Doctor

Miguel PérezGarcía

Así mismo, con motivo de las nuevas reglamentaciones expedidas sobre la tercerización laboral, el contrato sindical, la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo y de acuerdo con el Decreto 1443 de 2014 y con la Guía Técnica para la implementación del sistema frente a los trabajadores en misión de las empresas de servicios temporales y sus usuarios, y de las disposiciones expedidas sobre el Servicio Público de Empleo, se hace un análisis detallado de las modificaciones introducidas y de la naturaleza propia de las diferentes figuras.

Finalmente, se incluye una conceptualización de cada modalidad contractual y un análisis crítico de la jurisprudencia de las altas Cortes.

Contratación Laboral, intermediación y servicios

Línea Legis Bogotá: 425 5200 Línea Nacional: 01 8000 912101scliente@legis.com.co - www.legis.com.co

Disponible en puntos de venta Legis, Panamericana, Librería Lerner, Librería Nacional o a través de nuestra tienda virtual www.tiendalegis.com

Esta obra es un análisis profundo en lo propio y característico de las clases de contratación que se dan en los mercados: servicios, producción de bienes y envío de personal, teniendo en cuenta el Decreto 583 de 2016 y las disposiciones vigentes sobre el particular.

La tercerización laboral y la de bienes y servicios

Actualidad¿Cuáles serán las tendencias en compensación para el sector de las EST en el 2017?

InstitucionalColombia es la nueva sede de la Confederación Latinoamericana de Empleo

Tema CentralEspecial XV Congreso Latinoamericano CLETT&A y XVII Congreso Nacional Acoset

LiderazgoTercera entrega El líder en su rol de gestor de equipos y de la innovación

AnálisisLas normas de límite en el tiempo se refieren al servicio temporal de colaboración en la actividad del usuario, no al trabajador en misión

6

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27

11PublirreportajeCesantías y programas de ahorro: la apuesta de Protección para que los colombianos accedan a vivienda propia

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SocialesNovedades y actualización para el 2017

34

3

contenido

Presidente ejecutivo Acoset Miguel Pérez García

Presidente juntA directivAGabriel Cruz Martínez

jefe AdministrAtivA y finAncierA

Lucy Rivera Rivera

jefe de PrensA y comunicAcionesNatalia Urrego Reyes

editorÁngel Quijano Lizarazo

diseño y ArteJuan Felipe Ulloa L.

corrección de estiloLuis Aicardo Sandoval Mendoza

fotoGrAfÍA ©2016 Shutterstock, Inc.

PublicidAdOficina Acoset, Teléfono 6016680

eventos@acoset.orgCarrera 45 No 103-34, Oficina 312 Autopista Norte, Paralela Oriental

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Producido e impreso por LEGIS S.A.Derechos reservados del autor. Prohibida

su reproducción parcial y total sin permiso de Acoset. Copyright® Revista Acoset

EDICIÓN NÚMERO 17

Durante la celebración de nuestro último Congreso Latinoamericano Acoset-Clett&a, cuyo marco te-mático giró en gran me-dida a las estrategias del

cambio, tuvimos la oportunidad de tra-bajar este importante tópico en dos vías: hacia nuestro mejoramiento personal y su aplicación en un entorno organizacional.

Con respecto a lo anterior, quiero re-saltar todo lo referente al efecto que tiene el cambio en nosotros, en aceptar que si bien existe una resistencia natural hacia su aceptación, motivado por factores como la pérdida de control o la incertidumbre, entre otros, el vencer estas barreras esti-mulará que tengamos un observador di-ferente frente a lo que pasa a diario, que impulsará temas como la creatividad o la innovación. Significa arriesgarnos a tran-sitar otros caminos, gestionar las cosas de forma diferente, lograr metas que pare-cían lejanas y conseguir resultados.

La gestión de nuestro propio cambio es entonces el punto de partida para pro-yectarlo hacia nuestros retos personales y laborales. Este proceso, sin embargo, no se hace de la noche a la mañana. Se puede iniciar con preguntas con respecto a cómo vemos un tema en particular, una forma de hacer las cosas, el modo en que nos comunicamos e, inclusive, de qué forma hacemos nuestro diálogo interno, lo que nos decimos.

El objetivo es ser conscientes del po-tencial que tenemos para cambiar y la ca-pacidad inherente para modificar hábitos o costumbres por medio de la reprogra-mación, lo que significa aprender y des-aprender.

Además de abordar en profundidad este importante tema, que es el especial de esta edición de la Revista de Aco-set, los invitamos a consultar otros de importancia para el cierre de este año y comienzo del próximo, como las ten-dencias en compensación para el sector de las EST en el 2017, el análisis sobre las confusiones que se vienen presentan-do de tiempo atrás sobre el concepto de temporalidad y a qué aplica y la última entrega del especial de competencias di-rectivas y la buena noticia del nombra-miento de Colombia como nueva sede de la Confederación Latinoamericana de Empleo.

Por último, deseo extenderles un salu-do especial de navidad y un próspero año 2017, con el anhelo de que consigan to-das aquellas metas y objetivos que se han propuesto.

EL CAmINo hACIA EL

cambio

4

EDITORIAL

Por: Miguel Pérez García Presidente Ejecutivo de Acoset

1

3

2

4

Podrás realizar la liquidación y pago desde el primero de diciembre de 2016, hasta el 14 de febrero de 2017 sin intereses, y hasta el 31 de marzo con intereses, desde nuestro portal transaccional hacia los diferentes fondos (Protección, Colfondos, Old Mutual, Porvenir y FNA).

ACTUALIDAD

6

Las organizaciones del sector de las empresas de servicios temporales (EST) se han caracterizado a lo largo del tiempo por hacer un énfasis hacia la optimización en costos, realidad que los ha lleva-do a moverse en una línea donde la eficiencia en el aprovechamiento de los recursos es un objeti-

vo permanente. Este enfoque impacta en todos los procesos organizacionales y la función de gestión humana donde se concentra en promedio el 40% de los gastos.

Cuando nos concentramos en el proceso de gestión hu-mana tenemos que referirnos a las prácticas de compensación de las organizaciones y, fundamentalmente, el entorno de las EST nos sugiere algunos elementos clave a la hora de diseñar una política retributiva:

1. Tendencia del crecimiento del costo de vida (tenden-cia de los últimos diez años).

¿Cuáles serán

Uno de los retos para las organizaciones del sector es migrar a esquemas

de pago por resultados más allá de los sistemas de comisiones que tienen

para los equipos comerciales. Estos modelos son el mejor

vehículo para alinear la contribución individual y de equipo con los resultados

globales de la organización.

Por: José Miguel Caro Lasso Chief Happiness Officer de la firma Plurum jose.caro@plurum.co

Las tendencias en compensación para eL sector de Las

en eL 2017?EST

ACTUALIDAD

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El restante 20% de las empresas tiene como planeación utilizar el incremento del salario mínimo como base para la determinación de sus incrementos de cara al 2017.

Mayores cargas impositivas

Desde la reforma tributaria del 2012 y la nueva que está en trámite, vienen gene-rándose nuevas cargas impositivas vía retenciones para las personas asalariadas de niveles de pago intermedio (entre 2,5 a 3,5 millones mensuales) y de igual forma los niveles de ingreso superiores de las organizaciones están teniendo mayores porcen-tajes o valores de retención asociados a sus ingresos.

Este hecho ha afectado significativamente los ingresos netos reales de las per-sonas y, por ende, ha generado la necesidad a las organizaciones de fortalecer los esquemas de pagos flexibles, que permitan mezclar los paquetes de compensación con alternativas de remuneración que tengan beneficio fiscal o no sean considera-dos ingresos para el trabajador.

Mucho se ha hablado, desde el 2012, que los esquemas de pago flexible han perdido vigencia y que muchas organizaciones han tomado la decisión de desmon-tarlos porque ya no generan los ahorros esperados, sin embargo, al margen de esta situación, las compañías que quieran pensar en cerrar la brecha entre lo que las personas reciben y lo que se les paga, buscando optimizar los ingresos de la gente, siguen pensando en los sistemas de remuneración flexible como la mejor alternativa para generar un beneficio a las personas de niveles de ingresos medio y altos al mar-gen de la operatividad o ahorros generados para la empresa.

Este tipo de esquemas deben ser claramente implementados utilizando las opcio-nes que están reglamentadas por leyes o decretos que aseguren su sostenibilidad y coherencia en los ámbitos laboral, tributario y contable, que obviamente obedezcan a acuerdos formales realizados entre el trabajador y su empleador de forma volunta-ria (ver gráfica 2, siguiente página).

2. Mayor carga impositiva a todo nivel de la organización.

3. Modelos organizacionales basa-dos en resultados.

4. Necesidad de fidelizar el ta- lento.

5. Entorno personal y laboral in-tegrados.

Costo de vida como parámetro de incremento

El crecimiento del costo de vida en los últimos años ha definido las ca-pacidades de las organizaciones del sector para la determinación de los in- crementos salariales, el 50% de las em-presas, de acuerdo con información del estudio de tendencias en compensa-ción realizado por Plurum, tiene pro-yectado utilizar el criterio del índice de precios al consumidor (IPC) como base para los incrementos salariales del 2017.

Esta situación se debe a que hasta el año 2014 la diferencia entre el incre-mento del salario mínimo y el IPC se mantenía en alrededor de 2,5 puntos porcentuales, sin embargo, el incre-mento del IPC en el año 2015 hasta niveles del 7% generó que los incre-mentos al salario mínimo vigente se mantuvieran en ese mismo orden, es decir, que al final con los incrementos salariales percibidos en el 2016 se ajus-tó la compensación de las personas al costo de vida y, para el 2017, se pro-yecta el mismo comportamiento (ver gráfica 1).

Esta realidad viene acompañada con una situación de país que ha desacelera-do el crecimiento del sector y, por ende, las empresas están teniendo que hacer mayores esfuerzos para no afectar sus plantas de personal con reducciones de plantilla obligadas. En este sentido un 30% de empresas ha manifestado que posiblemente en los niveles de ingreso medios y altos de la estructura no va-yan a generar incrementos salariales a la porción fija del mismo.

