Contratos Agiles Scrum Gathering Peru 2016

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CONTRATOS AGILES Abril 2016

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CONTRATOS AGILES

Abril 2016

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Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 2| | |

El conferencista

@FabianSchwartz@sbs_sas

Fabian Schwartz

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Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 3| | |

El proyecto perfecto (1)

Actualmente, Lufthansa esta ejecutando un proyecto para la renovación de su clase ejecutiva

Antiguo Nuevo

EJEMPLO

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(2)

También se renovar la primera clase

Antiguo

Nuevo

EJEMPLO

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El proyecto perfecto (3)

Si los proyectos no son alineados estratégicamente el proyecto puede cumplir su alcance sin tener éxito

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Comienzo de las operaciones del A380

Introducción nueva Primera ClaseCancelación de la Primera

Clase en ciertas rutas

Terminación de la renovación de la clase ejecutiva

Comienzo renovación Clase

Ejecutiva

Compra de Boeing 777-9X

Boeing 777-9X comience operaciones y va a reemplazar Boeing 747-400 y Airbus A340

EJEMPLO

Introducción de la nuevo clase Premium

Economy

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Chaos Report

De acuerdo con el estudio de chaos del grupo Standish, más de la mitad de los proyetos de TI fracasan parcial o completamente

Proyectos exitoss parcialmente• Rebasamiento del

presupuesto y/o• Rebasamiento del tiempo y/o• Alcance no conseguida

totalmente

Fracaso completo: Los proyectos se han cancelado

Proyectos exitosos: dentro del tiempo, presupuesto y alcance

43%

39%18%

Fuente: Standish Group – Chaos Report 2012

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McKinsey & Oxford Study

El Proyecto de TI en promedio es 45% mas costos, 7% mas largo y entrega 56% menos valor que planeado!

45

43

66

0 20 40 60 80

Total

Nonsoftware

Software

Sobrecostopromedio

7

33

3.6

0 20 40

56

133

17

0 50 100 150

Sobretiempopromedio Déficitdebeneficiopromedio

6

11

69

45

13

Sinexplicación

Falta de enfoque• Objetivos no claros• Falta de alineación con el

negocio

Cuestiones del alcance• Cambio de requisitos• Complejidad técnica

Cuestiones de habilidad• Equipo alineado• Falta de habilidad

Problemas de ejecución• Programación no realista• Planeación reactiva

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Schwaber y Sutherland, 2012

Requisitos de proyectos de TI no se pueden describir de manera determinista.

§ En promedio un proyecto de TI cambia sus requisitos mensualmente por un 3%.

§ En un año son 36%.

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Uso de funcionalidades en Software

2/3 de las funcionalidades que entregamos casi no se usan.

Fuente: Standish Group – Chaos Report 2002

Siempre7%

Confrecuencia13%

Aveces16%

Raramente19%

Nunca45%

Solo 1/5 se usasiempre o frecuentamente

Un 2/3 se usanunca o raramente

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Desarrollo ágil

Con cada iteración baja la incertidumbre

Source: Oestereich: Agiles Projektmanagement

Iteración

Espacio potencial de desarrollo

El resultado final del proyecto como

imaginado en los diferentes etapas del

proyecto

Incremento del desarrollo del resultado de

proyecto

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Que es ágil

Iterativo e incremental no son lo mismo

Iterativo

Incremental

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Sucesión de Fibonacci

Estimación con números Fibonacci

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Tipos de contratos tradicionales

Problemas con contratos tradicionales

Precio fijo

< Supuestos equivocados: El alcance se puede definir completo al inicio del proyecto

< Falsas expectativas: El largo tiempo de esperar para definir todos los requisitos crea falsas expectativas a la seguridad del presupuesto.

< Mala sincronización de los requisitos: Requisitos están disminuyendo en valor con el tiempo (tiempo de levantamiento hasta entrega del producto)

< Requisitos equivocados: Requisitos en proyectos de software cambian en promedio 3% mensual è en 1.5 año 50% de los requisitos cambiaron

Tiempo y Material

< Micromanagement: El cliente tiene que supervisar constantemente para generar el valor máximo del contrato

< Eficiencia es cuestionable: Se paga por tiempo y no por desempeño

< Mala sincronización de los requisitos: Requisitos están disminuyendo en valor con el tiempo (tiempo de levantamiento hasta entrega del producto)

< Requisitos equivocados: Requisiots en proyectos de software cambian en promedio 3% mensual è en 1.5 año 50% de los requisitos cambiaron

Opelt A. et al; Agile Contracts 2013

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Fracaso del contrato precio fijo

Desviación en el alcance puede incrementar costos y atrasar fechas de entrega

Solicitud de cambio

Solicitud de cambio

Solicitud de cambio

Plan Ejecucion

Valor para el negocio

STOP

Objetivo

Aju

ste

enel

obj

etiv

ode

l pro

yect

o

Par

te d

e la

arq

uite

ctur

a

Opelt A. et al; Agile Contracts 2013

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La necesidad de un nuevo tipo de contrato

Se necesita constructo que apoyar el equilibrio entre un precio máximo y alcance todavía no definido en detalle

Preocupaciones comunes

< Quiero saber que voy a recibir por mi dinero

< Necesitamos saber exactamente que quiere el cliente o no podemos estimar los costos

< El cliente siempre quiere mas de que lo pregunto inicialmente

< Como puedo estar seguro que el proveedor no va a inflar los precios?

