSSAIRE

Trois mois de stage au SPAT, sous la direction de l’encadreur professionnel, m’ont

permis de réaliser cet ouvrage tout en perfectionnant mes connaissances et mes experiences.

Des données fiables nous ont permises de nous orienter dans notre demarche de recherche et

de réalisation de notre mémoire

Aussi, durant ce stage, nous avons suivi les étapes suivantes :

- recherche bibliographique auprès de la bibliothèque municipale, de l’Université de

Toamasina, ainsi qu’ailleurs;

- documentation auprès des sites web (Internet) ;

- dialogue et partage avec les personnels de la société par l’intermédiaire des va – et –

vient quotidiens.

- informations sur des cours et support de cours

- une documentation auprès de la direction et du département concernés par la recherche


Introduction

7

INTRODUCTION

Comme à travers toutes les sociétés, le pilier d’un développement économique d’une

société portuaire et la bonne marche de son fonctionnement, dépendent en premier de la

meilleure gestion des facteurs de production ; ceci consiste en la maîtrise du circuit de la

gestion des ressources : comme investissement de la Société du Port à gestion Autonome de

Toamasina.

A l’instar de nombreux ports africains, le grand port Malgache est confronté à un

environnement concurrentiel difficile depuis plusieurs décennies. La reprise de la

performance et de la compétitivité a été constaté au sein du port de Toamasina grâce aux

mesures de restructuration au sein de cette société. Face à la mondialisation, plusieurs

tendances poussent le gouvernement Malgache et les autorités portuaires à mettre une

nouvelle politique. Cette politique est remarquable par la mise en concession du T.A.C. au

sein du port de Toamasina. Dans ce cas, la mise en concession entraîne une insertion du

nouvel investissement massif dans cette société.

Grâce à cette nouvelle technologie, une évolution est remarquée au port de Toamasina,

surtout, sur sa compétitivité et son développement par rapport aux autres ports de l’océan

Indien. Elle entraîne également un changement de la structure organisationnelle de cette

société, et la gestion des ressources, en particulier les ressources humaines. La nouvelle

politique portuaire amène les autorités à diviser les activités portuaires : d’un coté, la SPAT

ou concédant et de l’autre coté, les concessionnaires dont le plus remarquable est la MICTSL.

Elle provoque l’affectation de certains nombre du personnel de la SPAT vers la MICTSL

Cette réforme engendre directement la modernisation des facteurs de production, surtout, les

moyens matériels. Dans ce cas, il y a une mutation ou une attribution des salariés dans le

nouveau poste face à de nouveaux matériaux, qui entraînent des conséquences psychologiques

du personnel. Ceci nécessite alors une amélioration de la gestion des ressources humaines afin

que le personnel puisse développer ses compétences et ses expériences devant la réforme

portuaire aujourd’hui aussi bien que dans l’avenir. Comment peut-on améliorer les stratégies

de la gestion des RH ? C’est pour cela que nous avons choisi comme intitulé de notre étude :

« CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DES STRATEGIES DE LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES »

Introduction

8

Notre objet n’est pas seulement consacré sur l’analyse stratégique de la GRH de la

S.P.A.T. face à sa situation actuelle, mais aussi sur ses stratégies de gestion et du management

au niveau des ressources humaines. Dans ce cas, pour voir plus en détail ce thème, nous

proposons de subdiviser cette étude en deux grandes parties. Dans la première partie, à titre

introductif, nous nous consacrerons à la présentation générale du port de Toamasina en

mettant au point la structure organisationnelle du GRH, et en seconde partie, nous

consacrerons le développement de notre thème, à l’amélioration des stratégies de la GRH

Première partie

9

Première partie : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETEPRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETEPRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETEPRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE

PREMIERE PARTIEPREMIERE PARTIEPREMIERE PARTIEPREMIERE PARTIE ::::

PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE

S.P.A.T.

Selon S.AGOSTINO : « Analyser la structure ou les structures d’une société, c’est rechercher les éléments dont la combinaison et les relations lui confèrent une identité propre, relativement stable dans le temps… »

In – Alain GÉLÉDAN « Sciences Economiques et Sociales »

Edition Belin, en Avril 1999

Première partie

10

CHAPITRE I : LA NOTION GENERALE DE PORT

Ce chapitre est consacré à l’exposition générale des caractéristiques du monde

portuaire et son mode d’exploitation. Il consiste à montrer la définition, les types du port et

aussi bien que son évolution historique

SECTION I : LE CONCEPT DE MONDE PORTUAIRE

§1 – La définition

A – La définition générale

En général, le port est un endroit situé sur le littoral maritime, sur les berges d'un lac

ou sur un cours d'eau important, et est destiné à accueillir des bateaux et des navires. Un port

peut exercer plusieurs fonctions, mais doit avant tout permettre de couvrir les navires ainsi

que leur chargement et déchargement. Ils permettent souvent le ravitaillement, la réparation,

parfois le séjour d'une durée plus longue qu'une simple escale.

Pour certains auteurs, d’un coté, « les ports sont les frontières, les points de rupture de

charge et de transfert de responsabilités »1 et de l’autre coté, « le port est un point de contact

entre deux modes de transport maritime et terrestre »2.

Au point de vue géographique, au sens large, le port se définit comme un bassin

formant un abri naturel ou artificiel sur les rives d’un océan, d’un lac ou d’une rivière et

permettant l’ancrage, le mouillage ou le stationnement à quai des bateaux à couvert de la

houle et des grands vents. Au sens le plus strict, le terme « port » désigne le plan d’eau, mais

dans son utilisation courante, il inclut les digues, les jetées, les quais et les docks qui bordent

le plan d’eau proprement dit.

B – La conception évolutive du monde portuaire

Le mot port vient du mot latin portus ce qui se rapporte au grec : « passage ». Au

XIII e siècle avant Jésus Christ, les premiers ports construits semblent toutefois remonter aux

Phéniciens3 avec les ports de Sidon et de Tyr4. Vers le IIIe siècle avant Jésus Christ, l'étape

suivante dans le développement des ports est la construction de celui d'Alexandrie en Égypte

1 Dominique MACELOT : « transport maritime », Novembre 1999, p.52 2 André VIGARE : « port de commerce et vie littorale », p.17 3 Phénicie, antique nom d'une étroite bande de terre sur la côte orientale de la Méditerranée, correspondant en partie au Liban d'aujourd'hui. 4 Tyr, ville du sud du Liban, sur la mer Méditerranée. C’est un port de pêche important et un marché pour les produits

Première partie

11

d’une digue Heptastade. Les ports se développent ainsi le long de la Méditerranée, et on

compte notamment le port du Pirée à Athènes et celui d'Ostie pour Rome. Les techniques de

construction de l'époque utilisaient principalement les roches du lieu, ce qui nécessitaient une

abondante main d'œuvre, mais offraient des constructions extrêmement durables ;

l'archéologie marine actuelle utilise abondamment ceci. On peut également noter l'utilisation

de digues en arches semi-circulaires par les Romains, permettant une meilleure résistance aux

vagues. Malgré les destructions suivant la fin de l'Empire romain, les ports se développent sur

le pour tour de la Méditerranée et progressivement sur la façade Atlantique au fur et à mesure

de l'expansion du commerce.

Au XIX e siècle, marquant la révolution industrielle, l'apparence des ports change

clairement : la distinction entre ports de commerce, port de pêche et ports militaires apparaît

et le béton permet de mettre en place d'autres types de construction. Aux entrepôts s'ajoutent

les lignes de chemin de fer et les grues. Les docks s'étendent et les professions se

spécialisent ; le balisage et l'assistance aux navires se développent. A cette époque, le mot

port est qualifié aussi à un lieu où on entreposait les marchandises importées. Le port d'attache

est celui auquel est administrativement rattaché un navire, l’expression ayant donné lieu à un

sens figurément.

Au XXe siècle, la transformation est complète : les ports de commerce se spécialisent

en sous-ensembles et en terminaux dédiés aux types de marchandises (vrac solide et liquide,

conteneurs, passagers) ; les engins grandissent afin de pouvoir charger les navires grandissant

sans cesse ; les cadences s'accélèrent afin de rester dans la compétition. Les ports de plaisance

se développent et prolifèrent le long des côtes des pays développés par la création de marinas

parfois géantes. Les derniers développements incluent la construction d'immenses complexes

portuaires. Dans ce cas, les ports sont des lieux stratégiques, économiques et militaires. Ainsi,

en 1930, les dictionnaires ont défini le port comme un « enfoncement de la mer dans les

terres », naturel ou artificiel, donnant aux bateaux un abri contre vents, courants et tempêtes.

Avec les progrès techniques les ports sont aussi devenus, comme certains aéroports des

avancées gagnées sur la mer. À l’opposé du « port de marée », où l’on n’entrait qu'à marée

haute, le « Port de toute marée » était assez profond pour être disponible aux navires, quelle

que soit la marée.

Première partie

12

Dans le port franc1 les marchandises ne faisaient l’objet d’aucune taxe, tant qu'elles

n'entraient pas à l'intérieur du pays.

C – Les caractéristiques des ports

Cette caractéristique est très importante car elle permet de comprendre et d’expliquer

le port afin de l’identifier par rapport aux autres

1 – Les caractéristiques géomorphologiques

On peut classer un port suivant leur quantité de protection afin de reconnaître s’il est

ouvert ou fermé. Le port est ouvert s’il dispose d'un abri naturel ou artificiel grâce à une

digue. Il est aussi fermé dans le cas où l'accès est difficile quand les vagues et / ou le vent ont

une orientation particulière.

La profondeur disponible détermine la taille des bateaux qui peuvent entrer dans un

port, suivant l'heure de la marée et leur tirant d'eau. L’entretient de la profondeur par un

dragage régulier du fond ou de canaux est indispensable pour protéger une profondeur

suffisante, certains ports disposent de seuils. Les ports les plus profonds au monde atteignent

30 m, mais 15 m est un chiffre plus courant pour les ports de commerce, et 2 à 6 m pour les

ports de plaisance.

Balisage : Le balisage s'appuie sur des amers naturels, et des balises utilisant le système

latéral et avec des feux et phares afin qu’on puisse repérer l’entrée d’un port le jour comme la

nuit.

2 – Les caractéristiques concernant les services

Les services aux navires sont constitués de six fonctions dont : le pilotage, le

remorquage, le lamanage, le mouillage, l’avitaillement et la sûreté. Quant aux services à la

marchandise ils n’assument que quatre fonctions : la manutention, le stockage et le

gardiennage, pré et post-acheminement. Pour les services aux passagers, il est important de

mettre en œuvre l’existence de gares maritimes, de galeries marchandes, de passerelles

d'accès, de parcs de stationnement.

1 C’est un port dans lequel les navires de tout pays peuvent entrer, charger ou décharger leurs marchandises sans avoir à acquitter des droits de douane ou des taxes. Les marchandises déchargées peuvent être transportées vers une autre destination, une fois que les droits de transit sont acquittés ou mises sur le marché dans le pays d'accueil moyennant le paiement de droits de douane à l'importation. Par exemple, le port d’Aden qui est un port d’escale ayant une base de ravitaillement pour la majorité des pétroliers transitant par le canal de Suez ainsi qu’un important centre industriel

Première partie

13

L’infrastructure reste encore importante dans les installations portuaires qui

comprennent des bassins, offrant un tirant d'eau suffisant, bordées par des quais généralement

munis de défenses et de terre-pleins sécurisés, d’équipements de manutention de certains

postes et de livraison d'eau douce. Le port est relié à son arrière-pays par des voies de

communication.

Dès qu'un port est bien installé c’est-à-dire qu’il atteint une taille suffisante, un certain

nombre de navires des services y sont basés ; dans ce cas, ils sont utilisés pour différentes

opérations portuaires. On trouve ainsi par exemple :

- Les dragages qui servent à maintenir une profondeur suffisante dans le port et les

canaux d'accès,

- Les bateaux pilote servant à amener les pilotes à bord des navires de commerce

arrivant au port; sur les grands ports de commerce, on trouve parfois un grand navire

dans la zone d'atterrissage hébergeant les pilotes

- Divers bateaux utilisés pour la sécurité : bateaux-pompe en cas d'incendie, canots de

sauvetage pour le secours en mer, et navires de l'autorité portuaire

- Les dockers qui sont les ouvriers de la manutention portuaire employés au chargement

et déchargement des navires. Leur organisation, leur hiérarchie et leurs appellations

sont variées suivant les pays et les ports.

- Les officiers de port représentent l'autorité portuaire et supervisent les différentes

activités de placement des navires, d'accueil, de manœuvres et de chargement. Ils

peuvent également exercer des compétences relevant de la responsabilité de l'État du

port, en particulier en matière de navigation dans les canaux et bassins portuaires.

On trouve aussi des agents de sécurité, des mécaniciens et électriciens, les

transporteurs terrestres (routiers, cheminots...), ainsi que diverses activités pour la

construction et la réparation navale

3 – Les caractéristiques sur les modes d’exploitations portuaires

Du point de vue organisationnel, on distingue que le mode d’exploitation (annexe I)

dépend la compétence de l'autorité qui crée et fixe le mode de gestion d'un port.

En France l'exploitation d'un port est un service public qui relevait jusqu'en 1983 de la

compétence exclusive de l'État. Pour les principaux ports de commerce, ils sont gérés par des

établissement publics, généralement un port autonome ; par contre, pour les autres ports de

Première partie

14

commerce, la compétence de créer un port et de fixer son mode de gestion relève de la

Région ; elle relève de la commune pour les ports dont l’activité principale est la plaisance.

Néanmoins les Départements restent compétents pour les ports de commerce qui soignent leur

responsabilité au titre des lois de 1983 et pour ceux qui relèveraient de leur compétence dans

le cadre du processus de décentralisation prévu par la loi de 2004. Dans ce cas, les autorités

portuaires sont des organismes qui gèrent les installations portuaires et les équipements

publics du port. Il existe d’autres organismes qui sont souvent de droit privé, mais qui peuvent

participer au service public portuaire en apportent des services aux navires, aux marchandises

et aux passagers. À ce titre ils sont souvent placés sous le contrôle de l'autorité portuaire, de la

collectivité compétente sur le port ou de l'État.

§2 – La catégorie et les types de ports

Les ports peuvent être classés selon leur localisation, leur statut et leur(s) activité(s).

A – Localisation

Selon leur localisation, on distingue les ports maritimes, ceux lacustres, ceux fluviaux

et les ports à sec.

1- Les ports maritimes

Les ports maritimes sont situés sur la côte d'une mer ou d'un océan ; ces ports sont

souvent les ports principaux pour un pays ayant une façade maritime, accueillant les plus

grands tonnages. Ces ports ont besoin davantage de protection contre les vagues et le vent en

raison de leur exposition.

2 – Les ports fluviaux

Les ports fluviaux, ou ports intérieurs sont situés sur le bord d'un fleuve, d'une rivière

ou d'un canal. Ils sont souvent aménagés sur un bras mort ou dans une crique naturelle afin

d'éviter que le courant ne gêne les opérations ; certains ports fluviaux sont créés

artificiellement en creusant la terre pour la construction de bassins accessible depuis le fleuve.

On trouve souvent de grands ports fluviaux près des embouchures de grands fleuves,

accessibles à des navires venant de la mer ; on peut donc les considérer comme des ports

maritimes au vu de leur trafic. La distinction peut devenir difficile à proximité de

l'embouchure.

Première partie

15

3 – Les ports lacustres

Les ports lacustres sont situés en bordure d'un lac. S'ils ne sont pas soumis aux aléas

des marées, les vagues peuvent poser problème sur les grandes étendues d'eau. Les ports

lacustres comprennent les petites trempas au bord des lacs de montagne mais également les

grands ports de commerce sur les grands Lacs.

4 – Le port à sec

Les ports à sec sont relativement récents (depuis les années 1960 aux Etats-Unis), et permettent le stockage à terre de petites unités tels que les voiliers de plaisance et les yachts Ces « ports » sont situés à proximité d'un port de plaisance

B – Statut

Selon leur mode de gestion, on distingue les ports publics (dont les ports autonomes) et

les ports privés.

1 – Les ports publics

Les ports publics sont gérés directement ou indirectement par le secteur public ; en

France, ils sont gérés soit par une collectivité locale, soit par un établissement public (cas des

ports autonomes), soit par un organisme privé mais dans le cadre d'une délégation de service

public de la part de l'État, d'une collectivité locale ou d'un groupement de collectivités locales.

2 – Les ports privés

Les ports privés sont gérés par une entreprise privée ; ce type de port n'existe pas en

France en raison des principes régissant le domaine public ; en revanche, c'est un cas courant

dans certains pays, en particulier ceux de tradition anglo-saxon. On peut même trouver une

seule entreprise gérant plusieurs ports d'un pays, comme Associated British Ports au

Royaume-Uni.

C – Les Activités

Selon leurs activités et les types de bateaux accueillis, on distingue les ports de

commerce, de pêche, ou de plaisance. Il est fréquent qu'un même port combine plusieurs

activités, mais elles sont souvent séparées géographiquement, par exemple avec différents

bassins.

1 – Les ports de commerce

Les ports de commerce servent à accueillir les navires de commerce. Les marchandises

peuvent être des liquides ou des hydrocarbures (pétroliers) et nécessiter des réservoirs et

Première partie

16

tuyauteries appropriées; ou solides, en vrac (nécessitant des silos ou des espaces de stockage)

ou bien emballées : cargos mixtes ayant besoin d'entrepôts et de grues, ou les porte-

conteneurs avec les grands espaces de stockage associés. Les cargaisons roulantes (pour les

rouliers) ont besoin de zones d'attente, éventuellement des parkings. Outre les espaces de

stockage et les moyens de manutention nécessaires, un port de commerce inclut aussi des

liaisons routières, ferroviaires ou terminaux spécialisés

2 – Les ports de pêche

Les ports de pêche sont les plus nombreux dans le monde, et sont souvent ceux dont

les dimensions sont les plus réduites. Leurs dimensions varient selon les bateaux accueillis.

L'infrastructure est plus simple que pour un port de commerce : quelques quais, une station de

ravitaillement, et un moyen de vendre le produit de la pêche (marché à proximité), et

éventuellement de le traiter avant la vente si ce n'a pas été fait sur le bateau.

3 – Les ports de plaisance

Les ports de plaisance accueillent les bateaux de plaisance, de loisir et de compétition,

à voile et à moteur. La plupart des bateaux sont de petite taille (inférieur à 20 m), et les places

de port sont standardisées ; différentes techniques d'amarrage sont utilisées selon les endroits.

On y trouve une capitainerie, différents services d'avitaillement, de mise au sec et de

réparation, une pompe à carburant, et divers services pour les équipages. Ces ports sont

souvent situés près du centre des villes pour des raisons touristiques et pratiques (facilité

d'accès et d'avitaillement).

SECTION II : LE MODE D’EXPLOITATION DES PORTS

§1 – Le port « service »

A – explication

Le port « service » est un port administré directement par le service public. Dans ce cas,

le financement, la gestion, ainsi que l’exploitation des ouvrages (accès bassins, quais écluses)

et des outillages (levage et entreposage) sont gérés parfaitement par les autorités portuaires

B- Exemple

Le port méridional et centre de pêche de Taiwan est situé à Kaohsiung. Le poisson, le

riz, les ananas, les bananes et le sucre constituent l'essentiel de ses exportations

Première partie

17

§2 – Le Port « outil »

Le port outil a une existence remarquable pour l’ensemble des ports français. Les

autorités portuaires utilisent l’ouvrage et la propriété des terrains pour le fonctionnement de

ses activités. Mais, l’outillage y compris le financement, la gestion et l’exploitation est

occupé : soit par l’autorité portuaire, soit par le concessionnaire selon les cas suivants :

A – Autorisation d’outillage privé et obligation de service public

La propriété des terrains et l’ouvrage restent toujours sous commandement de

l’autorité. Par contre, l’outillage est retenu par le concessionnaire. L’exemple le plus typique

est le cas du poste conteneurs du port maritime de Rouen en France.

B – Concession d’outillage public

Comme son nom l’indique, la gestion et l’exploitation de l’outillage sont occupées par

le concessionnaire ; mais le financement reste en charge de l’autorité. C’est le cas

remarquable du poste pétrolier du port français « Le Havre 1»

§3 – Le Port « propriétaire »

L’autorité garde toujours la propriété des terrains comme dans le cas d’une location

d’un immeuble. Alors, l’outillage est autorisé au profit du concessionnaire. Mais le

financement, la gestion, et l’exploitation de l’ouvrage font partie de la négociation selon les

trois cas suivants :

A – Concession domaniale

Le concessionnaire ne fait que l’exploitation de l’ouvrage, mais le financement et sa

gestion sont encore assurés par l’autorité. C’est le cas du port Anvers où la ville de Belgique

permet d’importer les céréales, des métaux bruts et d'exporter des machines-outils et des

textiles grâce au trafic portuaire.

Elle concerne aussi le port Rotterdam, campé dans la ville du sud-ouest des Pays-Bas,

dans la province de Hollande Méridionale, le premier port du monde pour son trafic — 325

millions de tonnes de marchandises traitées en 2000.

1 Ville du nord-ouest de la France, chef-lieu d’arrondissement du département de la Seine-Maritime, en Région Haute-Normandie, sur la Manche, à l’embouchure de la Seine. Son port compte parmi les principaux ports français dont il prend le premier rang en valeur et deuxième après Marseille en volume en 2005. Autre que l’importation d’hydrocarbures, la ville compte spécialement la construction navale tournée vers la réalisation de navires de haute technologie.

Première partie

18

Cette catégorie concerne le port Amsterdam, situé dans la ville des Pays-Bas, capitale

politique du pays, dans la province de Hollande Septentrionale, port maritime au confluent de

l’Amstel, sur le golfe de l’Ijsselmeer ; deuxième port du pays, loin derrière Rotterdam, avec

un trafic maritime annuel de 30 millions de tonnes de céréales, minerais, cacao.

B – Concession de gestion et d’exploitation

En plus de l’utilisation des terrains, l’autorité a aussi le droit sur le financement de l’ouvrage.

La gestion, l’exploitation et l’outillage restent à la disposition de la concessionnaire.

C’est l’exemple de Kingston, ville de la Jamaïque, capitale et port maritime du pays, située sur

la côte sud-est de l'île des Grandes Antilles, qui est le premier centre de transport, de commerce et de

manufacture de l'île

C – Concession d’ouvrages ou de construction

Le concessionnaire a un avantage sur l’exploitation de l’ouvrage et de l’outillage ; de

même pour le financement et la gestion. Donc seul la propriété des terrains est mise à la

disposition de l’autorité portuaire. C’est l’exemple du port Hongkong

§4 – Le port « privé »

Le propriétaire est le seul responsable de la gestion, du financement, et aussi bien que

l’exploitation de l’ouvrage et de l’outillage du port. Il est également le maître de la propriété

des terrains. Le concessionnaire et l’autorité n’ont pas le droit de s’immiscier à la place de

direction générale du port. C’est le cas du port Anglo- saxone comme : Texas City, Richmond

Première partie

19

CHAPITRE II : LA POLITIQUE DE LA MISE EN CONCESSION DU

PORT DE TOAMASINA

Ce chapitre porte principalement sur la présentation générale de la Société du Port à

gestion Autonome de Toamasina et sur sa nouvelle politique (la mise en concession du

T.A.C). Il aborde également les tendances qui ont poussé le Gouvernement Malgache à

réaliser sa mise en concession, et ses objectifs dans cette nouvelle politique portuaire

SECTION I : HISTORIQUE GENERALE DU PORT DE TOAMASINA

§1 – L’évolution historique avant l’indépendance nationale

Le port de Toamasina a une existence très ancienne située dans la Côte Est de

Madagascar. On rencontrait en particulier un problème sur la rade de Tamatave telle que la

nature l’a faite. Même pendant l’époque de la colonisation, plus précisément le 11 Août 1897,

le Général Galliéni avait donné des instructions au Directeur du Génie et des travaux Publics,

le chef de bataillon Roques à trouver les moyens d’améliorer les conditions de travail au port

de Tamatave avec des appontement en bois. Ces instructions précisaient que les moyens à

employer pour améliorer la situation tout en permettant, avec la dépense la moindre autant

que possible, et d’effectuer en tout temps les opérations d’embarquement et de

débarquement ; ainsi que la disposition à adopter pour la création de bassins en eau tranquille

permettant l’accostage des navires aux quais.

Entre 1902 et 1925, il y avait une évolution marquant par le remplacement d’un

appontement en bois par un wharf métallique, sur pieu à vis, de 300 m de long établi en pleine

rade ; et l’installation d’un quai de batelage établi à la Pointe Hastie, constitué par une file

verticale de pieux jointifs en béton armé avec quelques éléments en maçonnerie ou en

charpente, et dont une faible partie seulement était praticable par suite de manque de

profondeur à son pied. La longueur de quai était de 200 m

Cette architecture du premier port nous donne un aperçu de la situation qui prévalait et

par la même occasion, démontrer les problèmes qu’ont dû affronter les promoteurs du projet

pour la création d’un nouveau port dont la construction est jugée d’intérêt général.

Le 3 mars 1927, un cyclone d’une violence exceptionnelle s’abattait sur Tamatave, détruisant tout et le

nouveau port avec.

Première partie

20

Au lendemain même du passage de cyclone qui a rasé la ville de Tamatave, une première

tranche des travaux a été mise en adjudication conduisant à la réalisation d’un véritable Grand Port sur

le récif Hastie

Le 11 octobre 1933 : le navire français « MARECHAL JOFFRE » inaugura le nouveau port.

Enfin, Tamatave reçus son véritable port, le plus beau, le plus grand et le plus performant de l’Ile.

Avant l’indépendance nationale, les ports malgaches étaient gérés directement par

l’administration, publique par le biais du procédé de la régie. Cependant, certaines catégories

d’exploitation étaient confiées à des tiers et à des entreprises privées notamment.

§2 – L’évolution historique après l’indépendance nationale

A – de l’année 1960 jusqu’à 1972

L’année 1960 jusqu’à 1972, dans l’histoire de Madagascar, marquant l’évènement de

la première république. La fonction publique est centralisée : province, préfecture, sous-

préfecture, arrondissement et canton. A cette époque, le port de Toamasina était le plus grand

port de l’île.

Par décret 65-001 du 6 janvier 1965, le port de Tamatave était doté d’un budget

annexe. Par ailleurs, il restait concédé à la Régie des Chemins de Fer qui était concessionnaire

de l’outillage, des bâtiments et des diverses installations.

A partir de 1970, de nouvelles dispositions intervinrent pour marquer une nouvelle

étape dans l’administration du port de Tamatave : l’autonomie. En effet, le décret 70-383 créa

le Port Autonome de Tamatave (P.A.T.). A partir de là, le Port Autonome de Tamatave fut

chargé des travaux d’extension, d’amélioration, de renouvellement d’entretien du port de ses

dépendances ; de l’exploitation des opérations portuaires, de la police du port et de la gestion

du domaine immobilier du port.

B – À partir de l’année 1975 jusqu’à 1992

Entre l’intervalle de l’année 1975 et 1992, c’est-à-dire le temps de la deuxième

république, marquant la naissance d’un parti politique « AREMA »d’où le fonctionnement du

régime socialiste est formulé dans le « livre rouge » (boky mena). L’administration était

fondée sur la base du Fokontany, Firaisam-pokontany, et Faritany. Il y avait une modification

structurelle sur le plan social, culturel, et même de l’économie. Cette modification était

marquée par la malgachisation de l’enseignement et la nationalisation de quelques espaces

clefs comme la société SOLIMA, les banques.

Première partie

21

En ce temps là, il y avait quelque évolution remarquable au sein du port de Toamasina

comme la modification du Port Autonome de Toamasina (PAT) en Société d’Exploitation du

Port de Toamasina (S.E.P.T) par le décret n° 76-430 ; c’était en 1976

Le Port est devenu une Société anonyme dont l’objet est :

- la réalisation de l’ensemble des opérations à quai des navires, l’embarquement et le

débarquement des marchandises, la manutention, le magasinage et le stockage ;

- l’exécution des travaux d’extension d’amélioration des installations, d’entretien des

infrastructure s portuaires, des magasins, des terre-pleins et voies de circulation, des

bâtiments de service et des logements, de la maintenance et du renouvellement du

matériel;

- de la police et de la gestion du domaine immobilier qui lui est affecté ;

- l’exploitation des moyens matériels dont elle dispose, et généralement, la réalisation

de toute activité de quelque nature qu’elle soit se rattachant directement ou

indirectement à cet objet et susceptible d’en faciliter le développement ou la

réalisation.

15 Avril 1989 : Jumelage du Port Autonome de Nantes1- Saint- Nazaire et la S.E.P.T.

C – À partir de l’année 1992 jusqu’à 2004

L’année 1992, c’est l’avènement de la troisième république. L’Etat Malagasy utilisait

le principe de la séparation des pouvoirs (législatif, exécutif, judiciaire) afin d’éviter

l’autoritarisme et afin d’assurer la liberté de peuple.

On remarque que l’économie de Madagascar était orientée vers l’économie libérale :

- privatisation, libéralisation de la production et de la commercialisation ;

- prolifération des investissements extérieurs : zones franches.

Depuis 2004, le Port de Toamasina est aussi en pleine mutation. Il est classé « Port

d’intérêt national » et dirigé par BOTOZAZA Pierrot, qui est à la fois Administrateur Délégué

et Directeur Général

1 Troisième port français et sixième ville du pays, Nantes est un important centre industriel dont les activités sont étroitement liées au trafic portuaire : construction navale (dernier grand chantier français), ingénierie portuaire et offshore. Gérés par le Port autonome de Nantes-Donges-Saint-Nazaire, le port et sa zone industrielle voient transiter essentiellement du bois (Nantes est le premier port de France pour cette importation), des primeurs, des fruits, des engrais, du vin et des produits pétroliers.

Première partie

22

Le 15 juillet 2004, c’était le début de la mise en œuvre de la politique de reforme

portuaire malgache. Les faits marquants sont la création de la Société du Port à gestion

Autonome de Toamasina connue pour la suite de cette rédaction par le sigle S.P.A.T. et la

mise en concession de l’exploitation du Terminal à Conteneurs dont le concessionnaire

accordé est la société philippine: Madagascar International Container Terminal Service Ltd

(M.I.C.T.S.L.)