6,9 6,3 6,4

7,7

3,6 4

5,8

4,02

4,54,6

6

4,48

5,69

7,67

2,003,17 3,73 2,44

1,94

3,66

6,77

5,19

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

SMLV Vs. IPC ColombiaGráfica 1

Variación % anual * SMLV Variación % anual * IPC

Fuente: Plurum Consultores

ACTUALIDAD

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Modelos organizacionales basados en resultados

Es un reto en las organizaciones del sector migrar a esquemas de pago por resultados más allá de los sistemas de comisiones que tienen para los equipos comerciales. Los modelos de compen-sación variable son el mejor vehículo para alinear la contribución individual y de equipo con los resultados globales de la organización con una vocación de generación de valor.

Esto implica que en la medida en que se logre generar la medición de este aporte, las EST podrán desmarcarse de su tendencia a controlar gastos por una vocación hacia medir la contribución y, en ese orden de ideas, en la medida en que se generen resultados a todo nivel se podrán compartir con las personas.

Los sistemas de pago por resultados toman cada vez más fuerza dentro de las compañías del sector, de cada diez empresas participantes en el estudio de compensación y tendencias 2015-2016 (adelantado por Plurum para Acoset), ocho cuentan en la actualidad con un esquema de pago por resultados para los empleados, con una periodicidad pri-mordialmente anual, con bonos que va-rían entre el 30% en los niveles superio-res y tan solo un 5% o menos en niveles profesionales u operativos (ver gráfica 3).

El reto de cara al 2017 es extender este tipo de esquemas a más niveles organizacionales, dado que están muy concentrados en niveles superiores de la estructura organizacional y la capa-cidad de contribución debe ser medida en todos los niveles organizacionales.

Necesidad de fidelizar el talento

El sector de las EST se ve normal-mente afectado por la permanente guerra por el talento que se libra en el mercado laboral. Es claro que las orga-nizaciones del sector fungen en muchos casos como semilleros de personas de alto potencial y desempeño, que por su

68%78%

90% 95% 97%

32%22%

10% 5% 3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Altagerencia

Gerenciamedia

Jefaturas /coordinaciones

Profesional Auxiliar

Mezcla de compensación por nivelorganizacional - administrativos

Gráfica 3

FIJO VARIABLE

Fuente: Plurum, Estudio de compensación y tendencias en gestión humana del sector EST 2015 - 2016.

INGRESO SINBENEFICIO FISCAL

INGRESO CONBENEFICIO FISCAL

GASTOSOPERACIÓN

ACUERDOS CONEL EMPLEADO

Vales Canasta deAlimentación

AportesVoluntarios a Fondo de Pensión

Pagos Indirectosde Salud yEducación

Seguros

Auxilio Monetariode Salud

Auxilio Monetariode Transporte

Auxilio Monetariode Educación

Plan de Formacióny Capacitación

Company CarvíaRenting o Leasing

Vales de GasolinaLeasing deComputador

Club

CréditosDonaciones ainstitucioneseducativas(Colegios yUniversidades)

*Alternativas avaladas por el marco regulatorio vigente

Fuente: Plurum Consultores

Énfasis en:

Incrementar el ingreso real de los empleadosMantener las condiciones contractualesesenciales

Mejorar el flujo de caja sin condicionar ladistribución del Menú de Opciones

Cubrir la totalidad de la población con base enlos criterios de elegibilidad

Garantizar la satisfacción de los interesesindividuales

Ofrecer versatilidad en el Menú de Opciones

Regulación bajo el marco legal y tributario

colombiano

Vinculación voluntaria

Apoyo en la implementación y administración del modelo

mediante herramientas tecnológicas

Gráfica 2Pago flexible

ACTUALIDAD

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conocimiento integral y alta capacidad de trabajo se vuelven objetivos fáciles de atraer por parte de organizaciones de otros sectores más competitivos en materia de compensación.

Este hecho genera la necesidad de las organizaciones del sector a pensar en diferentes estrategias:

1. Un camino es el fortalecimiento de los roles, donde puedan establecerse escenarios de complemento en las fun-ciones de determinada persona con el fin de justificar una mayor compensa-ción total ligada a la capacidad de las personas de alto talento de asumir retos más complejos que implican obtener acciones de formación y crecimien-to más acelerados, de esta manera los profesionales de cargos claves y críticos del negocio pueden obtener mejores escenarios transaccionales de retribu-ción ligados a su capacidad de absorber mayores responsabilidades. Significa un gana–gana donde la persona obtie-ne más compensación y la organización optimiza en la planta requerida.

2. Un segundo camino de fideliza-ción de talento con el fin de contrarres-tar la rotación de personas clave es la creación y fortalecimiento de estatutos de beneficios extralegales, donde las empresas del sector tienen la capacidad de generar alternativas para sus em-pleados apalancados en su gran capaci-dad de negociación, teniendo en cuenta los grandes volúmenes de personas que contratan, esto significa, por ejemplo:

• Aprovechar sus relaciones con alia-dos clave como las cajas de compensa-ción y fondos de pensiones que pueden subsidiar beneficios en formación y bienestar para las personas.

• Generar  negociaciones  con  pro-veedores de salud y seguros que per-mitan obtener planes complementarios y pólizas a muy bajo costo que en de-terminados casos pueden ser subsidia-das en un porcentaje o simplemente ser ofrecidas para que las personas se bene-ficien de forma opcional de las mismas.

• Crear  fondos  de  crédito o prés-tamos para los empleados, donde

se puedan obtener créditos de corto plazo, iguales o menores a un año, en montos que normalmente son equiva-lentes a un salario mensual que permite al empleado mejorar sus flujos de caja y atender determinadas contingencias.

• Estacionar posibles incrementos al salario fijo para desplazarlos a creación de figuras como los fondos de ahorro contributivo, donde las personas gene-ren un porcentaje de ahorro de su suel-do fijo a través del fondo de empleados o fondo de pensiones y la organización pueda ahorrar un porcentaje similar que varía entre el 50 y el 100% de lo ahorrado por la persona, con un tope máximo en el 5% mensual.

Integración del entorno laboral y personal

Atrás quedaron los años donde se hablaba de balance vida y trabajo y se ha migrado a un concepto donde los ámbitos laboral y personal están mez-clados y coexisten en el mismo instante, el 100% de las personas generan en sus entornos de trabajo interacciones en línea con asuntos personales, por ejem-plo, subir o compartir un contenido en las redes sociales o pagar las cuentas del banco por internet. De igual manera, se

generan interacciones netamente labo-rales mientras se puede estar dedicado a los asuntos personales.

Dicha realidad, provocada por la evolución tecnológica que hoy nos per-mite están en línea todo el tiempo, ha dado paso a que las empresas en general y claramente las EST, busquen crear me-canismos y políticas que aunque no son de compensación transaccional tienen el propósito de mejorar la experiencia de la persona en su trabajo y fortalecer el entorno donde un individuo puede ejercer con integralidad su rol de vida.

De esta forma, para el 80% de las empresas del sector es muy importante incursionar y fortalecer las prácticas del denominado “salario emocional” como una herramienta de integración y for-talecimiento de la oferta de valor a las personas (ver gráfica 4).

De esta forma el 2017 es una invita-ción a que las empresas del sector con-tinúen con la vocación de incursionar y construir estrategias de compensación total, que integren todos los elementos transaccionales y relacionales, directos e indirectos, fijos y variables que per-mitan construir una propuesta de valor integral a las personas y mejorar la ca-pacidad de atracción y fidelización del talento en general.

50%

60%

80%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Mantener y mejorar lasrelaciones entre los empleados

Fidelizar el talento de laorganización

Generar satisfacciónen el trabajo

Principales variablesGráfica 4

Muy importante

Fuente: Plurum, Estudio de compensación y tendencias en gestión humana del sector EST 2015 - 2016.

La Asociación Colombiana de Empresas de Ser-vicios Temporales (Acoset) realizó su Congreso anual los días 22 y 23 de septiembre, en el que participaron delegaciones provenientes de Bra-sil, Argentina, Chile, Perú y México, entre otros, además de contar con la exclusiva intervención

de expertos quienes compartieron con importantes presiden-tes de empresas, líderes de gestión humana y sector público y privado, las últimas tendencias en el mundo del trabajo y las estrategias para el cambio organizacional, relacionando las

ESPECIAL XV CONGRESO LATINOAMERICANO CLETT&A Y XVII CONGRESO NACIONAL ACOSET

formas atípicas de contratación y los diferentes contextos del mercado laboral en un mundo globalizado.

Los invitamos a revivir este importante evento por medio de los siguientes artículos enfocados hacia al cambio perso-nal y organizacional, que recogen en esencia lo transmitido por los conferencistas invitados; además de lo abordado en el panel de directivos de las confederaciones latinoamericanas del sector del empleo, quienes analizaron el panorama y la situación que vive cada país en relación con la tercerización laboral y la tercerización de servicios.

EstrategiasPARA EL CAMbIO ORGANIzACIONAL Y

tercerización en Latinoamérica

tema central

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Es un hecho que todo a nuestro alrededor está en un constante cambio y que por más que de-seemos tener el control de las situaciones todo puede variar de acuerdo con diferentes circuns-

tancias, algunas más predecibles que otras.Nuestra capacidad de adaptación a dichos

cambios está condicionada por temas como creencias, cultura, aprendizajes y valoración de uno mismo, entre otros aspectos, y deter-mina la forma positiva o negativa con la que interactuamos con el entorno.

En la organización los cambios también son una constan-te, pues va transformándose conforme a respuestas como há-bitos de consumo, relaciones con grupos de interés, cambios políticos o económicos, desarrollo de productos y servicios, entendimientos de las necesidades de los clientes y diferencias

Actualmente las organizaciones podrían estar dispuestas a asumir el hecho de perder colaboradores que no se adapten al cambio, por lo que es importante que las personas adquieran ciertas competencias que les permitan estar en nuevos entornos.

Por: Revista Acoset

Gestión de hábitos

y cambio organizacional

generacionales dentro de las propias com-pañías. De esta forma, hablamos de orga- nizaciones vivas, que cambian conforme varía su entorno para mantenerse vigentes.

En el marco del pasado Congreso Latino-americano realizado por Acoset las expertas españolas en gestión del cambio María Mo-lezúm y Reyes Rite Pérez abordaron de una forma práctica una estrategia para que las per- sonas puedan comprender mejor el cambio en la organización, pero partiendo desde un punto de vista personal, se trata del trabajo en los hábitos.

