Contratos Agiles Scrum Gathering Peru 2016
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CONTRATOS AGILES
Abril 2016
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 2| | |
El conferencista
@FabianSchwartz@sbs_sas
Fabian Schwartz
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 3| | |
El proyecto perfecto (1)
Actualmente, Lufthansa esta ejecutando un proyecto para la renovación de su clase ejecutiva
Antiguo Nuevo
EJEMPLO
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 4| | |
(2)
También se renovar la primera clase
Antiguo
Nuevo
EJEMPLO
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 5| | |
El proyecto perfecto (3)
Si los proyectos no son alineados estratégicamente el proyecto puede cumplir su alcance sin tener éxito
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Comienzo de las operaciones del A380
Introducción nueva Primera ClaseCancelación de la Primera
Clase en ciertas rutas
Terminación de la renovación de la clase ejecutiva
Comienzo renovación Clase
Ejecutiva
Compra de Boeing 777-9X
Boeing 777-9X comience operaciones y va a reemplazar Boeing 747-400 y Airbus A340
EJEMPLO
Introducción de la nuevo clase Premium
Economy
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 6| | |
Chaos Report
De acuerdo con el estudio de chaos del grupo Standish, más de la mitad de los proyetos de TI fracasan parcial o completamente
Proyectos exitoss parcialmente• Rebasamiento del
presupuesto y/o• Rebasamiento del tiempo y/o• Alcance no conseguida
totalmente
Fracaso completo: Los proyectos se han cancelado
Proyectos exitosos: dentro del tiempo, presupuesto y alcance
43%
39%18%
Fuente: Standish Group – Chaos Report 2012
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 7| | |
McKinsey & Oxford Study
El Proyecto de TI en promedio es 45% mas costos, 7% mas largo y entrega 56% menos valor que planeado!
45
43
66
0 20 40 60 80
Total
Nonsoftware
Software
Sobrecostopromedio
7
33
3.6
0 20 40
56
133
17
0 50 100 150
Sobretiempopromedio Déficitdebeneficiopromedio
6
11
69
45
13
Sinexplicación
Falta de enfoque• Objetivos no claros• Falta de alineación con el
negocio
Cuestiones del alcance• Cambio de requisitos• Complejidad técnica
Cuestiones de habilidad• Equipo alineado• Falta de habilidad
Problemas de ejecución• Programación no realista• Planeación reactiva
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 8| | |
Schwaber y Sutherland, 2012
Requisitos de proyectos de TI no se pueden describir de manera determinista.
§ En promedio un proyecto de TI cambia sus requisitos mensualmente por un 3%.
§ En un año son 36%.
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 9| | |
Uso de funcionalidades en Software
2/3 de las funcionalidades que entregamos casi no se usan.
Fuente: Standish Group – Chaos Report 2002
Siempre7%
Confrecuencia13%
Aveces16%
Raramente19%
Nunca45%
Solo 1/5 se usasiempre o frecuentamente
Un 2/3 se usanunca o raramente
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 10| | |
Desarrollo ágil
Con cada iteración baja la incertidumbre
Source: Oestereich: Agiles Projektmanagement
Iteración
Espacio potencial de desarrollo
El resultado final del proyecto como
imaginado en los diferentes etapas del
proyecto
Incremento del desarrollo del resultado de
proyecto
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 11| | |
Que es ágil
Iterativo e incremental no son lo mismo
Iterativo
Incremental
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 12| | |
Sucesión de Fibonacci
Estimación con números Fibonacci
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 13| | |
Tipos de contratos tradicionales
Problemas con contratos tradicionales
Precio fijo
< Supuestos equivocados: El alcance se puede definir completo al inicio del proyecto
< Falsas expectativas: El largo tiempo de esperar para definir todos los requisitos crea falsas expectativas a la seguridad del presupuesto.
< Mala sincronización de los requisitos: Requisitos están disminuyendo en valor con el tiempo (tiempo de levantamiento hasta entrega del producto)
< Requisitos equivocados: Requisitos en proyectos de software cambian en promedio 3% mensual è en 1.5 año 50% de los requisitos cambiaron
Tiempo y Material
< Micromanagement: El cliente tiene que supervisar constantemente para generar el valor máximo del contrato
< Eficiencia es cuestionable: Se paga por tiempo y no por desempeño
< Mala sincronización de los requisitos: Requisitos están disminuyendo en valor con el tiempo (tiempo de levantamiento hasta entrega del producto)
< Requisitos equivocados: Requisiots en proyectos de software cambian en promedio 3% mensual è en 1.5 año 50% de los requisitos cambiaron
Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 14| | |
Fracaso del contrato precio fijo
Desviación en el alcance puede incrementar costos y atrasar fechas de entrega
Solicitud de cambio
Solicitud de cambio
Solicitud de cambio
Plan Ejecucion
Valor para el negocio
STOP
Objetivo
Aju
ste
enel
obj
etiv
ode
l pro
yect
o
Par
te d
e la
arq
uite
ctur
a
Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 15| | |
La necesidad de un nuevo tipo de contrato
Se necesita constructo que apoyar el equilibrio entre un precio máximo y alcance todavía no definido en detalle
Preocupaciones comunes
< Quiero saber que voy a recibir por mi dinero
< Necesitamos saber exactamente que quiere el cliente o no podemos estimar los costos
< El cliente siempre quiere mas de que lo pregunto inicialmente
< Como puedo estar seguro que el proveedor no va a inflar los precios?
