CONTENTS...미디어 산업 보고서 Season 1 3 스낵미디어 산업 동향 Vol.3 그림2....

CONTENTS

SNACK MEDIAINDUSTRYTREND REPORT

미디어 산업 보고서 시즌 1

스낵미디어 산업 동향 Vol. 3

스낵미디어 동향/소식 1 관련 소식

- 2017 비드콘 참관기

- 2017 다이아 페스티벌 참관기

2 관련 지표

- 유튜브, TV 광고를 이길 수 있을까?

- 프리미엄 비디오에 여전히 냉담한 ‘아시아’ 소비자

스낵미디어 산업 분석 3 영상 콘텐츠 사업자 유형화를 위한 논의

PART 1. 영상 콘텐츠 제작 및 유통 환경 변화

PART 2. 영상 콘텐츠 제작 및 유통 사업자 유형화

스낵미디어 사업자 분석 4 글로벌 실시간 스트리밍 플랫폼, 어디까지 알아봤니?

-Twitch, Musical.ly & Live.ly, Mixer 편

스낵미디어 연구 소개 5 이용자 참여 문화와 웹 2.0 그리고 MCN

1미디어 산업 보고서 Season 1

스낵미디어 산업 동향 Vol.3

지난 6월 21일부터 25일까지 LA 근교 애너하임에서 비드콘이 개최되었다. 비드콘 (VidCon)은 Video

Conference의 준말로서, 온라인 비디오를 중심으로 한 박람회이다.

2010년 7월 처음 시작된 비드콘은 올해로 벌써 8년차를 보냈다. 미국에서만 8회의 비드콘이 개최됐지

만, 올해부터는 4월 암스테르담을 시작으로 비드콘 유럽이 시작되었고, 9월에는 비드콘 호주도 계획되어

있다. 비드콘 참관을 통해 행사 자체의 흥행 뿐 아니라, 온라인 비디오의 세계적인 흥행을 반추할 수 있다.

우리나라에도 유사한 행사로서 다이아페스티벌이 있으나, 규모는 당연하거니와 내용 측면에서도 두 행

사는 상당히 다르다. 다이아페스티벌은 섹션별로 설치된 부스에서 자사의 크리에이터를 중심으로 볼거리

를 제공하고 홍보하는 것이 주된 목적이라면, 비드콘은 미국 각지의 (혹은 일부 해외의) 콘텐츠, 플랫폼 및

영상기술 사업자들이 스폰서로서 참여하고 각자의 부스를 갖는다. 무엇을 보여주고 싶은지는 그들의 선택

이다. 일반 관객에 흥미거리를 제공하는 사업자들도 있지만, 진지하게 비즈니스 기회를 찾는 사업자들도

꽤 있다.

스낵미디어동향/소식

- 2017 비드콘 참관기- 2017 다이아 페스티벌 참관기

관련 소식

2017 비드콘 참관기

2스낵미디어 동향/소식 관련소식


비드콘의 최대주주는 단연 유튜브이다. 유튜브는 올해 컨벤션 센터의 한쪽에 별개의 아레나를 설치해 비

드콘에서 갖는 그들의 위상을 뽐냈다. 특히 유튜브의 기조연설 시간에는 입장하는 데만 수십 분이 소요될

만큼 많은 관심이 집중됐다.

그러나 올해 비드콘에서 진정 관심의 중심에 있었던 플랫폼 사업자는 뮤지컬리(musical.ly)였다. 상대적

으로 한산했던 다른 부스들과 달리 뮤지컬리의 무대 앞은 관객으로 붐볐다. 주요 관객은 십대들이었으며,

무대에 선 크리에이터들 또한 십대들이었다. 10대의 표현욕구를 매우 좁게, 그러나 정확하게 공략한 뮤지

컬리의 성공 이유가 바로 보였다.

MCN 사업자 중 가장 큰 스폰서는 어썸니스TV(AwesomenessTV)였다. 어썸니스TV는 컨벤션 센터의

야외 광장을 거의 독차지하고 여러 부스를 설치해 관심을 끌어모았다. 반면 MCN 사업자로서 어썸니스TV

와 비견되는 메이커스튜디오(Maker Studios)는 디즈니 디지털 네트워크가 설치한 부스의 일부로 포함되

어 있었다. 메이커스튜디오 규모가 축소된 소식과 더불어 디즈니의 극히 일부인 것처럼 표현된 모습을 보

니, 디즈니가 수천억 원을 주고 메이커스튜디오를 인수한 후 발생했을 내부적 갈등이 더욱 궁금해졌다.