Los hábitos significan un modo especial de proceder o conducirse, que es adquirido por repetición de actos iguales o semejantes, u originado por tendencias instintivas. En otras palabras, nos acostumbramos a lo que ha dado resultado, acomodándonos en una zona de confort que busca a toda

María MolezúmExpositora Congreso Acoset

ESPEcial XV congrESo laTinoamEricano clETT&a y XVii congrESo nacional acoSET

tema central

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costa evitar alguna clase de conflicto con lo nuevo e innovador.

A nivel corporal también existen situaciones que estimulan el desarrollo del hábito, pues nuestro cuerpo se predispone al ahorro de energía para evi-tar el trabajo de pensar diferente.

Ahora bien, los hábitos no pueden catalogarse como malos o buenos, sin embargo, romper la pre-disposición a su adopción permanente, más en el ámbito laboral, significa desarrollar un tipo de inte-ligencia intrapersonal al tomar conciencia de lo que se hace y el impacto de lo que genera.

Para darse una idea de cómo trabajar en los hábi-tos, un buen ejemplo es tomar alguna directriz nue-va que haya llegado de la compañía con el fin de responder ante una nueva necesidad del mercado.

Si pensar en variar algunos procesos o desarro-llarlos desde cero le incomoda es porque ya había generado un hábito en su proceder y generará una resistencia mental ante el nuevo reto, inclusive afec-tando su estado de ánimo.

Lo ideal es no realizar lo que siempre se hace, si el cambio estimula que se evolucione y se vea el mundo desde una perspectiva diferente. Condicio-nar la estructura mental a este propósito viene del fin mismo del cambio, pues al interiorizar que una renovación en la forma de trabajo traerá un impac-to positivo al crecimiento organizacional podría asegurar continuidad laboral, mejores ingresos o estabilidad en la compañía.

Aquí también la capacidad de adaptación o resi-liencia es fundamental, pues esta competencia per-mite a las personas la adaptación a las situaciones e inclusive reinventarse nuevamente.

Otro ejemplo del cambio en los hábitos, pero a nivel personal puede ser el apartar las quejas de nuestra forma de vida, estemos donde estemos, si hace frio o sol o hay mucho tráfico. Lo ideal es sus-tituir la queja por gratitud y repetirlo de una forma constante, algunos expertos en la materia sugieren veintiún días. El resultado de esta acción traerá bienestar hacia nuestro interior.

Existen diferentes técnicas para facilitar la tran-sición de los hábitos que no estimulan el cambio, pues todo obedece a un condicionamiento mental. Se puede comenzar con la autoconciencia, plantean-do preguntas referentes a lo que se hace a diario.

Así mismo, incluir ejercicios de programación neurolingüística que estimulen las recompensas como premio al ejercitar la creatividad o llegar a la in-novación en los diferentes procesos. Otra alternativa es el desarrollo de procesos de coaching que faciliten el

debilitamiento de paradigmas o barreras mentales que impidan ver las situaciones del mundo de una forma diferente.

“Si en mi cabeza tengo que no puedo cometer fracasos, significa confundir ex-celencia con exigencia. Los condiciona-mientos mentales impiden ver más allá, pues los fracasos en realidad representan aprendizaje”, explica María Molezúm.

Conexión con la organizaciónSegún la experta española en neuro-

liderazgo Carmen Santos, al igual que con las personas, existen varias limitantes en una organización cuando se da un cambio, ya sea pequeño o grande, las cuales son:

1. Factores de riesgo psicosocial que puedan estar viviendo las per-sonas en su entorno.

2. Incertidumbre, cuando no existe una adecuada información so-bre lo que está pasando y que hay rumores y especulaciones de pasillo, ajeno muchas veces a los líderes del cambio. La incertidumbre le genera al cerebro amenaza y dolor.

3. Ambientes altamente competitivos. Es devastador a la hora de implementar cambios.

Reyes Rite PérezExpositora Congreso Acoset

tema central

13

4. Situaciones que se puedan ver como injustas, aunque la justicia es algo subjetiva. Depende del observador de las personas y su escala de valores.

5. Aburrimiento y falta de motivación.6. Emociones desagradables o que no son bien recibidas

de algunas de las personas que componen la empresa.Pese a esto, cuando los líderes procuran que las personas

se sientan bien, las estimulan, les comunican claramente sus expectativas, les brindan libertad de acción y tratan a los de-más de forma justa, se activa la respuesta de recompensa para comprometerse al cambio.

En concepto de Eduardo Garza, expositor invitado al Con-greso, uno de los peores errores de las organizaciones en sus modelos de cambio es excluir el valor humano, pues las per-sonas por costumbre llegan a ser algo así como como “perro de caza”, que siguen patrones y hábitos repetitivos cuando lo que se necesita es una figura de “perro callejero”, no acostum-brado a la zona de confort sino a la tenacidad de asumir los riesgos y de hallar métodos recursivos de vida.

De esta manera, para implementar cambios hay que tener en cuenta ciclos vitales de la organización, donde se cuenta innovar (generar, crear, sembrar), controlar (disciplinar, ordenar) y ad-ministrar (afianzar, consolidar, cosechar). Así mismo trabajar en:

ÆAmbientes colaborativos, haciendo a los colaboradores partícipes del cambio: el concepto de colaboración está li-gado al de confianza y empatía. Esto significa que a mayor confianza entre las personas más grande la colaboración. Trabajando en equipo, teniendo presente a la empatía y entendiendo que no todo el mundo va a llevar la imple-mentación del cambio de la misma manera, las personas

se sienten mucho más se- guras, disminuyendo el es- trés y ansiedad que los cam- bios no elegidos puedan ge- nerar.

ÆEstablecer expectativas cla- ras: es necesario verbalizar las expectativas, tanto de las personas que lideran el cambio como de las perso-nas que lo están viviendo. Saber con claridad y precisión que se espera de ellos y de su trabajo es de vital importancia, por lo que es necesario verbalizarlo con cierta frecuencia. Esto es como un “bálsa-mo para el cerebro”.

ÆEmociones y pensamientos positivos: pensamiento y emo-ción hablan y conversan entre sí, afectando nuestros com-portamientos y el resultado. Hay que ser conscientes de que las emociones positivas van a ser las impulsadoras del cambio. Así mismo, observar qué pensamos y qué senti-mos para comprender, aceptar, gestionar y usar las emo-ciones de manera eficiente.

ÆMotivación, pasión y compromiso: las personas deben sentirse motivadas ante los cambios, sentir que estos los beneficiarán personal y profesionalmente, para así adquirir pasión y compromiso ante los nuevos retos que deberán asumir y que los lleva a un aprendizaje.

Eduardo GarzaExpositor Congreso Acoset

tema central

14

ÆReconocimiento: en procesos de cambio hay que aumentar la retroa-limentación positiva. Es convenien-te reconocer y agradecer a las perso-nas el esfuerzo que están haciendo en el trabajo y las tareas encomenda-das, ya que esa retribución actúa de manera benéfica ante la disposición de los colaboradores al momento de desempeñar sus roles. El cerebro recibe recompensa y esto sin duda ayuda al cambio. ÆCerteza: entre el 70 y el 80% de los cerebros necesitan certeza para vivir, para no sentirse amenazados. Se hace necesario que como líder se ofrez-ca la máxima información posible a las personas, que están viviendo un cambio: “El cerebro ama tanto saber, como saber cuándo va a saber”.En resumen, para que los cambios

en las organizaciones se produzcan, los líderes deben de ser conscientes de todo ello y procurar que los colabora-dores estén comprometidos y en estado de atención focalizada.

Si en una organización los cambios son necesarios, entonces es necesario también llevar la transición de la me-jor manera posible para que no exista una percepción negativa de parte de los integrantes de la empresa, haciéndolos partícipes en el cómo se pueden lograr los cambios, pues el cambio en sí es fi-jado en la mayoría de los casos, por los máximos responsables de una empresa. Para ello, hacer partícipe de los cam-bios a las personas y que colaboren en su implementación es de suma impor-tancia para que el cambio sea efectivo.

Se hace necesario también crear y desarrollar climas de trabajo basados en el apoyo, confianza y participación, comprobado ahora con los resultados de diversos experimentos neurocientí-ficos, donde el cerebro y las emociones son los principales protagonistas.

Para Elaine Biech, experta mundial en cambio organizacional y liderazgo y presidenta de EBB Associates Inc., lo esencial para minimizar las barreras en un proceso de cambio es emplear un

modelo metodológico que permita establecer tareas definidas y acciones, por lo que recomienda utilizar los de John Kotter, Daryl Conner, Rosabeth Moss Kanter o Da-vid Ulrich. El propósito es mantener el foco en el progreso organizacional y corregir aquello que se está desalineando. Una guía de trabajo es:

ÆCuestione el estado actual (recolecte y analice datos, determine la disposición or-ganizacional, establezca los roles de gestión del cambio y presente la justificación). ÆArmonice y alinee a los líderes (considere las cualidades del líder del cambio, escoja un equipo de implementación, defina una visión inspiradora del cambio y diseñe un plan de comunicación). ÆActive el compromiso (diseñe el plan de implementación, logre una masa crítica, prevea las reacciones al cambio, planee su respuesta a la resistencia, logre la acepta-ción de la visión). ÆPromueva y formalice un diseño (considere cómo el cambio afecta al sistema, seleccione una métrica adecuada, analice formalmente el riesgo, seleccione he-rramientas de planeación e implementación). ÆGuíe a la implementación (anime a la participación, identifique la manera de promover victorias tempranas, determine maneras de aumentar la motivación). ÆEvalúe e institucionalice el cambio (evalúe el proceso de cambio, institucionalice los elementos del cambio, revise la cultura organizacional).Finalmente, la gestión de las emociones y el cambio se relacionan muy íntima-

mente. Presentar un nuevo enfoque para saber desarrollar acciones que nos permi-tan implementar cambios sostenibles en las personas, son recursos que no están fuera, sino dentro del ser humano.