SECTION II : LA MISE EN CONCESSION DU PORT DE TOAMASINA

La mise en concession du terminal à conteneurs de Toamasina n’est pas l’échec de

ceux qui en ont aujourd’hui la gestion et l’exploitation. Le fait que de très nombreux pays

industrialisés ait opté pour cette solution depuis de très nombreuses années en est la

confirmation la plus évidente. La mise en concession du terminal à conteneurs constitue une

chance supplémentaire pour le développement du port de Toamasina et de sa région. Le port

est en effet un outil dans la chaîne logistique du transport, lorsqu’il est performant et efficace

il attire à lui les industries.

§1 – Définition

A – Généralité

Selon l’article 48 alinéas 1er de la loi d’orientation foncière, « la concession1

immobilière, contrat par lequel le propriétaire d’un immeuble, bâti ou non bâti, en confère la

jouissance à une personne dénommée concessionnaire, pour une durée de vingt ans au

minimum et moyennant le paiement d’une redevance annuelle. ». Le montant de la redevance

peut être révisé librement selon les modalités stipulées dans le bail. Ce contrat met en relation

deux parties, l’une est le propriétaire d’un immeuble, que l’on peut appelé « concédant »,

l’autre en est l’occupant, appelé « concessionnaire ». Il peut donc s’agir des personnes

physiques ou morales, de même que le propriétaire peut être un propriétaire exclusif,

propriétaire en copropriété ou en indivision.

Ainsi, la concession2 immobilière est un contrat qui se veut soumis à un régime

autonome, mais qui est réglementé par une loi souvent lacunaire. Cependant, l’échec semble

davantage provenir du déséquilibre des situations dans lesquelles sont placées les parties, ce

1 Microsoft encyclopédie Encarta 2005 2 Cristophe YVART : « Les caractéristiques juridiques du patrimoine foncier d’un concessionnaire de l’Etat : la société du canal de provence », mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du DEA à la faculté des sciences juridiques, politiques et sociales à l’université de LILLE II – Droit et Santé

Première partie

23

déséquilibre n’ayant pas réussi à compenser les inconvénients des contrats de location

préexistants.

B – La particularité générale

Pour montrer les caractéristiques de la concession immobilière, il convient donc

d’étudier ces obligations au regard de la situation du concédant et au regard de la situation du

concessionnaire. Les parties sont censées avoir voulu ce qui pour elles constitue la juste

contrepartie de leur obligation, sauf dans des cas de vice du consentement ou

exceptionnellement de lésion.

1 – L’obligation du concédant :

a – L’obligation relative à la jouissance de l’immeuble

Lorsque par contrat un propriétaire décide de conférer à un tiers la jouissance d’un

immeuble, il doit lui permettre cette entrée en possession. Ceci se traduit par une obligation de

délivrance de l’immeuble. L’absence de délivrance de l’immeuble rendrait le contrat inutile et

le priverait d’effets. Il convient donc de stipuler au contrat une date à laquelle il prend effet à

laquelle le concessionnaire pourra entrer en possession de l’immeuble. A défaut d’une telle

stipulation le concessionnaire pourrait agir sur le fondement de l’absence de cause de son

obligation de payer la redevance en raison de l’inexécution de l’obligation de délivrance par

le propriétaire

b – L’obligation de garantir la jouissance paisible

Le concédant doit au concessionnaire garantie pour tous les vices ou défauts de

l’immeuble concédé qui en empêchent ou en restreignent l’usage même si le propriétaire ne

les a pas connus lors de la conclusion du contrat. Même si cette obligation ne l’affirme pas

expressément, par l’usage d’une forme impersonnelle, elle pèse sur le concédant. Il en est

ainsi, d’une part parce que le concédant est le seul parti au contrat autre que le

concessionnaire, d’autre part parce qu’il est inconcevable qu’une telle obligation pèse sur un

tiers qui n’aurait pas de droit sur l’immeuble. Le concédant est donc tenu de garantir la

jouissance du bien au concessionnaire contre son fait personnel et contre le fait des tiers en

vertu du droit commun. À défaut de stipulations contractuelles contraires, il est aussi tenu de

toutes les charges d’entretien et de réparation. Cette obligation de garantie ne concerne que les

vices cachés de l’immeuble et non les vices apparents. Ces derniers ne sont couverts par la

garantie du propriétaire car le concessionnaire peut en prendre connaissance lui-même.

Première partie

24

c – L’obligation d’entretien et réparation de l’immeuble

A défaut de stipulations contractuelles contraires, le propriétaire est tenu de procéder

aux réparations sur l’immeuble. Cependant, il y a un accord aux parties la liberté d’aménager

dans le contrat la charge des réparation ou de l’entretien de l’immeuble. Le concédant peut

donc mettre l’obligation d’entretien et de réparation à la charge du concessionnaire ou

convenir d’une répartition de ces charges.

2 – L’obligation du concessionnaire

Le contrat de la concession immobilière semble offrir au concessionnaire une situation

nettement plus avantageuse qu’au concédant

Le concessionnaire a le droit de donner au bien toute destination de son choix sous réserve

des stipulations contractuelles tendant à assurer que cette destination est compatible avec la

nature de l’immeuble. Il peut aussi faire toute construction qu’il estime nécessaire et céder

tout ou partie de ses droits à un tiers. En contrepartie, le preneur doit payer une redevance

annuelle, qui est révisable selon les modalités prévues par le contrat, et répondre des

dégradations qui surviennent pendant sa jouissance, à moins qu’il ne prouve qu’elles ont eu

lieu sans faute de sa part.

La concession prend habituellement fin par l’expiration du contrat mais peut aussi

s’éteindre par résiliation. En principe, le propriétaire est tenu de rembourser au

concessionnaire le coût des constructions et ouvrages faits par celui-ci. Il en va toutefois

autrement lorsque la résiliation résulte de la destruction de l’immeuble, de la seule volonté du

concessionnaire ou d’une dérogation contractuelle prévue dans le cadre d’une résiliation

amiable.

Le concessionnaire bénéficie d'un grand nombre d'avantages :

- il est assuré de la jouissance des locaux pendant au moins 20 ans;

- il peut résilier le contrat sans indemnité au cours des six premières années;

- il peut céder la concession à un successeur de son choix;

- il peut exercer dans les locaux les activités de son choix sauf conventions contraires et

sans nuire à la nature de l'immeuble; il a le droit au remboursement des travaux qu'il a

réalisé dont le coût est apprécié à la date de son départ;

Première partie

25

§2 – L’évolution de la mise en concession au port Toamasina

A – les raisons de la mise en concession

La mise en concession marque l’existence de la reforme institutionnelle du secteur

portuaire au sein du port de Toamasina. Trois facteurs qui influencent le gouvernement

Malagasy à décider en faveur de la mise en concession d’un terminal à conteneurs dont : les

progrès technique de l’économie, la mondialisation de la technologie, ainsi que les exigences

du développement du commerce extérieur.

1 – Le progrès technique de l’économie

Le mot « progrès1 » — du latin progressus, signifiant « action d’avancer ». Le progrès

technique est utilisé en économie pour améliorer des techniques de production afin de

diminuer la difficulté du travail humain. Il est également exploité pour décrire un processus

particulier comme l’apparition de nouveaux produits. Ces progrès, qui entraînent une

tendance majeure dans l’évolution économique de l’environnement, modifient profondément

les fondements des politiques maritimes. Au sein du port de Toamasina, cette tendance est

marquée par le multi modalisme, qui se traduit par une conteneurisation accélérée du transport

des marchandises diverses, et qui s’accompagne d’une modification des procédures et des

techniques portuaires.

2 – La mondialisation et technologiques

Mondialisation, mouvement d’internationalisation des économies et des sociétés induit

par le développement des échanges dans le monde. La mondialisation traduit également

l’extension du domaine des échanges. Aujourd’hui, il est marqué, par l’internationalisation de

l’économie grâce à l’intensification et l’ouverture des échanges entre les différents pays.

Cette internationalisation amène la prédisposition à l’exigence des chargeurs vis-à-vis du

transport international et les prestations portuaires devient de plus en plus forte, face à la

mondialisation des marchés et à l’accentuation de la concurrence. Pour diminuer les dépenses

portuaires, d’autres préoccupations sont imposées comme : la réduction des coûts de passage

portuaire, livraison des marchandises en bon état, transformation de matières premières dans

la place portuaire même, etc.….

De plus, la théorie technologique repose dans l’introduction de nouvelle techniques qui

permet un meilleur rendement du travail et minimise par conséquent les nécessités du main-

1 Microsoft encyclopédie Encarta 2007

Première partie

26

d’œuvre. Ces changements techniques et technologiques obligent les ports à joindre

l’exigence de la spécialisation des navires qui se recouvre dans presque tous les trafics, et

ainsi que de s’équiper en conséquence.

3 – Les exigences du développement du commerce extérieur

Les ports sont le point de passage obligatoire pour le transport des marchandises en

provenance ou à destination des pays Africains car le 90% des articles sont expédiés par la

voie maritime. Ces exigences du développement du commerce extérieur donnent une lourde

responsabilité au port car il y a des tendances de l’évolution économique qui modifient les

fondements de la politique maritime.

Le port doit soutenir la compétitivité nationale car les faibles performances d’un port

entraînent une anormalité de la concurrence entre l’exportateur local et ses concurrents

étrangers. L’asphyxie du port entraîne automatiquement le recul des rentrées de devises dans

le pays et par voie de conséquence la perte du pouvoir d’achat de la population.

Parmi ces tendances, on peut citer par exemple une exigence de regroupement des

trafics. L’avantage en est que, les trafics étant groupés, on affecte les navires les plus

performants aux routes maritimes à trafic dense, tandis que les navires de plus petite taille ou

les navires polyvalents sont réservés aux activités de collecte ou « feedering ».

Dans ce cas, les tendances majeures en transport maritime de ligne sont :

- l’augmentation de l’échelle opérationnelle ;

- concentration de l’offre ;

- l’augmentation de la couverture opérationnelle ;

- et un réseau de plus en plus dense avec des départs en plus fréquents.

D’ailleurs, l’exigence en matière de sécurité des personnes et des biens est devenue

croissante. Elle se manifeste aussi bien sur les lieux de travail qu’à l’égard de l’environnement

humain de toutes les activités. Elle concerne notamment les opérations d’approche des

navires, le transbordement et le stockage de la marchandise, l’embarquement des passagers,

les déplacements des véhicules à l’intérieur du port.

La tendance de la préoccupation au sujet de l’environnement est aussi très importante.

En effet, les nuisances sont de moins en moins tolérées. Pollution, lutte contre les

amendements d’hydrocarbures en mer, et bien d’autres du genre, sont autant de fléaux que les

organismes internationaux se sont engagés à combattre.

Première partie

27

B – le processus de la mise en concession

Les exigences du développement économique, technique, technologique, et

environnemental sont autant de défis pour les ports malgaches, non seulement dans le

domaine des leurs infrastructures et de leurs équipements, mais aussi dans le domaine de leur

organisation et de leur gestion. Dans ce cas, les ports malagasy, en particulier le port de

Toamasina est obligé de s’adapter à cette évolution et par conséquent de s’équiper afin de

répondre aux exigences des armateurs et chargeurs. Pour faciliter la prise en compte de ces six

tendances, le Gouvernement Malagasy a défini les nouvelles orientations de la politique

portuaire, d’où une décision de réforme institutionnelle basée sur la séparation des activités:

- Des fonctions régaliennes et administratives confiées à l’Autorité Portuaire concédante

(SPAT)

- Des activités opérationnelles confiées aux secteurs privés concessionnaires (MICTSL/

future SMMC)

Le 14 juillet 2004, c’est un événement marquant par un lancement de la reforme

institutionnelle. Le décret 2004-702 confère au Port de Toamasina le statut de port à gestion

autonome, délimite sa circonscription, crée la Société du Port à Gestion Autonome de

Toamasina (SPAT), et enfin, autorise l’Etat à participer à son capital.

Le 09 Juin 2005, la société SPAT (Société du Port à gestion Autonome de Toamasina)

est constituée en prenant la place du SEPT (Société d’Exploitation du Port de Toamasina)

comme nouvelle autorité concédante

À cette époque, la reforme institutionnelle avait une existence remarquable marquant

par la séparation d’une certaine fonction :

D’une part, les fonctions régaliennes et administratives sont gérées par le SPAT. Par

exemple :

- Police d’exploitation

- Gestion et entretien du domaine portuaire

- Délivrance des autorisations d’occupation

- Surveillance des profondeurs des eaux

- Réalisation des travaux d’aménagement et d’extension

- Gestion des signalisations maritimes

et d’autre part, certaines activités sont mises sous une confiance aux secteurs privés,

plus précisément les activités opérationnelles comme :

Première partie

28

- la gestion et exploitation du Terminal à Conteneurs (manutention, stockage et

livraison des conteneurs)

- la gestion et exploitation du Terminal aux marchandises conventionnelles

(manutention, stockage et livraison des marchandises conventionnelles)

On remarque que le SPAT est devenu le propriétaire des biens de la SEPT comme :

- le plan d’eau ;

- les ouvrages publics (digue, jetée, môles, quais, plans inclinés, terre-pleins…)

- les biens immeubles ;

- les matériels et équipements de manutention ;

- les matériels flottants (remorqueurs et vedettes) ;

- les outillages d’ateliers ;

- Et les autres mobiliers et matériels.

Le 16 Juin 2005, la signature des conventions de concession était réalisée entre le

SPAT et MICTSL

Après transfert des Biens liés aux activités du Terminal à conteneurs (quais C2 et C3,

terre-pleins et matériels d’exploitation) et le contrôle du respect des clauses contractuelles, la

mise en concession du Terminal à Conteneurs à la MICTSL était réalisée le 17 Octobre 2005.

A partir de cette date, le SPAT a une obligation de :

- gérer le domaine portuaire ;

- Suivre le respect des obligations du Concessionnaire MICTSL ;

- maintenir les activités des services maritimes ;

- gérer les anciennes conventions SEPT ;

- et de continuer les activités sur les marchandises conventionnelles.

C – Objectifs de la mise en concession

Grâce au développement économique, le Gouvernement Malagasy met en place un

nouvelle politique dans le but de l’introduction massive d’investissement, et surtout les gains

de productivité espérés dans la mise en œuvre de réforme économique, d’une préférable

gestion de l’appareil de production, ainsi qu’un grand restructuration des activités attendus

dans le cadre de l’assainissement économique, financier et technique des entreprises.

Face à cette situation, les autorités ont déterminé les nouvelles orientations de la

politique portuaire, orienté, d’une part, sur la réforme institutionnelle des ports Malagasy, et

Première partie

29

d’autre part, sur l’amélioration de leur compétitivité afin de renforcer la qualité des

présentations et des services rendus aux clients.

Les gérances ont des souhaits divers, lorsqu’ils se décident en faveur de la mise en

concession d’un terminal à conteneurs. Il est essentiel que ses objectifs soient clairement

définis.

1 – Les objectifs prioritaires

C’est dans cette vision qu’a été accordée la nouvelle politique générale de la Société

dont un certain nombre d’actions doivent être conduits pour atteindre les objectifs prioritaires

ci-après :

• la mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle admettant au port

d’atteindre les niveaux de performance dans les divers domaines d’activités, ainsi que

de réussir, au niveau de l’exploitation, des gains consistants de productivité pour

l’amélioration des services portuaires.

• la définition et la mise en œuvre de la nouvelle politique d’investissements portuaires

dont :

- l’aménagement1 des quais et agrandissement des aires d’entreposage (magasins,

terre-pleins, hangars) de sorte à augmenter la capacité d’accueil des navires et des

marchandises ;

- le renforcement de la capacité globale du système de manutention au navire, ainsi

que du système de transfert, par la remise en état des engins existants et

l’acquisition de nouveaux matériels modernes pour contribuer à l’amélioration de

la productivité (grues de quai, chariots élévateurs, grues à conteneurs, tracteurs et

remorques) ;

- la modernisation des équipements d’aide à la navigation offrant une meilleure

condition d’accès et de sécurité ;

- le dragage en permanence pour accroître la profondeur des eaux d’accès au port et

près des quais.

• l’assainissement financier par l’amélioration de la gestion de trésorerie orientée

essentiellement sur :

- la détermination avec précision des besoins de financement liés aux

investissements en immobilisations et en cycle d’exploitation ;

1 Utilisation et valorisation des terres et ressources en eau à des fins d’exploitation, notamment grâce à l’assèchement des marais maritimes

Première partie

30

- le renforcement du recouvrement des créances impayées ;

- la constitution de réserves substantielles de liquidités prêtes à être utilisées pour

des opportunités d’acquisition des immobilisations.

- la mise en place des stratégies visant à réduire les coûts d’exploitation portuaire et

la durée moyenne d’immobilisation des navires par l’utilisation plus rationnelle de

la main-d’œuvre et du matériel.

- la réorganisation de la sécurité portuaire par la mise en place d’une Commission

Spéciale de la Sécurité (CSS), comprenant des professionnels, des représentants

des Autorités Portuaires, de la Préfecture, des Douanes, de la Police et de la

Gendarmerie

- l’institution d’un système de communication permanente entre le port et son

personnel, d’une part, et le port et ses partenaires, d’autre part.

2 – Objectif fondamental de la reforme du port du Toamasina

L’objectif global est la conversion de la SEPT comme « Port service » en SPAT

comme « Port propriétaire » pour faire face au contexte de globalisation des flux maritimes et

répondre à l’exigence de l’économie moderne

§3 – les impacts de cette reforme portuaire

A – au niveau national et régional

Dans la situation économique moderne, le port de Toamasina est considéré comme

l’un des sources de développement de notre pays, aussi bien que de notre économie, car la

réalisation de la mise en concession au sein de ce port permet, d’une part, de réduire le

financement de l’Etat dans ce secteur pour l’utiliser dans d’autres domaines et d’assurer la

recette financière. D’autre part, elle admet la multiplication des avantages pour la région,

notamment en terme de l’accroissement des emplois directs et indirects.

Cette nouvelle politique portuaire requiert aussi le transfert des connaissances et un

meilleur niveau d’éducation de la population pour améliorer le niveau de compétence de la

main d’œuvre.

Première partie

31

B – au sein du port de Toamasina

Les biens mis dans la concession par le concédant et le concessionnaire sont inscrits

à l’actif du bilan du concessionnaire. On distingue généralement entre biens de retour et biens

de reprise. La distinction est issue de la pratique des concessions de service publique.

1 – Les biens de retour

Ils distinguent tous les biens immobiliers et mobiliers qui sont directement affectés à

l’exécution du service public portuaire et sont nécessaires à l’exploitation de la concession. Ils

sont apportés par l’autorité concédante, mais peuvent également être acquis ou réalisés par le

concessionnaire (conformément aux stipulations du cahier des charges1, en cas de silence de

celui-ci, sont qualifiés de biens de retour, ceux nécessaire à la poursuite de l’exploitation du

service public à l’expiration du contrat). Ils doivent faire l’objet d’un inventaire2 établi

contradictoirement par les représentants du concédant et du concessionnaire tenu à jour pour

tenir compte des réalisations ou acquisitions intervenant pendant l’exécution de la concession.

Ces biens appartiennent au domaine public dès leur acquisition ou leur réalisation et

reviennent obligatoirement et gratuitement au concédant à la fin du contrat.

2 – Les biens de reprise

Ils particularisent les biens immobiliers et mobiliers qui participent à l’exécution du

service public portuaire et sont utiles à l’exploitation de la concession. Leur implantation dans

le périmètre de la concession doit être autorisée par l’autorité concédante. Ils doivent

également faire l’objet d’un inventaire tenu à jour établi contradictoirement par les

représentants du concédant et du concessionnaire. Ces biens peuvent être repris par le

concédant s’il les estime utiles à l’exécution du service public, moyennant un prix à

déterminer par les représentant des deux parties ou à dire d’expert. Cette faculté de reprise est

prévue par le cahier des charges.

1 Texte regroupant l’ensemble des droits et obligations des concessionnaires et du concédant. Il existe 3 modèles de cahier des charges adaptées aux 3 types des concessions : équipements légers de plaisance, port de plaisance et outillages publics 2 Détail des immobilisations. Il peut être physiques (biens réellement présents physiquement) ou comptable (immobilisations inscrites au bilan). L’inventaire physique et l’inventaire comptable doivent être en corrélation.

Première partie

32

CHAPITRE III : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Ce chapitre porte sur la présentation de la structure organisationnelle du S.P.A.T., plus

précisément selon l’objet social et ses facteurs de production. Il porte également sur

l’exposition de la structure organisationnelle du GRH. Ce chapitre est important car il permet

de comprendre et d’analyser les stratégies de la GRH.

SECTION I : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE PORT DE

TOAMASINA

§1 – Généralité

A – Qu’est-ce q’une organisation

Le terme « organisation » renvoie à deux idées :

- l’organisation, en tant que collectivité de personne réunies en vue de la réalisation

d’un but commun ;

- l’action d’organiser qui consiste à définir les tâches, à les attribuer à des individus, à

regrouper ces tâches et ces individus en unités de travail (des services, des

départements, des fonctions, etc.), à distribuer des responsabilités, à déléguer

l’autorité, à concevoir des systèmes de communication, etc.

À la lecture de ces deux approches complémentaire de l’organisation, apparaît deux

problème inhérent à toute action organisée : d’une part, plus l’organisation devient importante

et se complexifie, plus il convient de diviser le travail en tâches distinctes, de repartir des

responsabilités, de spécialiser les activités en vue d’une meilleure efficacité (tout le monde ne

peut pas tout faire, et n’est pas compétent en tout…). D’autre part, il importe de faire en sorte

que toutes ces activités distinctes coopèrent, pour converger vers les buts communs que

poursuit l’organisation. L’organisation naît dès l’instant que se concrétise ce double

mouvement de division et de coordination, l’ensemble des moyens qui seront employés dans

ce processus donnant lieu à ce que l’on appelle la « structure organisationnelle ».

Le degré de structuration de l’organisation varie de façon considérable d’une entreprise

à l’autre. Dans le cas général, la structure officielle d’une organisation est décrite par un

organigramme qui permet d’identifier les différentes composantes de l’organisation, et

notamment la répartition des tâches et des responsabilités.

Première partie

33

En plus, on peut dire que le mot « organiser » consiste à mettre en œuvre les moyens

matériels, humains, et financiers afin d’obtenir des résultats satisfaisants et efficaces.

B – Les composantes de la structure organisationnelle

Selon Henry Mintzberg1, les composantes de la structure organisationnelle sont

constituées par les cinq parties de base d’une organisation :

- le centre opérationnel, constitué par les personnes dont le travail est composé de la

production des biens ou des services. Il peut s’agir d’un ouvrier chargé d’assembler des

composants.

- le sommet stratégique, où l’on trouve le ou les dirigeants de l’entreprise. Au fur et à

mesure que la taille s’élève, le sommet stratégique peut s’étoffer. Dans une grande

entreprise, il est possible d’observer un sommet stratégique plus élargi, préfigurant les

comités de direction

- le sommet stratégique est relié au centre opérationnel par la ligne hiérarchique, depuis les

cadres situés immédiatement au-dessous du sommet stratégique jusqu’à ce que l’on

appelle « l’encadrement de premier niveau », composé des cadres qui ont une autorité

directe sur les opérateurs. On observe aussi une plus grande délégation d’autorité.

Apparaissent alors des fonctions comme : responsable de production, chef de chantier,

responsable commercial.

- la technostructure est composée d’analyste qui sont chargés de prescrire le travail des

autres membres de l’organisation. Il conçoivent le travail, élaborent des procédures,

prescrivent des méthodes, planifient les opérations, assurent la formation des opérateurs,

etc. : le contrôleur de gestion, les ingénieurs des méthodes… Là encore, tout semble

fonction de la taille.

- le support logistique regroupe des fonctions accessoires : la restauration, l’entretien, la

surveillance.

C – Des structures adaptées

La structure d’une organisation est caractérisée par plusieurs paramètres qui se

présentent de façon spécifique dans les grandes entreprises. Ces organisations se distinguent

généralement par une forte spécialisation des tâches, une centralisation faible, un fort degré de

formalisation, une structure non plate….

1 M. MARCHESNAY et C. FOURCADE : « Gestion de la PME/PMI », édition NATHAN – Mai 1997, p.188

Première partie

34

1 – La spécialisation

La spécialisation comporte une première dimension : la « largeur » du poste, c’est-à-

dire le nombre de tâches qu’il contient. Certains postes font ainsi appel à une grande variété

de tâches différentes, à l’autre extrême d’autres postes donnent lieu à la réalisation d’une

tâche unique, que l’opérateur accomplit de façon répétitive. L’autre dimension de la

spécialisation réside dans « la profondeur du travail », c’est-à-dire du degré de contrôle ou

d’initiative dont dispose l’opérateur sur son travail. Certains postes se caractérisent ainsi par

des tâches totalement prescrites, par des procédures imposées aux opérateurs, d’autres au

contraire leur laissent une plus large autonomie d’initiative et de réflexion.

Les grandes entreprises sont caractérisées par une forte spécialisation horizontale. Le

développement de la formalisation et la définition précise des postes de travail fait que, les

travailleurs ont de poste bien défini. Lorsque l’entreprise accède à une dimension plus

importante, qu’elle commence davantage à se structurer et à définir de façon plus précise les

responsabilités et les postes. La spécialisation verticale peut être plus poussée, mais là, tout va

dépendre du secteur d’activité dans lequel intervient l’entreprise et surtout des compétences

requises par les agents.

2 – Une Centralisation Faible

Une structure est très centralisée lorsque tous les pouvoirs de décision se situent au

sommet stratégique. Une structure est très décentralisée quand le pouvoir est réparti dans la

ligne hiérarchique. Dans le cas d’une grande entreprise, le dirigeant n’est pas le seul acteur clé

de l’organisation. La vie de l’affaire est marquée par le moment où le dirigeant doit déléguer

une part de son autorité. Certains chefs d’entreprise sont connus pour leur paternalisme,

d’autres développent dans leur entreprise un esprit d’équipe.

3 – une formalisation forte

Une structure est très formalisée lorsque la proportion de règles, de procédures, à

instructions et de communications écrites est importante.

L’une des caractéristiques essentielles de la grande entreprise réside précisément dans la

présence remarquable de formalisation. Lorsque le dirigeant recrute un adjoint de profil

gestionnaire, celui-ci peut être tenté de rationaliser la gestion de l’entreprise (introduction

d’un processus budgétaire, procédures administratives…) ou, lorsqu’une entreprise se lance

dans une opération de certification, sa formalisation s’accroît.

Première partie

35

4- Une Structure Non Plate

L’éventail de subordination ou de contrôle est définit comme le nombre de personnes

placées directement sous l’autorité d’un supérieur hiérarchique. Dans une grande entreprise,

les cadres peuvent avoir sous son autorité un nombre relativement important de

collaborateurs.

La notion de longueur hiérarchique traduit le nombre de niveau hiérarchique d’une

structure. Les grandes entreprises se caractérisent généralement par des structures dites « non

plates » en raison de leur forte nombre de niveaux hiérarchiques.

§2 – Structure organisationnelle de port de Toamasina

L’extrême variété qui caractérise l’univers d’une société comme le cas du port de

Toamasina, fait qu’il est possible de résumer leur organisation par la description d’un

ensemble homogène. Dans la structure organisationnelle du port de Toamasina, selon l’objet

social et selon les facteurs de production, c’est plutôt une grande diversité de structuration qui

apparaît. Par ailleurs, le caractère formalisé de leur gestion, de procédures et de documents

écrits, laisse la place à des processus formels qui jouent un rôle essentiel dans l’organisation.

A – Structure organisationnelle du port de Toamasina selon l’objet social

Cette structure organisationnelle se caractérise par le service d’aide à la navigation,

l’acconage, et le service technique. Pourtant, lorsqu’on aborde le service d’aide à la

navigation, le service de pilotage, remorquage, lamanage, stationnement, et veuille de sécurité

sont mise en place dès l’arrivé de la navire dans la zone portuaire. Il n’est aussi pas rare de

trouver dans le service « acconage » la manutention, magasin et stockage dont le rôle consiste

à prendre en main le débarquement et l’embarquement des marchandises, du bord jusqu’à

l’aire de stockage ou vice versa. Tout au long de ces processus, le service technique est

composé d’ingénierie, de nouveaux travaux et de travaux d’entretien. Ce service technique

veille à ce que les matériels fournis satisfassent les besoins de l’exploitation aussi bien en

qualité qu’en quantité. On peut représenter cette structure dans la figure suivante :

Figure N° 01 : Présentation schématique de la structure du port de Toamasina selon

l’objet sociale

Première partie

36

Source : Direction Marketing, Mars 2007

En générale, la structure organisationnelle de port de Toamasina, selon l’objet social, est

caractérisée par les opérations portuaires comme la capitainerie, manutention, magasin et

stockage, d’une part, et l’appuis techniques, d’autre part

Figure N°02 : Présentation schématique des opérations portuaires

Les opérations portuaires se déroulent comme suit :

Quand le navire arrive dans la zone portuaire, le département capitainerie le prend en

charge. Les prestations à réaliser sont : Le pilotage, le remorquage et le lamanage de ce

SERVICE D’AIDE A LA NAVIGATION ACCONAGE ACCONAGE

ACCONAGE

ACCONAGE

Remorquage

Pilotage

Stationnement

Lamanage Magasinage Et stockage

Manutention

TECHNIQUE

ACCONAGE

ACCONAGE

Travaux neufs et entretiens

Ingénierie

OBJET SOCIAL DU PORT DE TOAMASINA

Veuille de sécurité

CAPITAINERIE MANUTENTION MAGASIN ET STOCKAGE

INFRASTRUCTURE

OPERATIONS PORTUAIRE APPUI TECHNIQUE


Première partie

37

navire. Toutes ces activités sont après décrites dans les friches de prestations signées par le

commandant du navire et le pilote du port et dans lesquelles on peut trouver la durée de la

prise en charge du navire. Ces fiches de prestation seront transmises au département taxation

pour la facturation.

En suite, le département manutention prend en main le débarquement et

l’embarquement des marchandises, du bord jusqu’à l’aire de stockage ou vice versa.