그림1. 뮤지컬리의 부스 사진



그림2. 어썸니스TV가 차지한 야외 광장(좌)과 디즈니 부스에 포함된 메이커스튜디오(우)

이밖에도 스폰서로는 (각종 제조업체의 홍보부스를 제외하고) 인스타그램, NBC, JVC, Adobe,

Starmaker, Circa 등이 있었다. 우리나라 기업으로는 미디어자몽, 다이아TV, 비디오빌리지, 캐리소프트

등이 한국전파진흥협회 후원 부스에서 비즈니스 네트워킹을 시도했다. 국내 캐릭터 라바(Larva)도 부스를

설치하고 캐릭터와 비디오를 홍보했으며, 국내 기술 타이탄플랫폼이 차세대 디바이스 타이탄 코어 클루웍

스(Titan Core Clueworks)의 출시를 앞두고 홍보 기회를 가졌다.

그림3. 한국전파진흥협회 부스에서 비즈니스 네트워킹 중인

미디어자몽(좌)과 캐릭터 및 영상 홍보 중인 라바(우)



비드콘은 크리에이터 세션과 인더스트리 세션을 따로 운영했다. 인더스트리 세션에는 관련 기업가들 및

연구자들이 패널로 초청돼 온라인 비디오 산업의 전망과 전략에 대해 담화를 나눴다. 3일에 걸쳐 70여 개

의 키노트, 발제, 대담이 이루어졌다.

인더스트리 세션의 주요 화두는 단연 비즈니스 모델이었다. "7 Fundamentals to Maximize Selling

with Video", " Emerging Business Models: The Changing Face of the MCN", "Improving Your

YouTube Ads Strategy" 등이 비즈니스 모델을 다룬 세션이었다.

특히 크리에이터 내지 인플루언서를 브랜드와 직접 연결시키는 비즈니스가 이 산업의 핵심 메커니즘이 되

어가고 있음을 실감할 수 있었다. "Research Debut: Just How Effective Are Influencers in Driving

Sales?", "Nestle Case Study: The Maturing Face of Brand Video", " Return on Relationships:

Influence vs. Influencer Marketing", " Navigating Risk in the Brand/Influencer Relationship" 등

을 비롯해 수많은 발제와 대담에서 인플루언서-광고주 관계, 브랜디드 콘텐츠 등에 대한 연구와 경험이 공

유되었으며, MCN 사업자 뿐 아니라 많은 광고주의 관심을 끌었다. 실제로 한 관련 세션에서 MCN 기업

소속과 광고주 소속을 각각 손을 들게 했을 때 비율은 거의 비슷했다.

이밖에도 스폰서로는 (각종 제조업체의 홍보부스를 제외하고) 인스타그램, NBC, JVC, Adobe,

Starmaker, Circa 등이 있었다. 우리나라 기업으로는 미디어자몽, 다이아TV, 비디오빌리지, 캐리소프트

등이 한국전파진흥협회 후원 부스에서 비즈니스 네트워킹을 시도했다. 국내 캐릭터 라바(Larva)도 부스를

설치하고 캐릭터와 비디오를 홍보했으며, 국내 기술 타이탄플랫폼이 차세대 디바이스 타이탄 코어 클루웍

스(Titan Core Clueworks)의 출시를 앞두고 홍보 기회를 가졌다.

이밖에도 이 산업의 핵심 고객으로서 10대 내지 밀레니얼의 특성과 접근법 이해, 플랫폼의 알고리즘 이

해 등 콘텐츠 도달률 향상을 위한 공학적 접근, VR 등의 주제가 다루어졌다.`



크리에이터 세션에는 소위 "잘 나가는" 온라인 비디오 크리에이터들이 패널로 초청돼 그들 차원에서의 비

즈니스를 논했다. 크리에이터 세션표를 살펴보면 그들이 꽤나 진지한 대화의 장을 준비했음을 알 수 있었

다. 인더스트리 세션이 사업자 입장에서 기업활동을 최적화할 방법을 논했다면, 여기서는 크리에이터의 입

장에서 콘텐츠를 창작하고, 인기를 얻고, 시청자와 소통하는 노하우를 공유했다. 예컨대 "Are Creators

Really Making Money on New Platforms?", "Transitioning Your Channel into a Full-Fledged