Trabajar en el potencial humano

Es definido como el conjunto de potenciali-dades o capacidades innatas de las personas, en las diferentes dimensiones (físicas, intelectuales, sociales, psicológicas, trascendentales) que se pueden desarrollar de tal manera que le permitan ser mejor persona y tener un mejor logro en las diferentes actividades en que requiera desempeñarse. Todo ser humano, desde la concepción, posee un sinnúmero de capacidades que yacen latentes para ser potenciadas durante el crecimiento y desarrollo. Sin embargo, explica César Bernal, conferencista participante del congreso realizado por Acoset, aunque todos nacemos con el potencial para el desa-rrollo extraordinario de la imaginación, la inteligencia, las emociones, la in-tuición y el desempeño físico, en la mayoría de los casos solo utilizamos una mínima parte de estas facultades, y algunas personas no las aprovechamos en absoluto. Generalmente, las personas creemos que la vida es un proceso secuencial y que nuestras capacidades menguan a medida en que enveje-cemos y que las oportunidades desaprovechadas se pierden para siempre. Un cambio de visión hacia el potencial humano nos permite: confianza en nosotros mismos, integridad (congruencia entre lo que se piensa, se dice y lo que se hace), proactividad (hacer que las cosas sucedan), lealtad (ser fiel con alguien o con algo), manejo adecuado de las emociones (inteligencia emocional), capacidad para reconocer los logros y méritos de los demás y compromiso por lograr la excelencia en lo que hacemos.

Cesar BernalExpositor Congreso Acoset

tema central

15

Si pudiéramos hablar de momen-tos que nos roban el aliento y nos invitan a pensar sobre la forma en la que vemos el mundo, muy seguramente llegarán a nuestra mente las historias de vida com-

partidas por Jorge Font y Pedro Medina, con-ferencistas invitados al pasado Congreso Lati-noamericano.

A través de una mezcla entre simplicidad en sus presentaciones y una gran profundi-dad conceptual, los empresarios asistentes lograron ver un reflejo de las posibilidades ilimitadas que ofrece la capacidad de cambiar nuestro propio observador sobre la vida, la forma de expresarnos de las situa-ciones, el rompimiento de paradigmas, el evitar juzgamientos y el entender el significado del servicio hacia otros.

Psicológicamente el cambio implica para el cerebro entrar en conflicto, ya que lo saca de la zona de confort y dispara

El ser humano puede presentar una resistencia al cambio como

resultado del miedo a lo desconocido, entre otros aspectos. Trabajar

en la forma como se interacciona con el mundo es fundamental para poder asimilarlo en forma positiva.

Por: Revista Acoset

la ansiedad, que es una emoción que se an-ticipa al hecho de lo que va a suceder y está alimentada por el miedo a lo desconocido y la creencia de que no tenemos ningún control sobre la situación.

De esta manera, el cerebro va a priorizar el ahorro de energía para sobrevivir, por lo que los hábitos son su elección principal para no gastar esa energía. Los cambios para nuestro cerebro requieren de un esfuerzo de atención y esto consume mucha energía.

El cambio también puede verse afectado por experiencias positivas o negativas que

se hayan tenido y que se conectan directamente a las emo-ciones. Por ejemplo, si la primera experiencia con respecto al cambio fue negativa, se reflejará en una marcada resis-tencia. Por consiguiente, no es posible hablar de cambios sin tener en cuenta como máximas protagonistas a las emo- ciones.

Pedro MedinaConferencista Congreso Acoset

LeccioneS de vida para La

gestión del cambio personal

eSpeciaL Xv conGreSo LaTinoaMericano cLeTT&a Y Xvii conGreSo nacionaL acoSeT

tema central

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Ante la realidad que se plantea, el rompimiento de nuestras propias barreras hacia la aceptación de los beneficios del cambio son el principal obstácu-lo. ¿Qué hacer? Para Pedro Medina, lo primero es el aceptar en nuestra mente que cambiar es bueno, declararlo, y tomar una decisión frente a esto.

Como en todo proceso nada se puede hacer de un solo golpe, todo obedece a procesos que vamos implementando en la medida de nuestro avance diario. Se puede iniciar con pequeñas preguntas con respecto a cómo vemos un proceso, una forma de hacer las cosas, el modo en que nos comunica-mos e, inclusive, lo que nos decimos a diario.

En concepto de Carmen Santos, experta españo-la en neuroliderazgo, el objetivo es ser conscientes del potencial que tiene el cerebro para cambiar y la capacidad inherente para modificarlo por medio de la reprogramación, lo que significa aprender y desaprender. En otras palabras, modificar conduc-tas a cualquier edad, incluso aquellas que están más arraigadas, siempre que se quiera y exista un gran compromiso.

Una buena práctica según Pedro Medina es no hacer lo que desarrollamos a diario porque nos toca sino porque queremos. En este ejercicio es necesario encontrar un propósito, una razón que nos impulse a ver las cosas de otra manera a crear nuevos siste-mas y a enmarcar la realidad de una forma diferente.

“En nuestras empresas necesitamos líderes em-poderados que modifiquen la forma tradicional de hacer las cosas y que trabajen en una estructura mental que los desarrolle y les permita evolucionar. Queremos líderes que generen capital social (redes y relaciones), posicionamiento, desarrollo basado en fortalezas y no en debilidades. Necesitamos con-versaciones, historias e interpretaciones” argumenta Medina.

Otro de los ejemplos que indica que vale la pena cambiar nuestra forma de pensar es el de Jorge Font, pues en su caso fue de vital importancia para su sobrevivencia, ya que desde hace unos años sufre discapacidad debido a un accidente cuando ha-cia esquí acuático, que le dejó una parálisis en sus piernas, además de daño en otras funciones de su cuerpo.

Estar en presencia de Font es inspirador, no solo porque deja perplejo hasta el más apático gracias a su carisma, sino que hace que las personas se pre-gunten sobre si valoran lo que poseen. El hecho de estar vivo después de lo que le ocurrió es un motivo de alegría, pero más aún, el no dejarse vencer por la adversidad o la renuncia a aquello que se ama.

Es una realidad que ahora Font sigue esquiando (ahora sentado en su tabla) y hace lo que verdaderamente lo apasio-na, pues le da sentido a su vida.

La invitación entonces es a reconocer el cambio como algo bueno, pese a las adversidades que se puedan presentar y siendo sinceros con respecto a si estamos dándole a la vida el valor que merece o es-tamos atrapados en pequeñas situaciones que nos impiden ver las cosas más allá.

El viaje de autorreconocimiento planteado por el conferencista invita hacia la honestidad con uno mismo y a no utilizar máscaras que nos impidan afrontar de mejor forma los cambios. “Desde la maravilla de imperfección se hacen las relaciones de verdad, sin máscaras, y comien-za con entender nuestra calidad de humanos”.

En concepto de Font lo peor que nos puede pasar es “tener que esta-cionar el corazón para ir a trabajar”. En este sentido y debido a la asimila-ción del cambio, especialmente a nivel organizacional, las personas deben asumir que nada es estático y relacionarse con su entorno. Lo anterior significa entender el porqué del cambio, preguntar lo que no se entienda de este y asumir una propia transición.

Jorge FontConferencista Congreso Acoset

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Por: Revista Acoset

En los últimos veinte años Latinoamérica ha pa-sado por una serie de cambios en materia de orden político y económico, lo que en algunos casos propició variaciones negativas específica-mente en temas como la generación de empleo formal. Es en este escenario donde el sector de

las empresas de servicio temporal ha cobrado un valor funda-mental como alternativa para estimular la colocación de per-sonas en trabajos bajo condiciones justas y legales.

Así mismo, para los empresarios que asistieron al Con-greso Latinoamericano conocer de primera mano lo que se vive en el posicionamiento del sector en diferentes países fue enriquecedor para resaltar que el hecho de ser competitivos, ajustar sus procesos y modernizarse, fortalecerá el rol de sus organizaciones en el país como generadores de empleos.

Para los representantes de Brasil, México, Chile, Argentina, Perú y Colombia, es de vital importancia seguir trabajando en

el impulso y posicionamiento del sector, sin embargo, enfa-tizaron en el trabajo orientado hacia el fortalecimiento de un marco regulatorio normativo en los diferentes países con el fin de asegurar una estabilidad jurídica a las empresas.

Brasil: “Un sector primordial para el desarrollo del país”

De acuerdo con Vander Morales presidente de la Federa-ción Nacional de Sindicatos de Empresas de Recursos Hu-manos, Trabajo Temporal y Tercerización (Fenaserhtt), Brasil está pasando por un momento productivo donde es crucial la generación de empleo y el gobierno ha visto al sector como un actor primordial para conseguir este objetivo.

“Estamos expectantes a la salida de una ley que brinde se-guridad a las empresas del sector, pues es nuestro compromi-

Los principales representantes del sector en América Latina compartieron su visión sobre las oportunidades que existen en sus países para las empresas de servicios temporales.

ESPECIAL XV CONGRESO LATINOAMERICANO CLETT&A Y XVII CONGRESO NACIONAL ACOSET

tema central

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Sector de servicios temporalesATRAVIESA uN MOMENTO hISTóRICO, PERO uRGE uNA MAYOR SEGuRIdAd juRídICA

so contribuir y mejorar la economía del país. Por lo tanto, se necesita una reglamentación que beneficie el trabajo que se hace a diario, el cual atiende nichos y sectores importantes de la economía y que además fortalezca la formalización del empleo”, enfatiza Vander Morales.

Para el directivo existe una conciencia en Brasil referente a la respuesta que deben hallar las personas en los servicios de empleo temporal, ya que lo visualizan como una respuesta efectiva ante el desempleo. En este sentido las acciones que viene empleando el sector para dar a conocer sus beneficios han estimulado un acercamiento con entidades de gobierno, académicas y privadas.

Entre las actividades que se han impulsado se destacan proyectos como las ferias de empleo, cuyo fin es reunir en un único espacio a las agencias de empleo y candidatos para la creación de oportunidades de trabajo con cualificación profesional a través de trabajos conjuntos públicos y pri- vados.

En el ordenamiento jurídico brasileño está permitida “la tercerización laboral vinculada con la prestación de servicios especializados a terceros. Así entonces, la oferta de trabaja-dores cualificados es posible cuando surge de un contrato de prestación de servicios relacionados con la actividad de la mi-tad de la empresa contratista.