Quand les marchandises arrivent à l’endroit de stockage, le département stockage les prend

en charge. Il assure le stockage des marchandises selon leurs natures dans les magasins et

hangars, terre-plein (parcs à voiture et pars à conteneur).

Concernant l’appui technique, le département matériel doit contrôler tous les matériels

fournis

B – Structure organisationnelle du port de Toamasina selon les facteurs de

production

Bien attendu, toutes les prestations réalisées au sein du port de Toamasina dépendent

des facteurs de production afin que le fonctionnement de l’exploitation puisse dérouler

normalement. En fait, les plus remarquables des facteurs de production se décomposent en

trois niveaux à savoir :

1 – Au niveau de l’administration et de la finance

Dans ce niveau, le responsable doit gérer les ressources financières de la meilleure

façon possible.

La gérance de la finance du port de Toamasina est sous la Direction Administrative et

Financière qui est divisée en trois départements qui sont les suivants : le département

financier, le département comptabilité et le département administratif et juridique. A la clôture

de chaque exercice, il faut un inventaire contenant l’indication de l’actif et du passif de la

société. La société établit chaque année un budget de fonctionnement et un budget

d’investissement. La société établit chaque année un budget de fonctionnement et un budget

d’investissement

2 – Au niveau des ressources humaines

Au niveau des ressources humaines, il y a toujours un budget annuel pour le

recrutement. Avant de faire une planification globale qui se fait tous les ans, chaque

département élabore une planification par poste de travail en déterminant les besoins en

Première partie

38

personnel. Les responsables établissent des prévisions en se référant aux informations

suivantes :

� le nombre et la qualité des agents existants ;

� et les besoins en personnel (par exemple après acquisition de nouvelles machines).

Avec ces deux facteurs, on peut les besoins réels en terme de qualité et de quantité en

ressource humaine.

3 – Au niveau de l’aspect marketing

Les modifications de l’appareil commercial sont en fait le signe le plus apparent d’une

nouvelle conception de l’activité commerciale que l’on a nommé MARKETING. Alors, trois

pools des cadres doivent constituer l’Attaché commercial : pool des cadres Etude économique

et statistique, pool des cadres Marketing, pool des cadres Communications. La production de

port de Toamasina est principalement assurée par la Direction de l’Exploitation, laquelle a comme

appui la Direction Technique. Les autres directions jouent un rôle fonctionnel.

Figure N°03 : Structure des facteurs de production


Grâce à la nouvelle politique portuaire, plus précisément la mise en concession du

T.A.C, par rapport aux autres ports de Madagascar, le port de Toamasina dispose des

matériels et équipements adéquats pour accueillir tout type de navires. Ses matériels et ses

infrastructures lui permettent d’assurer les prestations demandées aussi bien pour la

FACTEURS DE PRODUCTION

Capital :

FINANCE

Homme : RESSOURCES

HUMAINES

Matériels : Infrastructures, Matières

premières,

SERVICE D’AIDE A LA NAVIGATION ACCONAGE TECHNIQUE

Opérations portuaires

Appui technique

Sûreté et sécurité des installations

Marketing Portuaire

Ressources humaines Administration et finance

Première partie

39

capitainerie, la manutention que le stockage. D’où son importance pour le commerce

international.

L’entretien de ces matériels et équipement est assuré par le département Maintenance

et c’est pour cela qu’on a dit auparavant que la direction technique est un appui pour la

direction de l’exploitation car la réparation des matériels lui revient.

Au cours de son existence, le port de Toamasina peut voir sa structure évoluer et se

transformer sous l’influence de plusieurs facteurs : l’exigence du développement économique,

la nécessité de s’adapter à l’environnement, l’introduction de nouvelle politique portuaire

marquant par la mise en concession du TAC et système de gestion…. Depuis son existence

jusqu’aujourd’hui, on peut récapituler les schémas organisationnels (voir annexe II) du port de

Toamasina dans le tableau suivant :

Tableau N° 01 : évolution de la structure organisationnelle du port de Toamasina

Source : Direction marketing, Mars 2007

SECTION II : LA CONTRIBUTION DU CONCEDANT ET DES

CONCESSIONNAIRES

§1 – Organisation du S.P.A.T.

A – Organigramme

L’organisation de l’entreprise est souvent présentée sous la forme d’un organigramme.

L’organigramme1 est soit une représentation très schématique de la structure d’une entreprise,

soit une description détaillée de tous les organes de l’entreprise et de leurs liaisons.

1 J BREMOND et A GELEDAN. : « Dictionnaire économique et social », édition HATIER, France Novembre 1987, p.197

Situation initiale Phase 1 Phase 2

Domaine portuaire SEPT SPAT SPAT

Immobilier et batiments SEPT SPAT SPAT

Equipement

Maritime - (remorqueurs - vedettes …)

SEPT SPATConcessionnaire REMORQUAGE

Manutention conteneurs (Gottwald - ReachStackers -

Spreaders…)SEPT SPAT

Concessionnaire Conteneurs - TAC

Autre outillage SEPT SEPT SEPT

Première partie

40

Elle peut ne mettre en évidence que les différentes fonctions et leur organisation dans

l’entreprise

D’après MICHEL SPIELMANN : l’organigramme1 est la forme de représentation

d’une structure la plus adéquate

B – explication de la structure organisationnelle

Actuellement, l’organigramme de la S. P.A.T. (voir annexe III) est constitué par :

L’Administrateur délégué (AD) est placé au sommet de la structure. Il est à la fois

prend la place du Directeur Général par intérim. La structure est très décentralisée car le

pouvoir est réparti dans la ligne hiérarchique. Son successeur peut déléguer tout ou partie de

ses pouvoirs au Directeur Général.

La Direction Générale (DG) : elle a pour rôle principal de définir les politiques et les

objectifs généraux de la S.E.P.T. sous l’accord du Conseil d’Administration (CA). Elle a sous

sa tutelle : la Direction de Sécurité et Sûreté des Navires et des Installations Portuaires

(DSSNIP), la Direction des opérations portuaires (DOP), la Direction marketing portuaire

(DMP), la Direction financière (DF), la Direction d’appui (DA), et la Direction des

Ressources Humaines (DRH).

Elle a aussi le rôle d’une direction sectorielle car elle a le département informatique,

approvisionnement, l’attaché commercial et les services relations extérieures est courriers. En

plus elle a également le département Etude, Prospective et Développement et Département

Juridique et contentieux.

La DM a comme fonction : la prévision, le contrôle, l’analyse des tous les opérations

commerciales de la S.P.A.T.

Elle a quatre départements qui sont les suivants : information, organisation, audit et

contrôle de gestion.

La DSSNIP assure la sécurité des navires et la propriété de la S.P.A.T.

La DF a deux fonctions : la fonction financière (gestion de trésorerie, de recouvrement

et de la gestion financière). Elle a trois département qui sont : le département comptabilité, le

département financier et fiscalité.

1 Fanomezantsoa ANDRIAMBOLOLOMBOAHANGY « contribution à la mise en place de la comptabilité analytique d’exploitation en vue d’améliorer la gestion de CIMELTA Madagascar » p. 8

Première partie

41

La DRH assure toutes les activités concernant le personnel : administratifs, sociales et

soins. Elle a sous sa tutelle trois départements qui sont : le département personnel, le

département de la formation et des œuvres sociales et le département médecine et pharmacie.

La DOP qui guide le département facturation et de l’assistance à l’exploitation, et le

département manutention.

La DA qui a pour fonction sur tous les travaux d’entretien, d’aménagement, de

réhabilitation et de construction des bâtiments administratifs ou logement sociaux de la

S.P.A.T.

Actuellement l’organigramme de la S.E.P.T. est constitué par

- 6 Directions

- 17 Départements.

L’autorité est hiérarchisée. Généralement, c’est la Direction Générale après

consultation du conseil d’administration qui prend tous ce qui concernent les décisions

stratégiques de la S.P.A.T., mais pour les décisions opérationnelles, toutes les directions

sectorielles peuvent bien les prendre.

La communication s’ouvre dans tous les sens, c’est à dire : verticale (de haut vers le

bas et du bas vers le haut) et horizontale (de département en département ou de service en

service), par voie fonctionnelle et informelle.

Les moyens de communication retransmettrent par écrit (annotations, notes de service,

notes d’informations…) et oralement (par téléphone ou direct en face à face). La

communication entre employeurs et employés se fait généralement par l’intermédiaire des

syndicats qui ont le devoir de transmettre tous les objectifs et les décisions de la direction et

de rapporter les souhaits et les désirs des employés. C’est le moyen de communication le plus

efficace et le plus fréquent chez la S.P.A.T.

La S.P.A.T. a une structure organisationnelle départementalisée. Il y a premièrement

l’Administrateur Délégué qui est à la fois Directeur Général et ses rattachés. Les six directions

sont subdivisées en département qui est à leurs tours constituées par des services. Ces derniers

sont, quant à eux constitués par des bureaux pour les services administratifs, par des ateliers

pour les services techniques et par des chantiers pour les services d’exploitations.

La structure organisationnelle comprend alors trois niveaux :

Première partie

42

- un niveau de Administration Délégué au sommet, composé de l’équipe dirigeante (les

managers) ;

- un niveau intermédiaire, composé de spécialistes chargés de l’animation et du

contrôle : ce sont les « fonctionnels » ;

- un niveau d’exécution, dit « opérationnel », comprenant les équipes chargées de

produire et de vendre les produits.

On distingue diverses fonctions ou série d’opération relativement homogènes comme :

- la fonction technique (produire)

- la fonction commerciale (acheter et vendre)

- la fonction comptable (compter et contrôler)

- la fonction financière (financer et contrôler la rentabilité)

- la fonction sécurité

- la fonction administrative (coordonner et décider)

§2 – la contribution du concédant

A – les rôles de la S.P.A.T.

La S.P.A.T. exerce des actes de puissance publique jouant le rôle d’autorité portuaire.

Les rôles de cette société comprennent ainsi :

- la police portuaire qui couvre notamment la police du domaine public portuaire et

la police d’exploitation,

- la gestion et l’entretien du domaine portuaire, des infrastructures portuaires et du

domaine immobilier du port, et notamment la délivrance des autorisations

d’occupation du domaine public portuaire,

- le rôle d’autorité concédante en ce qui concerne les concessions et les permissions

d’exploitation dans le port,

- la surveillance des profondeurs et la maîtrise d’ouvrage des travaux de dragage

dans les limites du plan d’eau portuaire,

- la maîtrise d’ouvrage des travaux d’extension, d’amélioration, de renouvellement

et de reconstruction des installations situées dans les limites du domaine portuaire.

Première partie

43

B – les missions de la S.P.A.T.

De sorte à permettre aux ports malgaches d’assurer pleinement la prise en compte des

exigences économique, ainsi que de répondre à l’exigence de l’économie moderne, la

S.P.A.T. a défini ses six principaux missions dont :

- Comprendre l’évolution des échanges et des stratégies maritimes et interpréter

l’environnement réglementaire qui régit les domaines maritimes et portuaires et partager

ses perceptions avec les acteurs économiques et politiques de Madagascar

- proposer et participer des stratégies visant à développer la compétitivité et la valeur

ajoutée des services portuaires du port de Toamasina pour les besoins intérieurs de

Madagascar et ou pour des trafics de transbordement. A ce titre la S.P.A.T. comme « autorité concédante » dispose du mandat de mettre en place des concessions ou des

autorisations d’occupation temporaires du domaine public.

- Concevoir et conduire les projets propres à la S.P.A.T. tels que : travaux d’extension,

d’amélioration, de renouvellement et de reconstruction des installations se situant dans le

domaine portuaire.

- Adapter de façon continue le patrimoine que la S.P.A.T. met à disposition de ses clients

et de son personnel. A ce titre la S.P.A.T. assurera la surveillance et l’entretien de la

profondeur des eaux et de la gestion , de l’entretien du domaine portuaire, des

infrastructures portuaires et du domaine immobilier à l’intérieur du domaine portuaire.

- Assurer les missions d’autorité portuaire de type « propriétaire » y compris la police

couvrant le domaine et l’exploitation portuaire.

- Promouvoir à travers le monde l’offre du port de Toamasina en partenariat avec les

groupements socio-économiques impliqués

C – raison d’être de la S.P.A.T.

Le but des autorités est de mettre les ports malgaches en port d’intérêt régionale et

aussi bien que nationale. Alors, le port doit soutenir la compétitivité nationale car les faibles

performances d’un port entraînent une distorsion de la concurrence entre l’exportateur local et

ses concurrents étrangers. L’asphyxie du port entraîne automatiquement le recul des rentrées

de devises dans le pays et par voie de conséquence la perte du pouvoir d’achat de la

population.

Quant au port de Toamasina, les raisons d’être sont multiples afin de classer la

S.P.A.T comme :

Première partie

44

- un port d’éclatement régional

- un catalyseur économique national

- un moteur de développement économique local

- un élément structurant de l’aménagement du territoire

§3 – la contribution des concessionnaires

Parmi les différentes concessionnaires existantes au sein du port de Toamasina, les

plus remarquables sont le S.E.P.T. conventionnel, et M.I.C.T.S.L

A – La contribution de la S.E.P.T. conventionnel

Le concessionnaire SEPT porte la même dénomination que celui que nous connaissons

avant la mise en concession, mais son rôle modifie au sein du port de Toamasina. En effet, la

S.E.P.T. jouera un rôle d’exploitant. Elle sera ainsi chargée d’assurer uniquement les

fonctions opérationnelles classiques telles que la manutention, le stockage et la livraison.

Autrement dit, la SPAT concède à la S.E.P.T., toutes les activités d’exploitation commerciale

du Port devant faire l’objet de concessions de service public, à l’exception de l’exploitation du

terminal à conteneurs.

Malgré cela, et dans le cas où le contrat de concession de service public d’exploitation

commerciale du port n’a pas été effectif, la gestion normale de la S.E.P.T. et la gestion de la

période transitoire sont assurées par le Directeur général de la S.P.A.T. ; ceci, en appliquant

une volonté de conduire vers un but important : « soutenir la position du port de Toamasina

comme port majeur de l’Afrique »

B – La contribution de la M.I.C.T.S.L

En plus, l’utilisation de ces conteneurs favorise les activités du port de Toamasina en

matière de débarquement, d’embarquement ou de transbordement supporté par le

M.I.C.T.S.L.

En général, tous les conteneurs possèdent des normes éditées par l'ISO (Organisation

Internationale de Normalisation). Cette normalisation permet de faciliter le transport de ces

conteneurs. La CSC (Convention internationale sur la Sécurité des Conteneurs) détermine les

règles de construction suivie des examens qui sont effectuées régulièrement pour vérifier le

bon état des conteneurs et afin d’assurer la sécurité de la manutention et du transport.

A chaque fin de semestre, chaque année, le concessionnaire devra payer une redevance fixe

d’une part. Le paiement est effectué dans quatre tranches dont le montant est

Première partie

45

de 1 000 000 Euros entre 2005 et 2007, de 1 500 000 Euros à partir de 2008 jusqu’à 2010, de

2 000 000 Euros entre 2011 à 2015 et de 2 500 000 Euros pour les années restants (2016 à

2025).

D’autre part, il devra également verser une redevance variable avec le montant de

36,80 Euros par E.V.P1. Le paiement de cette redevance est chaque le 15 du mois suivant.

Dans ce cas, il faut noter que cette redevance réduit de 20% lorsque le trafic de conteneur de

TAC dépasse le seuil de 200 000 EVP pendant les 12 mois consécutifs.

Remarque : les montants de redevance exprimés en Euros seront payés en Ariary en fonction

du cours de change publié par la banque centrale de Madagascar au taux du jour

de payement de la redevance.

SECTION III : L’ANALYSE STRATEGIQUE DE LA G.R.H.

§1 – Structure organisationnelle du G.R.H.

A – Organigramme

L’organisation2 est l’ensemble des moyens qui seront employés dans le processus

donnant lieu à ce que l’on appelle la « structure organisationnelle ». Le degré de structuration

de l’organisation varie de façon considérable d’une entreprise à l’autre. Dans le cas général, la

structure officielle d’une organisation est décrite par un organigramme qui permet d’identifier

les différentes composantes de l’organisation, et notamment la répartition des tâches et des

responsabilités.

B – Les composantes organisationnelles du G.R.H. de la S.P.A.T.

Au sein du port de Toamasina, plus précisément dans la Direction des ressources

humaines de la S.P.A.T., la structure organisationnelle est départementalisée (voir annexe IV).

Ces dernières subdivisent à son tour en service. Cette structure est donc une structure

décentralisée car le pouvoir est réparti dans la ligne hiérarchique, en particulier dans chaque

départements et chaque services. Au de la G.R.H., il existe trois départements à savoir le

département du personnel, le département socio culturel et le département médecine. Après

les départements, on trouve six services dont trois services comme le service Administration

du personnel, service Gestion des carrières et service salaire sont liés hiérarchiquement au

département du personnel. Les trois services restants comme le service Formation, service

1 Un terme qui désigne un conteneur 20’ 2 M. MARCHESNAY et C. FOURCADE « gestion de la PME/PMI » édition NATHAN, Mai 1997, p.188

Première partie

46

logement et service des affaires sociales sont rattachés au département socio- culturel. Quant

au département médecine, il est constitué par des certains nombres des dispensaires et du

pharmacie comme le dispensaire PORT, Actions préventives (Agents et lieux de travail),

dispensaire Canada, dispensaire Anjoma, dispensaire Morarano, dispensaire Ankirihiry,

dispensaire Tanambao V, Stomatologie et Pharmacie Centrale.

On remarque que sous la direction des ressources humaines, le Cantine et le centre de

loisirs sont placés qu’après la position hiérarchique de l’assistant et le secrétariat.

§2 – les attributions des départements et des services

En général, la gestion des ressources humaines présente la gestion des emplois et des

compétences, le recrutement et la gestion des carrières, l’aménagement des temps, des

conditions de travail et de sécurité… qui sont des facteurs de la compétitivité des entreprises

et des organisations. La fonction partagée des ressources humaines recouvre l’ensemble de

ces domaines au service du développement humain et de la performance de l’entreprise.

A – Département du personnel

Ce département consiste à améliorer la politique du personnel comme la gestion des

emplois qui a pour objet de mettre les modalités de recrutement selon le type des tâches à

exécuter et le type des postes, afin de stabiliser l’effectif du personnel nécessaire. Il est

également pris en compte la gestion des hommes et le système de recrutement.

La politique du personnel est l’ensemble des stratégies concernant les objectifs

sociaux, économiques sur l’embauche, la formation, échelle de classification, la promotion et

les relations humaines de travail comme la communication, discipline, participation, etc.

1 – Service Administration du personnel

Le service Administration du personnel est le centre des informations concernant

toutes les personnes employées dans la société dès la phase d’embauche jusqu’à la retraite.

Dans ce cas, ce service assume le rôle de la gestion des demandes d’emploi comme la

réception et enregistrement des demandes, l’orientation de cette dernière au département ou

service dont elle a besoin, et aussi bien que la convocation du candidat si la réponse est

positive. Au sein de la SPAT, il existe deux sources de recrutement à savoir les sources

internes et les sources externes. Quand les sources internes sont insuffisantes, le responsable

fait appel aux sources externes ; soit par voie d’affichage externe et interne de l’entreprise,

soit par l’intermédiaire des médias. Ainsi, d’une manière générale, le processus d’une

embauche peut se présenter de la façon suivante :

Première partie

47

- mettre en place un plan de recrutement a moyen terme et à court terme, à partir des

budgets annuels ;

- définir le profil des postes à pourvoir ;

- susciter les candidatures ;

- collecter les informations relatives à ces candidatures : demandes d’emploi ou rapport

d’entrevue avec les candidats ;

- sélectionner les personnes à embaucher ;

- sélectionner les candidatures acceptables après comparaison avec les profils de poste ;

- et procéder aux opérations matérielles d’embauche.

Le recrutement se fait selon les besoins de la société afin de mettre un effectif

nécessaire. On remarque que, le service Administration du personnel ne gère que les

personnels permanents dont l’évolution est présentée dans le tableau suivant :

Tableau N°02 : Effectif du personnel permanent a partir de l’année 2001 jusqu’au 2006

Années 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Effectif 2004 1912 1814 1724 1274 1209

Source : Direction des ressources Humaines, Février 2007

Tableau N° 03 : Effectif du personnel par direction et par catégorie (2006)

DIRECTION cadre Maîtrise Exécutant Total %

Administration déléguée 59 98 209 366 30,27

Direction des ressources humaines 25 41 40 106 8,77

Direction financière 18 33 13 64 5,29

Direction marketing 10 2 12 0,99

Direction d’appui 12 72 66 150 12,41

Direction des opérations portuaires 15 125 244 357 29,52

Direction de sûreté et de sécurité 3 14 137 154 12,74

TOTAL 142 385 682 1209 100

% 11,75 31,84 56,41 100

Source : Direction des Ressources Humaines, Février 2007

Première partie

48

Tableau N° 04 : Répartition du personnel par sexe et par catégorie

Catégorie Sexe

CADRE MAITRISE EXECUTANT

TOTAL

% Nombre % Nombre % Nombre %

Masculin 108 8,94 327 27,04 606 50,12 1041 86,10

Féminin 34 2,81 58 4,80 76 6,29 168 13,9

Total 142 11,75 385 31,84 582 56,41 1209 100


Suite à l’évolution de l’effectif du personnel (tab N° 02), on constate que l’effectif du

personnel permanent est affaibli. Cette diminution est plus remarquable entre l’année 2004 et

2005 à cause de la nouvelle politique portuaire, plus précisément de la mise en concession du

terminal conteneur dont 350 personnes permanentes y sont affectées. En plus, chaque année,

quelques personnes sont parties à la retraite, ou retraite anticipée, etc.

Soucieux de gérer au mieux les ressources humaines de leur Entreprise, les

responsables se sont penchés sur son devenir et se sont spécialement préoccupés de voir s’il y

aurait une adéquation raisonnable, dans les six années à venir l’évolution de l’effectif de son

personnel. D’après l’évolution de l’effectif avec les départs normaux par année, l’effectif

optimum sera atteint en 2013 s’il n’y a pas de licenciement. On peut représenter cette

évolution avec la courbe suivante :

Graphique N°01 : évolution de l’effectif avec les départs normaux par année

Evolution de l'effectif

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2 012 2013

Année

Nom

bre

Effectif réel

Effectif optimum

Source : direction Marketing, Mars 2007

Première partie

49

2 – Service gestion des carrières

Au sein de la société SPAT, le service gestion des carrières possède trois bureaux à

savoir :

a – Bureau suivi des carrières

Ce bureau assume comme rôle principal d’analyser les dossiers de proposition de

révision de situation ou de mutation en fonction du niveau de poste, du profil et de

classification de l’agent. Les autres rôles sont les suivants :

- Assurer la tenue des fiches individuelles du personnel et la mise à jour de l’historique

d’évolution des carrières

- Proposer la réorientation au vu du résultat de formation ou de changement de

qualification professionnelle

- Détecter les anomalies éventuelles en matière de rémunération et en proposer la

révision

b – Bureau Etudes et Evolutions

Ce bureau contrôle le mouvement du personnel en fonction des besoins exprimés et

validés par la Direction générale. En plus, il assure les rôles suivants :

- Recenser les besoins en effectif (quantité et qualité) en prévision des concours de

recrutement interne ou externe ou encore des mutations

- Proposer les agents à l’avancement automatique

- Suivre le résultat de notation et assurer la tenue des fiches correspondantes

c – Bureau chancellerie

Dans ce bureau, les responsables assument les rôles suivants :

- recenser les agents réunissant les conditions minima pour les distinctions honorifiques

(médaille de travail, Ordre du Mérite, etc.…)

- sélectionner les agents proposables à partir des notes obtenues durant l’année

précédente

- mettre à jours les fiches individuelles

A la suite de l’évolution « naturelle » du personnel, le service gestion des carrières

consiste à s’intéresser à la situation de l’âge du personnel et à évaluer les départs tant à la

retraite en se fondant sur un âge de départ de 60 ans pour les hommes et de 55 ans pour les

femmes, que par la suite de démissions, décès ou licenciements individuels. Il est aussi visible

Première partie

50

que la plupart du personnel est plus âgée. Le tableau suivant permet de représenter l’évolution

des classes d’ages du personnel permanent au sein de la S.P.A.T.

Tableau N° 05 : l’évolution des classes d’ages du personnel

Age

Année ] 20 – 30] ] 30 – 40] ] 40 – 50] ] 50 – 60]

2002 27 229 1007 649

2003 21 198 911 684

2004 14 168 815 727

2005 05 85 542 642

2006 05 82 530 568


Graphique N°02 : pyramide des ages du personnel permanent de l’année 2006

Source : Graphique dressée par nos soins à partir des données de la Direction des ressources

humaines, Mars 2007

Cette graphique nous montre le vieillissement du personnel, surtout, les salariés âgés entre

51ans et 60 ans. Dans ce cas, elle représente également la réduction du nombre du personnel

PYRAMIDE

Première partie

51

3 – Le service salaire

Ce service est destiné de se charger la mise à jour, de la saisie et du traitement des

éléments de paie. Il doit également assurer l’établissement des bulletins et états de la paie

ainsi que le contrôle des anomalies en matières de rémunération. En plus, les responsables de

ce service doivent gérer la grille des salaires et tenir l’établissement du post paie.

Les travailleurs utilisent le logiciel SAGE SAARI pour le fonctionnement de ses

tâches afin de faciliter et améliorer ses travaux

Dans ce service, les garants utilisent le système de mensualisation des salaires qui

consiste à calculer la paye des personnels sur la base d’un indice et la valeur d’indice selon la

catégorie professionnelle et de l’ancienneté du personnel.

B – Le département socio culturel

Ce département est chargé de l’élaboration de la politique de formation et la gestion

des activités sociales

1 – Service Formation

La formation du personnel est une tâche prioritaire dans ce service ; elle consiste donc

un investissement immatériel de la société dont le coût est supporté dans l’immédiat alors que

les fruits seront perçus plus tard.

Le port de Toamasina dispose un budget spécial pour consacrer chaque année à la

formation professionnelle des salariés. Il s’agit une formation interne et formation externe

dont les dépenses sont à la charge de la société

Ce service est destiné de détecter et centraliser les besoins en formation. En plus, il assume

aussi les rôles suivants :

- élaboration du plan de formation

- mise en œuvre du plan de formation

- mesure et suivi de l’impact de la formation dans les activités professionnelles

- gestion de la documentation

- accueil des stagiaires et visiteurs de la SPAT

Le nombre de la formation réalisé et le nombre du personnel formé sont évolués

suivant le budget annuel de formation. On va présenter cette évolution dans le tableau et la

courbe suivants :

Première partie

52

Tableau N° 06 : les formations réalisées de l’année 2001 jusqu’au 2006

ANNEE

NOMBRE DE FORMATION

CATEGORIE PROFESSIONNELLE

TOTAL Cadre Agent de

maîtrise Agent

d’exécution

2001 17 35 25 40 100

2002 08 60 17 41 118

2003 08 35 91 23 149

2004 19 210 67 159 436

2005 12 43 61 02 106

2006 11 04 29 09 42

TOTAL 75 387 290 274 951

Source : Service Formation, Février 2007 Graphique N°03 : courbe de l’intensité de la formation de l’année 2001 jusqu’à 2006

Source : Graphique dressée par nos soins à partir des données du service formation

2 – Le service Affaires sociales

Comme son nom l’indique, le service Affaires Sociales consiste à améliorer la relation

sociale afin d’assurer la stabilité du climat social et du personnel. Ce service présente de plus

Première partie

53

en plus un caractère social ; dans ce cas, il doit assumer les responsabilités sociales de la

société :

- planifier, coordonner et contrôler les œuvres sociales

- Tenue des fiches de renseignement par famille

- Etablissement des statistiques des familles portuaires

- Exécution et suivi des démarches nécessaires pour l’évacuation sanitaires, les décès,

rapatriements, retraites

- préparation et suivi de l’obtention effective des avantages sociaux accordés aux

travailleurs

3 – Le service Logement

Le service Logements consiste à améliorer la condition de vie du personnel et à suivre

la bonne application des conditions d’attribution des logements disponibles, dont ses rôles

sont les suivantes :

- - gestion des attributions de logement au membre du personnel

- - Suivi de mouvement des allocataires

- - Visite et constatation des états de lieux et déclenchement des travaux d’entretiens

et réparations

- - Suivi et réception des travaux relatifs aux logements sociaux

- - Contrôle des factures JIRAMA

La commission du logement est composée du responsable du personnel et les

représentants des travailleurs (comité d’entreprise)

C – Le département médecine

Ce département est composé d’un certain nombre de dispensaires et de pharmacies

pour assurer la santé des travailleurs et leurs familles. La médecine est à la fois préventive et

curative. Le personnel bénéficie des avantages sociaux comme les soins médicaux, soins

spécialisés, hospitalisation, etc. En général, certains services sont offerts gratuitement au

personnel de la société et sa famille. Par contre, il existe d’autres services qui demandent une

petite part de participation à la charge du travailleur ; par exemple : pour les soins spécialisés,

Première partie

54

les frais sont pris en charge par la société jusqu’à concurrence de 80%, et les coûts restants

sont considérés comme à la charge du travailleur.

§3 – Analyse stratégique de la GRH de la société SPAT

Aujourd’hui, la compétition sur l’amélioration de la gestion des ressources humaines,

entre les différentes entreprises, tend à se développer de jour en jour. Avec le phénomène de

mondialisation qui s’accélère, l’avènement de l’Internet et le développement de la nouvelle

technologie de formation (exemple e-learning1), il est nécessaire qu’on se voit contraintes à

mettre en place des outils d’analyse stratégique efficaces afin de tirer une décision et de faire

face aux divers mutations économiques.

A – Explication de l’analyse stratégique SWOT

Il s’agit une appellation d’origine anglo-saxonne. L'analyse stratégique ou SWOT2

signifie : le « S » représente « Strenghs », c'est-à-dire « Forces » ; le « W » signifie «Weaknesses», à savoir « Faiblesses » ; le « O » est utilisé pour « Opportunities » c'est-à-dire «

Opportunités » ; le « T » quant à lui représente « Threats », à savoir « Menaces ».