Business", "Controlling Your Career as a Female Creator", "Video Production Shortcuts: How to

Make Better Videos in Less Time", "How to Engage with Your Community" 등 진지한 크리에이터

라면 성공을 위해 관심을 가질 법한 다양한 내용들이 준비되어 있었다. MCN에 소속된 크리에이터라면 사

업적 차원에서 상당부분 지원을 받겠으나, 개인 크리에이터들이 일정 수준의 인지도를 쌓고 수익을 창출하

기까지는 온전히 개인의 역량에 달려있기에 의지할 곳 없는 크리에이터들에게 이러한 지식과 경험의 공유

는 매우 소중한 기회였을 것이다.

Oona King은 인더스트리 세션의 "Research and Insights: Allyship in Advertising"에서 각 인종이 온

라인 비디오의 크리에이터를 통해 자기 인종의 대표성을 확인하고자 한다고 말했다. 온라인 비디오는 미국

주류미디어에서 백인이 과하게 대표되어 있다는 한계를 허물어가고 있으며, 각 인종은 더이상 미디어 시장

의 니치(Niche)가 아니라는 것이다. 그 말처럼 비드콘은 다양성의 장이었다. 10대 또는 밀레니얼 세대가

온라인 비디오 산업의 주요 고객이라는 점은 자명해서 비드콘 관객의 낮은 연령은 그리 새로울 것이 없었

다. 대신 다양한 인종의 관객이 몰려들어 각자 좋아하는 크리에이터들을 향해 열광하는 모습을 볼 때, 우리

나라 안에서는 쉽게 연상되지 않는 이 산업의 새로운 메커니즘이 엿보였다. 즉 주류미디어가 갖는 대표성

의 한계가 무너지고, 모두가 각자를 대표하는 미디어를 갖는 것이다.

종합해 볼 때 비드콘은 이 산업과 관련된 최대 다수를 만족시키기 위해 잘 기획되어 있었다. 홍보와 네트

워킹을 목적으로 하는 사업자에게는 스폰서로서의 참여 기회가, 비즈니스적 통찰을 바라는 전문가들에게


2017 다이아 페스티벌 참관기

는 지식과 경험의 공유 기회가 있었다. 크리에이터들에게는 팬과의 만남의 기회 뿐 아니라, 살아 있는 조언

을 들을 수 있는 기회가 주어졌다. 그리고 다양한 관객이 있었다. 비드콘에는 그렇게 이 산업의 생태계가 구

현되어 있었다.

(작성: 김수원 연구원)

2017 다이아 페스티벌 참관기

비가 추적추적 내리던 지난 7월 16일 고척돔으로 향했다. 지난해 코엑스에서 열렸던 다이아 페스티벌

(DIA FESTIVAL)이 서울 고척스카이돔으로 옮겨 2회차를 맞았기 때문이다. 코엑스보다 교통은 불편했지

만 훨씬 넓었으며 작년보다 많은 사람들이 참가했다. 축제라는 이름에 걸맞게 다양한 연령대의 관객이 모

였다. 10대부터 20대 그리고 자녀의 손을 잡고 온 부모들까지 다양했다. 주최측에 따르면 2일 간 4만여 명

의 관중이 모였다.

고척돔 내부는 다양한 공간으로 구성됐다. 메인 무대와 서브 무대 뿐만 아니라 음식을 사먹을 수 있는 푸

드트럭과 휴식을 취할 수 있는 휴게 공간 등 다양했다. 엔터테인먼트관, 뷰티관, 키즈관 등 다양한 컨셉의

부스가 있었으며 각 분야의 크리에이터들이 실시간으로 팬사인회와 사진 촬영 및 토크 콘서트 등 다양한 행

사를 진행했다.

10대가 참가 인원의 대부분인 건 여전했으나 펑균 연령은 작년보다 어려진 듯했다. 고척스카이돔에 설치

된 좌석 덕에 작년의 코엑스보다 가족 단위가 참가하기 용이했기 때문인 걸로 추정된다. 실제로 많은 가족

들이 1층에서 행사를 즐긴 후, 2층의 좌석으로 옮겨 음식을 먹고 휴식을 취했다. 작년에 비해 다양한 기관

이 참여한 것이 특징이었다. 공동으로 주관한 서울산업진흥원과 서울시는 VR 체험관을 운영했다. MCN협

회가 설치한 부스에 비디오빌리지 등 다이아TV 이외의 MCN 업체도 참가했다. 뿐만 아니라 중국의 왕홍



(파워블로거)도 참여해 실시간으로 방송을 송출했다. 국내의 크리에이터들도 페이스북과 유튜브 그리고 아

프리카TV 등 다양한 플랫폼으로 페스티벌 현장을 실시간으로 방송했다.