El sector de servicios temporales en Brasil es regulado por una legislación específica, estos servicios pueden ser prestados en situaciones como reemplazo temporal de tra-bajadores efectivos de la empresa contratante o en los picos de producción estacional. El mercado brasileño considera el sector de servicios temporales como esenciales en térmi-nos de flexibilidad de los recursos humanos. Por otro lado, la subcontratación (tercerización) no está regulada por ley en Brasil. Algunos proyectos de ley avanzan en el Congre-so Nacional de Brasil y es una de las prioridades de la Fede- ración.

Chile: “Posicionamiento del sector y del valor del trabajador”

En este país las prácticas de servicios temporales arrancan a finales de 1960 pero no ha tenido una regulación y solo hasta el 2007 se planteó el régimen de trabajadores de origen tran-sitorio, por lo que actualmente la forma principal de trabajo de la Asociación de Empresas de Recursos Humanos (Agest) es la de darse a conocer con los posibles clientes, así como establecer la reglas del juego con respecto a la prestación del servicio y el alcance de la protección a los trabajadores.

Para Sara Smok, gerente de la asociación, la cruzada del sector está centrada en resaltar los beneficios de la contrata-ción de este tipo de trabajadores para las organizaciones que deseen emplearlos.

Por otro lado, frente a la imagen de las organizaciones del sector ante los trabajadores, entre los conceptos que se impul-san está el posicionamiento de que el trabajador temporal tie-ne un empleo en el que puede desarrollarse profesionalmente en diversas empresas, adquiriendo experiencia y amplios co-nocimientos.

Actualmente Agest agrupa a una parte significativa de las principales empresas de externalización de recursos humanos nacionales e internacionales que operan en Chile. En total, las doce empresas asociadas al gremio representan casi un tercio de la industria, y generan oportunidades laborales para más de 30 mil personas cada mes, bajo la modalidad de servicios transitorios.

México: “El deporte nacional es la evasión”

En opinión de Edmundo Escobar de la Asociación Mexi-cana de Empresas de Capital Humano (Amech), este país presenta unos altos niveles de evasión, por lo que el sector se muestra como un modelo de competencia leal y que el gobierno los reconozca como organizaciones que cumplen la ley.

“Directamente las organizaciones del sector se auditan con una norma de calidad, que el gobierno ya conoce, pues el ob-jetivo es la emisión de una norma referente a las empresas que cumplen, con el fin de que las compañías usuarias que la con-traten estén confiadas en que son legales”, explica Escobar.

De esta manera, las empresas de tercerización formales registradas en la Amech reciben un sello de calidad, lo cual significa que tienen auditorías propias y gubernamentales que aseguran la transparencia, la ética y la legalidad. Así mismo, realizan operaciones en forma automatizada para evitar erro-res y protegen a sus clientes.

Las organizaciones poco a poco han descubierto que el modelo de tercerización es una gestión externa especializada que fomenta el empleo formal, reduce costos y errores en la administración de nóminas, evita demandas injustificadas, permite la contratación eventual y modelos flexibles en caso de proyectos temporales como campañas de producción, su-plencia por incapacidades, contratos a prueba, incrementos estacionales de producción y es una garantía de un servicio confiable y sin interrupciones. En México la generación de empleos el año pasado a través del modelo creció 7,4 por ciento. (ver recuadro pág. 20)

Argentina: “La tercerización está legislada, pero no regulada”

El país se está transformando políticamente hacia un pro-ceso de gobierno de centro, que ha traído mejoras en temas

tema central

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Fuente: Amech

Empleo en México - Octubre 2016Categoría Número de trabajadores Jul-16 Ago-16 Crecimiento

Trabajadores Instituto Mexicano del Seguro

Social

Total de trabajadores asegurados

18,348,131 18,466,227 0,64%

Trabajadores eventuales asegurados

2,565,309 2,605,378 1,56%

Trabajadores Amech Empleados tercerizados 156,561 157,569 0,64%

como deuda externa y ha propiciado alternativas en inversiones. Para el gobierno entonces es fundamental buscar mecanismos que fortalezcan el nivel de empleo pues actualmente hay seis millones de personas en pobreza y no se desea incrementarla con la masa productiva de jóvenes que vienen y que se espera tengan alternativas para conseguir un primer empleo.

“En vía de estos lineamientos, el gobierno viene trabajando un proyecto de ley para la tercerización laboral, pues hoy está legislada, pero no regulada. La oportunidad para el sector está en parte activa en la inserción laboral de los jóvenes que están desempleados”, asegura Ricardo Wachowicz presidente de la Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (Faett).

La federación viene focalizando sus esfuerzos en dos fren-tes esenciales: conocer muy bien cuáles son las necesidades de las empresas usuarias (entorno que les rodea); e impulsar el conocimiento de sus servicios en diferentes sectores como respuesta a necesidades productivas.

La forma de trabajo de la federación desarrolla un progra-ma de relacionamiento con universidades, cámaras de em-presarios, entidades profesionales, sindicatos, entes guberna-mentales, legisladores y funcionarios judiciales, como focos de presentación de sus servicios y de generación de confianza.

Otro punto que se destaca en su estrategia es el de la aplica-ción de los lineamientos de la International Confederation of Private Employment Agencies, que impulsa la adaptación al cambio, donde se destaca que como intermediarios laborales que contribuyen a la transparencia, los servicios privados de empleo ayudan a reducir las dos dimensiones del desempleo: el desempleo estructural, a través de la creación de nuevos trabajos y conocimientos; y el desempleo de fricción, asegu-rando un ajuste mejor y más rápido entre la oferta y demanda en los mercados de trabajo.

Perú: “La tercerización puede tener momentos brillantes”

En Latinoamérica se presenta un fenómeno interesante en el cambio político al dejar atrás los gobiernos populistas hacia

otros con otra visión más progresista, debido a los resultados que han arrojado. Este panorama también se vive en Perú, donde existe un enfoque hacia el crecimiento y el desarrollo del empleo, especialmente en sectores como la minería, que representa un 15% del PIB; el turismo y el retail.

“Puede ser un momento brillante para la tercerización. Se hacen intensas gestiones ante los diferentes sectores para que se comprenda el objetivo de los servicios que las empresas de servicios temporales ofrecen, con el fin de proveer un empleo de calidad y con garantías para los trabajadores”, explica Ós-car Núñez presidente Asociación de Empresas de Terceriza-ción y Trabajo Temporal del Perú (Aett).

De igual manera, se busca que las autoridades diferencien adecuadamente las figuras de prestación de servicios, ya que sus objetos de trabajo son muy diferentes.

Actualmente ocho de cada diez empresas en el Perú terce-rizan y tres sectores van a la cabeza: minería y petróleo con el 50%, servicio retail y consumo con el 30% y otros (agricultura, construcción, manufactura) con el 20%. El sector servicios, por ejemplo, está compuesto por alrededor de 400.000 empleados, de los cuales el 60% trabaja para empresas tercerizadoras.

Colombia: “Vivimos un momento histórico”

A raíz de coyunturas como el proceso de paz desarrollado en el país, se ha propiciado un entorno que favorece el creci-miento económico, las inversiones y el crecimiento producti-vo. Es ahí donde las empresas de servicios temporales juegan un rol vital para contribuir en el desempeño empresarial con los trabajadores necesarios para atender esta demanda.

“Partimos, sin embargo, de una base que es una realidad: la tercerización, que pasa un momento de definiciones nor-mativas. Lo importante aquí y lo central es el empleo formal y decente, dejando otras connotaciones como lo temporal o lo eventual, que no tienen nada que ver con lo que se refiere a lo desarrollado por el sector”, sostuvo Miguel Pérez, presidente ejecutivo de Acoset.

Como se recordará, en Colombia estamos en un proceso de clarificar la tercerización dentro de un contexto normati-

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Figuras de prestación de servicios en ColombiaSe dividen en dos tipos de resultado final y de medio.

• Resultado final: son aquellas que permiten la prestación de un servicio, la producción de un bien o la ejecución de una obra, de manera autogestionaria, con plena autonomía del contratante de ese servicio. Dicha figura es ejecutada en nuestro país así:Contrato sindical (CS): es el que celebran uno o varios sindicatos de trabajadores con uno o varios patronos o sindicatos patronales, para la prestación de servicios o la ejecución de una obra, por medio de sus afiliados (CST, art. 482), con plena autonomía administrativa e independencia financiera por parte del sindicato (D. 1429/2010, art. 1º). Este contrato es civil de prestación de servicios o de ejecución de una obra o labor, en el que no hay subordinación, porque la autonomía jurídica pro-pia del contrato civil, es la nota predominante en este tipo de relación. El contratante de esa obra o de ese servicio no tendrá injerencia o vinculación alguna para la concreción del servicio de resultado final contratado.Empresas asociativas de trabajo (EAT): son organizaciones económicas productivas, cuyos asociados aportan su capacidad laboral por tiempo indefinido, entregan a beneficio de la EAT una destreza o tecnología, e inclusive entregan otros activos para el cumplimiento eficaz del objeto de la empresa (L. 10/91, art. 1º). El objeto social consiste en la producción, comercialización, distribución de bienes básicos de consumo familiar o la prestación de servicios individuales o conjuntos de sus miembros (L. 10/91, art. 3º), como servicios de resultado final.Cooperativas de trabajo asociado (CTA): las CTA podrán contratar con terceros la producción de bienes, la ejecución de obras y la prestación de servicios, siempre que respondan a la ejecución de un proceso total en favor de otras cooperativas o de terceros en general, cuyo propósito final sea un resultado específico (D. 4588/2006, art. 6º). Las actividades de tra-bajo desarrolladas por las CTA son de resultado final, porque se contrata y ejecuta un proceso total cuyo objetivo será la entrega de un resultado específico. Dicho servicio deberá ser prestado con sus propios medios, en ningún momento el tercero contratante tendrá algún vínculo para el desarrollo de la actividad que se contrata y tienen prohibición expresa de funcionar como EST, enviar trabajadores en misión, intermediar en el mercado laboral y manejar trabajadores a terceros.