Resultado

< Contratos tradicionales con precios fijos o el otro extremo contratos basados en tiempo y material muchos veces generan una situación de perder-perder con una ilusión de resolver los problemas.

< Para proyectos agiles es necesario encontrar un constructo que apoyar el equilibrio entre precio fijo (rango de precio máximo) y desarrollo ágil (alcance todavía no definido en detalle).

è “Contratos agiles”

Opelt A. et al; Agile Contracts 2013

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Contrato precio fijo ágil

Que es un contrato precio fijo ágil

Alcance

TiempoCosto Alcance

TiempoCostoPunto fijo

Estimación

Impulsado por plan

Impulsadopor valor

Cascada Ágil

El contrato precio fijo ágil reacciona a 2 incertidumbres:

§ Al inicio no se saben todos los detalles de lo que se necesita

§ No todo que se ha definido inicialmente se va a implementar

Ope

ltA.

et a

l; Ag

ile C

ontra

cts 2

013

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Precio fijo ágil

Contrato precio fijo ágil

Plan y ejecución

Parte de la arquitectura

Valor para el negocio

Objetivo

Aju

ste

enel

obj

etiv

ode

l pro

yect

o

Opelt A. et al; Agile Contracts 2013

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Como preparar un contrato precio fijo ágil

El proceso

Descripción del contrato a nivel

de productocon vision, topic y epic

Detallar lasespecificaciones

para unamuestra de user stories

Taller del alcance total

Riesgo compartido,fase de control,punto de salida

Acuerdosobre gobernanza

de alcanceIncentivos

Definición de Alcance

Procesos

Opelt A. et al; Agile Contracts 2013

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Como preparar un contrato precio fijo ágil

1. Descripción del contrato a nivel de producto con vision, topic y epic de CRM

Customer Inquiry & Complain

Customer Management

Capture Customer Data

Customer Order

Data Customer Inventor

Merge Customer

Epic n

VISION

Topics Epics

Ope

ltA.

et a

l; Ag

ile C

ontra

cts 2

013

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Como preparar un contrato precio fijo ágil

2. Detallar las especificaciones para una muestra de user stories

Customer Inquiry & Complain

Customer Management

Capture Customer Data

Customer Order

Data Customer Inventor

Merge Customer

Epic n

VISION

Topics Epics19

User Story 11

User Story 22

User Story 35

User Story 43

User Story m2

User Stories

Ope

ltA.

et a

l; Ag

ile C

ontra

cts 2

013

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Como preparar un contrato precio fijo ágil

3. Taller del alcance total (transparencia)

Customer Inquiry & Complain

Customer Management

Capture Customer Data

Customer Order

Data Customer Inventor

Merge Customer

Epic n

VISION

Topics Epics

85

42

42

19

9

57

19

User Story 11

User Story 22

User Story 35

User Story 43

User Story m2

User Stories

Ope

ltA.

et a

l; Ag

ile C

ontra

cts 2

013

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Como preparar un contrato precio fijo ágil

3. Taller del alcance total (transparencia)

Durante el taller

< Se estiman todos los Epics (supuesto: todos los Epics existen)

< Se revisan supuestos (ajustes entre -80 % y +500 % son normal)

< Se revisa el valor de negocio de cada Epic para el cliente (ej distribucion %, MuScoW, ahorros o ventas en el prox año)

< Discusión de riesgos en requisitos (ej es difícil, falta de experiencia)

< Revisión de los user stories estimados

< Traducción de story points/velocity en valor

< Agregar margen de seguridad

Definiciónón de un margen de seguridad depende

< Complejidad del tema

< Conocimiento por parte del cliente

< Experiencia por parte del proveedor

< Calidad de la descripción de las características

El resultado de este taller es un precio fijo máximo.

§ Ambas partes lo entienden

§ Esta basado en supuestos que ambas partes tomaron juntos

§ El proveedor esta consiente que genera valor para el cliente

Ope

ltA.

et a

l; Ag

ile C

ontra

cts 2

013

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Como preparar un contrato precio fijo ágil

4. Riesgo compartido, fase de control, punto de salida

• Primer punto de éxito es el fin de la fase de salida• Después se define otros puntos (ej en cualquier momento con 2 Sprints de información)

• Ambas partes evalúan la fase de control• Ambas partes pueden salir del proyecto al fin de la fase de control• Se paga el 100% del desempeño del proveedor y se entrega el incremento al cliente• Licencias se paga después de la fase de control • Recomendación: 3 – 5 Sprints

• ¿Que pasa cuando el proyecto no se puede terminar con el precio definido?• ¿… y con el proceso de gobernación de alcance?• Los costos adicional del proveedor se cobran a un X% del costo definido (costo por punto)• Recomendación: 30% < X < 70%