L’analyse stratégique SWOT est un instrument d’audit et de diagnostic pour les

sociétés. Il consiste à analyser la combinaison des menaces et les opportunités de

l’environnement externe de la société avec les forces et les faiblesses relevées en interne de

cette dernière. Elle réunit ainsi les ressources et les compétences internes et les exigences et

contraintes découlant de l’environnement externe.

B – l’analyse interne du GRH

L’analyse interne des forces et faiblesses permet au dirigeant d’obtenir un

positionnement favorable sur la gestion de son activité.

1 – Les forces

Présence de formalisation : En générale, la société SPAT possède une abondance

effectif d’employés. Dans ce cas, cela implique une gestion des ressources humaines (GRH)

très décentralisée, formelle, et une fonction personnel développée. De manière générale, plus

la société possèdera un effectif important, plus elle développera une GRH formalisée. Par

1Un nouvel logiciel permet de transmettre du savoir faire q’offre l’accès aux technologie de l’information et de la communication (TIC) font l’objet d’un effort de mobilisation soutenue au sein de l’UE afin d’accélérer l’adaptation des systèmes d’éducation et de formation dans une société caractérisée par l’internationalisation de la connaissance. 2 M. MARCHESNAY et C. FOURCADE « gestion de la PME/PMI » édition NATHAN, Mai 1997, p.89

Première partie

55

exemple, il est démontré que les plans de formation sont plus courants si les effectifs sont plus

importants. Il en est de même pour la définition des postes ou des procédures de recrutement.

La politique d’emploi : la pratique d’emploi définitif et de contrat à durée

indéterminée, la stabilité du personnel se rencontrent dans la société SPAT. La gestion des

carrières et les possibilités de promotion existent toujours jusqu’à maintenant. Cela semble

principalement lié au fort nombre de niveau hiérarchiques et de fonctions qui rendent facile

l’existence d’une réelle gestion des carrières des salariés. Les évolutions annuelles des

employés sont fait par le responsable hiérarchique, et prennent plus souvent la forme formelle.

En plus, la stabilité et la fidélité du personnel permettent d’améliorer la savoir-faire du

travailleur durant sa vie professionnelle

Information et communication : la société utilise les supports d’information écrits car

ils semblent plus facile de communiquer directement et de vérifier la circulation harmonieuse

de l’information. Dans ce cas, certains disfonctionnement, tels que l’absentéisme ou la

rotation du personnel peuvent être évités.

Dans la société SPAT, la communication est d’autant plus vitale que l’information.

Elle est reconnue comme « matière première de la décision » ; elle est aussi utile aux

différents niveaux :

• entre les hommes, elle contribue à une meilleure intégration des individus dans

l’organisation.

• entre les services, elle permet la division et la coordination des tâches, elle facilite la

réalisation des missions de direction en éclairant la prise de décision et en assurant

l’adhésion des salariés concernés.

• entre la société et son environnement, elle facilite l’intégration de l’unité dans son

milieu.

Le recrutement : l’enjeu compétence dans cette société reste fort, car le métier des

salariés est en rapport étroit avec le métier des grandes entreprises. L’acquisition des

compétences ne pose pas un problème sensible, car la société SPAT dispose des moyens bien

organisés comme le budget de formation. Trouver du personnel compétent ne constitue pas un

problème majeur.

Toutefois, l’influence des facteurs internes doit également être reconnue. La présence

de la connaissance des besoins et des ressources en personnel et donc des postes à pourvoir

Première partie

56

facilite le processus de l’embauche. Dans ce cas, les méthodes de recrutement employées sont

généralement structurées, à commencer par la réception des demandes d’emploi et jusqu’à

l’embauche définitive. Par conséquent, il est en fort probable de recruter des individus très

qualifiés et compétents.

La formation professionnelle continue : la formation interne et externe est un moyen

d’aider cette société à développer ses compétences. Pourtant, la formation classique, telle

qu’elle est exigée dans la gestion des activités, semble adaptée aux exigences de la société

SPAT : élaboration du budget de formation, organisation du plan de formation.

La société mettre au point des programmes de formation destinés à favoriser les

promotions du personnel non qualifié et personnel qualifié.

Aspect légaux : grâce au droit du travail, les textes (lois, décret, etc.) auquel il

convient d’ajouter les conventions collectives, ont largement contribuer à conférer la

protection des salariés. En conséquence, la GRH intègre fortement les relations avec les

travailleurs comme les délégués du personnel, les membres des comités d’entreprises, les

délégués syndicaux.

Grâce aux progrès technologiques, les autorités portuaires et le personnel observent

une remarquable évolution car l’utilisation des certains Logiciels comme le SARRI SAGE,

l’intranet, etc.… ; permet de faciliter les travaux des hommes et de supprimer également les

problèmes à la circulation répétitive du personnel.

2 – Les faiblesses

Le vieillissement des majorités du personnel de la société SPAT entraîne un petit

problème dans la gestion des ressources humaines. Plus de 1000 de salariés s’apprêtent à

quitter cette société pour faire valoir leur droit à la retraite dans la décennie à venir qui

entraîne une modification de la structure organisationnelle. Avec un âge moyen de 49 ans, la

société est en face d’inquiétude sur la pyramide des âges. Ces départs massifs des salariés

âgés entraîneront sans doute d’autres difficultés comme la perte de savoir-faire ou de mémoire

dans cette société. Cet événement peut avoir plusieurs répercussions comme des reports de

charges de travail sur le reste du personnel, des problèmes d’encadrement au sein de la

société, une baisse potentielle de la qualité de service.

Les départs en nombre des salariés les plus âgés provoquent une vague de mobilité qui

affecte l’ensemble des effectifs. On pourrait résumer en disant qu’il ne s’agit pas seulement

d’une gestion de stocks (les vieux qu’il faut remplacer) mais plutôt d’une gestion de flux (un

Première partie

57

départ provoque dans le meilleur des cas un recrutement – souvent moins – et quatre ou cinq

mobilités internes).

En ce qui concerne le dirigeant, dans cette société, il délègue son pouvoir aux

différents départements ou services ; mais il ne délègue pas la responsabilité. Dans ce cas, il

vit dans une situation de stress très forte car tout repose sur lui, et la moindre défaillance

(maladie, par exemple) met en péril son organisation. Cela met également en évidence le

problème de la transmission

Afin d’éviter les conflits, le dirigeant doit s’attacher à reconnaître le travail et les

efforts de ses salariés, que ce soit par des récompenses morales ou matérielles. Le manque

d’autonomie des employés risque de les démotiver.

C – L'analyse externe

L'analyse externe vise à étudier les menaces et les opportunités auxquelles l'entreprise

pourrait être confrontée. Cette dernière se situe au sein d'un secteur d'activité.

L'analyse externe (Opportunités / Menaces) vise à étudier les menaces et opportunités

auxquelles la société pourrait être confrontée.

L'entreprise se situe au sein d'un secteur d'activité, c'est-à-dire d'un ensemble

regroupant la totalité des entreprises qui participent, directement ou indirectement à la

production et/ou à la commercialisation de biens et services pour satisfaire un type de besoin.

Etudier l'environnement de l'entreprise revient à comprendre les conditions de lutte entre

acteurs d'un même secteur d'activité, compte tenu des évolutions lourdes de l'environnement.

1 – Opportunité :

Le port de Toamasina, plus précisément le SPAT, collabore avec les ports extérieurs

comme le port de Rhouën1 depuis nombreuses années, et ce dans plusieurs domaines,

notamment pour l’établissement, la traduction et la distribution dans le monde entier d’études

techniques. Ces collaborations contribuent au développement des capacités de gestion

requises pour une exploitation efficace des ports et ses différentes ressources comme les

ressources humaines.

La division de l’infrastructure des services pour le développement et de l’efficacité

commerciale de la SPAT est heureuse de pouvoir continuer cette coopération avec les ports

1 Rouen est une ville du nord-ouest de la France, chef-lieu du département de la Seine-Maritime et de la Région Haute-Normandie, sur la Seine. La ville est un port fluvial et maritime très actif ayant un poste conteneurs, d’une part et au premier rang européen pour les céréales, d’autre part.

Première partie

58

extérieurs, qui permet de présenter l’expérience pratique du personnel ou d’un groupe de

professionnels pour en faire profiter la communauté portuaire internationale.

Cette coopération vient en complément d’autres activités de recherche, de formation et

de coopération technique menées par la division de l’infrastructure des services pour le

développement et de l’efficacité commerciale de la SPAT, qui vise en particulier à encourager

le développement des services de transports maritimes internationaux compétitifs, à renforcer

les structures de commerce, et à promouvoir la coopération internationale et les échanges des

compétences.

Le port de Toamasina 1est le port le plus performant de l’océan indien. En effet, se

situant devant celui de l'île Maurice, Tamatave peut enlever 35 containers par heure du

bateau. Cette affirmation vient d'un responsable de la nouvelle société portuaire MICTSL.

Dans ce cas, les autorités portuaires, et les administrations concernées se rendent compte qu’il

y a des possibilités à exploiter, et ont décidé de relever le défi. Grâce à cela, ce port a réussi à

tirer parti du « créneau » qui se présente pour éclipser les autres ports de l’île voisine et ses

différentes ressources, en particulier les principaux ports de l’inde, île Maurice…

2 – Menaces :

Le chantier pour la construction du second plus grand port d’Afrique et le premier plus

grand port de l’Océan Indien, appelé « Ehoala », vient de débuter dans la région d’Anosy. La

construction de ce nouvel grand port entraîne une réduction de financement de la part des

secteurs privés et aussi bien que les investisseurs au sein du port de Toamasina. Elle provoque

également une mauvaise influence sur les ressources financières, les ressources matérielles, et

enfin les ressources humaines. Le futur nouvel port « Ehoala » deviendra l’un des plus grands

concurrents du port de Toamasina sur la compétitivité technique et la compétence du

personnel. Cela entraîne donc une inégalité entre les ressources humaines du port Ehola et le

port de Toamasina.

En plus de la construction de ce nouvel grand port « Ehoala », la pyramide des âges du

personnel du port de Toamasina indique aussi une nouvelle menace car plus de la moitié du

personnel sera mise à la retraite après quelques années. Dans ce cas, la diminution du savoir

faire et de l’expérience partent avec les anciens ouvriers. Ceci ankylose les activités du port et

amennisent les performances. A ce moment là, il doit transférer secteur privé ou au secteur

public la gestion des activités portuaires d’une part, ou il est forcé de transmettre une part de

1 http://www.google.com

Première partie

59

pouvoir aux établissement national ou international d’autre part. Ça entraîne l’instabilité de

l’environnement et de la situation des ressources humaines au sein du port de Toamasina

Deuxième partie

60

Deuxième partie : AMELIORATION DES STRATEGIES DE LAAMELIORATION DES STRATEGIES DE LAAMELIORATION DES STRATEGIES DE LAAMELIORATION DES STRATEGIES DE LA GESTION DESGESTION DESGESTION DESGESTION DES

RESSOURCES HUMAINESRESSOURCES HUMAINESRESSOURCES HUMAINESRESSOURCES HUMAINES

DEUXIEME DEUXIEME DEUXIEME DEUXIEME PARTIEPARTIEPARTIEPARTIE ::::

AMELIORATION DES STRATEGIES DE LA GESTION AMELIORATION DES STRATEGIES DE LA GESTION AMELIORATION DES STRATEGIES DE LA GESTION AMELIORATION DES STRATEGIES DE LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINESDES RESSOURCES HUMAINESDES RESSOURCES HUMAINESDES RESSOURCES HUMAINES

« Beaucoup de gens m’ont téléphoné pour me demander les clés du succès. J’ai répondu que le succès appartient toujours à ceux qui auront su relever les nouveaux défis d’un management moins conservateur, plus audacieux… »

Pierrot BOTOZAZA Administrateur Délégué du port de Toamasina

« Discours, durant la rencontre avec la clientèle au Bateau Ivre, le 29 septembre 2004 »

Deuxième partie

61

CHAPITRE I : LES THEORIES MODERNES DE LA GRH

Ce chapitre offre une connaissance générale sur la notion du GRH. Il s’agit de

présenter la définition de la GRH et son évolution historique. On voit également dans ce

chapitre des différentes théories (théorie des ressources humaines, théorie du capital humain

et la théorie du management) qui permettent d’aider l’amélioration des stratégies des RH.

SECTION I : EVOLUTION HISTORIQUE DE LA GRH

§1 – notion sur la GRH

A – Définition de la GRH

La gestion des ressources humaines 1est un ensemble de fonctions et de pratiques ou

de mesures ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour

une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation

(association, entreprise, administration, etc.).

D’après Alain MEGNANT2, la gestion des ressources humaines est une activité qui a

comme finalité de disposer à temps un effectif suffisant et en permanence de personnes

compétents et motivés pour effectuer le travail nécessaire en émettant la situation de valoriser

leur talon avec un niveau élevé de performance et de qualité, un salariale compatible avec des

objectif économique et dans le climat social le plus favorable possible.

Elle est aussi un ensemble des services de l'entreprise dirigé par le Directeur des

Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur Général ou le Directeur Administratif et

Financier dans les petites structures), et qui a pour responsabilités la gestion administrative du

personnel (paye, déclarations sociales, effectifs, administration du personnel, ...), la formation,

les relations sociales et syndicales,le recrutement, la gestion des carrières et des compétences,

la communication interne et/ou externe, les systèmes d'Informations Ressources Humaines

(SIRH).

Dans ce cas, la gestion des ressources humaines désigne l’ensemble des moyens mis en

œuvre pour garantir en permanence à l’entreprise un lien entre ses ressources et ses besoins en

personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif. De fait, il apparaît que la

gestion des ressources humaines s’articule autour de deux variables :

1 Fichier électronique : http/www.définition des ressources Humaines 2 Henry Raoelson ANDRIAMAHARO « Gestion des Ressources Humaines », support des cours à l’Université de Toamasina, année 2005

Deuxième partie

62

- aspect quantitatif : la quantité de facteur travail disponible dans l’entreprise ;

- aspect qualitatif : la main d’œuvre disponible doit par ailleurs disposer des

compétences nécessaires.

B- L’histoire des ressources humaines1

Vers 1980, les initiales DRH - pour direction ou directeur des ressources humaines -

commencèrent à remplacer les locutions désignant la fonction Personnel. S'agit-il seulement

d'une mode ou est-ce le signe d'une nouvelle étape dans la gestion des hommes qui seraient

désormais considérés comme des richesses de l'entreprise ? Cette question représente le point

d'aboutissement de cet ouvrage retraçant plus d'un siècle et demi d'histoire de la fonction

Personnel. Cette histoire, qui se joue d'abord au XIX ème siècle sans directeur du personnel - à

cette époque, les conseils d'administration concevaient mal de déléguer à un tiers une partie

de leurs responsabilités est aussi celle de l'évolution des différents aspects du travail : elle

permet de décrire les modalités du recrutement, les divers aspects de la vie quotidienne dans

l'entreprise (des premières brochures d'accueil aux règlements intérieurs), la discipline, les

débuts de la restauration d'entreprise, les composantes de la durée du travail, etc. Ce siècle a

aussi vu se créer une multitude d'ouvres sociales qui font émerger la question essentielle du

paternalisme, et l'auteur apporte sa contribution au réexamen de cette question par les

historiens. Au XXème siècle, la fonction Personnel devient de plus en plus visible dans

l'organisation des entreprises et son contenu s'élargit : rémunération, gestion des carrières,

étude et qualification des postes de travail, évaluation des hommes, ouvres sociales,

négociations, information, formation, organisation, gestion des cadres, planification,

participation, etc., sont autant de domaines que doivent traiter des services et des hommes

désormais spécialisés. La plupart de ces questions ont eu des antécédents entre 1850 et 1950

mais à partir de 1960-1965, elles font l'objet de techniques et de politiques élaborées, et les

titulaires de la fonction sont de plus en plus situés aux niveaux de direction. Depuis 1950, tous

ces hommes ont collectivement contribué à inventer la fonction Ressources humaines telle

qu'elle nous apparaît aujourd'hui.

§2 – les facteur de développement de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines fait désormais partie intégrante de la politique

générale de l’entreprise,au même titre que la gestion des autres ressources, avec toutefois la

différence essentielle que les hommes ne se gèrent pas comme des machines.

1 http://www.ofem.ccip.fr/pdf/synthese grh.pdf.

Deuxième partie

63

De multiples facteurs expliquent le développement de la gestion des ressources humaines.

Comme commodité, on les distinguera en facteurs techniques, économiques et sociaux.

A – Les facteurs techniques

Une véritable révolution technologique, laquelle a profondément changé les conditions

du travail.

Certains ont, un peu rapidement, parlé de « Société post-industrielle » : il voudrait

mieux parler de « troisième révolution industrielle », dans la mesure où il s’agit plutôt d’une

interpénétration des secteurs primaire, secondaire et tertiaire, tous étant affectés peu ou

beaucoup par la révolution technologique.

- l’introduction du machine : certain relation entre l’homme et la machine ;

- la révolution informatique (télématique, bureautique, productique), contribue à

transformer profondément les relations de travail et les conditions d’embauche et de

formation : les personnes employées dans l’entreprise seront sans doute moins

nombreuses, mais elles seront plus qualifiées ; en conséquences, les exigences en

matières de gestion des ressources humaines seront considérablement accrues.

B – Les facteurs économiques

1 – La transition vers le nouveau système technologique

Il s’agit d’aménager la transition des entreprises vers le nouveau système

technologique. Cette transition s’est traduite par de nombreux licenciement. Beaucoup

entreprises ont été formés. Lors des opérations de concentration, le personnel considéré

comme étant en « sur nombre » (en particulier le personnel situé dans les services

administratifs ou commerciaux : les « fonctionnels »), ou comme n’ayant plus les

qualifications requises, a été licencié, ou mise en retraite anticipé, ou formé à de nouvelles

qualifications. Le rôle du chef du personnel s’est élargi, chargé primitivement de l’embauche

et du contrôle du personnel en place, il a été investi de fonctions particulièrement délicates :

planifier le fonctionnement progressif d’une usine, discuter avec les syndicats, les collectivités

locales et les représentants de l’administration des modalités de réembauche ou de maintien

d’emploi pour le personnel. Cet élargissement a pu aller jusqu’à la création d’un service

d’aide…à la création d’entreprise par le personnel licencié.

Deuxième partie

64

2 – Les conditions de montée en compétitivité

Préparer les conditions de montée en compétitivité des entreprises : cette montée

impliquait l’acceptation par les membres du personnel des technologies nouvelles, lesquelles

doivent entraîner de profondes modifications dans les conditions de travail, dans la nature des

tâches à accomplir, dans les relations entre les différents services. Il a donc fallu prévoir des

actions de formation du personnel, déterminer de nouveaux profils de poste, afin de préparer

l’embauche de nouveau collaborateur. Ces tâches nouvelles assignées à la fonction personnel

impliquaient une étroite collaboration avec d’autre fonctions, et une ouverture accrue vers des

disciplines non traditionnelles : la psycho-sociologie et les relations humaines, la technologie

et l’ergonomie. Par ailleurs, le responsables de cette nouvelle fonction s’est trouvé confronté

au problèmes stratégiques fondamentaux de l’entreprise ou du groupe, en ce sens qu’il a dû

prendre conscience des étroites interdépendances entre toutes les décisions à long terme de

l’entreprise ; aussi, bien souvent, le responsable des ressources humaines a-t-il été intégré à

l’équipe chargée de préparer la stratégie de la direction générale.

3 – Conséquence des mutations industrielles

Le mouvement de concentration a entraîné une profonde transformation dans la

structure des entreprises.

La fonction de responsable des ressources humaines est devenu un poste clé pour accéder aux

plus hautes fonctions.

C – Les facteurs sociaux

Il y a double exigence :

- une exigence de différenciation des tâches, consiste à repartir les activités entre les

membres de l’organisation, et à leur attribuer un rôle dans l’accomplissement des

objectifs de cette organisation (en l’occurrence : produire avec le maximum

d’efficacité des biens et services)

- une exigence d’intégration, consistant à agir ensemble pour réaliser ces objectifs, la

conformité pouvant être obtenue soit par l’adhésion volontaire (les individus sont « motivés ») soit par la contrainte (les individus sont « organisés » autour d’un

système sanction – récompense)

Le problème de la société industrielle héritée de trente années de croissance (la « société de consommation ») est simple : la différenciation est devenue excessive, et

l’exigence d’intégration est de plus en plus difficilement respectée.

Deuxième partie

65

1 – L’excessivité de la différenciation des tâches

Les systèmes industriel, fondé sur les principes du taylorisme, a, on le sait, entraîné

une très grande parcellisation des tâches : celles-ci sont devenue peu qualifiées, répétitives,

épuisantes (plus nerveusement que physiquement), bref, rebutantes. Il faut alors recourir, soit

à l’immigration, soit à la robotisation, soit, enfin, à de nouvelles techniques d’amélioration

des conditions de travail. Dans ce dernier cas, le responsable du personnel doit s’entourer

d’ergonomes et de psychosociologues.

2 – La difficulté de l’exigence d’intégration

La société industrielle se heurte au grave problème de la « démotivation » des salariés,

suscitant une moindre adhésion aux objectifs des entreprises qui les emploient. Les raisons en

sont aussi nombreuses que complexes, citons les plus importantes :

- le travail n’est plus considéré comme une valeur fondamentale de la société et

comme une condition de l’accomplissement personnel ;

- une saturation se manifeste vis-à-vis du modèle de consommation traditionnel,

impliquant des besoins moindres d’achat des biens industrialisés ;

- le niveau d’éducation s’élevant, on exige, dans le milieu de travail, davantage de « facteurs de motivation », au sens de Herzberg (initiative, promotion,

accomplissement personnel) que de « facteurs d’hygiène » (rémunération,

environnement du travail)

Dans ces conditions, le responsable des ressources humaines se devra de « remotiver » les salariés. Cette remotivation s’avère d’autant plus nécessaire- et difficile- qu’il

s’agira d’un grand groupe industriel, ayant subi une série de traumatisme humains et sociaux

(licenciements, fermetures, réaménagements des services et des organigrammes), et s’étant

constitué par des mouvements complexes de fusion et d’absorptions, qui auront laissé des

séquelles chez les salariés (conflits entre les équipes dirigeantes, grèves, etc.).

§3 – Le contenu de la GRH

Dans les grandes entreprises, après la production, la finance et le marketing ; la

fonction Ressource Humaine, ou la fonction personnel peuvent avoir une évolution plus forte.

Traditionnellement, la fonction personnel était dirigée par le chef personnel qui assure la

fonction courante dans les établissements, tels que les usines, les magasins, les unités

décentralisés, etc.. La fonction se limite alors aux conditions d’embauche, de rémunération

(parfois aussi à la paie).

Deuxième partie

66

Après quelques années, cette évolution va de poursuivre, touchant le contenu de la

fonction. Dans ce cas, le directeur du personnel est chargé d’élaborer une politique générale

de recrutement et de promotion, d’évaluer et de contrôler l’efficacité des hommes.

Mais, dans les très grandes entreprises, et, surtout, les groupes, fleurissent d’autres

appellations, lesquelles expriment une ou plusieurs aspects de l’évolution de la fonction, qui

viennent s’ajouter au titre de directeur du personnel : relation humaines, relation sociales,

relation du travail, relation industrielles, affaires sociale, ressources humaines…pour arriver à

des autres très composites, tel que « Directeur du Développement Humain et Social ».

A – Les attributions traditionnelles

L’activité dans l’administration du personnel correspond au tâche d’enregistrement,

suivi et contrôle des données concernant le personnel de l’entreprise comme les dossier

individuels et par services, état des mouvement internes, constitution d’une banque des

données et d’un fichier (le plus souvent informatisé). En plus, il assure aussi la rédaction et

suivi des documents administratifs ; et l’application des décrets et des règlements en matière

de législation sociale

Dans ce cas, il faut prendre en compte, d’une part, la relation avec les administrations

locales, les collectivités locales ; et d’autre part, la gestion des rémunérations, calcul des

charges sociales et le calcul des avantages sociaux accordés par l’entreprise.

Cette partie de la fonction personnel correspond à l’essentiel des besoins

immédiatement perçus par les membres du personnel.

La gestion du personnel correspond à la conception d’une politique du personnel y

compris, d'abord, la gestion des emplois qui a pour objet d’intégrer les modalités de

recrutement des salariés de l’entreprise dans un ensemble d’objectifs relatifs aux prévisions

des besoins en effectifs dans les années à venir, ensuite, la gestion des hommes, vient

s’ajouter, en complément la gestion des rémunérations afin d’aboutir à une grille des salaires

conforme à l’éventail des postes.

En fin, cette double gestion est « dynamisée » par une adaptation des qualifications aux

besoins de l’entreprise, au travers d’une politique de formation.

B – Les attributions nouvelles

Ces attributions résultent de l’évolution réglementaire marquant par la présence des

conventions collectives. La tendance générale depuis plus d’un siècle, a été dans le sens d’un

Deuxième partie

67

développement de la protection du salarié dans l’entreprise, conduisant le législateur à tenter

de donner plus de pouvoirs aux travailleurs au sein du milieux de travail, afin d’améliorer le

climat social.

En conséquence, la fonction personnelle intègre fortement les relations avec les

travailleurs comme :

- les délégués du personnel, lesquels sont chargés de présenter à la Direction les

revendications des salariés (individuelles et collectives) ;

- les membres des comités d’entreprises, dont les attributions se sont progressivement

élargis, notamment en matière d’information économique et financière, dépassant ainsi

le simple rôle de gestion des œuvres sociales ;

- les délégués syndicaux, à l’occasion de la négociation des conventions. De façon

générale, ces trois catégories,de représentant du personnel ont vu leur importance

croître considérablement au cours des années 70, du fait de nombreuses difficultés

économiques et sociales rencontrées par les entreprises, à l’occasion notamment des

restructurations de groupes, mais aussi de secteurs individuels entiers.

Par ailleurs, le directeur du personnel participe à la mise en place et à l’animation de

nombreux comités, notamment :

- le comité d’établissement et comité central d’entreprise, ou enfin, comité

d’entreprise ;

- le comité d’hygiène et de sécurité ;

- la commission pour l’amélioration des conditions de travail ;

- la commission emploi et formation ;

- et la commission logement.

SECTION II : QUELQUES NOTIONS THEORIQUES SUR LES

RESSOURCES HUMAINES

Les théories modernes reposent sur l’exploitation des ressources humaines, l'efficacité

des décisions peut être améliorée par une bonne information des travailleurs, et la satisfaction

de l'individu dépend étroitement du travail accompli. Deux courants principaux se sont

développés à partir des ces hypothèses : la théorie des ressources humaines et la théorie du

capital humain.

Deuxième partie

68

Avec ces théories, on s’écarte nettement des modèles antérieurs. Tout d’abord, les

membres des organisations sont considérés comme des ressources en grande partie

inexploitées. En second lieu, si comme dans le mouvement des relations humaines les

dirigeants sont invités à partager l’information, ce n’est pas seulement pour améliorer le moral

des salariés mais aussi la prise de décision et l’efficacité du contrôle de l’organisation de

l’individu découle avant tout du travail qu’il réalise.

§1 – Le contenu sur les ressources humaines

il a pour objectif de traiter quatre grands types de relations humaines que l'on trouve au

sein des organisations : les relations de l'homme avec son travail, les relations de force entre

les différents groupes humains, les relations hiérarchiques et les relations entre individus.

La théorie des ressources humaines insiste sur les besoins des travailleurs. Dans cette

théorie, on cite quatre auteurs remarquables comme : Elton MAYO, A. Maslow, D. Mc

Gregor et F. Herzberg. Ils ont mis l’accent sur les besoins primaires ou physiologiques qui

existent chez tout homme, des besoins secondaires d’ordre social et des besoins tertiaires de

réalisation de soi. Il faut donc en tenir compte pour que la politique du personnel soit efficace,

afin de réaliser des objectifs de chaque organisation, aussi bien que la satisfaction des besoins

du personnel.

A – La théorie de Elton MAYO

La théorie de Elton MAYO, connu sur l’expérimentation HAWTHORNE1, pour

constater l’amélioration des conditions de travail et l’observation des gains de productivité

lorsque les conditions de travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites

équipes. Pour MAYO, les conditions matérielles jouaient un rôle secondaire par rapport aux

motivations suscitées par la liberté psychologique, la considération et le sentiment

d’appartenance à un groupe. En plus, les expériences d’Elton MAYO ont contribué à mettre

en œuvre des politiques du personnel qui prend en compte les caractéristiques

psychosociologique de ce personnel. Ces caractéristiques sont mises en œuvre pour améliorer

le climat social et réduire l’opposition du personnel à savoir :

- amélioration des facteurs d’ambiance ;

- amélioration des rythmes de travail ;

1 Ces expérimentations se sont déroulées entre 1927 et 1932 sous la direction de MAYO, avec l’aide d’une équipe de scientifiques de HARVARD, et d’une certaine d’enquêteur. Elles ont concerné les 20 000 employés de l’usine Hawthorne de la WESTERN ELECTRIC à Chicago

Deuxième partie

69

- institution des system de pause ;

- constitution de groupes de travail ;

- adoption de style de direction plus participatif : boite à idées ;

- évolution du rôle des responsables hiérarchique vers des formes d’animation de

groupe de travail.

On peut représenter ces caractéristiques et l’objectif de GRH suivant la nature des

innovations dans le tableau suivant :

Tableau N°07 : Tableau des caractéristiques psychosociologique du personnel

Nature des innovations Caractéristiques Objectifs de G.R.H

Rotation des postes de

travail

Interchangeabilité des opérateurs sur des postes comportant des travaux différents

Réduire la monotonie du travail

Élargissement des tâches

Regroupement d'opérations d'exécution auparavant réparties entre plusieurs opérateurs

Rendre le travail plus intéressant et plus signifiant

Enrichissement des tâches

Adjonction aux opérations d'exécution des travaux de préparation, d'entretien, de contrôle

Accroître l'autonomie, l'initiative et la responsabilité des travailleurs

Équipes autonomes

Ensemble de tâches confiées à une équipe de travailleurs qui organisent et répartissent entre eux le travail

Décentraliser le commandement et créer des groupes de travail efficaces et motivés

Automatisation

Introduction de robots ou ordinateurs de fabrication, d'usinage ou d'assemblage

Éliminer les travaux pénibles ou monotones par substitution du capital au travail. Création d'emplois qualifiés

Cercles de qualité

Constitution d'un groupe de personnes volontaires dans un atelier, chargé d'étudier les améliorations à apporter à l'organisation du travail

Associer le personnel à l'amélioration des coûts et de la qualité.