• De medio: son empresas que prestan servicios, pero que cuentan con unas características especiales y particulares que las di-ferencian entre las demás, donde el trabajador es esencial en el marco de un contrato de prestación de servicios para cumplir con el objeto social para el cual fueron creadas y que difieren esencialmente de los de resultado final. En esta clasificación se encuentran:Agencias de colocación o empleo (ACE): son aquellas que prestan un servicio de apoyo y promoción para el empleo, cuyo objetivo es registrar a demandantes y oferentes de mano de obra y vacantes, hacer orientación ocupacional, preseleccionar y remitir los oferentes a los demandantes de mano de obra (D. 722/2013, art. 8º). De esa manera buscan generar una relación laboral con el tercero que contrata el servicio, sin que la ACE adquiera responsabilidad laboral alguna y no está habilitada para el envío de trabajadores a terceros.Empresas de servicios temporales (EST): prestan servicios temporales de colaboración en las actividades de un tercero, be-neficiario de ese servicio, tales como: labores (ocasionales o transitorias), reemplazos (vacaciones, licencias, incapacidades o maternidades) e incrementos (producción, ventas, cosechas), periodos estacionales de cosechas y servicios. El servicio se concreta a través del envío de un trabajador en misión que se desplaza a las dependencias del usuario, para ejecutar el ser-vicio de colaboración contratado por parte de este. Dicho envío de trabajadores en misión es permitido de manera exclusiva a las EST por mandato legal, haciendo posible la flexibilización del manejo de recurso humano y formalizando el empleo con todas las garantías de ley. Lo temporal es el servicio específico de colaboración en la actividad del contratante-usuario, no el trabajador, que rota en esos servicios, con un punto de apoyo: su relación laboral directa con la EST. (Art. 71-94, Ley 50 - 1990)

vo, pues la nueva reglamentación propuesta por el Gobierno aumentó la incertidumbre en cuanto a la diferenciación de los actores que participan en el proceso de intermediación labo-ral y el establecimiento de sanciones para quienes incurran en la ilegalidad.

De esta forma las definiciones dadas confunden e integran conceptos que corresponden a la tercerización de servicios o producción de bienes con tercerización de recurso huma-no. “O se es proveedor de servicios y producción de bienes

o de trabajadores, pero no de todos a la vez”, afirma Miguel Pérez.

Finalmente, Miguel Pérez hizo un llamado a los demás lí-deres de las organizaciones del sector con el fin de aclarar y poseer conceptos sobre las figuras de prestación de servicios a nivel latinoamericano y así establecer intereses comunes en la misión de que los diferentes gobiernos regulen adecuada-mente esta modalidad productiva, fortaleciendo así el trabajo formal y legal.

tema central

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Bajo un marco temático enfocado hacia la gestión de estrategias para el cambio organizacional y la tercerización en América Latina se realizó en la ciudad de Cartagena el XV Congreso Latinoameri-cano CLETT&A y XVII Congreso Nacional Acoset, el cual contó con delegaciones provenientes de países como Brasil, Argentina, Chile, Perú, México y Uruguay.

Aprendizajes e historias de vida

Acoset reAlizó con

éxito su congreso latinoamericano

Fueron dos días de programa acadé-mico en el que además de las inéditas experiencias vividas, los aprendizajes y la innovación que ha venido presen-tando este importante sector, se generó un escenario en el que entre colegas, sin importar su nacionalidad, se actua-lizaron sobre las últimas tendencias y prácticas para propiciar en los diferen-tes países mejores ambientes de trabajo, logrando así resultados exitosos para las organizaciones y sus colaboradores.

sociAles / esPeciAl XV conGreso lAtinoAMericAno clett&A Y XVii conGreso nAcionAl Acoset

tema central

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En el marco del Congreso se reco-noció la importante labor de líderes empresariales que han sobresalido por su ardua labor en el sector del servicio temporal. Fueron condecorados con la medalla Orden al Mérito: Rosalba Mon-toya Pereira, Amparo Montoya Gómez, Rafael Tarazona Orejarena y Raúl Bara-ke Zableh.

Una vez más el certamen anual organizado por el gremio del sector del servicio temporal y en donde participan los empresarios, representantes de las diferentes delegaciones latinoamericanas y líderes de gestión humana, se convirtió en el epi-centro de opinión con respecto a lo que será el futuro del sector en el continente. El evento terminó con un acto social de clausura en el Muelle la Bodeguita.

Sitio de encuentro y reflexión

Orden al mérito

tema central

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Cesantías y programas de ahorro:

para que los Colombianos aCCedan a vivienda propia

la apuesta de Protección

Protección tiene a disposición un programa

llamado Plan Mi Casa, que consiste en un

conjunto de acciones orientadas a facilitar el

proceso de adquisición o mejoramiento de vivienda.

Por: Juan Pablo Arango BoteroVicepresidente Comercial y de Mercadeo

los seres humanos nos proyectamos perma-nentemente hacia el futuro pensando en la casa que queremos comprar, el auto con el cuál reemplazaremos el actual, en qué cole-gio estudiarán nuestros hijos y de qué Uni-versidad saldrán; pero también definimos en

dónde comeremos la noche del viernes o a donde iremos las próximas vacaciones.

De esta forma, durante gran parte de nuestra vida esta-mos planeando el futuro a partir de los recursos del pre-sente y vamos gestionándolos para alcanzar las metas que nos planteamos y, en Protección, queremos acompañar a colombianos en estos propósitos de todas las etapas de la vida.

Para todo los sueños que queremos alcanzar necesita-mos recursos tales como el tiempo, la disposición y el di-

PUBLIRREPORTAJE

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nero, y es una verdad que este último es uno de los principales vehículos para lograr nues-tras metas, por eso es importante saber usar-lo inteligentemente y ahorrar aprovechando las oportunidades que se nos presentan y nos ayudan a incrementar nuestro capital.

Una de estas oportunidades son las cesan-tías, una prestación social establecida por la de ley para todos los trabajadores formales, que consiste en recibir un mes completo de salario por cada año trabajado y pueden ser usadas únicamente para comprar vivienda, destinarlas a la educación propia o de los hi-jos o en caso de desempleo. Así, hasta febre-ro, los empleadores tienen la responsabilidad de consignar las cesantías de sus trabajadores en un fondo de pensión, como Protección.

En Colombia, el 49,1% de los hogares tiene casa propia. La propiedad raíz es uno de los activos más valiosos para las personas, representa la seguridad de tener un lugar don-de vivir siempre y se convierte en un respaldo económico cuando sea necesario contraer deudas para lograr otros pro- yectos.

No obstante, el estudio Latam 360°, realizado por SURA Asset Management en toda Latinoamérica, arrojó que solo el 13% de los colombianos consultados ahorran dinero para la compra de vivienda o de proyectos inmobiliarios, aunque este porcentaje incrementa a medida que es mayor el estrato socioeconómico.

Ante este panorama, es importante resaltar que dentro de la reglamentación para el uso de las cesantías se encuentra la posibilidad de invertirlas en vivienda, ya sea para la compra o para remodelación. Por eso, las administradoras de fondos de pensión y los empleadores tenemos una gran responsabilidad para incentivar la adquisi-ción de vivienda por parte de los colombianos.

Protección no es ajena a esta realidad, mo-tivo por el cual, la empresa ha decidido con-tribuir a que todos los trabajadores que tienen sus cesantías depositadas en sus fondos, puedan acceder de manera más fácil a la materialización de sus proyectos a través de soluciones diferenciales para que los afilia-dos encuentren la opción que más les convenga según sus necesidades y sueños a mediano y largo plazo.

Para adquirir vivienda, además de la consignación de las cesantías, Protección tiene a disposición un programa llamado Plan Mi Casa, que consiste en un conjunto de acciones orientadas a facilitar el proceso de adquisición o

Juan Pablo Arango BoteroVicepresidente Comercial y de Mercadeo

mejoramiento de vivienda, entre las que se destacan:

Æ Pensiones voluntarias, las cuales son un ahorro voluntario adicional a la pensión, que puede ser utilizado como una proyección para el momento de la jubilación y así evitar la disminución drástica de ingresos, o para cumplir proyectos de vida como tener casa propia.

Æ Crédito o leasing de vivienda: gracias a una alianza con Bancolombia, Protección es ahora un canal para la tramitación de un crédito que cubra hasta el 70% del valor del inmueble, o un leasing que alcanza a cubrir el 80%.

Æ Asegura tu sueño, el cual es un programa en alianza con SURA, que tiene como fin pro-

teger el proyecto de tener vivienda propia, así, en caso de que la persona que tomó el seguro no pueda seguir reci-biendo ingresos, la empresa le entregará una prima por el valor asegurado, lo que puede ofrecer continuidad a lo planeado.Con estas opciones Protección consolida una oferta de va-

lor para todos los afiliados que decidan depositar sus cesan-tías en el fondo, de esta forma, la compañía seguirá acompa-ñando a las personas a cumplir su sueño de tener casa propia, contribuyendo así con el mejoramiento de las condiciones de vida de muchas familias colombianas.

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ANÁLISIS

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La temporalidad, que consiste básicamente en una limitación de tiempo para la contratación, en Colombia tiene dos aplicaciones diferentes: por un lado, a la relación de trabajo, cuando en el año 1935 se hizo referencia, en el artículo 22 del Decreto 652, por primera vez en nuestra nor-

mativa, a que una persona podrá ser llamada transitoriamente a reemplazar a un empleado que se ausente temporalmente del trabajo, por enfermedad, vacaciones, etc.; por otro lado, en el año de 1950, con la expedición del Decreto 2663, surge una nueva modalidad de contratación temporal de trabajado-res que se denominó contrato de duración determinada, que debía constar por escrito y no exceder el periodo de dos años, pero que se podía renovar indefinidamente.

Esta modalidad de vínculo laboral fue modificada parcial-mente en el año de 1954 por el Decreto 617, que estipuló para esta contratación un plazo mínimo de cuatro meses. Todos los demás elementos de la disposición anterior se conservaron y se empezó a distinguir este tipo de relación como contrato a término fijo, que tomó un derrotero definitivo hasta hoy, en la regulación del artículo 3º, de la Ley 50 de 1990.

De esta forma empezaron a convivir dos contratos la-borales temporales, el conocido como a término fijo y otro temporal, establecido por motivo de remplazos transitorios, enfermedad, vacaciones, etc.