한국의 비드콘(VidCon)이라고 불리지만 비드콘과 여러 다른 점이 있다. 일단 지방자치단체와 정부 기관

이 참여한 것이 특징이다. 또한 CJ라는 대기업이 주최하고 다양한 스폰서가 붙는 것도 특징이다. 올해의 메

인 스폰서는 미샤였으며 뷰티와 관련된 다양한 중소스폰서가 후원했다.

아쉬운 점도 있었다. 온라인 동영상 박람회인 비드콘과 달리 다이아 페스티벌은 MCN페스티벌을 지향한

다. 작년과 마찬가지로 크리에이터와 팬을 위한 팬미팅 현장에 가까웠다. 페스티벌보다는 콘서트에 가까웠

다. 유튜브로 대표되는 플랫폼 회사와 삼성전자와 같은 기기 회사가 참가해 생태계 전체를 비춘 비드콘과

달리 다이아 페스티벌은 크리에이터와 팬 사이의 소통 창구에 가까웠다. MCN 콘텐츠 생태계에서 유튜브

와 아프리카 등 다양한 영상 플랫폼 회사가 큰 역할을 하는 것을 고려하면 이들과 손을 잡고 행사를 개최하

는 것도 좋은 방법이었을 듯하다. 산업 관계자도 페스티벌에 참관한 사실을 고려하면, 세미나를 개최하는

것도 질적 성장을 위한 좋은 방법이 아니었을까 싶다. MCN 협회와 콘텐츠진흥원이 다이아 페스티벌이 열

리기 얼마 전에 주최한 MCN산업 세미나 등이 다이아 페스티벌에서 열렸다면 어땠을까라는 아쉬움이 든

다.

다이아 페스티벌은 ‘MCN이 왜 인기 있는지’와 ‘MCN이 얼마나 인기 있는지’라는 두 가지 질문의 답이

되었다. 하지만 ‘어떻게 발전할 수 있는지’와 ‘얼마나 성장할 것인지’에 대한 답변은 준비하지 못했다. 페스

티벌의 양적 성장으로 MCN 산업의 인기도와 현황은 증명했다. 페스티벌의 질적 성장으로 앞으로의 성장

가능성과 성장 경로를 증명해야 할 때이다.

(작성: 구현모 연구원)

8스낵미디어 동향/소식 관련지표

유튜브, TV 광고를 이길 수 있을까?

<유튜브의 현재 사업 규모는 110억 달러에 달하지만 TV광고 시장 규모에는 한참 미치지 못하고 있다.>[1]

구글의 유튜브는 온라인 비디오를 제공하는 시장 최대의 공급업체로서 페이스북, 트위터, 그리고 기타

온라인 비디오 플레이어들이 당분간 유튜브의 우세를 꺾기는 힘들 것이다. 미디어 전문 리서치 기업인 모

펫네이선슨(MoffettNathanson)[2] 은 최근, 유튜브 광고 매출이 지속적으로 늘어날 것이라는 밝은 전망

을 내놓았다. 다만 유튜브와 페이스북을 비롯한 인터넷 스트리밍 비디오 제공업체들이 전통적인 TV 광고

시장을 추월하기까지는, 많은 사람들이 예견하고 있듯, 아직 갈 길이 멀다.

모펫네이선슨이 발표한 최근 보고서에 따르면, 구글의 비디오 사업이 연간 110억 달러의 수익을 창출하

고 있지만 이중 약 45%만 회사의 몫으로 남고 나머지는 PewDiePie나 HolaSoyGerman (유튜브의 상

위 두 채널) 과 같은 콘텐츠 제작자에게 돌아가고 있다. 모펫네이선슨은 또한 유튜브의 2021년 총 수익이

현재의 두 배에 달하는 약 240억 달러로 성장할 것으로 예측하고, (위와 같은 사업 구조에 따라) 순수익은

110억 달러를 기록할 것으로 추정하였다.