Riesgocompartido

Fase de control (parte del proyecto)

Punto de salida

Ope

ltA.

et a

l; Ag

ile C

ontra

cts 2

013

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Como preparar un contrato precio fijo ágil

5. Acuerdo sobre gobernanza de alcance

Roles Proceso de gobernanza Proceso de escalación

1. Personas responsables del alcance (ej PO del proveedor y PM del cliente)

2. Grupo de control de alcance (representantes de ambas partes, reuniones cada 2 – 4 semanas)

3. Grupo ejecutivo de control (representantes de ambas partes, reuniones cada 1 –2 meses)

4. Instancia independiente (experto de TI para buscar soluciones practicas en caso de opiniones diferentes)

1. Revisar si una funcionalidad esta entre su limites de seguridad

2. Si no el siguiente paso en el proceso se va a iniciar

3. Ambas partes buscan como bajar la complejidad de un user story sin bajar el valor de negocio para el cliente

4. Si no se puede, ambas partes buscan como reducir complejidad en los siguientes Epics para compensar

5. Desarrollo de una propuesta como compensar el aumento en complejidad

6. Si 3 y 4 no es posible el grupo de control tiene que tomar una decisión.

1. PO y PM presentan las acciones que ya tomaron al grupo de control

2. El grupo de control intenta a encontrar una solución

3. Si no à escalación al grupo de control ejecutivo

4. Si no à escalación a la instancia independiente

Ope

ltA.

et a

l; Ag

ile C

ontra

cts 2

013

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Como preparar un contrato precio fijo ágil

6. Incentivos

Compartir los ahorros Ser un proveedor eficiente

• Opción 1: el proveedor recibeun porcentaje del ahorro

• Opción 2: el cliente asegurar al proveedor otro contrato con mínimo el volumen del ahorro

• Puntos de salida generan una motivación de mejora de desempeño (si NO el cliente puede seguir con cualquier otro proveedor)+

Basedeincentivos

Tiempo Calidad Seguridad

%usado 41.7% 21.7% 1.7%

Usodeincentivosportiempo

Si No

% deproyectosqueterminaron temprano

72% 20%

Meng and Gallagher 2012

Bower et al. 2002, Love et al. 2011, Rose and Manley 2001, Meng and Gallagher 2012

Ope

ltA.

et a

l; Ag

ile C

ontra

cts 2

013

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Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 26| | |

Como preparar un contrato precio fijo ágil

El proceso

Descripción del contrato a nivel

de productocon vision, topic y epic

Detallar lasespecificaciones

para unamuestra de user stories

Taller del alcance total

Riesgo compartido,fase de control,punto de salida

Acuerdosobre gobernanza

de alcanceIncentivos

Definición de Alcance

Procesos

Opelt A. et al; Agile Contracts 2013

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Tipos de contrato

Aplicación de tipos de contrato

Precio

Alcance

fijovariable

variable fijo

Creación de

prototipos

Empleado temporal

Construcción de plantas,

Ingeneria mechanica,

Proyectos de TI

Proyectos de TI

Opelt A. et al; Agile Contracts 2013

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Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 28| | |

Tipos de contrato

Aplicación de tipos de contrato

Precio

Alcance

fijovariable

variable fijo

Creación de

prototipos

Empleado temporal

Construcción de plantas,

Ingeneria mechanica,

Proyectos de TI

Proyectos de TIPrecio fijoágil Precio fijo

Tiempo y material Tiempo y material

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Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 29| | |

Caso Microsoft Xbox

< Lanzamiento de Xbox en Noviembre 2001 (solo una semana de retraso ; en cambio GameCube un mes) è primeros en el mercado = venta de 1.5 millones de unidades en 2001

< Mayo 2002: Sony bajó el precio de PS2 de $299 a $199

< Un día después Microsoft bajó el precio de Xbox de $299 a $199

< Mayo 2002, Flextronics traslada su operación de producción de Xbox de Hurgaría a China

Lanzamiento Xbox y supply chain ágil

Lee, Hau; Adaptive Execution of Strategy, Stanford University Lecture 2016

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Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 30| | |

Caso Microsoft Xbox

Microsoft Xbox NPI 2001

Lee, Hau; Adaptive Execution of Strategy, Stanford University Lecture 2016

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Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 31| | |

Caso Microsoft Xbox

Alineamiento de Incentivos

Microsoft è Flextronics

< Garantía de volumen

< Financiamiento de CAPEX con tasa de interés baja

< Autonomía en integración del producto (con varios partes mecánicos y electrónicos)

< Inversión de TI mutua para coordinar diseño y manufactura de productos

< Pagos mas rápidos

Flextronics è Microsoft

< Abastecimiento de componentes bajo en valor

< Pronostico para partes y ejecución de adquisiciones

< Colaboración en diseño basado en la Web

< Visibilidad de manufactura basado en la Web

< VMI (Vendor Managed Inventory) con proveedores

< Inversión total de US$50 millones

Lee, Hau; Adaptive Execution of Strategy, Stanford University Lecture 2016