Este último contrato temporal volvió a escena treinta años después con el Decreto 2351 de 1965, que amplió su cober-tura al referirse, en el inciso 2º, del artículo 4º, a otros eventos adicionales a los ya mencionados, al incluir, además de labo-res ocasionales o transitorias, el reemplazo temporal de perso-nal en vacaciones o licencias, incrementos de la producción, transporte, ventas u otras actividades análogas; relación que complementa el indefinido etcétera de la normativa anterior.

Cuando se requiere personal para atender este tipo de si-tuaciones, la contratación debe hacerse por escrito y podrá ser inferior a un año, es decir, esta clase particular de relación laboral solo podía durar hasta doce meses.

Las normas DE LÍmITE En EL TIEmPo sE rEfIErEn aL sErVICIo

temporal de colaboración

En La aCTIVIDaD DEL UsUarIo, no aL TraBaJaDor En mIsIÓn Por: Miguel Pérez García

Presidente ejecutivo de Acoset

Como podemos observar, la norma incluye en los casos específicos de este tipo de contratación las labores ocasionales o transitorias que se separan del encuadramiento jurídico se-ñalado y que toman su propio camino, tal como quedó con-sagrado en el artículo 6º del Código Sustantivo del Trabajo.

Las otras causales como incrementos en la producción, las ventas, el transporte y los reemplazos por vacaciones e inca-pacidades serán reguladas por primera vez en la Ley 50 de 1990. En esta norma se les da el nombre de servicio temporal y no de trabajo temporal, y se consagra un límite en el tiempo al servicio de colaboración en las actividades de un usuario, que se origina en cualquiera de los eventos mencionados y otros señalados por la misma regulación, trocándose el límite del año de la contratación laboral al contrato comercial.

En el intermedio de esta evolución se expidió el Decreto 1433 de 1983, que sin establecer una relación taxativa de las actividades que son susceptibles de los servicios de colabora-ción para el desarrollo del objeto social de un tercero usua-rio, sí modificó el enfoque y manejo de los casos y/o eventos reseñados en el Decreto 2351 de 1965, ya analizado, que se sustrajeron de una relación laboral temporal a doce meses, para ser incluidos implícitamente en el marco jurídico de una prestación de servicios, que se concreta en el envío de un trabajador por las llamadas empresas de servicios tempo-rales (EST), a las que se les da el carácter de empleador de ese trabajador, para que en las dependencias de un tercero le co-labore al desarrollo de sus actividades ordinarias, inherentes o conexas, de acuerdo con lo dispuesto, en su momento, por el artículo 1º del Decreto 1433 de 1983.

Como se puede observar, el contrato laboral temporal para remplazos, incrementos, cosechas, etc., migró definitivamen-te a partir de la Ley 50 de 1990 a un contrato de prestación de servicios de colaboración temporal en actividad de terce-ros, desapareciendo de la legislación colombiana ese contrato laboral temporal a doce meses, quedando vigente solo una relación de trabajo limitada en el tiempo, que es la que cono-cemos como contrato a término fijo.

ANÁLISIS

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Esta diferenciación y el surgimiento del contrato de prestación de servicios tem-porales desafortunadamente aún no han sido asimiladas en el país y se le sigue dando vigencia a un contrato laboral temporal a un año, que ya no existe en la legislación colombiana.

Lo anterior lo podemos corroborar con solo analizar lo que prevé la Ley 50 de 1990 en la regulación de lo que denomina servicio temporal, (no trabajador tem-poral) definiendo este tipo de servicio como los que se contratan con una EST para colaborar temporalmente en el desarrollo de las actividades de un tercero beneficia-rio de ese servicio que la ley llama usuario, que se da mediante una relación de tipo comercial y se ejecuta a través de la labor desarrollada por personas naturales que son contratadas directamente por la EST, la cual, por el mismo mandato legal, tiene con respecto de estas el carácter de empleador, es decir, que se están distinguiendo dos tipos se relaciones jurídicas: una con el usuario que contrata la colaboración para el desarrollo de sus actividades (objeto social o labor misional permanente) y la que se lleva a cabo con los propios trabajadores de la EST, que esta contrata directamente como verdadero empleador.

Tan explícita es la ley sobre la existencia de este vínculo comercial, que su artí-culo 77 establece los eventos en los cuales hay lugar a la contratación del servicio temporal, pues expresa que los usuarios de las EST solo podrán contratar con estas en los casos que allí se determinan.

La ley es coherente en particularizar la relación comercial entre el usuario y la EST, la cual se da para los casos previstos y que se refieren a actividades que desa-rrolla el usuario, que en últimas son las que dan lugar a la contratación, sin que el trabajador sea el determinante o la causa que da origen a la relación jurídica comer-cial, por lo cual no encuadra y se ignora en los eventos que se reseñan en la misma ley, que le permiten al usuario iniciar un vínculo comercial con la EST.

Como podemos observar, la ley tiene en cuenta la existencia de un contrato de prestación de servicios con carácter temporal entre una usuaria y la EST, en el cual no se hace referencia al trabajador, pues como se comentó, la temporalidad afecta al servicio y no a los trabajadores en misión.

Aquí nos encontramos con que la ley va a referenciar el contrato comercial de prestación del servicio de colaboración en la actividad del usuario, esquematizán-dolo y complementándolo en los eventos de reemplazos por vacaciones, enferme-dad, licencia, incrementos en la producción, el transporte o las ventas, cosechas, o cualquier otra clase de servicio que trataron en su momento los decretos 652 de 1935 y 2351 de 1965, con relación al trabajador temporal con contrato a término fijo. Ahora, como salta a la vista, la normativa afecta al contrato comercial entre el usuario y la EST.

En virtud del contrato comercial “[…] Las empresas de servicios temporales a cambio de determinada remuneración, se comprometen a remitir el personal re-querido por el usuario, para lo cual han de enganchar los pertinentes trabajadores mediante la modalidad contractual laboral que se acomode a la respectiva necesi-dad de servicio”.

El trabajador, que para el caso del servicio temporal llamamos equivocada y co-múnmente temporal, no existe para esta actividad. De hecho, la ley, en el caso que nos ocupa, hace referencia al trabajador en misión, que debe su nombre a que fun- damentalmente realiza una tarea o servicio en desarrollo de un contrato comercial de prestación de servicios temporales, sin tener relación jurídica laboral alguna con el usuario, porque esta se presenta de manera directa con la EST, que a su vez es su empleador. Por lo mismo, como su empleador, la EST es por completo responsable de cumplir con las obligaciones frente a sus trabajadores, con todas las consecuencias que esto acarrea. (Corte Suprema de Justicia, Sala de Casación Laboral, Sentencia del 24 de

abril de 1997, expediente 9435, magis-trado ponente Francisco Escobar).

Por sus características, el trabajador en misión está relacionado con el ob-jeto social de las EST, es decir, con la colaboración temporal en el desarrollo de la actividad de un usuario, puesto que ese apoyo se concreta con el envío del trabajador para ejecutar el servicio específico contratado. Se convierte así, en el actor principal para que se dé el objeto social, que es exclusivo, según la ley, de las EST, porque su razón de ser se da por la relación que tiene con el servicio contratado, del cual forma parte sustancial e inseparable.

Esta realidad hace que la empresa de servicios temporales, en su condición de empleadora, con las consecuencias que esto acarrea, sea la responsable frente a sus trabajadores de planta y en misión en todo, es decir, salarios, prestaciones sociales, salud ocupacional y demás obligaciones. De ahí que la misma Corte Suprema de Justicia haya afirmado que con respecto al personal en misión, que para todos los efectos la empleadora es la EST y, por tanto, esta se hace responsable del pago de los pertinentes derechos la-borales e incluso de la salud ocupacional. (Corte Suprema de Justicia, Sala de Ca-sación Laboral, Sentencia del 24 de abril de 1997, radicación 9435, magistrado ponente Francisco Escobar Henríquez).

En este orden de ideas, ponerle un límite de tiempo a la contratación de trabajadores en misión va en contravía del derecho del trabajo y de la forma-lización de las relaciones de trabajo. En un mundo dinámico, variable y flexible, lo que la ley busca con el trabajador en misión es proteger al trabajador flexible, permanentemente rotativo, que respon-de a una franja de mercados variables, en un mundo globalizado con todas las garantías de ley con un empleador visi-ble: la EST. ¿Dónde está la base jurídica para afirmar que, pasado un año, el tra-bajador en misión debe ser contratado por el usuario? Las normas se refieren al servicio temporal de colaboración, no al trabajador en misión.

Después del funcionamiento de esta impor-tante Confederación en Argentina y Brasil, Colombia fue escogida como la nueva sede de la Confederación Latinoamericana de Empleo, que será liderada por el reconocido dirigente gremial, Miguel Pérez García, pre-

sidente ejecutivo de la Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales (Acoset).

La decisión se dio a conocer previo al Congreso Latinoameri-cano organizado por Acoset y representa para Colombia un reto muy interesante que servirá para integrar a los diferentes países y a los generadores de empleo, además de lograr avanzar en la claridad que se necesita para entender las ventajas y beneficios que tiene la tercerización y el impacto que influye positivamente en el mercado laboral.

Con el nombramiento de Miguel Pérez la organización contará con una representación adecuada para velar por con-solidar las diferentes figuras que generan empleos decentes, formales y de calidad, y que contribuyen en América Latina con el crecimiento de las economías.

Uno de los principales retos estará en buscar los meca-nismos adecuados que canalicen un empleo efectivo para

las diferentes generaciones que encontramos actualmente en nuestras organizaciones como los Baby Boomers, Generación X y Millennials, expresó el nuevo presidente de la Confede- ración.

De esta manera, los miembros de la organización inter-nacional son Miguel Pérez, presidente ejecutivo de Acoset; Sara Smok gerente de la Asociación de Empresas de Recur-sos Humanos (Agest) de Chile; Ricardo Wachowicz presi-dente de la Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (Faett); Óscar Núñez presidente de la Asociación de Empresas de Tercerización y Trabajo Temporal del Perú (Aett); Vander Morales presidente de la Federación Nacional de Sindicatos de Empresas de Recursos Humanos, Trabajo Temporal y Tercerización (Fenaserhtt) y Edmundo Escobar de la Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano (Amech).