Transformer les rapports sociaux

Source : Fichier électronique : « Management et gestion de projet », Michel EMERY conseil

et Formation 26/03/03

Deuxième partie

70

B – La théorie d’A. Maslow

La classification de Maslow1, la plus connue, distingue les besoins physiologiques, les

besoins de sécurité, les besoins sociaux, les besoins d'estime (estime de soi et estime des

autres) et, en dernier lieu, les besoins de réalisation personnelle, en établissant une hiérarchie

entre eux. La validité du classement hiérarchique des différents besoins n’a pas été vérifiée en

pratique, mais n’en constitue pas moins un instrument méthodologique intéressant.

La participation à une organisation constitue le moyen favorable, et parfois unique, de

satisfaire les besoins d’un individu. L’homme cherche un moyen de multiplier ses besoins, et

ses formes d’appartenance à des organisations de plus en plus nombreuses et variées dans

leurs exigences, le développement du phénomène associatif est particulièrement révélateur de

ce besoin d’appartenance à une organisation, à un groupe social organisé

Toutefois, l’entreprise constitue un lieu favorable de satisfaction des besoins

individuels. Favorable, car elle satisfait, ou attribue à satisfaire des types très variés de

besoins. Favorable également, car la connaissance des besoins individuels susceptibles d’être

satisfaits au travers de l’entreprise est indispensable pour le bon fonctionnement de celle-ci.

« Le besoin2 correspond à un désir, à une exigence que l’individu cherchera à

satisfaire, avec une intensité plus ou moins grande : l’ « utilité », aux yeux de chaque

individu, c’est à dire la satisfaction ressentie, sera donc variable ».

Le principe de la classification de Maslow comporte à classer des besoins « élémentaires » et des besoins de plus en plus « délicats ».Au fur et à mesure que les besoins le

plus élémentaires sont satisfait, les individus cherchent immédiatement à satisfaire les besoins « supérieurs ».Il y aurait donc une hiérarchie des besoins, représentée dans la figure suivant :

1 Dominique ROUX, “analyse économique d’entreprise : Motivation and Personality “. New-York, , Tome 2, 1954, p. 252 2 Michel MARCHESNAY et Pierre MAUREL « économie d’entreprise », N° d’édition 75013, imprimé à Paris, p.193

Deuxième partie

71

Figure N°04 : la classification des besoins selon la théorie de A.Maslow

Source : figure dressée par nos soins à partir de l’étude de MASLOW

A partir du moment où l’individu entre dans la vie active et à travailler, il cherche des

satisfactions apportées par le travail qu’il effectue, on parle plus souvent la motivation de

l’homme au travail. Ces motivations peuvent être économique comme le montant du salaire,

régularité du salaire, avantages financiers et sociaux. Elles peuvent être professionnelles

comme la nature du travail, environnement du travail et adaptation du travail à l’homme.

T.Peter et R.Waterman 1confirment que « les meilleurs entreprises ont une philosophie

qui prône de respecter l’individu, de transformer les gens en gagnants, de les laisser se

singulariser, de traiter les gens en adultes ». Cette approche entraîne l’entreprise vers deux

types d’adaptations : l’adaptation de l’homme à son emploi (sélection à l’embauche, action de

formation) et l’adaptation du travail à l’homme (adaptation du poste de travail, limitation des

atteintes à la santé physique et mentale, réduction de la fatigue professionnelle).

Lorsque le besoin d’un rang déterminé est satisfait, il se crée rapidement un

phénomène de saturation, de « démotivation » à l’égard de la recherche de satisfaction de ce

besoin. Il se crée par contre une motivation forte pour chercher à satisfaire le besoin de rang

supérieur.

1 R.Leurion et all, « économie générale/économie d’entreprise » édition FOUCHER, Paris Avril 1994, p.226

Besoins physiologiques

Besoins de sécurité

Besoins sociaux

Besoins d’estime

Besoins d’accompliss-ement

Deuxième partie

72

Lorsqu’un besoin d’un rang donné n’est pas satisfait, et qu’il est considéré comme

prioritaire par l’individu,celui-ci se sentira frustré, et cherchera par tous les moyens, y

compris les tensions et le conflit dans les organisations, à réaliser les conditions de cette

satisfaction. Si ce besoin n’est pas considéré comme prioritaire par l’individu, s’il n’en ressent

pas la nécessité, aucune tension ne devrait normalement se manifester.

Les besoins d’ « hygiène » pourront être satisfaits directement par l’entreprise. La

cantine et autres avantages sociaux contribuent à satisfaire des besoins physiologiques. Le

logement éventuel par l’entreprise, les conditions de travail, la stabilité de l’emploi

contribuent à satisfaire directement le besoin de sécurité ; enfin, les rapport de travail,

interpersonnel ou entre service ou équipes, contribuent à satisfaire le besoin d’appartenance

sociale.

Ces besoins d’hygiène seront par ailleurs satisfaits indirectement, au travers des

rémunérations versées, lesquelles permettront l’acquisition des biens et des services

nécessaire à cette satisfaction. Ainsi, l’individu appartiendra-t-il une catégorie

socioprofessionnelle bien déterminée, ayant ses propres normes de consommation.

Les besoins d’ « accomplissement » pourront être également satisfaits directement dans

l’entreprise. Le besoin de reconnaissance sociale s’exprimera par la promotion dans

l’entreprise en fonction du mérite.

Cette classification de Maslow permet alors de visualiser l’origine des tensions au sein

de l’entreprise. Cette origine peut être une satisfaction insuffisante des facteurs

d’hygiène comme la rémunération insuffisante, conditions de travail mauvaises, ambiance de

travail déplorable, etc. dans ce cas, la Direction est obligée d’améliorer la satisfaction, ou plus

exactement à minimiser l’insatisfaction, en augmentant les rémunérations, en améliorant

l’hygiène et la sécurité, en réaménageant les services. Mais l’on sait que ces mesures

n’entraînent qu’une augmentation toute provisoire de la satisfaction. En fait, la frustration

ressentie par les travailleurs pourra tenir à une satisfaction insuffisante des facteurs

d’accomplissement personnel : c’est alors la politique générale de l’organisation qui est en

cause.

La classification de Maslow est discutable, lorsqu’elle tend à supposer que la

satisfaction totale des besoins d’un certain rang est indispensable pour être motivée par la

satisfaction des besoins de rangs immédiatement supérieurs. Dans ce cas, elle est complétée

Deuxième partie

73

par celle de Herzberg pour montrer les problèmes concrets des relations humaines qui se

posent dans les entreprises.

C- La théorie de F. Herzberg

Les principes de la théorie de F. Herzberg 1sont basés, d’une part sur les facteurs

d’hygiènes, d’autre part sur la motivation des travailleurs.

1- Les facteurs d’hygiène

Les facteurs d’hygiène se rapportent à l’ambiance générale du travail comme la

rémunération versée, la relation avec les collègues.

Grâce à ces rémunérations versées que les travailleurs permettront l’acquisition des

biens et des services nécessaires à cette satisfaction. Ainsi, l’individu appartiendra-t-il à une

catégorie socioprofessionnelle bien déterminée, ayant ses propres normes de consommation.

La rémunération d’un travailleur est constituée en générale par le salaire et des

quelques avantages sociaux. Certaines entreprises utilisent le système de mensualisation des

salaires pour rémunérer les travailleurs afin de stabiliser le personnel et du climat social. Ce

système est utile et nécessaire dans les grandes entreprises car il peut engendrer quelques

avantages comme :

- l’amélioration du climat social dans l’entreprise et par suite les frais

d’embauche et de formation ;

- la mensualisation qui permet de régulariser les ressources des employés, donc

de leur donner une sécurité plus grande et de transformer leurs habitudes

d’achat ;

- et l’application des autres avantages du statut de collaborateur, tels le paiement

d’un nombre accru de jours fériés ou chômés, d’indemnités de licenciement

plus importantes, de primes de fin d’année, d’allocations de départ à la retraite,

etc.

Dans les facteurs hygiène, F. Herzberg prend aussi en compte la relation humaine d’où

la notion du groupe dans une entreprise. On peut considérer que l’entreprise est un ensemble

d’individus et que c’est cette addition d’individus oeuvrant dans un but commun, en

accomplissant chacun sa tâche, selon un rôle qui lui est imparti, qui constitue une

organisation .Tout d’abord, il faut faire la distinction entre les organisations « formelles » et les 1 Dominique ROUX, “Analyse économique d’entreprise”, New-York Wiley, 1959, p. 256

Deuxième partie

74

organisations « informelles ». Les premières résultent d’un découpage des tâches et des

fonctions élaborées par la Direction Générale, qui assigne un statut (avec des compétences et

des responsabilités) à chacun des responsables de services : elles résultent donc d’une

recherche de différenciation des tâches, de spécialisation des fonctions, au sein de

l’organisation. L’existence des groupes humains dans l’entreprise est une donnée que le

dirigeant ne doit ignorer. Ces groupes peuvent en effet exercer aussi bien une influence

positive que négative sur le fonctionnement et les performances de l’organisation.

Ces facteurs d’hygiène sont très importants dans la vie d’une entreprise. Dans ce cas,

ils ne doivent pas être négligés, mais il ne faut pas chercher en eux la solution à tous les

problèmes engendrés par le travail. Ils n’ont qu’un effet préventif et non curatif.

Ces conditions d’environnement permettent au travailleur de supporter la vie de travail

non de l’assurer pleinement. Leur efficacité est éphémère, car elles ne motivent pas le

travailleur dans sa personnalité profonde, elles ne peuvent qu’affaiblir les causes éventuelles

de mécontentement.

2- La motivation

La remise en cause des principes de la théorie de F. Herzberg a conduit à une réflexion

sur la motivation des travailleurs pour compléter les facteurs d’hygiène afin d’améliorer la

condition de travail.

On définira la motivation comme une tension ou comme la raison qui nous pousse à

agir dans le but de satisfaire un besoin déterminé.

Selon F. Herzberg, les facteurs de motivation (les motivators) constituent la source d’une

satisfaction profonde et surtout favorisent l’incitation au travail. Il est possible d’en viser six

comme :

- l’accomplissement de l’individu dans sa tâche, c’est-à-dire la réalisation de sa

personnalité ;

- la considération pour l’œuvre réalisée ;

- Le contenu du travail afin de mettre en œuvre toutes la compétences

- L’initiative et la responsabilité

- La progression ou l’avancement

- La possibilité de croissance

Deuxième partie

75

Selon ces types de motivation, l’individu adoptera son attitude face aux problèmes à

résoudre (par exemple, attitude face aux tâches à réaliser dans le milieu de travail). Il en

découlera son comportement, lequel engendrera un mode d’action déterminé .Le résultat

obtenu fera apparaître un résultat plus ou moins satisfaisant. Selon le degré de satisfaction

ressenti, l’individu verra, dans le second « bouclage » la tension croître ou décroître. Prenons

un exemple simple : supposons que ; quelqu’un a très soif, sa motivation sera le désir de

boire, son attitude sera la cherche d’un point d’eau, son comportement sera celui d’un

chercheur, et il agira en conséquence, s’il trouvera de l’eau, la tension cesse, et il s’occupera

de ses autres besoins, si, par contre, il ne trouvera pas d’eau, sa motivation (étancher sa soif)

sera accrue, son attitude se modifiera pour aboutir, par exemple, à un comportement plus

agressif.

La théorie de F. Herzberg est très important pour les entreprises car, à cause de sa

logique et de son apport à la connaissance d’un domaine particulièrement complexe, celui des

motivations de l’être humain, les travailleurs ont rencontré un très grande satisfaction. Mais,

cette théorie ne montre que la méthode d’approche du facteur humain dans l’entreprise. Pour

D. Mc Gregor, elle permet de comprendre pourquoi la méthode de management traditionnel

est aussi imparfaite.

D- la théorie de D. Mc Gregor

Dans les relations sociales, les relations humaines jouent un rôle déterminant dans la

fonction de management. En effet, il est nécessaire de prévoir les besoins en ressources

humaines comme les ressources matérielles et financières.

En s’appuyant sur la classification des besoins d’A Maslow et les principes de la

théorie de F. Herzberg, D. Mc Gregor 1considère que deux conceptions de l’homme peuvent

être envisagées : la théorie X et la théorie Y et qu’il en découle nécessairement deux style de

direction. En plus, les trois éléments de mobilisation (récompense- motivation- sanction)

seront repris : en présentant les théories X et Y.

1- La théorie X

Dans les théories X, on considère a priori que les individus ont le comportement

suivant :

1 Dominique ROUX, “ANALYSE ECONOMIQUE D’ENTREPRISE”, New-York Wiley, 1959, p. 254

Deuxième partie

76

- L’individu considère avant tout le travail comme une nécessité (les économistes

diraient : une « désutilité »), quelque chose de pénible et de rebutant ; par conséquent,

il ajustera son comportement en sorte de travailler le moins possible (pour une

satisfaction égale).

- L’individu éprouve un dégoût pour les responsabilités, et préfère qu’on lui dicte ce

qu’il a à faire.

- L’homme est par nature égoïste, se préoccupe peu des besoins de ceux qui l’entourent

dans son travail, et encore moins des problèmes de l’entreprise.

- L’individu n’aime pas le changement, et préfère les tâches routinières, répétitives,

qu’il connaît bien.

- Enfin, ce type d’individu est facile à diriger et à convaincre, dans la limite des tâches

qui lui sont confiées.

Plus généralement, on retrouve implicitement cette conception dans la plupart des

modèles d’organisation du travail, qui s’efforcent avant tout d’élaborer une structure de travail

dans laquelle les tâches sont reparties (différenciées) de la façon la plus « efficace » possible,

afin que la division du travail réalisée permette d’obtenir la productivité maximum.

Il s’agit alors d’une conception traditionnelle de la fonction de direction qui consiste à

diriger les hommes vers les exigences de l’organisation. Dans ce cas, la direction doit orienter

les efforts des individus, les motiver, les contrôler et modifier leur comportement afin de les

adapter aux besoins de l’organisation. Elle est aussi obligée d’organiser les différents

éléments constituants de l’entreprise : finances, matériel, individus dans le seul intérêt des

objectifs économiques fixés.

Sans la surveillance des dirigeants, les individus contrarieraient aux besoins de

l’organisation. Il est donc nécessaire, de les contrôler, de les récompenser ou de les punir.

Ces conceptions conduiront alors les dirigeants à appliquer le style autoritaire dans les

structures organisationnelles qui mettront l’accent, surtout, sur la contrainte et contrôle. Face à

une telle conception, D. Mc Gregor propose de développer ce qu’il appelle la conception « Y »

de l’organisation

Deuxième partie

77

2- La théorie Y

Compte tenu de l’évolution de l’environnement de fournir une motivation efficace à

l’effort humain pour l’orienter vers les objectifs de l’organisation, la conception « X » est

aujourd’hui devenue inefficace sur la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Les individus cherchent des satisfactions d’ordre supérieur dans le travail, et, sont par

conséquent, intéressés par ce qu’ils font (pour l’économiste, le travail apparaîtrait comme une « utilité »). En conséquence ils cherchent spontanément à améliorer leurs performances, et à

prendre des initiatives en ce sens. De plus, les individus aiment avoir des responsabilités qui

les valorisent aux yeux de leur entourage. Dans ces conditions, ils sont prêts à adhérer aux

objectifs de l’entreprise, s’ils leurs sont clairement exprimés. Ils sont prêts également à utiliser

leur ingéniosité et leur esprit créatif pour développer l’organisation dans laquelle ils oeuvrent.

Pour que les individus se sentent motivés, il faut instaurer un climat de compétition entre les

différents services. Ils cherchent l’accomplissement personnel dans la réalisation d’objectifs

qu’ils se sont fixés. Par contre, le supérieur n’intervient que pour contrôler les résultats

obtenus. Il n’intervient également qu’à titre exceptionnel (d’où le nom de la méthode) que

lorsque des « clignotants » s’allument dans son tableau de bord, indiquant la nécessité de

revoir les objectifs en cours de réalisation.

Dans ce cas, Mc Gregor a élaboré la notion de direction par objectif, par opposition à

la direction par le contrôle, qui doit être plus satisfaisante pour les individus car ils bénéficient

d'une plus grande liberté et d'un élargissement de leurs tâches.

3 – Commentaires

La théorie X soutient que les salariés ne sont pas très disposés à effectuer

volontairement le travail aussi, des lignes directives s’avèrent être nécessaires pour la bonne

marche du travail sans oublier que la théorie Y leur donne raison tant par leur créativité que

pour le post de confiance qu’on leur accorde dans l’accomplissement de leurs tâches.

Ceci met en relief que la théorie X n’est qu’un jugement à la hâte basé sur la

perception sensible, tandisque la théorie Y s’appuie surtout sur le coté positif de l’homme tout

en mettant en « grand » les qualités des hommes et leur soif de réaliser leur travail aussi bien

que de se réaliser à travers leur activité quotidienne

On peut dire alors que la théorie X repose exclusivement sur le contrôle extérieur du

comportement humain et surtout sur les subordonnés, alors que la théorie Y s’appuie

principalement sur la direction. Le schéma suivant nous donnera une claire illustration :

Deuxième partie

78

Figure N°05 : Présentation schématique de la théorie de D.Mc Gregor

Source : Dominique Roux « analyse économique » p. 252

Bien que la théorie X semble complètement dépassée, on constate que nombreuses

entreprises continuent à fonctionner avec ce principe. Pour la théorie Y, il faut ajouter une

limitation du cadre des responsabilités et un minimum de contrôle (nécessaire à la

reconnaissance du travail accompli : voir « strokes » ci-après), pour que les individus

travaillent dans une organisation qui soient suffisamment sécurisée.

Les hommes sont paresseux

Il faut les contrôler pour qu’ils travaillent

Les hommes contrôlés ne sont pas épanouis

Ils se démotivent et se sentent irresponsables

Ils cherchent à en faire le moins possible

Postulat de base Postulat de base Les hommes ont besoin d’être responsables

On ne les contrôle pas

Ils sentent qu’on leur fait confiance

Ils assument leurs responsabilités

Ils sont motivés et font le maximum

Les deux systèmes sont stables

THEORIE X THEORIE Y

Deuxième partie

79

Un « stroke » est un signe de reconnaissance échangé entre deux personnes (ou deux

groupes). Ce signe de reconnaissance est un moyen par lequel une des personnes reconnaît

l’existence de l’autre par le biais d’un geste, d’un acte, d’une parole, etc.…

Etudié dans le cadre des théories su l’analyse transactionnelle aux Etats-Unis depuis les

années 60, il a été nommé STROKE, mot anglais signifiant tout à la fois « frapper » ou « donner une caresse ».

Le mot français « stimulation » généralement utilisé, traduit mal la double signification

positive et négative du stroke.

Les STROKES sont indispensables à la survie biologique et psychologique des

individus. Ils peuvent être positifs s’ils correspondent à la reconnaissance des qualités de

l’autre. Par contre, les strokes négatifs correspondent à la dévalorisation de l’autre. Chaque

individu a un canal préférentiel pour recevoir les strokes : le regard, la voix, l’écriture, la

proximité, le contact,…

En plus les STROKES peuvent être conditionnels ou inconditionnels

Tableau N°08 : Exemple des strokes conditionnes et strokes inconditionnels

STROKE Conditionnel Inconditionnel

Positif

« Ce rapport est excellent ! »

« Vous avez un don pour expliquer

des choses aussi clairement ! »

Négatif

« Votre rapport n’est pas très

clair ! »

« La rédaction n’est vraiment pas

votre point fort ! »

Source : Fichier électronique Management et gestion de projet du 26 Mars 2003 Michel

EMERY p.25

§2 – La théorie du capital humain

En quelques années la fonction Personnel se transforme en fonction Ressources

Humaines. Le changement d’appellation n’est donc pas un simple changement de cohérence

théorique, c’est aussi un changement de pratique. La conception traditionnelle du personnel

perçue comme une source de coûts qu'il faut minimiser laisse la place à la perception du

personnel considérée comme une ressource dont il faut optimiser l'utilisation. Dans ce cas, la

fonction a pris une dimension stratégique. Par conséquent, le DRH doit aujourd'hui mettre en

place un management stratégique des ressources humaines. Le capital humain comme levier

Deuxième partie

80

essentiel de la réussite de l'entreprise est un discours qui fait son chemin dans les écoles de

management mais aussi dans les organisations les plus matures.

A- Définition

La détermination de cette théorie est généralement menée, d’une part, à apparaître les

divers processus d’acquisition des connaissances. Celles-ci sont acquises soit par une

insertion de l’individu dans le système éducatif ou éducation permanente, soit « sur le tas »

c’est-à-dire à partir de la connaissance vulgaire. Ici, nous ne considérons que le premier mode

de transmission des connaissances afin d’éviter la confusion.

D’autre part, on considère les différences des gains et des revenus perçus par chacun

des individus lorsque ceux-ci s’insèrent dans l’activité économique.

Plusieurs auteurs, parmi lesquels T.W. Schultz et G.S. Becker, sont essayés de développer le

concept du capital humain.

Selon T.W. Schultz1, « le capital humain peut se définir comme le stock d’aptitude, des

connaissances et des qualifications possédées par les individus. C’est un capital, parce que ce

stock est acquis à un certain coût en ressources rares : temps ou argent, pour engendrer des

flux de satisfactions, de revenus ou d’utilités. Il est humain car il est incorporé dans chaque

individu et qu’il est impossible de séparer la personne physique de ses aptitudes. »

D’après T.W. Schultz, le capital humain est alors l’ensemble d’éléments innées et

d’éléments acquis qui nécessitent une dépense d’argent et qui demandent du temps, ainsi que

les efforts de l’individu. Dans ce cas, on peut dire que les individus ou les hommes ne sont

pas des ressources, mais ils ont des ressources.

Pour G.S. Becker2, « le capital humain est un mode de conceptualisation des dépenses

engagées par les individus en l’espérance de gains ultérieurs plus élevés. Les coûts assumés

par les individus pour acquérir plus d’éducation constituent un investissement dans leur

future capacité propre à obtenir des gains ». En ce sens, la théorie du capital humain est

considérée comme le stock des connaissances, des qualifications et d’aptitudes des individus.

Elle a permis de mettre en évidence les relations entre facteur humain et développement de

l’entreprise et de considérer la formation non comme un coût mais comme une source de

1 Dominique ROUX, “Analyse économique d’entreprise”, New-York Wiley, Tome 2, 1959, p. 261 2 Bruno LAUTIER et Ramon TORTAJADA : «école, force de travail et salariat », édition Presses Universitaire de Grenoble, avril 1978, p.18

Deuxième partie

81

richesse. Les meilleurs spécialistes s'accordent ainsi sur la valeur de l'intelligence globale de

l'entreprise.

B- La capital humain dans l’entreprise

La théorie du capital humain est une théorie économique de la valeur car elle est

susceptible de produire une utilité, un bénéfice ou un service futur1. Elle représente les

décisions des agents économiques comme des allocations des ressources rares que sont le

temps et l’argent.

Dans une entreprise, les hommes ont une valeur parce qu’ils ont capables de rendre des

services futurs. Il existe alors une relation entre les investissements en capital humain et le

développement économique car ces investissements peuvent améliorer les compétences des

individus et donc leur productivité. Dans ce cas, il est possible d’investir dans les hommes. En

conséquence, l’amélioration des capacités ou les aptitudes des individus exige une

comparaison entre l’efficacité et le coût.

L’ouvrage d’A. Krueger montre que plus de la moitié de l’écart entre le revenue par

habitant des Etas-Unis et celui de nombreux pays en voie de développement pouvait être

attribué aux différences de stock de capital humain, ce qui signifie que ce facteur a plus

d’importance à lui seul que tous les autres réunis. En ce sens, l’obtention du rendement

maximum, ou un résultat efficace demande l’assistance des facteurs physiques dans

l’investissement humain.

Enfin, l’investissement humain demande des dépenses et du temps par exemple pour

l’éducation ; il est aussi une source de richesse. Les performances économiques d’entreprise

sont donc non seulement compatible avec les performances sociales, mais dépendent bien

souvent de ces dernières.

En plus de la formation – éducation reçue dans les écoles et les universités, il existe au

sein de toute entreprise une formation qui se diffuse au cours de l’activité salariée. Les

meilleurs spécialistes s'accordent ainsi sur la valeur de l'intelligence globale de l'entreprise. La

formation, en tant que levier majeur du développement de ce capital, devient alors un sujet qui

intéresse au-delà du simple discours intellectuel et social. Elle devient un enjeu de

compétitivité. Mais pour servir mieux encore l'entreprise, elle se doit d'être à la hauteur des

ambitions qu'elle porte : rapidité, flexibilité, efficacité, rentabilité.

1 E. FLAMHOLTZ, op. cit., p.261

Deuxième partie

82

L’employeur considère la formation générale comme la propriété du salarié car ce

dernier peut l’utiliser en dehors de l’entreprise où il l’a acquise. Dans ce cas, l’application du

système de formation montre clairement le rôle de l’investissement humain dans toutes les

entreprises modernes et conduit à considérer les hommes comme un véritable « actif » et

également une source du développement.

Lorsqu’on va essayer de capturer les problèmes de l’éducation et de la formation, on

les fait pour la plupart, à partir de l’étude de ses effets économiques ; c’est-à-dire que les

résultats de la formation et de l’éducation d’un individu sont visés à partir de ses travaux

réalisés. En ce sens, ils ont été amenés à utiliser, et à développer, un des concepts centraux de

la théorie de Marx, celui de force de travail. L’éducation est alors définie comme ayant des

effets sur la valeur de la force de travail et, cette dernière, comme déterminant le niveau des

salaires

SECTION III : LES THEORIES DU MANAGEMENT

§1 – L’évolution de la théorie

A – Définition

Le mot management est un terme anglo-saxon qu’on se traduit en français « ménage » ;

il signifie à la fois l’organisation, Gestion, direction, avec toutes les techniques

correspondantes.

Le management en tant que science, est une expression utilisée pour décrire les

techniques et les compétences visant à optimiser l’organisation, la planification, la direction et

le contrôle des structures et des activités d’une société.

Le management 1est l’activité qui consiste à conduire, dans un contexte donnée, un

groupe d’hommes et de femmes ayant à atteindre en commun un objectif ou plusieurs

objectifs conformes aux finalités de l’organisation. Il est aussi l’art de transformer les

informations en action. Dans ce cas, le manager doit montrer le chemin conduire les entités

dans un même sens vers les objectifs d’une organisation.

1 Gatien HORACE, « Management » support de cours 4eme Année Gestion », année 2004 – 2005 p.01

Deuxième partie

83

B – Variation de la théorie du management

1 – La théorie de Frederick Winslow Taylor

En 1909, Frederick Winslow Taylor 1 met en point un système d’organisation du

travail connue sous le terme économique « taylorisme ». Ce système est simple et son

endurance effectivement cartésienne : elle cherche à étudier la condition de rationalisation du

travail en invitant la direction sur la préparation méthodiquement le travail qui sera confié aux

exécutants, en supprimant l’égoïsme et l’abandon dans l'exécution. Cette rationalisation du

travail exige la division du travail afin d’accroître la productivité.

En plus, pour Taylor, la division verticale des tâches formée sur la désunion entre la

conception et l'exécution (la direction se charge de tous les éléments de la connaissance et les

ouvriers se contentent d'appliquer ses consignes), et la séparation horizontale des tâches qui se

repose sur la parcellisation des activités et la spécialisation des ouvriers attachés à leur poste

fixe et à une opération élémentaire sont nécessaire dans l’augmentation de la production.

Dans ce cas, des techniques comme le chronométrage qui visent à surveiller les temps de la

réalisation des tâches des ouvriers, et la transmission par guides, permettent de corriger les

possibilités du système et de réduire les erreurs.

2 – La théorie de Henri FAYOL

En 1916, Henri Fayol avait une observation relative à la prévention de la charge et les

excès de la centralisation. Cette vision le conduit à formuler et compléter les principes

constitutifs de la théorie de TAYLOR concernant le commandement de : prévoir, organiser,

commander, coordonner et contrôler. Il confirme alors les principes de l’administration des

entreprises comme : la division du travail, l’autorité et la responsabilité, la discipline, l’unité

de commandement, l’unité de direction, la subordination de l’intérêt général, la rémunération

du personnel, la centralisation, la hiérarchie, l’ordre, l’équité, la stabilité du personnel,

l’initiative, et l’union du personnel. En plus, FAYOL exige la permanence du commandement

et évite la dualité du commandement afin d’échapper la conflit dans une entreprise.

3 – La théorie de Max WEBER

Il a défini le classement du commandement, qui vaut pour la gestion des entreprises

comme sur le plan politique ou militaire. Il existe trois formes wébériennes du pouvoir : 1 Ingénieur et économiste américain, concepteur de l'organisation scientifique du travail (OST). Né en Pennsylvanie, il commença à travailler, en 1878, pour la société de production d'acier Bethlelem Steel Co. Ingénieur de formation, il occupa cependant tous les postes de la hierarchie

Deuxième partie

84

• l'autorité charismatique (le leader perçu comme “ sorcier ” ou “ magicien ” capable de

miracles),

• l'autorité traditionnelle (fondée sur la croyance en des normes absolues, permanentes

et historiques) ;

• et l'autorité bureaucratique (reposant sur des protections juridiques formalisées)

inspireront la plupart des recherches pionnières sur les fondements et la légitimité du

pouvoir du chef d’entreprise.

Remarque : la conception paternaliste de l'entreprise n’est qu’une simple variété dans un

genre et non plus le seul modèle universel.

4 – La théorie de Peter DRUCKER

Peter Drucker a formulé pour la première fois la conception moderne de la « direction

par objectif », ceux là était expliqué en particulier par le contrôle budgétaire. Cette conception

permet de donner à chacun des tâches bien défini dans les domaines suivants : les ressources

financières et physiques, le développement et les performances de la direction, les

performances et les attitudes des travailleurs, la responsabilité publique.