“유튜브는 여전히 지배적 플랫폼이며 검색 기반 비디오 전송을 위한 최고의 사이트다.

페이스북이나 스냅챗에서는 돈을 벌 수 없기 때문에

콘텐츠 크리에이터들도 당분간 유튜브를 떠날 것 같지는 않다.”

- 모펫네이선슨 소속 연구원 -

MCN동향/소식

- 유튜브, TV 광고를 이길 수 있을까?

- 프리미엄 비디오에 여전히 냉담한 '아시아' 소비자

관련 지표

유튜브, TV 광고를 이길 수 있을까?



유튜브의 성장세는 다양한 통계 수치에서 목격되고 있다. 예를 들어, 유튜브 CEO인 Susan Wojcicki는

매달 15억 명이 유튜브에 로그인하고 있으며, 이는 전세계 인구 5명 중 1명에 해당하는 굉장한 수치라고

덧붙였다. 로그인 기록이 남은 15억 명의 유튜브 이용자는 평균적으로 모바일 기기로만 하루에 한 시간 이

상 유튜브를 시청하고 있는 것으로 조사된다.[3]

모펫네이선슨은 comScore[4]의 데이터를 인용해 미국 내 유튜브 시청자가 2017년 5월 기준 2억 1,600

만 명에 달하며, 이는 2014년 5월 대비 12% 증가한 수치라고 전했다. 또한 같은 기간, 사이트에 머무는

시간과 평균 시청 시간은 각각 107%, 85% 증가했다고 밝혔다.

이러한 유튜브의 성장세는 많은 사람들로 하여금 온라인 비디오 광고 시장이 전통적인 TV 광고 시장을 조

만간 추월할 것으로 기대하게 만들고 있다. 그러나 모펫네이선슨은 - 적어도 단기적 측면에서 볼 때 - 유튜

브의 성장을 이끌고 있는 주체의 대부분이 아주 어린, 혹은 젊은 이용자들이기 때문에 전 연령을 커버할 수

있는 TV 시장을 완전히 추월할 수 있는 능력은 부족하다고 주장한다.

“예를 들면, 우리는 최근 NYC 광고 투어(NYC Advertising Tour)를 진행하면서, ‘TV의 죽음(Death of TV)’에

대한 예측들을 듣고자 기대했었다. 하지만 놀랍게도 TV가 광고를 효과적으로 전달하는 아주 독특한 능력을 가

지고 있고, 아직까지 TV를 대신할 수 있는 디지털 대안이 없다는 이유로 마케팅 담당자들이 TV를 최우선 순위로

고려하고 있다는 것을 알게 되었다. 물론 특정 이용자(성, 연령, 선호도 등)를 타깃으로 삼기에는 디지털 광고가

훨씬 용이할 수 있지만, 광고 내용을 이용자에게 ‘진정으로’ 전달하기에는 디지털 광고가 충분하지 않다는 것을

깨달았다. TV 광고와 디지털 광고를 동일한 횟수로 내보내도 디지털 광고가 전달한 내용이 훨씬 적을 뿐 아니라,

디지털 광고의 경우 좁은 범위의 타깃 이용자들이 같은 광고에 반복적으로 노출될 가능성이 훨씬 높다.”

- 모펫네이선슨 소속 연구원 -

10스낵미디어 동향/소식 관련지표

프리미엄 비디오에 여전히 냉담한 '아시아' 소비자

모펫네이선슨은 또한 IPG 미디어브랜드의 시장 조사 기관인 MAGNA[5]의 데이터를 인용해, 2021년 미

국 광고 시장에서 TV 광고가 차지하는 비중을 29%로 예상하였으며, 온라인 비디오 시장이 차지하는 비중

은 10%에 그칠 것으로 예측하였다. 이어 유튜브에서부터 페이스북, 트위터에 이르기까지 현존하는 온라인

비디오 산업이 전통 TV 광고 시장을 추월하기 위해서는 먼저 도달률(reach), 참여도(engagement), 그리

고 측정(measurement) 등 다방면에서 개선될 부분이 많다고 덧붙였다. 특히 얼마나 ‘많은/다양한/넓은

범위의’ 사람들이 광고에 ‘진정으로’ 주목하도록 만들 수 있을지에 대한 고민이 필요할 것이다.