Los principales objetivos de la confederación impli-can ayudar a sus miembros a conducir sus negocios en un entorno legal y regulado de manera positiva y a su posicionamiento y reconocimiento por la contribución que hace el sector al mejorar el funcionamiento de los mercados laborales generando trabajo decente.

El nombramiento propiciará la aclaración de conceptos

sobre las figuras de prestación de servicios en

Latinoamérica y estimulará el acercamiento del sector con

los diferentes gobiernos.

Colombia es la nueva sede De la ConfeDeraCión

latinoameriCana De empleo

Por: Revista Acoset

INSTITUCIONAL

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LIDERAZGO

30

Por: Revista Acoset

Con esta última entrega finalizamos el especial de competencias directivas, que buscó brindar herramientas prácticas y estrategias de mejora para el desarrollo del liderazgo y la autogestión.

Tercera entrega

El líder

en su rol de gesTor de equipos y de la innovación

durante esta serie de entregas hemos recorrido el camino que debe seguir un líder para me-jorar sus competencias y mejorar su efectivi-dad, tanto personal como al gestionar perso-nas. De esta forma se abordó la inspiración y la movilización, la efectividad, la comunica-

ción efectiva y la retroalimentación, además de la de toma de decisiones.

En esta oportunidad profundizaremos sobre otras dos competencias que son fundamentales para el crecimiento di-rectivo e impactarán de gran manera en el resultado corpora-tivo, se trata de la gestión de equipos y de la innovación.

Gestión de equipos

Esta es la competencia que posee el líder para reconocer e identificar las habilidades y fortalezas de los miembros del equipo, optimizando resultados, con el fin de lograr un ren-dimiento excepcional con compromiso y confianza desde las dos partes. De igual manera, el líder atenderá a su carisma para estimular en sus colaboradores la necesidad de logro y el deseo de contribuir con las metas del equipo. Antes de co-

LIDERAZGO

31

nunca a veces casi siempre siempre

¿Orienta a su equipo de trabajo hacia buenos resultados?

¿Desarrolla y genera conversaciones para proyectar el desarrollo de sus colaboradores?

¿Ha identificado las competencias de su equipo y las enfoca adecuadamente?

¿En su estrategia tiene contemplado el reconocimiento o compensación emocional para los miembros de su equipo?

menzar la lectura, realice el siguiente test para que vaya sensibilizándose con respec-to a esta competencia.

Los líderes deben trabajar elementos concretos en la construcción de equipos de alto desempeño, tales como definir el propósito común del equipo, conocer y potencializar los talentos de los trabajadores, mejorar el proceso de comunicación y practicar la acción logrando consistencia y perfección.

Para Stephen M. R. Covey, la confianza es la que convierte a un grupo de per-sonas en un equipo, así mismo cuando hay confianza en la compañía, esta puede mejorar el desempeño organizacional, en tanto que la empresa estará preparada para enfrentar momentos de crisis o escándalos ya que han creado una cultura de respeto como organización.

Según el experto, un líder puede construir confianza en su equipo de trabajo empezando de adentro hacia afuera, esto quiere decir: “si yo quiero que mi equipo confíe en mí, tengo que demostrar un comportamiento de confianza, y la confianza proviene de la seguridad y el carácter que proyecto como líder”.

Un nuevo líder puede construir confianza en su equipo en un proceso de tres pasos que son:

1Declarar o manifestar su intención de que quiere construir confianza con el equipo. De esta manera las personas que reciben este mensaje van a saber qué quiere hacer el líder.

2Indicar qué va a hacer para que los integrantes del equipo entiendan el por-qué de ciertos comportamientos que va a tomar frente a determinadas situa-ciones.

3Hacer lo que dijo iba a hacer, siendo coherente con sus acciones.Finalmente, existe una serie de comportamientos que caracterizan a un

líder en el que la gente confía según Covey, divididas en dos grandes conduc-tas: carácter y competencia.

ÆConductas de carácterHablar claroSignifica dar la impresión correcta y comunicarse con tanta claridad que no se dé

lugar a confusiones. Utilizar un lenguaje sencillo, llamar a las cosas por su nombre, demostrar integridad, no manipular a las personas ni distorsionar los hechos.

Demostrar respetoPreocuparse por los demás de verdad, mostrar interés, respeto a la dignidad de

las personas y el papel que desempeñan. Tratar a todo el mundo con respeto, mos-trar amabilidad en los pequeños detalles y no fingir interés.

Crear transparenciaDecir la verdad de forma que la

gente pueda comprobarlo. Ser veraz y sincero. Ser abierto y auténtico. No es-conder información.

ÆConductas de competencia

Presentar resultadosLlevar un seguimiento de los resul-

tados. Evitar comprometerse excesi-vamente o incumplir con las expecta- tivas.

Clarificar las expectativasComunicar y revelar las expecta-

tivas. Validarlas y renegociarlas si es necesario y posible. Evitar dar por sen-tado que las expectativas están claras o son compartidas.

Escuchar primeroEvitar hablar antes de escuchar, con

el fin de comprender acertadamente. No dar por sentado que sabe lo que más le importa a los demás o asumir que tiene todas las respuestas.

Plan de mejoraDe acuerdo con lo que acaba de leer,

mencione en concreto cinco acciones de mejora que emprenderá para for- talecer esta competencia (ver cuadro pág. 32).

Innovación Esta competencia es descrita como

la que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nue-vos procesos con mayores niveles de rentabilidad, eficiencia y tecnología de punta. Antes de profundizar sobre esta competencia, realice el siguiente test para que vaya sensibilizándose frente a su estado actual (ver cuadro pág. 32).

En concepto de Jonas Ridderstrale, socio del Swedish Management Group, todas las organizaciones deben tener un equilibrio entre potenciar su actual ventaja competitiva, lo que más se ven-de, y la generación de nuevos produc-tos y servicios.

El contar con líderes conservadores se convierte en algunas ocasiones en un impedimento para innovar.

Actividad Fecha de inicio

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LIDERAZGO

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nunca a veces casi siempre siempre

¿Fomenta alguna metodología para construir una cultura de innovación?

¿Define el nivel de compatibilidad de los trabajadores con la cultura de la compañía?

¿Aplica modelos de juegos creativos para impulsar la innovación?

¿Desarrolla algún modelo para generar una cultura de innovación?

Sin embargo, para Ridderstrale hay varias cosas que impiden precisamente que haya ese equilibrio, y se refiere a una serie de obstáculos que enfrentan todas las organizaciones, que las hace muy buenas reaccionando y pésimas cuando se trata de innovar. El contar con líderes conservadores, se convierte en algunas ocasiones en un impedimento para innovar, porque son personas que se enfocan en proteger ese pasado que los llevó a ocupar posiciones importantes dentro de la compañía, y son poco flexibles, pues no quieren salir de su zona de confort.

Así mismo, los seres humanos están creados para evitar la incertidumbre. Esto significa que ser innovador es arriesgado, las personas tenderán a gravitar hacía la repetición, especialmente porque en el mundo de los negocios se castiga el fracaso y se alaba el éxito.

De acuerdo con Raymond Prada, experto colombiano en innovación, se deben de tener en cuenta cuatro pasos fundamentales para impulsarla en las organizacio-nes gracias a la acción de los líderes. Estas son:

1Conocimiento de los mercados potenciales

La organización debe indagar realmente cuáles son las necesidades de los consumidores o clientes, centrán-dose en añadir valor a lo que se le va a ofrecer. Este paso permitirá a las empre-sas entender y solucionar los problemas de los clientes y ser capaces de ver valor donde otras organizaciones no lo ven.

2Poseer una cultura de participa-ción

La innovación es un proceso continuo, “Yo no puedo ser innovador si no tengo cultura de innovación”. Por tal motivo las organizaciones deben brindar las condiciones que generen los espacios propicios para la creatividad, participación e involucramiento de los colaboradores, donde se les brinde la oportunidad de aprender experimen-tando, fomentando una cultura donde el error no se estigmatice. Cuando son organizaciones que apenas están em-pezando se recomienda generar por lo menos un clima de escucha, donde se preste atención a la opinión de sus co-laboradores.

3Construir un banco de ideasLa empresa debe crear es-

pacios para la colaboración, confiando en la capacidad creativa de sus colaboradores. Comunidades de prácticas y blogs pueden permitir la colaboración y el intercambio. Reco-lectar una gran cantidad de ideas con miradas diversas conllevará al éxito de la innovación, pero es fundamental que las ideas se midan en función de la bre-

Plan de mejora para gestión de equipos

Test de innovación

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Pauta ACOSET FINAL-Q.pdf 1 22/11/16 7:33 a.m.

LIDERAZGO

cha tecnológica, o fortaleza tecnológica y en función del mercado, para poder traducir la inversión.

4Liderazgo y trabajo en equipoLa innovación requiere del

liderazgo y trabajo en equipo. Aquí el líder debe ser un facilitador, que afronte los desafíos que puedan presentarse ante el cambio que conlleva la innovación, así mismo debe apalan-carse en los integrantes de su equipo de trabajo, escuchándolos e involucrándo-los en las decisiones y en el fortaleci-miento de ideas que conlleven al éxito de la innovación y, por lo tanto, de la organización.

Plan de mejoraDe acuerdo con lo leído, mencione

cinco acciones concretas de mejora que emprenderá para fortalecer esta com-petencia y la organización en la que trabaja:

Por medio de los anteriores ejercicios, sumado a las dos anteriores entregas de competencias directivas, como líder podrá desarrollar un plan de mejoramiento personal y laboral que lo impulse a obtener éxito en su gestión y a contribuir en el desarrollo de los colaboradores con quienes interactúa en el día a día y que son el motor del crecimiento organizacional.

sociales

Novedades y actualizaciónpara el 2017

La Ministra de Trabajo Clara López, habló para Acoset y reiteró que las únicas autorizadas para el envío de trabajadores en misión son las Em-presas de Servicios Temporales.

Se desarrollaron seminarios en diferentes ciu-dades del país sobre el Ministerio del Trabajo, la contratación de las EST y el Decreto 583 de 2016.

34

Acoset convocó a sus afiliados a una mañana de información y actualiza-ción en el Hotel Cosmos de Bogotá. Los temas tratados se enfocaron en los nuevos cambios normativos en el sistema general de riegos laborales y la entrada en vigencia del Sistema de Ges-tión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST).

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