En plus, il a orienté le rôle du directeur de « faire son travail en faisant travailler les

autres » et ses tâches sont, à la fois, de diriger l’affaire, de diriger les cadres supérieurs.

5 – La théorie de Octave GELINIER

Diriger, c’est « obtenir un résultat par d'autres que soi et c'est aussi être responsable de

ce que d'autres ont fait. ». Pour GELINIER, les tâches de direction sont multiples :

- connaissance des faits,

- choix des objectifs,

- organisation des moyens,

- structure des responsabilités,

- conduite des hommes,

- et contrôle des opérations.

Il souligne l’importance de la délégation de pouvoir et la direction participative par

objectifs

6 – La théorie de Marcel DEMONQUE et Yves EICHENBERGER

Ils ont définis les voies et moyens de la participation dans la gestion des entreprises.

Deuxième partie

85

Après avoir distingué entre la participation directe, indirecte et contrôlée, ascendante et

descendante, à la gestion de l'entreprise et à ses fruits, etc., il formule les principes qui

commandent la mise en œuvre des structures de participation : complémentarité et corps

intermédiaires.

§2 – la conception de la théorie du management

Dans la théorie du management, on voit trois grands aspects. Le premier se rapporte à

la mise en place d'une hiérarchie ou de niveaux de responsabilité, matérialisée par un

organigramme qui indique le rôle de chaque personne dans la société, du Direction Générale

au chef de service, et qui précise les fonctions assumées. Cette approche verticale (ou

pyramidale) de l'organisation de l'entreprise est inspirée par le concept moderne de la « théorie

de la firme ». la deuxième grand aspect est relatif à la constitution d'un personnel de « cadres »

qualifiés (notamment le recrutement et la formation continue). Et l’autre se rapporte sur le

management moderne et « la théorie des organisations » qui s'y rapportent ont tendance à

accorder autant d'importance au climat social de l'entreprise qu'aux facteurs économiques

traditionnels : le comportement des individus au sein des structures hiérarchiques est aussi

important que les structures elles-mêmes.

A – la théorie de la firme

Cette théorie se définit comme une étude des décisions des entreprises quant à leurs

approvisionnements, leurs techniques et leurs facteurs de production, leurs volumes de

production et leur politique de prix.

Les théories de la firme sont à rapprocher de l'étude des différentes fonctions

(commerciale, financière, administrative) nécessaires à la fonctionnement d’une organisation

et à travers l'étude de l’installation de ces fonctions.

1 – La théorie de la satisfaction

Pour la théorie de la satisfaction, l'entreprise prend en compte le niveau de profit, mais

elle ne cherche qu'à atteindre un niveau satisfaisant et compatible avec d'autres objectifs

comme ceux qui sont en relation avec la vente ou la croissance de la firme.

2 – La théorie comportementale

Cette théorie met au point la vision sur les conflits d’objectifs qui peuvent exister au

sein d’une même entreprise en s’appuyant sur deux observations. D’une part, dans les grandes

entreprises, propriété et gestion sont le plus souvent séparés. Dans ce cas, les actionnaires ne

Deuxième partie

86

prend pas de réel pouvoir de décision, ses rôles sont confiés et affectés au personnel

d’encadrement de l’entreprise. D’autre part, les dirigeants accordent parfois une attention plus

importante aux critères qui relèvent de leur compétence qu'au profit. Un directeur commercial

a l’intention d’avoir tendance de favoriser les ventes sur les résultats financiers. Les

entreprises poursuivent en effet de multiples objectifs relatifs au volume de production, aux

parts de marché, au niveau de profit ou à la valeur boursière de l'entreprise, dont la réalisation

est confiée à différents responsables. Il est possible alors à chacun d’eux de les réaliser sous la

contrainte des objectifs des autres responsables et aussi d’accepter des certains arrangements

des autres.

De ces compromis doivent émerger des résultats considérés comme satisfaisants. Les

partisans de cette théorie refusent en outre l'hypothèse classique de rationalité des décisions et

soulignent qu'il peut de ce fait exister des contradictions entre les objectifs sectoriels et la

stratégie globale de l'entreprise. Ce décalage peut être accentué par une communication

insuffisante entre les décideurs et leurs subordonnés, la déperdition d'information rendant

alors la réalisation des objectifs globaux très aléatoires. La théorie comportementale tente

aussi de prendre en compte l'évolution que subissent les objectifs du fait de l'expérience

acquise.

3 – La Théorie Postérieure

La théorie postérieure, comme la théorie comportementale, a cherché à prendre en

compte le caractère compliqué des entreprises, en particulier le fait qu'elles sont souvent

composées de plusieurs établissements et que les décisions sont plus ou moins décentralisées.

B – Personnel cadres qualifiés

En générale, on groupe les cadres selon ses catégories socioprofessionnelles à savoir

des cadres dirigeants, des cadres dits supérieurs, des cadres intermédiaires ou moyens, eux

même très proches. Par contre, on peut classer les cadres par leur statut ou par leurs fonctions.

Certaines entreprises utilisent des catégories les plus floues dans la structure de leur effectif

des salariés : celle des cadres « et assimilés ».

Des nombreuses entreprises utilisent la classification des cadres par leurs catégories

professionnelles pour faciliter la gestion des carrières du personnel et l’établissement des

grilles indiciaires de rémunération. Parmi les classifications possibles, celle-ci puisse rendre

compte des corrélations les plus fortes pouvant exister entre deux personnes ayant des

caractéristiques différentes.

Deuxième partie

87

Il est nécessaire de classer dans une même catégorie celles et ceux qui disposent d’un

niveau de salaire équivalent, qui jouissent de droits sociaux comparables, dont les conditions

de travail sont proches, mais qui aussi, plus largement, disposent d’un patrimoine dont le

niveau est comparable, bénéficient d’un même niveau d’instruction, ont des comportements

de consommation et d’épargne ou encore des pratiques démographiques et culturelles ou

religieuses similaires.

C – La théorie des organisations

Cette théorie consiste à analyser la prise de décision au sein des entités économiques

de grande taille. L’entreprise peut être considéré comme une seule unité de prise de décision.

Par contre, la théorie des organisations confirme que, dans les grandes sociétés, le processus

de prise de décision est souvent décentralisé et que les décisions ne sont pas seulement

influencées par la volonté de maximiser les bénéfices, mais également par la structure

organisationnelle de la société. Dans les grandes entreprises, les décisions portent sur un

niveau de bénéfices considéré comme satisfaisant afin de réaliser un profit optimal. Elles

visent également de réunir les intérêts et les objectifs divergents des différents membres de

l'organisation. Plus le processus de prise de décision est collectif, plus il a de chances d'être

approfondi et moins il sera rapide. La théorie des organisations entretient des liens étroits avec

la théorie de la firme.

A chaque décision prise, il faut prévoir ses conséquences car la plupart des décisions

ont lieu dans un contexte d’incertitudes face à l’avenir. L'analyse du risque est une démarche

dynamique : les estimations doivent être en permanence revues pour tenir compte des

informations nouvelles comme par exemple l'évolution des coûts ou des termes de la

concurrence. Une société peut purifier son analyse du risque en améliorant la qualité des

informations sur lesquelles elle fonde ses estimations.

Aucune de ces théories ne correspond vraiment pas à la réalité, mais celle qui s'en

rapproche le plus reste la théorie classique : l'objectif principal des entreprises est la

maximisation des profits.

D – Les caractéristiques du management moderne

La théorie classique du management engendre une contradiction entre les désir du

travailleur et ceux de l’entreprise. C’est pour cela que le mouvement des relations humaines à

essayé de retrouver l’amélioration sur les motivations des hommes et à mettre en parallèle

condition de travail, style de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ces

Deuxième partie

88

études permettent de mettre en évidence l’importance des facteurs psychologique et

émotionnel pour comprendre le comportement des individus dans une entreprise.

La chute de la conception militaire, bureaucratique, ou paternaliste de la gestion, sur le

bénéfice des relations humaines, procédant de la décentralisation, des responsabilités et des

pouvoirs.

La Prépondérance des approches marketing : nécessité de vendre et de savoir,

d'avance, à qui, quand et par quels moyens, dans un double contexte de marchés de plus en

plus ouverts et de demande solvable rare, exigence qui prime désormais tous les problèmes de

production. L’excès des styles de gestion permet de distinguer un point sûr entre les

différentes stratégies du profit maximal à court terme et à long terme, en visant le plus avec

les plus grands risques (maximax) ou un minimum aux moindres risques (minimax). En plus,

le profit est un test du succès plus qu'un objectif, car une entreprise a toujours plusieurs buts,

entre lesquels le dirigeant doit à tout moment établir des priorités. Dans ce cas, il faut prendre

en compte la prévision sur les contraintes extra économiques, comme :

- le climat des relations humaines dans l'entreprise,

- le degré de satisfaction des salariés, des cadres,

- des actionnaires, des obligataires, des fournisseurs et des clients,

- la sécurité des emplois,

- le prestige de la marque,

- l’indépendance financière et politique,

- la pérennité de l’entreprise dans un marché aux dimensions mondiales.

E – Evolution de la théorie du management

Le programme de la science du management constitue trois principaux aspects. Le

premier forme concernant la mise en place d’une politique prévisionnelle dans les domaines

de la production, les ventes, les investissements en équipement, matériels et fournitures, et la

comptabilité. En plus, ce premier aspect englobe la politique des prix, l’analyse des risques et

d’autres disciplines stratégiques. Dans le deuxième aspect, il n’y a que l’exécution ou

l’application de ces politiques par les différents services d’une société. Le troisième constitue

l’établissement des objectifs de travail et de rentabilité dans chaque service. Dans ce cas,

l’organisation des postes hiérarchiques est nécessaire dans une société ; la direction de chaque

département est ainsi placée sous l’autorité d’un cadre dirigeant chargé de superviser et de

guider l’activité de chaque service. Dans cette étape, il ne faut pas confondre les cadres

Deuxième partie

89

supérieurs, dont le travail est essentiellement une activité de conception et d’animation

d’équipes ; avec les cadres moyens, directement responsables de l’exécution d’un plan

d’action fixé. Le contrôle constitue la comparaison entre les résultats aux prévisions de travail

et la pratique des rapports ou des comptes rendus.

Ce modèle de management date de la fin du XIXe siècle. L'ingénieur et économiste

américain Frederick Taylor l'a principalement réalisé une évolution et y a soutenu un nouvel

essor en développant les techniques d'analyse des opérations issues dans la production et les

techniques de mise au point de seuils de travail journalier. Celles-ci supposent l'utilisation

maximale de l'outillage, la spécialisation stricte et la suppression des tâches inutiles, ainsi

qu'un système de salaires à primes pour inciter l'ouvrier au rendement. Les techniques mises

au point par Taylor furent par la suite adaptées par les industriels à d'autres phases de l'activité

économique, y compris l'embauche d'ouvriers qualifiés et l'établissement de programmes

salariaux incitatifs, soit pour remplacer, soit pour compléter le système de travail à la tâche

qui prévalait jusqu'alors. Ces méthodes de management favorisèrent l'augmentation de la

production mais conduisirent également, sous le couvert de la simplification et de l'économie

des gestes, à dépouiller les tâches professionnelles de qualification et d'initiative et à

déshumaniser le travail. Les experts en management industriel qui succédèrent à Taylor

appliquèrent ses techniques à des problèmes concernant des secteurs plus abondants de

l'entreprise comme stratégie commerciale, division internationale du travail, par exemple. À

partir des années 1970, la science du management a largement pénétré de nouveaux secteurs

comme le marketing, la finance ou la recherche.

Le management moderne et les théories sur l’organisation ont une tendance à donner

plus d’importance au climat social de l'entreprise qu'aux facteurs économiques traditionnels :

le comportement des individus au sein des structures hiérarchiques est aussi important que les

structures elles-mêmes. En plus de la considération des primes et d’autres mesures incitatives

de ce type comme des méthodes de motivation efficaces pour accroître la compétitivité des

entreprises et gagner des parts de marché, de nouvelles méthodes, le contrôle qualitatif

(cercles de qualité) et la gestion des ressources humaines se sont développés parallèlement

aux disciplines traditionnelles inspirées du fordisme 1

1 C’est un mode de développement de l’entreprise (ou d’organisation du travail), inventé par Henry Ford (1863 – 1947), fondateur de l’entreprise du même nom, et largement inspiré d’une autre organisation du travail : le taylorisme, ou organisation scientifique du travail (ou OST).

Deuxième partie

90

Dans le cadre des relations de travail, elles visent souvent à modifier le « collectivisme1 » traditionnel des salariés pour qu'ils se sentent plus fortement impliqués dans

la vie de l'entreprise, afin de créer une véritable culture d'entreprise.

À partir des années 1980, le management a été fortement influencé par les créations

industrielles japonaises qui ont changé les méthodes de production industrielle comme par

exemple les techniques just in time (juste à temps).

Aujourd'hui, les modèles de science du management passent de plus en plus par des

méthodes de travail liées à l'informatique et à la robotique ainsi qu'à travers les organisations

en réseaux en utilisant de puissantes bases de données informatiques (les arbres de

connaissance). Évoluant dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les entreprises

attachent de plus en plus d'importance aux techniques de management qui servent autant de

modèle organisationnel au sein des sociétés que de moyen de promotion aux yeux du monde

économique et du grand public.

1 C’est un mode d’organisation social fondé sur la propriété collective des moyens de production. Il est aussi un terme désignant un système économique dans lequel la propriété des moyens de production est collective.

Deuxième partie

91

CHAPITRE II : L’AFFERMISSEMENT DES TACTIQUES DE LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

L’entreprise est un, acteur privilégié du développement des individus, de la

préservation de l’environnement et de l’avenir des générations futures. A travers le concept de « développement des ressources humaines durables » (DRHD), cette partie montre comment

accroître la performance sociale de l’entreprise en privilégiant les personnes au sein de

l’organisation, les valeurs partagées et les engagements vis à vis de l’environnement. Il offre

aux DRH et aux dirigeants, des pistes pour mettre en œuvre ce concept dans les politiques RH

de l’entreprise, à travers une gestion équitable de l’emploi et des carrières, la prise en compte

des aspirations individuelles, une répartition juste des rémunérations, une gestion intelligente

des départs, la formation tout au long de la vie, etc.

SECTION I : TACTIQUES D’ADMINISTRATION DES RESSOURCES

HUMAINES

§1 – Les stratégies de la gestion du personnel au sein de la société SPAT

A – Généralités

En général, l’entreprise propose des buts à atteindre afin de réaliser ses objectifs. Dans

ce cas, elle doit envisager plusieurs politiques pour la réalisation de ses objectifs. Elle est

également obligée de mettre au point les choix stratégiques compatible avec ses politiques.

Ces choix stratégiques1 « sont des choix fondamentaux qui engagent profondément des paris

pour l’avenir, paris dont on cherche à limiter l’incertitude. Les choix stratégiques orientant à

long terme de l’entreprise relève de la direction générale par opposition aux décisions de

gestion courante qui peuvent être facilement décentralisées. »

En pratique, la stratégie est donc l’ensemble des opérations qui a pour objectif d’offrir

une vue synthétique et critique de l’ensemble des démarches, techniques et méthodes utilisées

lors de la formulation et de la mise en œuvre d’une politique d’entreprise.

Cet apport d’innovation qui pointe à l’horizon a été le fruit de plusieurs va et vient

pendant le côtoiement et la pratique de stage au sein de la SPAT.

Il vise les perspectives de survie et la pérennité de la société pour le bien-être de tout

un chacun au sein de la SPAT.

1 J.BREMOND et A.GELEDAN « dictionnaire économique et social », édition HATIER, Novembre 1987, p.196

Deuxième partie

92

Cette démarche de recherche d’actualisation touche en même temps la régulation du

nombre des salariés, ce qui aura un impact et des conséquences non négligeables au point de

vue socio-économique.

Une tentative pour résorber le chômage en augmentant le personnel aura des

répercussions néfastes sur la vie et l’équilibre de la société non seulement sur le plan financier

mais aussi et surtout sur le déroulement global de la division du travail aussi bien au niveau

du sexe qu’au niveau de la connaissance et maîtrise technologique.

Toutes ces énumérations sont des blocages et plus, jouent le rôle de frein à

l’avancement des activités de la société car au lieu d’apporter des solutions viables, elles ne

feront que retarder et ralentir le rythme de croissance de la société.

B – Exposition de la stratégie de la gestion

Les activités nouvelles résultent de l’évolution stratégique de la société SPAT. Les

équipes dirigeantes et les autorités portuaires sont prises le plus souvent une conscience

surtout dans l’analyse stratégique.

Ils procèdent à une telle analyse pour définir les besoins du personnel dans cette

société. La définition des besoins des ressources humaines est nécessaire da les cas suivants :

- cas de l’implantation d’une nouvelle entité comme le terminal container, entité de

recherche, etc.…

- cas de la restructuration de l’entité existante

- cas où les objectif de la société voire la stratégie, sont modifiés, ou impliquant une

redistribution des moyens existants

- etc.…

En plus, la société SPAT prépare chaque année des plans de formation et de promotion

des membres de cette société pour évaluer les capacités du personnel afin de remettre en ordre

des rémunérations, un réaménagement des grilles des salaires.

1 – Description des postes et des fonctions

L’appui de description des postes comprend deux volets :

- un premier volet relatif à la qualification exigée dans le poste

- un second volet relatif aux conditions de travail dans ce poste, notamment aux contraintes

techniques, physiques, nerveuses, mentales, etc.

Deuxième partie

93

Le dossier de description ainsi constitué subira plusieurs contrôles comme le contrôle

techniques sur les tâches mentionnées, et un contrôle hiérarchique, par le supérieur

hiérarchique direct du titulaire du poste, pour vérifier notamment si ce titulaire a correctement

décrit son champ d’initiative et de responsabilité, ainsi que ses missions. Quelque fois, le

contrôle est fait par les représentants du personnel, tout particulièrement lorsque l’analyse de

poste risque d’entraîner une modification de la grille des salaires.

L’effet le plus immédiat d’une telle procédure est d’entraîner une reconstruction de

l’organigramme de l’entreprise dans le but de rééquilibrer les charges des différents

responsables hiérarchiques, et de modifier les titres des différentes fonction, afin de les faire

correspondre au contenu effectif des postes qu’elles incluent : des tâches nouvelles ont pu

apparaître, et d’autres disparaître. Non seulement, une reconstruction est nécessaire mais

surtout, une restructuration et un rééquilibrage donneront une bouffée d’oxigène à la

dynamique de la société.

2 – Evaluation des hommes

La rémunération donne une motivation à chaque individu dans l’organisation. Cette

motivation est en fonction du poste qu’il occupe, ou qui a été évalué ; et en fonction de sa

situation personnelle, et en particulier en fonction de son efficacité dans l’accomplissement

des tâches assignées.

L’attribution dans les évaluations est limitée à la fois par le budget de dépenses en

personnel, par le système de paiement au rendement, et par une connaissance des tâches

assignées à chacun. Lors de la réalisation d’un plan de salaire pour l’ensemble du personnel,

la société fait le choix en fonction de considération stratégiques touchant à la gestion des

ressources humaines au niveau de l’évaluation des hommes suivant la rémunération, une autre

forme de motivation s’avère nécessaire non seulement par l’intermédiaire des primes mais

aussi par des stimulants et « coups de fouet » dans le domaine des autres niveaux.

3 – L’appréciation du personnel

L’objectif est à rapprocher strictement, de façon plus générale, à toutes les mesures de

contrôle des performances dans l’entreprise, mesure étroitement complémentaire à la mise en

œuvre d’un plan stratégique. Il s’agit donc d’améliorer les performances de la société et de

moderniser les performances au sein d’un service ou d’une fonction. Il consiste également

d’obtenir la meilleure gestion des ressources humaines, notamment en ce qui concerne les

systèmes de promotion, de rémunération, de formation, etc. …. En plus, il assure d’améliorer

Deuxième partie

94

les relations humaines, notamment entre supérieur et subordonné, et de faciliter le repère des

éléments particulièrement qualifiés. Il s’agit enfin, de juger du style général de management et

de commandement, ainsi que du climat.

Ses objectifs sont obtenus par l’appréciation d’une personne de son entourage,

notamment dans les fonctions où les relations humaines priment ; ils sont également obtenus

par le jugement du potentiel de développement personnel d’un individu, en appréciant d’une

part, ses capacités et ses aptitudes, et, d’autres part, ses motivations et ses aspirations (une

personne très qualifiée pouvant désirer rester dans le poste).

4 – Stratégie de globalisation ou mondialisation

Ce phénomène de mondialisation tend à modifier absolument la vision parfaitement

linéaire et chronologique du processus d’internationalisation de la société. Le jeu

concurrentiel de plus en plus mondialisé impose désormais aux sociétés, d’inscrire leur

stratégie d’emblée dans une perspective mondial. Cette stratégie est remarquable au sein de la

société SPAT dans la politique de la mise en concession du terminal containeur. Cette

nouvelle politique entraîne un changement de structure dans les ressources humaines en

affectant certains nombres du personnel au TAC. Dans ce cas, elle modifie l’environnement et

les activités du personnel, ainsi que leur processus de travail concernant les fonctions de la

société.

§2 – Stratégie managériale

Il s’agit des relations entendues entre les décisions de formation et les stratégies de la

société sur la formation

A – Les décisions de formation

Les décisions en matière de formation sont généralement prises au sommet de la

pyramide de l’entreprise. Les stratégies et le niveau de financement reliés à la formation sont

en effet établis par les dirigeants. De façon générale, l'employeur considère la formation

comme un investissement en capital humain pour lequel il anticipe de futurs bénéfices.

L'employeur doit alors prendre en considération les coûts et les bénéfices de la formation. En

admettant qu’il est rationnel, l'employeur décidera de former ses employés si le bénéfice total

attendu est supérieur au coût total. Ainsi, l’employeur décide d’abord de soutenir ou non une

activité de formation. C’est seulement ensuite, dans l’affirmative, qu’il détermine l’étendue de

la formation qu’il désire appuyer.

Deuxième partie

95

À ce stade, il importe de faire la distinction entre deux concepts dont il sera question

dans cette étude. La fréquence de la formation correspond à la décision d’une société de

soutenir ou non des activités de formation. L'intensité de la formation, en revanche, désigne

l'étendue de la formation offerte par la société, une fois la décision prise d'offrir de la

formation. Elle est mesurée par la proportion d'employés ayant suivi une formation et par le

ratio entre les dépenses en formation structurée et le revenu d'exploitation. L'intensité de la

formation ne concerne que la société ayant décidé de financer des activités de formation.

B – Stratégie de la société sur la formation

1 – Au niveau des compétences du capital humain

La stratégie de la société détermine non seulement l'organisation du travail, mais aussi

le niveau de compétence du capital humain nécessaire au fonctionnement de l'entreprise.

Ainsi, ces différentes stratégies sont liées à la formation soutenue par la société. Dans la

présente étude, les stratégies de la société sont regroupées en quatre catégories:

a – Réduction des coûts

Les principales caractéristiques de cette stratégie sont généralement le contrôle des

dépenses et des charges. Il est dès lors probable que la société qui adopte une telle stratégie

est moins susceptible de former leurs employés.

b – Innovation et expansion

La société adoptant une telle stratégie accorde une grande importance à la recherche-

développement (R-D), à l'innovation et à l'expansion de leur marché. Elle cherche à créer ou à

augmenter des avantages comparatifs afin d’accroître (ou du moins, de maintenir) leur part de

marché par l'élargissement de la gamme de leurs produits et services ainsi que par l’expansion

géographique de leur marché. En effet, celui qui développe une nouvelle idée a de ce fait un

certain pouvoir sur le marché. Ainsi, on peut raisonnablement penser que telle société a

besoin d’une accumulation de connaissances relativement élevée au sein de leur effectif et

qu'elle est plus susceptible d'offrir une formation à ses employés.

c – Amélioration de la qualité

La société qui considère cette stratégie comme importante cherche à augmenter leurs

avantages comparatifs en se distinguant par la qualité de leurs produits et services. Il est

raisonnable de s'attendre à ce que cette société investisse dans leur main-d’oeuvre pour

Deuxième partie

96

augmenter la technicité de leurs employés à chercher une amélioration constante des moyens

sur la qualité.

d – Ressources humaines

Cette stratégie concerne la collaboration accrue entre la direction et les employés, le

perfectionnement des compétences des employés, le renforcement de la participation des

employés et l’amélioration des mesures du rendement. Une telle stratégie permet à la société

de stimuler l’effort individuel des employés en leur inculquant un sentiment d’appartenance à

l’entreprise. La productivité des employés se trouve ainsi augmentée. On peut

raisonnablement penser qu'une telle stratégie favorise la formation des employés. Cette

situation s’aplanit après avoir pris une séance de consultation entre les deux parties. Les

employeurs sont satisfaits et les employés, motivés.

2 – Pratiques de gestion des ressources humaines

Différentes pratiques de gestion des ressources humaines peuvent également affecter le

niveau de formation, notamment les pratiques concernant l’organisation du travail et les

mesures incitatives. Il est plus approprié d’analyser l’impact sur la formation d’une

combinaison ou d’un « groupe » de pratiques de gestion des ressources humaines qui diffère

d’un établissement à un autre. Dans cette étude, les pratiques de gestion de ressources

humaines sont regroupées en trois catégories :

a – Conditions de travail flexibles.

Les conditions de travail flexibles comprennent notamment la rotation des postes,

l'affectation des employés à différentes tâches et un degré élevé d’autonomie. Ces pratiques

rendent les employés plus polyvalents. Il est donc raisonnable de penser que les employés

d'entreprises offrant des conditions de travail flexibles ont plus de facilité, compte tenu de leur

autonomie, d'organiser leurs tâches de manière à s’absenter afin de pouvoir suivre une

formation. En outre, la mobilité des employés dans cette société facilite le remplacement, en

partie du moins, des employés en formation.

b – Heures de travail

La perte de temps de production fait partie des obstacles majeurs identifiés par les

entreprises pour dispenser des activités de formation aux employés. Ce problème est présent

dans cette société, qui déclare avoir de la difficulté à envoyer les employés en formation de

peur de ne pas pouvoir les remplacer pendant le temps de formation. Malheureusement, la

Deuxième partie

97

société n’offre aucune information sur l’allocation de temps consacré à la formation des

employés. Par conséquent, le nombre moyen d'heures de travail est l’indicateur choisi pour

mesurer le coût d'opportunité (en terme d’heures de production) du temps alloué à la

formation. On suppose donc, dans la présente étude, que les employés de la société où le

nombre d’heures de travail moyen est plus faible ont plus de temps disponible pour des

activités autres que la production (par exemple, pour participer à des activités de formation).

Ainsi, plus le nombre d’heures de travail est élevé, plus ce coût d’opportunité est élevé

c – Régime de prime incitatif

Il s’agit des primes comme les primes au rendement individuel, les primes collectives,

les régimes de participation aux bénéfices, les primes au mérite et en fonction des résultats.

Un tel régime comporte des mesures liant le résultat de la société et sa performance par

rapport aux autres. Des études ont conclu que la formation des employés est beaucoup plus

susceptible d’augmenter la productivité lorsqu’elle est jumelée avec une prime variable. Il y a

donc lieu de croire que les employés de la société où il existe de tels systèmes montrent plus

d’intérêt pour la formation afin d’augmenter leurs compétences et leur rendement, de façon à

bénéficier d’une meilleure prime.

3 – Utilisation de la technologie et innovation

Étant donné le niveau de compétence des employés qu’elles nécessitent, l’utilisation de

la technologie et l’innovation affectent également les décisions de la société en matière de

formation.

a – Utilisation de la technologie

Le degré d’utilisation de la technologie est susceptible d’influencer positivement les

décisions en matière de formation des employés, étant donné que ceux-ci doivent

régulièrement accroître leur aptitude et leurs compétences à utiliser le matériel technologique.

L'utilisation de la technologie et la formation sont ainsi complémentaires. Dans cette étude,

l'utilisation de la technologie est mesurée par la proportion d'employés utilisant un ordinateur

b – Innovation

Dans le même ordre d’idée, les processus d'innovation de la société exigent

généralement un travailleur qualifié ayant des compétences élevées. On peut dès lors

s’attendre à ce que les établissements novateurs aient plus tendance à former leurs employés.

Deuxième partie

98

On définit quatre types d'innovation : nouveaux produits ou services, produits ou services

améliorés, nouveaux procédés et procédés améliorés.

SECTION II : LE PERFECTIONNEMENT DES STRATEGIES DE LA

G.R.H.

§1 – L’amélioration du régime de la G.R.H.

A – La nouvelle situation de la GRH

L’étude de la nouvelle situation de la GRH, consiste à penser d’une amélioration

essentielle, en montrant une nouvelle à la gestion des ressources humaines. Certaines

expressions supposent que les composantes de la DRH, ses missions, ses modes

d’organisation et son emplacement soient réellement remis en cause et que les pratiques

sociales soient modifiés, ce qui est loin d’être vérifié. Il est utile de réfléchir sur l’avenir de la

discipline et sur les orientations qu’on souhaiterait lui voir prendre.

Dans ce cas, deux types d’améliorations sont nécessaires. La première concerne la

place et la spécificité de la GRH dans la société. Cet aspect est essentiel dans notre époque

marquant du développement économique ou politique qui entraîne des mutations incessantes

dans la société. La deuxième consiste à proposer quelques grands domaines qui se présentent

à constituer les enjeux majeurs actuels de la GRH.

1 – Défendre ses compétences particulières

La DRH doit connaître et assurer les inquiétudes des diverses parties enveloppantes de

la société. Elle doit également de prendre en compte celle qui pèse le plus actuellement, et la

finance afin de rendre crédible son intervention et pour être efficace. Cet effort de

compréhension permet déjà de voir ses compétences spécifiques. Conduire une politique des

ressources humaines consiste à penser aux effets à long terme des évolutions et des

restructurations et chercher l’équilibre social, territorial de la société. Dans ce cas, il est

nécessaire de surveiller la cohésion interne de l’organisation, et savoir associer les collectifs

de travail autour d’une activité. En plus, le contrôle d’une politique des ressources humaines

demande l’analyse, à travers une alarme sociale les jeux d’acteurs, comprendre sur quels

compromis repose le système social, sur quelles bases il peut se renouveler, savoir faire

bouger sans casser. Il y a donc là, dans une société, une permanence, un fondement de la

GRH. Une société est un système vivant courageux à la seule affaire. Cet apport de la DRH

Deuxième partie

99

est d’autant plus important qu’elle est parfois seule à tenir effectivement ce rôle, quels que

soient, par ailleurs, les déclarations d’intention.