Resultado
< Contratos tradicionales con precios fijos o el otro extremo contratos basados en tiempo y material muchos veces generan una situación de perder-perder con una ilusión de resolver los problemas.
< Para proyectos agiles es necesario encontrar un constructo que apoyar el equilibrio entre precio fijo (rango de precio máximo) y desarrollo ágil (alcance todavía no definido en detalle).
è “Contratos agiles”
Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 16| | |
Contrato precio fijo ágil
Que es un contrato precio fijo ágil
Alcance
TiempoCosto Alcance
TiempoCostoPunto fijo
Estimación
Impulsado por plan
Impulsadopor valor
Cascada Ágil
El contrato precio fijo ágil reacciona a 2 incertidumbres:
§ Al inicio no se saben todos los detalles de lo que se necesita
§ No todo que se ha definido inicialmente se va a implementar
Ope
ltA.
et a
l; Ag
ile C
ontra
cts 2
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Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 17| | |
Precio fijo ágil
Contrato precio fijo ágil
Plan y ejecución
Parte de la arquitectura
Valor para el negocio
Objetivo
Aju
ste
enel
obj
etiv
ode
l pro
yect
o
Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 18| | |
Como preparar un contrato precio fijo ágil
El proceso
Descripción del contrato a nivel
de productocon vision, topic y epic
Detallar lasespecificaciones
para unamuestra de user stories
Taller del alcance total
Riesgo compartido,fase de control,punto de salida
Acuerdosobre gobernanza
de alcanceIncentivos
Definición de Alcance
Procesos
Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 19| | |
Como preparar un contrato precio fijo ágil
1. Descripción del contrato a nivel de producto con vision, topic y epic de CRM
Customer Inquiry & Complain
Customer Management
Capture Customer Data
Customer Order
Data Customer Inventor
Merge Customer
Epic n
VISION
Topics Epics
Ope
ltA.
et a
l; Ag
ile C
ontra
cts 2
013
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 20| | |
Como preparar un contrato precio fijo ágil
2. Detallar las especificaciones para una muestra de user stories
Customer Inquiry & Complain
Customer Management
Capture Customer Data
Customer Order
Data Customer Inventor
Merge Customer
Epic n
VISION
Topics Epics19
User Story 11
User Story 22
User Story 35
User Story 43
User Story m2
User Stories
Ope
ltA.
et a
l; Ag
ile C
ontra
cts 2
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Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 21| | |
Como preparar un contrato precio fijo ágil
3. Taller del alcance total (transparencia)
Customer Inquiry & Complain
Customer Management
Capture Customer Data
Customer Order
Data Customer Inventor
Merge Customer
Epic n
VISION
Topics Epics
85
42
42
19
9
57
19
User Story 11
User Story 22
User Story 35
User Story 43
User Story m2
User Stories
Ope
ltA.
et a
l; Ag
ile C
ontra
cts 2
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Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 22| | |
Como preparar un contrato precio fijo ágil
3. Taller del alcance total (transparencia)
Durante el taller
< Se estiman todos los Epics (supuesto: todos los Epics existen)
< Se revisan supuestos (ajustes entre -80 % y +500 % son normal)
< Se revisa el valor de negocio de cada Epic para el cliente (ej distribucion %, MuScoW, ahorros o ventas en el prox año)
< Discusión de riesgos en requisitos (ej es difícil, falta de experiencia)
< Revisión de los user stories estimados
< Traducción de story points/velocity en valor
< Agregar margen de seguridad
Definiciónón de un margen de seguridad depende
< Complejidad del tema
< Conocimiento por parte del cliente
< Experiencia por parte del proveedor
< Calidad de la descripción de las características
El resultado de este taller es un precio fijo máximo.
§ Ambas partes lo entienden
§ Esta basado en supuestos que ambas partes tomaron juntos
§ El proveedor esta consiente que genera valor para el cliente
Ope
ltA.
et a
l; Ag
ile C
ontra
cts 2
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Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 23| | |
Como preparar un contrato precio fijo ágil
4. Riesgo compartido, fase de control, punto de salida
• Primer punto de éxito es el fin de la fase de salida• Después se define otros puntos (ej en cualquier momento con 2 Sprints de información)
• Ambas partes evalúan la fase de control• Ambas partes pueden salir del proyecto al fin de la fase de control• Se paga el 100% del desempeño del proveedor y se entrega el incremento al cliente• Licencias se paga después de la fase de control • Recomendación: 3 – 5 Sprints
• ¿Que pasa cuando el proyecto no se puede terminar con el precio definido?• ¿… y con el proceso de gobernación de alcance?• Los costos adicional del proveedor se cobran a un X% del costo definido (costo por punto)• Recomendación: 30% < X < 70%
Riesgocompartido
Fase de control (parte del proyecto)
Punto de salida
Ope
ltA.