Enfin, le DRH a tout avantage à s’écarter des problématiques de la responsabilité

sociale de la société et d’investissement socialement responsable pour renforcer leur position

au sein des organisations et considérer sur les décisions stratégiques. La stabilité sociale

permet de multiplier des investisseurs qui peuvent servir la GRH. Dès que cette dernière

arrive à associer avec ces investisseurs, il y aura une intention de valorisation des

compétences.

2 – Les trois chantiers majeurs

Parmi les situations actuels et les situations qu’on envisage dans un avenir proche

pour le GRH, on en regarde trois qui semblent articulés au contexte actuel :

- le phénomène du vieillissement du personnel et les tensions sur le marché du

travail demandent une profonde remise en cause des politiques et des arrangements

sociaux actuels à l’égard des seniors et des jeunes. L’idée est d’exploiter au mieux

l’éventuel renfermé par le renouvellement des rapports entre les générations du

personnel. Elle consiste également à centrer l’investissement sur les salariés les

plus diplômés et les plus expérimentés ;

- l’orientation des qualifications et la formation professionnelle tout au long de la

vie. Parallèlement à la formation, qui doit être considéré comme un investissement,

la DRH peut appuyer la mise en œuvre d’outils tels que la validation des gains de

l’expérience, la construction de projets professionnels conçus non comme

l’annonce d’une expulsion prochaine de la société mais comme accompagnement

positif des trajectoires des personnes.

- le dialogue social et la négociation collective restent toujours utilisables dans la

conduite des réformes. Il faut porter des situations globales, et programmés dans la

durée (éthique sociale), à côté de sujets plus classiques (santé, sécurité au travail,

formation, salaires, emploi).

B – Amélioration des pratiques de gestion par le coaching

Par définition, le coaching1 est un accompagnement d’une personne ou d’une équipe

par une personne spécialisée dans un domaine, le coach (ou l'accompagnant) qui, par l'écoute

et le dialogue, aide, guide, conseille, affûte les capacités techno – professionnelles de son

1 http://fr.wikipedia.org/wiki/coaching#sp

Deuxième partie

100

équipe dans un cadre fixé à franchir les différents étapes fixées par un programme bien défini

demandant un résultat et un compte – rendu positif au sein d’une entreprise privée ou

publique.

Cette assistance est valable aussi bien pour les ouvriers que pour les dirigeants et les

cadres supérieurs.

Le coach ressemble en quelque sorte à un modèle dans la sphère bien définie de sa

mission limitée dans le temps.

Bien que le coaching soit encore souvent perçu comme une démarche

d’accompagnement de personnes en difficulté, son réel domaine d’application commence à

être de mieux en mieux cerné par la société.

Le coaching d’équipe est orienté vers la recherche de performance. Pour mettre en

évidence l’environnement culturel du coaching, on peut le définir comme une approche

reposant sur une connaissance délicate du facteur humain individuel et collectif, qui permet

d’analyser les conduites en situations très variées et de favoriser des modes des relations et

des méthodes de travail. Il est alors un accès à mobiliser fortement les personnes vers un

objectif choisi et bien orienté.

Il requiert la connaissance de soi, des autres, des modes d’interactions, des façons de se

mobiliser vers un objectif ambitieux, de construire une amélioration, etc. …

Dans une société, le coaching est justifié par une recherche opérationnelle idéale. Alors

comment transmettre aux managers cette compétence de coaching pour enrichir leurs

pratiques managériales. D’abord en les invitant à traiter les collaborateurs comme des

personnes à part entière, avec chacune son style, sa personnalité, ses limites à élargir, ses

potentiels à faire émerger, ses talents à valoriser. Le réel respect reciproque est souvent déjà

très mobilisateur.

Ensuite en l’interpellant sur son désir, sa vision, sa contribution et en laissant l’espace

pour exprimer ses aspirations. En comprenant les motivations personnelles propres à chacun,

la mission confiée pourra être envisagée sous un angle profitable autant à la société qu’à

l’amélioration du collaborateur et la responsabilité sera plus assurée.

La mise en perspective dans le temps permettra de marquer une amélioration

personnelle, alors que l’entretien d’évaluation annuel qui se résume à une formalité

Deuxième partie

101

procédurière sans lendemain ou une polarisation sur le tableau de bord du chiffre d’affaire

réalisé.

Quand cette volonté de cultiver les talents, d’améliorer les contributions dans un esprit

d’ouverture, de volonté de progrès pour le plus grand nombre se poursuit par la recherche

d’un climat de coopération, de support réciproque dans l’équipe limitée et entre les services,

nous constatons non seulement une société dans laquelle il fait bon vivre mais où l’efficacité

collective est forte. Cette démarche prolongée dans l’accompagnement de l’activité principale

et diffusée à l’ensemble de l’encadrement est transformatrice de la culture d’entreprise et le

référentiel management prenant en compte ces compétences servira de repères pour mesurer

les acquis de chacun.

Il faut souvent quelque temps de pratique d’y l’encadrement pour maîtriser dans cet

état d’esprit et acquérir les outils de base du coaching (qualité d’écoute et de relation,

techniques de questionnement, exploration de la performance en équipe, pilotage de

l’activité). La culture de l’entreprise sera transmise, de façon durable, seulement si l’équipe de

Direction est capable de formuler, même en mots simples, cette politique mobilisatrice de

management des talents. Dirigée dans la stratégie de l’entreprise, dans les orientations

permanentes, dans les outils de mesure, la direction pourra animer la démarche de progrès

permanent.

Le coaching1 (ou accompagnement professionnel) « est l'accompagnement d'une

personne par un coach (ou accompagnant) qui aide son client à franchir différentes étapes

afin d'atteindre l'objectif qu'il s'est fixé, que ce soit dans la sphère professionnelle ou

personnelle. Si vous ne connaissez pas de coach, le média Internet vous ouvrira un champ

immense de contacts potentiels. Tapez "devenir coach" ou "coach" ou "formation coaching"

par exemple, et restez vigilant, la formation professionnelle au coaching ne se vend pas à

l'heure, et s'accommode mal des prétentions de certaines "écoles" à être prétendument le n°1

de ceci ou de cela. »

En conclusion, le coaching est une approche de valorisation des talents des

collaborateurs d’une entreprise qui conjugue performance durable et qualité du climat social.

1 http://fr.wikipedia.org/wiki/coaching#sp.

Deuxième partie

102

§2 – La politique managériale

A – la stratégie de management dans le contexte des ressources humaines

Cette stratégie contribue à la création de valeur et à la performance de l’entreprise. Il

s’agit de l’enjeu concernant de la gestion des ressources humaines. Il consiste également à

conceptualiser avec pragmatisme une Direction des Ressources Humaines en divisant le

travail de celle-ci en quatre missions. Une mission stratégique, où la DRH accompagne le

business ; une mission de conduite du changement ; un rôle de facilitateur, où la DRH se

concentre sur l’individu sur le plan de recrutement, intégration, et la formation… ; et un rôle

de gestion administrative comme le paiement des salaires, régimes de prévoyance…. Dans ce

cas, la performance globale dépend de la performance de la fonction des ressources humaines

en proposant les stratégies suivantes :

1 – Développer la motivation des salariés

Dans cette stratégie, il est nécessaire d’utiliser le marketing des ressources humaines.

Dans ce cas, la société doit relever un nouveau défi : devenir attractive pour conquérir,

fidéliser et valoriser les compétences nécessaires à sa croissance et son développement. Il

s’agit de considérer les salariés comme un client interne dont la satisfaction est essentielle à la

réussite de la société. Pour y parvenir, il faut appliquer les règles du marketing au domaines

des ressources humaines : définir son positionnement en tant que recruteur, proposer une offre

de carrière en fonction de la répartition du personnel, développer des avantages concurrentiels

comme les salaires, image…. Il consiste de connaître les attentes des salariés. Les « 5 E » :

besoins d’Equité, d’Employabilité, d’Epanouissement, d’Ecoute et d’Ethique conservent toute

l’attention car ils conditionnent le développement durable de la société. La motivation et

l'implication des salariés, le développement et la mobilisation des ressources et compétences

qu'ils possèdent contribuent à la création de valeur.

2 – Administrer efficacement

Etre opérationnelle efficace dans l'administration du personnel est une mission très tôt

confiée à la fonction. La fonction RH mobilise des moyens humains et matériels. Elle doit

avoir une productivité parfaite. L’utilisation d’une micro-informatique et l’architecture client

– serveur ont contribué à la reconfiguration du SIRH (System d’Information Ressources

Humaines) qui est adapté aux besoins de la DRH et intégrée dans le system d’information

global de l’entreprise.

Deuxième partie

103

Aujourd'hui, le DRH occupe encore plus de la moitié de son temps à l'administration

du personnel. Avec les NTIC (Nouvelle Technologie d’Informatisation et de la

Communication), le DRH pourra davantage se consacrer à la gestion du changement et au

développement de la stratégie.

3 – Mettre en œuvre la stratégie

Pour être un partenaire stratégique, le DRH doit aider l'organisation à atteindre ses

objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie RH supporte la stratégie de la société.

Cela implique que le DRH participe à la définition de la stratégie de son société. Le DRH doit

veiller à la prise en compte en amont des conséquences sur le plan humain de chaque scénario

étudié. Il apparaît souvent comme l'homme du développement durable et le défenseur de la

performance globale. Il doit dissuader l'entreprise de faire des choix à court terme qui pourrait

être destructeurs de valeurs sur le moyen et longs termes.

4 – Favoriser le changement

Pour être source de changement, la DRH consacre une part importante de son activité à

encourager les comportements nouveaux et efficaces, à mettre en oeuvre une culture de

changement et de transformation. Ainsi, elle doit pratiquer une véritable veille sociale de

manière à être au fait des nouveaux procédés ou organisation permettant d'améliorer son

mode de fonctionnement et ainsi contribuer à la performance de l'entreprise.

B – management du capital humain

La société SPAT vive dans une situation variée et évolué aussi radicalement que

l’environnement qui nous entour. Les résultats sur la productivité apportés par

l’automatisation, la technologie et le développement des techniques de gestion ne sont plus

aujourd’hui suffisants.

La construction de l’avantage compétitif ne se passera uniquement par le déploiement

de technologie nouvelle s mais par une meilleure maîtrise de l’information et des

connaissances au sein de l’entreprise.

En plus, dans une organisation, il y a une double contrainte remarquable : contrainte

d’incertitude et de l’urgence. Il consiste alors de réclamer une performante flexibilité. La

croissance économique de la société est en fonction de sa capacité à utiliser. Dans ce cas, il

faut utiliser au mieux une ressource en améliorant le capital, d’où la notion de la capital

humain. La société possède ses moyens de productions comme les moyens financiers, les

Deuxième partie

104

moyens matériels, et les moyens humains. Ici la valeur du capital humain pose sur les

employés qui détiennent, au travers de leurs compétences et de leurs savoirs. Il est donc

devenu primordial pour l'entreprise de développer et de fidéliser au mieux ses collaborateurs,

tout en respectant l'impératif permanent d'amélioration de la productivité.

La stratégie se porte sur la réalisation de l’équilibre entre valorisation des compétences

et réduction des coûts de personnel, fidélisation des talents et flexibilité des ressources. Il

consiste également d’améliorer les objectifs principaux des fonctions Ressources Humaines :

1 – Optimiser la performance des Ressources Humaines

Il s’agit pour les responsables ou la Direction des ressources humaines d’améliorer les

modes de fonctionnement et l’organisation de la fonction RH et de garantir la meilleure

intégration entre les processus, outils. Dans ce cas, il faut d’abord améliorer la qualité de

service RH au sein de la société et de réduire les coûts en mettant en œuvre ou en tenant des

solutions technologiques performantes. Il consiste également à mettre à disposition des outils

d’aide à la décision pour augmenter la valeur ajoutée des ressources humaines, et à réduire les

activités administratives en favorisant la délégation vers les dirigeants et les salariés.

2 – Mettre en place un SIRH (Système d’Information Ressources Humaines)

Créer, mettre en oeuvre et maintenir une solution optimale, adaptée aux besoins de la

DRH et conformée dans le système d'information global de l'entreprise. Ce système permet de

réduire les coûts au sein de RH. Une gestion du SIRH entraîne un soulagement d'une activité

complexe et fortement consommateur de temps dans une société. Dans ce cas, il conduit à un

changement de l’environnement et culturel, ainsi que la structure de l’organisation. Il s’agit

alors de former et développer les compétences des collaborateurs et le personnel ; et aussi

l’optimisation du dispositif de formation et de mise à niveau des compétences répond aux

enjeux et aux objectifs suivants.

En plus, il consiste à disposer d’une organisation et de moyens globaux permettant de

relever la compétition du développement continu des compétences des collaborateurs et

d’accroître ainsi la valeur du capital humain de la société. Il comporte également à disposer

d’une offre de formation réactive, flexible, évolutive ; et de réduire les coûts en mettant en

œuvre et en maintenant des solutions technologiques performantes telles que le e-learning et

en externalisant des composantes de l’organisation de la Formation et développement des

compétences

Deuxième partie

105

3 – Evaluer la fonction Formation

Le e-Learning est un outil d’aide à la décision qui permet de positionner la fonction

Formation de la société vis-à-vis des meilleures pratiques et organisations de la société

globales mondiales. Cet outil permet d'identifier les forces et faiblesses ainsi que les axes

potentiels d'amélioration de l’organisation et de définir les actions permettant concrètement

d'accompagner efficacement la stratégie globale.

Une offre e-learning propose de mettre à disposition rapidement une offre de formation

adaptée afin de permettre l'alignement des compétences sur la stratégie de la société. elle

permet également à l'entreprise d'assurer une dispense de formation industrielle, homogène et

sécurisée en l'affranchissant de l'achat d'une infrastructure.

Il s’agit de mettre en œuvre d’un intranet Ressources Humaines dans la société a pour

objectif de permettre à chaque collaborateur de la société de réduire sa relation avec tous les

partenaires internes et externes et d’accéder rapidement et efficacement aux procédures de

travail et aux informations qui lui nécessaires, à tout moment et quel que soit le lieu.

Il consiste, alors, à renforcer le lien avec le client, accroître l’innovation et améliorer la

productivité via des solutions de gestion des connaissances et des transactions directement

assurées par les salariés. Il permet également de réduire les coûts et améliorer l’efficacité

opérationnelle en diminuant la « bureaucratie ».

Remarque : On peut dire que trois suites de management permettent d’engager un stratégie de

management du RH : management des ressources humaines proprement dit,

management de la performance, et management des talents.

Deuxième partie

106

CHAPITRE III : GRH FACE A LA SITUATION ACTUELLE DU

PERSONNEL

Ce chapitre est consacré à analyser la situation actuelle le plus remarquable au sein de

la GRH, il s’agit le vieillissement des salariés. Il porte aussi sur la recommandation et la

prospection de l’avenir de la GRH et ainsi bien que la S.P.A.T.

SECTION I : LA GESTION DES ÂGES ET SES CONSÉQUENCES AU

SEIN DE LA SOCIÉTÉ

§1 – la gestion des âges et les effets sur la GRH

A – présentation générale de pyramide des âges

Au sein du port de Toamasina, la gestion des âges a pu se résumer d’une manière

comique par un départ en préretraite massif des salariés, et la carence de recrutement des

jeunes diplômés qui entraîne la stabilité de la pyramide des âges. Il semble cependant acquis

que dans les années à venir, l’évolution des salariés, les tensions du marché du travail, les

évolutions du système rendront modifier ces résultats. Ces considérations démographiques,

économiques et sociales marquent une tension : face à la nécessité de réintégrer les salariés les

plus âgés dans le travail, se heurtent des représentations sociales négatives à leur égard. Dans

une société, cette situation se traduit par le heurt entre représentations et pratiques de gestion.

La gestion active des âges au travail est devenue l’un des défis essentiels de la gestion des

ressources humaines et des politiques d’emploi au sein du port de Toamasina. Il s’agit bien

d’une responsabilité partagée entre l’état, les partenaires sociaux et les politiques conduites

par la société, branches et territoires qui implique un changement profond dans l’approche du

rapport entre âge et emploi, caractérisé actuellement par une forte discrimination.

Dans ces cas, une interrogation centrale se pose donc : comment favoriser l’émergence

des pratiques de gestion prenant en compte le vieillissement des salariés ? Plus précisément,

comment la société, les directions prennent les décisions touchant directement l’emploi de

salariés ?

On commence tout d’abord par présenter le vieillissement des salariés et ses

conséquences au sein de la société, ensuite, plus précisément, on met l’accent sur la gestion

des seniors, et sur les pratiques managériales et les outils que doivent avoir la société pour

faire face à ce phénomène.

Deuxième partie

107

B – Le vieillissement des salariés et ses conséquences au sein de la société

Une vague va frapper de plein fouet l’économie du port de Toamasina et aussi bien que

l’économie nationale. Plus de la moitié des salariés s’apprêtent à quitter la société pour faire

valoir leur droit à la retraite dans la décennie à venir. Avec un âge moyen des salariés de 49

ans, la société SPAT fait face à d’inquiétantes pyramides des âges.

1 – Le constat du choc du « papy-boom » 1

Depuis l’année 2002, la part des salariés de 50 ans et/ou plus et notamment des 50 – 60

ans dans la pyramide des âges croît rapidement. Le vieillissement des salariés de la société est

au cœur de nombreux débats. En effet, ce phénomène pourrait engendrer des problèmes

économiques, notamment sur le financement des retraites et sur le budget de la santé. De plus,

ce vieillissement des salariés va influencer l’environnement de la société aussi bien au niveau

de la productivité que la masse salariale ou bien du coût du travail. Dans ce cas, la société doit

prendre en compte du vieillissement des employés dans un avenir plus ou moins proche. Elle

devra alors, soit procéder à des recrutements des jeunes diplômés, pour remplacer leurs

salariés partant à la retraite ; soit mettre en place une structure d’accompagnement pour les

salariés plus âgés et proche de retraite.

2 – Les seniors dans la société

L’évolution des classes d’âges du personnel (voir tableau N°05) nous montre que la

gestion des seniors devient une préoccupation de plus en plus grande pour la société et ce défi

à relever ne va cesser de croître. On peut représenter cette évolution par la graphique

suivante :

Graphique N°04 : l’évolution du fréquence des seniors au sein de la SPAT

frequences des seniors au sein de la SPAT

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

1 2 3

84

85

86

87

88

89

90

91

92

Années

Seniors (%)

Source : graphique dressée par nos soins à partir des données de la Direction des RH 1 Expression qui définit une période de hausse du vieillissement

Deuxième partie

108

Avec l’augmentation du nombre des seniors, l’évolution des retraites, on constate que

le taux d’emploi des plus de 49 ans a remonté légèrement chaque année. De même, en 2006,

le contexte sur l’effectif impose un revirement de situation. La part de 40 – 60 ans dans les

employés permanent va passer de 86,61% en 2002, à 89, 44% en 2004, et à 90,81% en 2006.

On pourra envisager alors que ce pourcentage monte plus de 90% en 2013. Par conséquence,

la société ne va plus exclure les seniors, mais au contraire, les maintenir au sein de leur

structure.

Afin d’allonger la vie professionnelle des plus de 49 ans, les acteurs de la gestion des

ressources Humaines vont renouveler leurs pratiques managériales. En effet, l’organisation du

travail doit être adapté aux seniors. D’une part, il faut éviter l’exclusion liée à l’âge afin de

pouvoir leur permettre d’être performants ; et d’autre part, pour qu’ils soient efficaces leur

aménager leur espace de travail et leurs horaires. De même, les formations doivent être

accessibles aux seniors et il faut éviter de les exclure pour ne pas installer chez eux un

sentiment de déconsidération. Cette gestion des seniors au sein de la société va donc induire

un changement d’approche au sein de la cellule de travail.

Les acteurs des Ressources Humaines doivent prendre en compte l’avenir de ses

seniors. Cette génération qui détient les talents et les performances est primordiale dans la

société afin de transmettre son savoir – faire. Dans très peu de temps, les seniors vont devenir

incontournable pour beaucoup d’accords et représenter un vecteur de croissance.

Les entreprises vont devoir apprendre à mieux connaître cette génération d'aujourd'hui

et de demain, afin de répondre à leurs besoins. Les entreprises vont devoir adapter leur

stratégie en développant de nouveaux produits et services à destination des seniors.

Il est donc essentiel pour les entreprises de prendre en compte les seniors en les respectant et

en étant cohérent dans sa politique afin de pouvoir relever le défi démographique.

§2 – Quelques conduites des pratiques managériales

A – Redécouvrir les pratiques RH et managériales

Dans le contexte de l’allongement de la vie professionnelle, le maintien dans l’emploi

pose une série de questions parce que la société n’arrive pas à satisfaire les normes mondiales,

tout simplement parce qu’elle manque encore d’expérience : former des gens qui ne l’ont pas

été depuis longtemps, faire travailler des gens de génération très différente, impliquer des

Deuxième partie

109

salariés plus de cinquante ans dans des projets de modernisation…. Le sens demandé pourrait

être : comment penser les facteurs d’une usure professionnelle et l’augmentation du nombre

de salariés vieillissant pour les prendre en compte dans la politique RH, comme dans le projet

et la stratégie de la société

Dans une société, le vieillissement au travail est d’abord saisi comme un risque, celui

de la baisse de la performance. Les départs massifs risquent d’avoir une influence sur

l’ensemble des sociétés qui auront plus de mal à recruter ou fidéliser leurs salariés. Ces

départs massifs de salariés âgés entraîneront sans doute d’autres difficultés comme la perte

savoir-faire ou de mémoire dans la société. Dès lors qu'il y a détection d'un nombre croissant

de seniors au sein des effectifs, la société se focalise sur le départ en retraite, que ce départ

soit imminent et/ou échelonné sur les années à venir. C’est pour cela la question se pose :

comment gérer les conséquences de ce départ ?

B – Penser les mouvements qui vont affecter les effectifs

Dans ce cas la situation est essentiellement pensée en termes de renouvellement…ce

qui tendrait à signifier que les « vieux » vont partir et être « renouvelés » par des jeunes. Or,

dans la réalité, les personnes âgées ne sont jamais remplacées par des « jeunes » ; dans la

majorité des cas, les départs en nombre des salariés les plus âgés provoquent une vague de

mobilité qui affecte l’ensemble des effectifs. On pourrait résumer en disant qu’il ne s’agit pas

seulement d’une gestion de stocks (les vieux qu’il faut remplacer) mais plutôt d’une gestion

de flux (un départ provoque dans le meilleur des cas un recrutement – et quatre ou cinq

mobilités internes).

C – Penser les coopérations intergénérationnelles en dehors de la simple

coopération

La coexistence des générations au travail a longtemps coïncidé de façon très directe

avec les hiérarchies d’emplois à l’intérieur des filières professionnelles. Le fait que

l’expérience soit alors un processus cumulatif, que la société accorde de l’importance à

l’antériorité – d’où le respect collectif dû aux anciens, quelle que soit la valeur intrinsèque de

chaque homme – a façonné des rapports intergénérationnels au travail où le tutorat de l’aîné

envers un jeune était tout naturel et efficace. Les démarches d’intégration dans les entreprises

reposaient presque entièrement sur ces relations intergénérationnelles, vecteurs de la

transmission des savoir-faire techniques, des savoir être et de l’identité professionnelle.

Deuxième partie

110

Aujourd’hui, alors que les rapports intergénérationnels ne fonctionnent plus comme

avant, les entreprises vont devoir réinventer des coopérations intergénérationnelles qui

tiennent compte de tous ces facteurs.

SECTION II : LA SITUATION DU GRH DANS L’AVENIR

§1 – Les recommandations sur le vieillissement du personnel

Le vieillissement présente un ensemble de risques au sein de la société. En effet, il va

engendrer de nombreux changements. Ainsi, des départs accélérés de personnel ayant un

savoir faire et une connaissance acquise au fil des années vont être vécus au sein de la société.

Cet événement peut avoir plusieurs conséquences comme des reports de charges de travail sur

le reste du personnel, des problèmes d’encadrement au sein de la société, une baisse

potentielle de la qualité de service, etc.… Afin de faire face à ces éventuels problèmes, la

société doit anticiper le vieillissement à travers différentes mesures. En effet, il serait

intéressant de faire l’inventaire des compétences et des connaissances des seniors dans la

société, mettre en place un procédé de transmission du savoir – faire, développer la

prévisionnelle des effectifs et des compétences, l’externalisation de certaines tâches…

Concernant les démarches en prévision du vieillissement du personnel, la promotion

interne est privilégiée pour remplacer les départs mais la société reste concentrée sur le

recrutement ; cependant, d’une manière générale la société a tendance à axer leur politique

vers réduction des effectifs.

La société se rassure en se reposant derrière la promotion interne et des relations de

l’homme avec son travail. Cependant s’il est évident que cette piste est à utiliser, elle ne

résoudra pas tout. En effet, la promotion interne demande du temps et il n’est pas certain de

trouver en interne les personnes avec l’expérience nécessaire. De plus, l’arrivée de

compétences externes est un atout indispensable pour la vitalité de la société et pour leur

compétitivité. Les professionnels des RH doivent être en accord avec leur direction afin de

leur demander rapidement les moyens d’agir afin de na pas mettre en danger le

développement de la société.

La démarche à suivre se résume à préparer un bilan/diagnostic des besoins en se posant

les bonnes questions, à savoir qui partira en retraite, quels seront les effectifs qui seront

touchés par les salariés plus âgés, quel seront le nombre de départs par service et par an, et

quels seront les profils concernés et par conséquent quels seront les profils à recruter. Puis, il

Deuxième partie

111

s’agit de réfléchir sur les solutions à adopter compte tenu du contexte de la société et de son

activité propre. Et enfin, la dernière étape consiste à élaborer un plan de mise en œuvre des

chantiers à réaliser en précisant les délais. Il est donc indispensable de mettre en place une

politique de gestion des ressources humaines efficace. Les facteurs essentiels à cette gestion

sont la transmission des connaissances et la gestion des âges. Les pyramides des âges et

l’évolution des emplois doivent être minutieusement étudiées afin de déterminer le besoin en

emplois de la société, ainsi il est important d’avoir une bonne gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences.

§2 – prospection de l’avenir de la société

A – Impact du vieillissement des salariés au sein du GRH

A l’heure où la réforme des systèmes de retraites est au cœur de l’actualité, il semble

important de souligner les problèmes que vont engendrer le flot de départs à la retraite du

personnel et les solutions auxquelles la société doit réfléchir pour anticiper ce phénomène

inévitable des salariés plus âgés. Il est urgent pour la société de bâtir des outils, des

indicateurs qui leur permettent de porter un regard étayé sur la nature du vieillissement auquel

elles sont confrontées. Il est urgent ensuite de formuler des politiques favorables à la gestion

de tous les âges, supportées par une organisation et des conditions de travail adéquates,

relayées par des pratiques managériales et de GRH cohérentes (recrutement, mobilité,

rémunération, formation) et équilibrées dans le relation de force entre les différents groupes

humains ainsi que les relations hiérarchiques

Dans la prochaine décennie, de très nombreux employés arriveront simultanément à

l’âge de la retraite et quitteront la société. Parallèlement, les jeunes générations, moins

nombreuses, ne suffiront pas à combler le déficit et à parfaire les relations entre individus au

niveau du savoir-faire. Il s’agit d’un changement qui porte de grands risques avec, au final,

l’éventualité d’une baisse de la productivité. Pour éviter trop de problèmes, la société face à

ce phénomène tente de mettre en place une politique dynamique de renouvellement des

salariés en gardant leurs compétences. Cette augmentation importante des départs ne se

traduira pas obligatoirement par une hausse des recrutements.

Malgré la prudence de la société à se préoccuper des changements que peuvent

engendrer les départs à la retraite, elle découvre que le vieillissement pourrait s’accompagner

d’une disparition des compétences fondées sur des années d’expérience. Cette situation peut

provoquer d’une partie du patrimoine de la société. Il est donc nécessaire de mettre en œuvre

Deuxième partie

112

une transmission de compétence. En effet, il permet pour la société de garder ses valeurs au

sein de sa structure, de ne pas perdre son savoir– faire et sa motivation repose sur son succès.

La transmission de ce savoir – faire exige une relation de confiance entre les individus et ne se

fera s’il y a affinité, respect et engagement dans la durée. La transmission de compétences est

la mise en place dans la société d’une pédagogie, limitée dans le temps et dont le but est

d’apprendre le métier, de recueillir le savoir – faire et l’expérience d’un senior chargé de

transmettre l’ensemble de ses compétences ; ceci améliorera la relation entre individus et

l’échange des compétences. A cet effet, il faut que la société identifie les compétences à

transférer au sein de sa structure et qu’elle incite ces détenteurs de compétences à les

transmettre. Il est donc nécessaire d’accorder à ces derniers, du temps consacré à la

capitalisation de leurs savoirs et à la formation des jeunes ; sinon, cet effort reposera

exclusivement sur le contrôle extérieur .du comportement humain

B – La performance de la société

La mondialisation et le développement économique entraînent une nouvelle vision

d’orientation du Gouvernement Malagasy au sein du port de Toamasina. Elle ne devrait pas

seulement dans l’objectif d’introduire un investissement massif, mais surtout d’attirer des

avantages de productivité attendus dans la mise en œuvre des grandes changements

économiques, d’une meilleure gestion des facteurs de production surtout la gestion des

ressources humaines au sein de la société.

Pour accomplir ce choix, les autorités doivent définir les nouvelles orientations

stratégiques, axées, d’un coté, sur la stratégie de globalisation entraînant la réforme

institutionnelle et juridique des ports de Toamasina, et d’autre coté, sur la perfectionnement

de leur compétitivité. Dans ce cas, il est nécessaire de renforcer la gestion des ressources

humaines afin d’atteindre la meilleur qualité des prestations et des services rendus aux clients.

Malgré la déclaration du port de Toamasina comme le premier grand port de l’océan indien,

sa performance ne dépend pas seulement sur la manutention, même si elle est un moyen

remarquable pour assurer la compétitivité du port de Toamasina. Une fois que cette position

est déterminée, d’autres mesures nécessaires à améliorer la compétitivité du port de

Toamasina sont prises. Cette mesure consiste à faciliter des formalités administratives, et

l’amélioration des Ressources Humaines, telles que la facilitation des formalités

administratives, et l’amélioration des gestions des ressources.

Deuxième partie

113

Résolument tourné vers l’avenir, le port de Toamasina a l’initiative d’améliorer ses

facteurs de production, qui l’amènent jusqu’à présent à devenir le port le plus performant de

l’océan indien et parmi les trois premiers port de l’Afrique de l’Est. Pour arriver à cet objectif,

le port de Toamasina est obligé si possible de :

- jouer le rôle de déclencheur qui montre une forte relation avec les investisseurs

locales ou étrangères afin de stimuler leurs économies et leurs compétences ;

- et de donner à ses partenaires des services suivant les normes internationales;

l’objectif en présentant de tels services ou en acceptant les travailleurs à faire une

formation professionnelle hors de la société, mais conformément aux activités du

port pour engendrer un rendement plus important et un capital industriel plus élevé

Le port de Toamasina est un facteur de développement de l’économie de cette ville et

aussi bien que l’économie national. Cette société ajuste alors son avenir avec optimiste dans la

mesure où il y a des technologies modernes, surtout au sein de la Direction des Ressources

Humaines. Dans ce cas, son succès dépendra de la détermination de son rôle par le personnel

compétent et de l’insertion des moyens nécessaires à son développement.

En plus, ce succès ne pourra être atteint sans une amélioration profonde de la fonction

des Ressources Humaines, sans une application de la meilleure Gestion et l’initiative des

salariés. L’utilisation des méthodes modernes du management est nécessaire pour stimuler

l’action des salariés. Ces méthodes consistent à orienter le comportement gestionnaire vers un

style managérial qui se traduit par une redéfinition des missions, et par l’amélioration et

l’apport d’un nouveau souffle d’une « bouffée d’oxygène » dans les différents département et

services. Tout ceci, du fait de l’application d’une nouvelle vision économique

Si le port de Toamasina a retrouvé la confiance en l’avenir, il pourra donner sa

confiance aux Ressources Humaines, à ses partenaires et aussi bien qu’à ses clients au cours

de notre millénaire, parce que la compétence des salariés, la fiabilité et la compétitivité de

leurs prestations se sont améliorées. Il ne s’agira pas donc d’un miracle, mais l’application

d’une amélioration des stratégies de la gestion au sein des Ressources Humaines et des

relations extérieures.

Conclusion

114

CONCLUSION

On constate qu’aujourd’hui, que notre époque est marquée à la fois par les progrès

techniques et technologiques, et par l’internationalisation de l’économie grâce à

l’intensification et l’ouverture des échanges entre les différents pays industrialisés ou les pays

moins développés. Face à cette situation, le gouvernement Malagasy a opté pour de nouvelles

orientations de la politique portuaire, dirigées, non seulement au niveau de la reforme

institutionnelle et juridique des ports Malgaches, mais aussi au niveau de l’amélioration de

leur compétitivité. Dans ce cas, cette situation entraîne un fort niveau d’investissement au sein

de la société. Ceci nécessite donc une forte compétence et la qualification du personnel en

présence des structures de formation.

Il consiste alors de mettre au point des stratégies d’amélioration du GRH. Ces

stratégies seront axées, d’une part, sur l’amélioration de la gestion du personnel, et d’autre

part, sur les techniques managériales. Pourtant, cette amélioration permettra d’aider le DRH

sur la prévision de l’avenir de la GRH, et ainsi que sur celle de la Société de Port à gestion

Autonome de Toamasina.

Le port de Toamasina est comme le « moteur » de développement au niveau régional et

ainsi qu’au niveau national. S’il fonctionne normalement, notre économie progressera ; par

contre, l’asphyxie de ce port entraîne une régression de l’économie. Dans ce cas, il est

nécessaire d’appliquer des moyens qui permettent d’améliorer l’activité portuaire face à sa

compétitivité concurrentielle et des normes internationales. Pour cela, nous allons essayer de

reformuler la citation de Charles DARWIN en l’affirmant comme suit : « pour trouver un

moyen de moderniser l’activité du port de Toamasina, en particulier la SPAT, il faut

améliorer la gestion des ressources humaines et les compétences du personnel ». ces

ressources humaines puisque sans elle, la SPAT perd de son utilité et de sa renommée. Elle

perd de son utilité si ses employés sont mal formés ou sous-qualifiés. Ces situations

entraîneront une baisse de la productivité, non seulement au niveau de la SPAT elle-même

mais aussi au niveau de la motivation de chaque individu. Chaque employé ne tirerait pas

satisfaction de sa tâche et serait réduit à une machine synonyme de robot. Cette double baisse

entraînerait une diminution de la célébrité du SPAT.

« Pour être un bon observateur, il faut être un bon théoricien. »

Charles DARWIN

Conclusion

115

Sa renommée en serait victime et menacerait sa place de grand port dans l’océan

Indien. Non seulement le niveau de technicité baisse mais aussi le vieillissement du personnel

influe sur la bonne marche de SPAT, si bien que le Direction des Ressources Humaines doit

prendre des mesures quelque fois inhumaines dans l’envoi de travailleurs à la retraite pour

différentes causes surtout à propos de la santé ou bien il doit accepter la demande d’employé

voulant partir en pré- retraite.

Cette situation l’oblige à recruter un nouveau personnel pour pallier à ces problèmes.

Ceci stabilisera la situation de la Gestion des Ressources Humaines au SPAT.

Le rajeunissement du corps des travailleurs ne passera pas du problème majeur

puisque, comme nous l’avons dit auparavant dans la théorie Y de Mc Gregore au niveau de la

responsabilisation de chaque travailleur, tout un chemin se sentira responsable du succès et

fournira les efforts nécessaires à la réalisation du but pré – déterminé par le programme et

sous l’égide du Coach en bien appliquant les techniques du coaching tant au niveau de la

population cible qu’au niveau du coach pour un meilleurs leadership.

Le remplacement et la transmutation du savoir se fera sans mal, sans écorchure et le

savoir-faire sera consolidé dans un état d’esprit très positif. Tout ceci sera en même temps

renforcé par les diverses formes de stimulations mises en œuvre depuis longtemps et toujours

en vigueur.

Tout ceci ne fera qu’apporter une stabilité à la situation de la gestion des ressources

humaines à la Société du Port à gestion Autonome de Toamasina.

Annexe

116

ANNEXES ANNEXES

A N N E X E S

Annexe

117

ANNEXE I : TABLEAU RECAPITULATIF DU MODE D’EXPLOITA TION DES PORTS

Port « service » Port « outil » Port « propriétaire » Port

« privé »

Service

public en régie directe

Concession d’outillage public

Autorisation d’outillage privé et

obligation de service public

Concession domaniale

Concession de gestion et d’exploitation

Concession d’ouvrages

ou de construction

Entreprises

Israil port Autority

Ensemble des ports français � Anvers � Hambourg � Brème � Rotterdam � Amsterdam

� Kingston � Ports de l’ex

RDA � Rotterdam

(ECT)

� Ports E.U. � Hongkong

(poste conteneurs)

� Texas City

� Richmond Kaohsiung Le havre (poste pétrolier)

� Dunkerque (poste sucrier)

� Rouen (poste conteneurs)

Ports ex bloc socialiste

Felixstowe Portland

Propriété des terrains Autorité Autorité Autorité Autorité Autorité Autorité Propriétaire

Ouvrages (accès bassins quais écluses )

Financement Autorité Autorité Autorité Autorité Autorité Concessionnaire Propriétaire Gestion Autorité Autorité Autorité Autorité Concessionnaire Concessionnaire Propriétaire

Exploitation Autorité Autorité Autorité Concessionnaire Concessionnaire Concessionnaire Propriétaire Outillage (levage +

entreposage)

Financement Autorité Autorité Concessionnaire Concessionnaire Concessionnaire Concessionnaire Propriétaire Gestion Autorité Concessionnaire Concessionnaire Concessionnaire Concessionnaire Concessionnaire Propriétaire

Exploitation Autorité Concessionnaire Concessionnaire Concessionnaire Concessionnaire Concessionnaire Propriétaire Source : IPER (mai 2000) par Claude Torchon 117

Annexe

118

ANNEXE II : LES SCEMAS ORGANISATIONNELS DU PORT DE TOAMASINA A – schéma organisationnel phase initiale

Source : Direction Marketing, 2006 B – schéma organisationnel phase 1

Source : Direction Marketing, 2006

SEPT

Concessions existantes

SPAT

Activités maritimes

Médecine

SEPT Terminal à conteneurs

Activités conventionnelles

Concessions existantes

Les salariés de la SPAT et de la SEPT bénéficieront des soins gratuits. Pour cela, la SEPT ‘ cotisera ’ auprès de la SPAT

Annexe

119

C – schéma organisationnel phase 2

Source : Direction Marketing, 2006

Caisse de soins

Les cotisations sociales sont obligatoires pour financer la couverture sociale des salariés et ex-salariés de la SEPT et de la SEPT

SPAT

TAC SEPT Concession remorquage

La caisse garanti les soins gratuits aux salariés et ex-salariés de la SEPT et de la SPAT

Concessions Existantes

Annexe

117 A

nnexe

ANNEXE III : ORGANIGRAMME DE LA SPAT

Source : Direction marketing ; 15 septembre 2004

120

Annexe

117 A

nnexe

ANNEXE IV : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DES RESSOUR CES HUMAINES DE LA SPAT

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

ASSISTANTS SECRETARIAT

CANTINE CENTRE DE LOISIRS

DEPARTEMENT DU PERSONNEL

DEPARTEMENT SOCIO CULTUREL

DEPARTEMENT MEDECINE

Service Administration du Personnel

Service Gestion des Carrières

Service Salaire

Service Formation

Service Logement

Services des affaires sociales

DISPENSAIRE PORT

Actions Préventives (Agents et lieux de travail)

Dispensaire Canada (PMI – Hygiène Cité)

DISPENSAIRE ANJOMA

DISPENSAIRE MORARANO

DISPENSAIRE ANKIRIHIRY

DISPENSAIRE TANAMBAO V

STOMATOLOGIE

PHARMACIE CENTRALE

Source : Direction des Ressources Humaines, 2007

121

Liste des tableaux

122

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N° 01 : évolution de la structure organisationnelle du port de Toamasina ............................ 39

Tableau N°02 : Effectif du personnel permanent a partir de l’année 2001 jusqu’au 2006 .................. 47

Tableau N° 03 : Effectif du personnel par direction et par catégorie (2006) ....................................... 47

Tableau N° 04 : Répartition du personnel par sexe et par catégorie ................................................... 48

Tableau N° 05 : l’évolution des classes d’ages du personnel ............................................................... 50

Tableau N° 06 : les formations réalisées de l’année 2001 jusqu’au 2006 ............................................ 52

Tableau N°07 : Tableau des caractéristiques psychosociologique du personnel ................................. 69

Tableau N°08 : Exemple des strokes conditionnes et strokes inconditionnels ...................................... 79

LISTE DES TABLEAUX

Liste des graphiques et des figures

123

LISTE DES GRAPHIQUES ET DES FIGURES

I – LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique N°01 : évolution de l’effectif avec les départs normaux par année .................................... 48

Graphique N°02 : pyramide des ages du personnel permanent de l’année 2006 ................................. 50

Graphique N°03 : courbe de l’intensité de la formation de l’année 2001 jusqu’à 2006 ...................... 52

Graphique N°04 : l’évolution du fréquence des seniors au sein de la SPAT ...................................... 107

II – LISTE DES FIGURES

Figure N° 01 : Présentation schématique de la structure du port de Toamasina selon l’objet sociale 35

Figure N°02 : Présentation schématique des opérations portuaires .................................................... 36

Figure N°03 : Structure des facteurs de production ............................................................................. 38

Figure N°04 : la classification des besoins selon la théorie de A.Maslow ........................................... 71

Figure N°05 : Présentation schématique de la théorie de D.Mc Gregor ............................................. 78

LISTE DES GRAPHIQUES ET DES FIGURES

Bibliographie

124

BIBLIOGRAPHIE I – OUVRAGES

� BREMOND J. et GELEDAN A. : « Dictionnaire économique et social », édition

HATIER, France Novembre 1987.

� LAUTIER Bruno et TORTAJADA Ramon : « Ecole, force de travail et salariat »,

édition Presses Universitaire de Grenoble, Avril 1978.

� LEURION R. et all : « Économie générale / Économie d’entreprise », édition

FOUCHER, Paris avril 1994.

� MACELOT Dominique : « transport maritime », Novembre 1999.

� MARCHESNAY M. et FOURCADE C. : « Gestion de la PME/PMI », édition

NATHAN, Mai 1997.

� MARCHESNAY Michel et MAUREL Pierre : « Economie d’entreprise », N°

d’édition 75013, Paris

� ROUX Dominique: « Analyse économique d’entreprise », Tome 2, édition DUNOD,

Paris 1954.

� VIGARE André : « port de commerce et vie littorale ».

II - COURS UNIVERSITAIRES

� HORACE Gatien : « Management », support de cours à l’Université de

Toamasina, année 2004 – 2005

� ANDRIAMAHARO Raoelson Henry « Gestion des Ressources Humaines »,

support de cours à l’Université de Toamasina, année 2003.

III – MEMORE DE FIN D’ETUDE

• ANDRIAMBOLOLOMBOAHANGY Fanomezantsoa : « Contribution à la mise

en place de la comptabilité analytique d’exploitation en vue d’améliorer la gestion

de CIMELTA Madagascar ».

• YVART Cristophe : « Les caractéristiques juridiques du patrimoine foncier d’un concessionnaire de

l’Etat : la société du canal de provence », mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du DEA à la

faculté des sciences juridiques, politiques et sociales à l’université de LILLE II – Droit et Santé.

BIBLIOGRAPHIE

Bibliographie

125

IV - DOCUMENTS INTERNES DE LA SOCIETE

� Document portuaire auprès de la Direction Marketing Toamasina.

� Document auprès de la Direction des Ressources Humaines

� La convention de concession du 16 octobre 2005.

V - AUTRES

- http://fr.wikipedia.org/wiki/coaching#sp

- http://www.google.com

- http://www.ofem.ccip.fr/pdf/synthese grh.pdf

- Microsoft encyclopédie Encarta 2005

- Microsoft encyclopédie Encarta 2007

Table des matières

126

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

DEDICACE

LISTE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES

GLOSSAIRE


INTRODUCTION .................................................................................................................................... 7

Première partie : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE ...................................................... 9

CHAPITRE I : LA NOTION GENERALE DE PORT ............................................................................ 10

SECTION I : LE CONCEPT DE MONDE PORTUAIRE ..................................................................... 10

§1 – La définition ................................................................................................................. 10 A – La définition générale ................................................................................................ 10 B – La conception évolutive du monde portuaire ............................................................ 10 C – Les caractéristiques des ports ................................................................................... 12

1 – Les caractéristiques géomorphologiques ............................................................... 12 2 – Les caractéristiques concernant les services .......................................................... 12 3 – Les caractéristiques sur les modes d’exploitations portuaires ............................... 13

§2 – La catégorie et les types de ports ................................................................................. 14 A – Localisation ............................................................................................................... 14

1- Les ports maritimes .................................................................................................. 14 2 – Les ports fluviaux ................................................................................................... 14 3 – Les ports lacustres .................................................................................................. 15 4 – Le port à sec ........................................................................................................... 15

B – Statut .......................................................................................................................... 15 1 – Les ports publics ..................................................................................................... 15 2 – Les ports privés ...................................................................................................... 15

C – Les Activités ............................................................................................................... 15 1 – Les ports de commerce ........................................................................................... 15 2 – Les ports de pêche .................................................................................................. 16 3 – Les ports de plaisance ............................................................................................ 16

SECTION II : LE MODE D’EXPLOITATION DES PORTS ................................................................. 16

§1 – Le port « service » ......................................................................................................... 16 A – explication .................................................................................................................. 16 B- Exemple ....................................................................................................................... 16

§2 – Le Port « outil » ............................................................................................................. 17 A – Autorisation d’outillage privé et obligation de service public .................................. 17 B – Concession d’outillage public ................................................................................... 17

§3 – Le Port « propriétaire » .................................................................................................. 17 A – Concession domaniale ............................................................................................... 17 B – Concession de gestion et d’exploitation .................................................................... 18 C – Concession d’ouvrages ou de construction ............................................................... 18

TABLE DES MATIERES

Table des matières

127

§4 – Le port « privé » ............................................................................................................ 18

CHAPITRE II : LA POLITIQUE DE LA MISE EN CONCESSION DU PORT DE TOAMASINA ....... 19

SECTION I : HISTORIQUE GENERALE DU PORT DE TOAMASINA .............................................. 19

§1 – L’évolution historique avant l’indépendance nationale ............................................... 19 §2 – L’évolution historique après l’indépendance nationale ............................................... 20

A – de l’année 1960 jusqu’à 1972 .................................................................................... 20 B – À partir de l’année 1975 jusqu’à 1992 ...................................................................... 20 C – À partir de l’année 1992 jusqu’à 2004 ...................................................................... 21

SECTION II : LA MISE EN CONCESSION DU PORT DE TOAMASINA ........................................... 22

§1 – Définition ..................................................................................................................... 22 A – Généralité .................................................................................................................. 22 B – La particularité générale .......................................................................................... 23

1 – L’obligation du concédant : .................................................................................... 23 a – L’obligation relative à la jouissance de l’immeuble .......................................... 23 b – L’obligation de garantir la jouissance paisible ................................................. 23 c – L’obligation d’entretien et réparation de l’immeuble ........................................ 24

2 – L’obligation du concessionnaire ............................................................................ 24 §2 – L’évolution de la mise en concession au port Toamasina ............................................ 25

A – les raisons de la mise en concession .......................................................................... 25 1 – Le progrès technique de l’économie ...................................................................... 25 2 – La mondialisation et technologiques ...................................................................... 25 3 – Les exigences du développement du commerce extérieur ..................................... 26

B – le processus de la mise en concession ....................................................................... 27 C – Objectifs de la mise en concession ............................................................................ 28

1 – Les objectifs prioritaires ......................................................................................... 29 2 – Objectif fondamental de la reforme du port du Toamasina ................................... 30

§3 – les impacts de cette reforme portuaire .......................................................................... 30 A – au niveau national et régional ................................................................................... 30 B – au sein du port de Toamasina .................................................................................... 31

1 – Les biens de retour ................................................................................................. 31 2 – Les biens de reprise ................................................................................................ 31

CHAPITRE III : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE .................................................................... 32

SECTION I : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE PORT DE TOAMASINA............................ 32

§1 – Généralité ..................................................................................................................... 32 A – Qu’est-ce q’une organisation .................................................................................... 32 B – Les composantes de la structure organisationnelle ................................................... 33 C – Des structures adaptées ............................................................................................. 33

1 – La spécialisation ..................................................................................................... 34 2 – Une Centralisation Faible ....................................................................................... 34 3 – une formalisation forte ........................................................................................... 34 4- Une Structure Non Plate .......................................................................................... 35

§2 – Structure organisationnelle de port de Toamasina ....................................................... 35 A – Structure organisationnelle du port de Toamasina selon l’objet social .................... 35

Table des matières

128

B – Structure organisationnelle du port de Toamasina selon les facteurs de production 37 1 – Au niveau de l’administration et de la finance ....................................................... 37 2 – Au niveau des ressources humaines ....................................................................... 37 3 – Au niveau de l’aspect marketing ............................................................................ 38

SECTION II : LA CONTRIBUTION DU CONCEDANT ET DES CONCESSIONNAIRES .................. 39

§1 – Organisation du S.P.A.T. ............................................................................................. 39 A – Organigramme ........................................................................................................... 39 B – explication de la structure organisationnelle ............................................................ 40

§2 – la contribution du concédant ........................................................................................ 42 A – les rôles de la S.P.A.T. ............................................................................................... 42 B – les missions de la S.P.A.T. ......................................................................................... 43 C – raison d’être de la S.P.A.T. ....................................................................................... 43

§3 – la contribution des concessionnaires ............................................................................ 44 A – La contribution de la S.E.P.T. conventionnel ............................................................ 44 B – La contribution de la M.I.C.T.S.L .............................................................................. 44

SECTION III : L’ANALYSE STRATEGIQUE DE LA G.R.H. ............................................................... 45

§1 – Structure organisationnelle du G.R.H. ......................................................................... 45 A – Organigramme ........................................................................................................... 45 B – Les composantes organisationnelles du G.R.H. de la S.P.A.T. ................................. 45

§2 – les attributions des départements et des services ......................................................... 46 A – Département du personnel ......................................................................................... 46

1 – Service Administration du personnel ..................................................................... 46 2 – Service gestion des carrières .................................................................................. 49

a – Bureau suivi des carrières .................................................................................. 49 b – Bureau Etudes et Evolutions .............................................................................. 49 c – Bureau chancellerie ............................................................................................ 49

3 – Le service salaire .................................................................................................... 51 B – Le département socio culturel .................................................................................... 51

1 – Service Formation .................................................................................................. 51 2 – Le service Affaires sociales .................................................................................... 52 3 – Le service Logement .............................................................................................. 53

C – Le département médecine .......................................................................................... 53 §3 – Analyse stratégique de la GRH de la société SPAT ..................................................... 54

A – Explication de l’analyse stratégique SWOT .............................................................. 54 B – l’analyse interne du GRH .......................................................................................... 54

1 – Les forces ............................................................................................................... 54 2 – Les faiblesses .......................................................................................................... 56

C – L'analyse externe ....................................................................................................... 57 1 – Opportunité : .......................................................................................................... 57 2 – Menaces : ................................................................................................................ 58

Deuxième partie : AMELIORATION DES STRATEGIES DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES ............................................................................................................................................ 60

CHAPITRE I : LES THEORIES MODERNES DE LA GRH ................................................................. 61

SECTION I : EVOLUTION HISTORIQUE DE LA GRH ...................................................................... 61

Table des matières

129

§1 – notion sur la GRH ........................................................................................................ 61 A – Définition de la GRH ................................................................................................. 61 B- L’histoire des ressources humaines ............................................................................. 62

§2 – les facteur de développement de la gestion des ressources humaines .......................... 62 A – Les facteurs techniques .............................................................................................. 63 B – Les facteurs économiques .......................................................................................... 63

1 – La transition vers le nouveau système technologique ............................................ 63 2 – Les conditions de montée en compétitivité ............................................................ 64 3 – Conséquence des mutations industrielles ............................................................... 64

C – Les facteurs sociaux ................................................................................................... 64 1 – L’excessivité de la différenciation des tâches ........................................................ 65 2 – La difficulté de l’exigence d’intégration ................................................................ 65

§3 – Le contenu de la GRH .................................................................................................. 65 A – Les attributions traditionnelles .................................................................................. 66 B – Les attributions nouvelles .......................................................................................... 66

SECTION II : QUELQUES NOTIONS THEORIQUES SUR LES RESSOURCES HUMAINES .......... 67

§1 – Le contenu sur les ressources humaines ....................................................................... 68 A – La théorie de Elton MAYO ......................................................................................... 68 B – La théorie d’A. Maslow ............................................................................................. 70 C- La théorie de F. Herzberg ........................................................................................... 73

1- Les facteurs d’hygiène ............................................................................................. 73 2- La motivation ........................................................................................................... 74

D- la théorie de D. Mc Gregor ......................................................................................... 75 1- La théorie X ............................................................................................................. 75 2- La théorie Y ............................................................................................................. 77 3 – Commentaires ......................................................................................................... 77

§2 – La théorie du capital humain ........................................................................................ 79 A- Définition ..................................................................................................................... 80 B- La capital humain dans l’entreprise............................................................................ 81

SECTION III : LES THEORIES DU MANAGEMENT .......................................................................... 82

§1 – L’évolution de la théorie .............................................................................................. 82 A – Définition ................................................................................................................... 82 B – Variation de la théorie du management .................................................................... 83

1 – La théorie de Frederick Winslow Taylor ............................................................... 83 2 – La théorie de Henri FAYOL .................................................................................. 83 3 – La théorie de Max WEBER ................................................................................... 83 4 – La théorie de Peter DRUCKER ............................................................................. 84 5 – La théorie de Octave GELINIER ........................................................................... 84 6 – La théorie de Marcel DEMONQUE et Yves EICHENBERGER .......................... 84

§2 – la conception de la théorie du management ................................................................. 85 A – la théorie de la firme .................................................................................................. 85

1 – La théorie de la satisfaction .................................................................................... 85 2 – La théorie comportementale ................................................................................... 85 3 – La Théorie Postérieure ........................................................................................... 86

B – Personnel cadres qualifiés ......................................................................................... 86 C – La théorie des organisations ..................................................................................... 87 D – Les caractéristiques du management moderne ......................................................... 87 E – Evolution de la théorie du management .................................................................... 88

Table des matières

130

CHAPITRE II : L’AFFERMISSEMENT DES TACTIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ........................................................................................................................................... 91

SECTION I : TACTIQUES D’ADMINISTRATION DES RESSOURCES HUMAINES ........................ 91

§1 – Les stratégies de la gestion du personnel au sein de la société SPAT ......................... 91 A – Généralités ................................................................................................................. 91 B – Exposition de la stratégie de la gestion ..................................................................... 92

1 – Description des postes et des fonctions .................................................................. 92 2 – Evaluation des hommes .......................................................................................... 93 3 – L’appréciation du personnel ................................................................................... 93 4 – Stratégie de globalisation ou mondialisation ......................................................... 94

§2 – Stratégie managériale ................................................................................................... 94 A – Les décisions de formation ........................................................................................ 94 B – Stratégie de la société sur la formation ..................................................................... 95

1 – Au niveau des compétences du capital humain ...................................................... 95 a – Réduction des coûts ............................................................................................ 95 b – Innovation et expansion ..................................................................................... 95 c – Amélioration de la qualité .................................................................................. 95 d – Ressources humaines .......................................................................................... 96

2 – Pratiques de gestion des ressources humaines ....................................................... 96 a – Conditions de travail flexibles. .......................................................................... 96 b – Heures de travail ................................................................................................ 96 c – Régime de prime incitatif .................................................................................... 97

3 – Utilisation de la technologie et innovation ............................................................. 97 a – Utilisation de la technologie .............................................................................. 97 b – Innovation ........................................................................................................... 97

SECTION II : LE PERFECTIONNEMENT DES STRATEGIES DE LA G.R.H. ................................... 98

§1 – L’amélioration du régime de la G.R.H. ........................................................................ 98 A – La nouvelle situation de la GRH................................................................................ 98

1 – Défendre ses compétences particulières ................................................................. 98 2 – Les trois chantiers majeurs ..................................................................................... 99

B – Amélioration des pratiques de gestion par le coaching ............................................ 99 §2 – La politique managériale ............................................................................................ 102

A – la stratégie de management dans le contexte des ressources humaines .................. 102 1 – Développer la motivation des salariés .................................................................. 102 2 – Administrer efficacement ..................................................................................... 102 3 – Mettre en œuvre la stratégie ................................................................................. 103 4 – Favoriser le changement ....................................................................................... 103

B – management du capital humain ............................................................................... 103 1 – Optimiser la performance des Ressources Humaines .......................................... 104 2 – Mettre en place un SIRH (Système d’Information Ressources Humaines) ......... 104 3 – Evaluer la fonction Formation .............................................................................. 105

CHAPITRE III : GRH FACE A LA SITUATION ACTUELLE DU PERSONNEL .............................. 106

SECTION I : LA GESTION DES ÂGES ET SES CONSÉQUENCES AU SEIN DE LA SOCIÉTÉ ..... 106

§1 – la gestion des âges et les effets sur la GRH ................................................................ 106 A – présentation générale de pyramide des âges ........................................................... 106 B – Le vieillissement des salariés et ses conséquences au sein de la société ................ 107

Table des matières

131

1 – Le constat du choc du « papy-boom » .................................................................. 107 2 – Les seniors dans la société ................................................................................... 107

§2 – Quelques conduites des pratiques managériales ........................................................ 108 A – Redécouvrir les pratiques RH et managériales ....................................................... 108 B – Penser les mouvements qui vont affecter les effectifs .............................................. 109 C – Penser les coopérations intergénérationnelles en dehors de la simple coopération ........................................................................................................................................ 109

SECTION II : LA SITUATION DU GRH DANS L’AVENIR ............................................................... 110

§1 – Les recommandations sur le vieillissement du personnel .......................................... 110 §2 – prospection de l’avenir de la société .......................................................................... 111

A – Impacte du vieillissement des salariés au sein du GRH .......................................... 111 B – La performance de la société ................................................................................... 112

CONCLUSION .................................................................................................................................... 114

ANNEXES ............................................................................................................................................ 116

ANNEXE I : TABLEAU RECAPITULATIF DU MODE D’EXPLOITATION DES PORTS ............................................................................................................................... 117 ANNEXE II : LES SCEMAS ORGANISATIONNELS DU PORT DE TOAMASINA .. 118

A – schéma organisationnel phase initiale .................................................................... 118 B – schéma organisationnel phase 1 .............................................................................. 118 C – schéma organisationnel phase 2.............................................................................. 119

ANNEXE III : ORGANIGRAMME DE LA SPAT .......................................................... 120 ANNEXE IV : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES DE LA SPAT ............................................................................................... 121

LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................... 122

LISTE DES GRAPHIQUES ET DES FIGURES ................................................................................. 123

II – LISTE DES FIGURES ................................................................................................ 123

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................... 124

I – OUVRAGES ................................................................................................................. 124 II - COURS UNIVERSITAIRES ....................................................................................... 124 III – MEMORE DE FIN D’ETUDE .................................................................................. 124 IV - DOCUMENTS INTERNES DE LA SOCIETE ......................................................... 125 V - AUTRES ...................................................................................................................... 125

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................... 126

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