et a
l; Ag
ile C
ontra
cts 2
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Como preparar un contrato precio fijo ágil
5. Acuerdo sobre gobernanza de alcance
Roles Proceso de gobernanza Proceso de escalación
1. Personas responsables del alcance (ej PO del proveedor y PM del cliente)
2. Grupo de control de alcance (representantes de ambas partes, reuniones cada 2 – 4 semanas)
3. Grupo ejecutivo de control (representantes de ambas partes, reuniones cada 1 –2 meses)
4. Instancia independiente (experto de TI para buscar soluciones practicas en caso de opiniones diferentes)
1. Revisar si una funcionalidad esta entre su limites de seguridad
2. Si no el siguiente paso en el proceso se va a iniciar
3. Ambas partes buscan como bajar la complejidad de un user story sin bajar el valor de negocio para el cliente
4. Si no se puede, ambas partes buscan como reducir complejidad en los siguientes Epics para compensar
5. Desarrollo de una propuesta como compensar el aumento en complejidad
6. Si 3 y 4 no es posible el grupo de control tiene que tomar una decisión.
1. PO y PM presentan las acciones que ya tomaron al grupo de control
2. El grupo de control intenta a encontrar una solución
3. Si no à escalación al grupo de control ejecutivo
4. Si no à escalación a la instancia independiente
Ope
ltA.
et a
l; Ag
ile C
ontra
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Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 25| | |
Como preparar un contrato precio fijo ágil
6. Incentivos
Compartir los ahorros Ser un proveedor eficiente
• Opción 1: el proveedor recibeun porcentaje del ahorro
• Opción 2: el cliente asegurar al proveedor otro contrato con mínimo el volumen del ahorro
• Puntos de salida generan una motivación de mejora de desempeño (si NO el cliente puede seguir con cualquier otro proveedor)+
Basedeincentivos
Tiempo Calidad Seguridad
%usado 41.7% 21.7% 1.7%
Usodeincentivosportiempo
Si No
% deproyectosqueterminaron temprano
72% 20%
Meng and Gallagher 2012
Bower et al. 2002, Love et al. 2011, Rose and Manley 2001, Meng and Gallagher 2012
Ope
ltA.
et a
l; Ag
ile C
ontra
cts 2
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Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 26| | |
Como preparar un contrato precio fijo ágil
El proceso
Descripción del contrato a nivel
de productocon vision, topic y epic
Detallar lasespecificaciones
para unamuestra de user stories
Taller del alcance total
Riesgo compartido,fase de control,punto de salida
Acuerdosobre gobernanza
de alcanceIncentivos
Definición de Alcance
Procesos
Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 27| | |
Tipos de contrato
Aplicación de tipos de contrato
Precio
Alcance
fijovariable
variable fijo
Creación de
prototipos
Empleado temporal
Construcción de plantas,
Ingeneria mechanica,
Proyectos de TI
Proyectos de TI
Opelt A. et al; Agile Contracts 2013
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 28| | |
Tipos de contrato
Aplicación de tipos de contrato
Precio
Alcance
fijovariable
variable fijo
Creación de
prototipos
Empleado temporal
Construcción de plantas,
Ingeneria mechanica,
Proyectos de TI
Proyectos de TIPrecio fijoágil Precio fijo
Tiempo y material Tiempo y material
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 29| | |
Caso Microsoft Xbox
< Lanzamiento de Xbox en Noviembre 2001 (solo una semana de retraso ; en cambio GameCube un mes) è primeros en el mercado = venta de 1.5 millones de unidades en 2001
< Mayo 2002: Sony bajó el precio de PS2 de $299 a $199
< Un día después Microsoft bajó el precio de Xbox de $299 a $199
< Mayo 2002, Flextronics traslada su operación de producción de Xbox de Hurgaría a China
Lanzamiento Xbox y supply chain ágil
Lee, Hau; Adaptive Execution of Strategy, Stanford University Lecture 2016
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 30| | |
Caso Microsoft Xbox
Microsoft Xbox NPI 2001
Lee, Hau; Adaptive Execution of Strategy, Stanford University Lecture 2016
Abril 2016 CASMENA – Executive Development Contratos agiles 31| | |
Caso Microsoft Xbox
Alineamiento de Incentivos
Microsoft è Flextronics
< Garantía de volumen
< Financiamiento de CAPEX con tasa de interés baja
< Autonomía en integración del producto (con varios partes mecánicos y electrónicos)
< Inversión de TI mutua para coordinar diseño y manufactura de productos
< Pagos mas rápidos
Flextronics è Microsoft
< Abastecimiento de componentes bajo en valor
< Pronostico para partes y ejecución de adquisiciones
< Colaboración en diseño basado en la Web
< Visibilidad de manufactura basado en la Web
< VMI (Vendor Managed Inventory) con proveedores
< Inversión total de US$50 millones
Lee, Hau; Adaptive Execution of Strategy, Stanford University Lecture 2016