프리미엄 비디오에 여전히 냉담한 ‘아시아’ 소비자

프리미엄 온라인 비디오 서비스가 아시아 태평양 지역에서 성장을 기록하고는 있으나 대중적으로 수용되

기까지는 아직 갈 길이 먼 것으로 최근의 소비자 설문 조사에서 밝혀졌다[6]. 소비자 조사 전문 기관 BDRC

Continental가 컨설팅 업체인 Media Partners Asia(MPA)를 대신하여 수행한 이번 조사는 중국을 제외

한 8개 지역의 브로드밴드 비디오 사용자 1만 여명을 상대로 실시되었다.

이번 설문조사 결과가 공표되기 1주일 전, MPA는 중국을 포함한 아시아의 OTT 시장이 2022년까

지 400억 달러 이상의 규모에 달할 것으로 전망한 바 있다[7]. 그러나 광고(ad-supported)나 회원제

(subscription-based)를 기반으로 운영되는 프리미엄 온라인 비디오의 아시아 수용률은 여전히 낮은 것

으로 금번 설문 조사에서 밝혀졌다. 이러한 결과는 - 선진국과 개도국 시장 모두에서 - 이용자의 이용 행태

나 비즈니스 개발 수준이 여전히 초기 단계임을 방증한다고 MPA는 전했다.

가장 큰 성장세를 보이는 시장은 ‘호주’와 ‘홍콩’이다. “넷플릭스는 현재 호주에서 큰 성장을 보이고 있으

며 동남아와 대만 지역의 틈새 시장에서 활발한 사용이 나타나고 있다. iQiyi 역시 대만에서 좋은 출발을 보

였다. 현지 방송국들이 제공하는 ‘Freemium’ 서비스 역시 큰 기대가 모아지고 있다. 홍콩의 방송국 TVB이

제공하는 MyTV Super가 힘을 얻고 있고, 싱가포르 방송사 Mediacorp이 제공하는 Toggle 역시 시청자를



꽤 확보했다. PCCW는 홍콩 내에서의 사용률을 증가시키는 데 성공했다고 MPA 부회장 Aravind

Venugopal이 밝힌 바 있다.

그러나 말레이시아, 싱가포르, 대만의 소비자들은 과거와 마찬가지로 지금도 ‘모든 혹은 거의 모든 프리미

엄 온라인 비디오 서비스에 대해 부정적인 시각을 가졌음’을 주지할 필요가 있다[6]. 아시아 국가의 인터넷,

통신 기술이 뒤쳐지지 않은 상황에서 아시아 소비자들이 유독 프리미엄 온라인 비디오 서비스에 대해 거부

감을 가지게 된 배경은 무엇일까?

예컨대 2015년 말레이시아의 인터넷 시장규모는 전년대비 12.7% 성장한 19억 3,300만 달러를 기록한

바 있다. 특히 말레이시아 통신 미디어청(MCMC)이 말레이시아 인터넷 환경 개선을 위해 주도적으로 기

술을 개발하고 있으며, 모바일 인터넷의 경우 LTE망이 전체 인구의 절반을 커버하고 있다. 향후 2020년

까지 말레이시아의 인터넷 시장 규모는 연평균 7.6%의 성장률을 기록할 것으로 전망되기도 한다[8]. 인터

넷 기반이 탄탄하게 구축되고 있는 말레이시아 등 아시아 국가 소비자들이 광고(ad-supported)나 회원제

(subscription-based)를 기반으로 운영되는 프리미엄 온라인 비디오 이용에 부정적으로 반응하는 이유를

찾는 것이 ‘냉담한 아시아 소비자’의 마음을 얻을 수 있는 방법을 찾는 첫 걸음이 될 것이다.

참고문헌 [1] Mike Dano (2017. 6. 28.). YouTube is an $11B annual business, but can’t yet

break into TV advertising market, MoffettNathanson says. FierceCable. URL:

http://www.fiercecable.com/online-video/youtube-11b-annual-business-

but-can-t-yet-break-into-tv-advertising-market

[2] Moffettnathanson 홈페이지 URL: https://www.moffettnathanson.com

[3] 유튜브 공식 블로그 (2017년 6월 22일 기준) URL: https://youtube.googleblog.

com/2017/06/updates-from-vidcon-more-users-more.html

[4] ComScore 홈페이지 URL: http://www.comscore.com

[5] Magna 홈페이지 URL: https://magnaglobal.com

[6] Patrick Frater (2017. 7. 16). Asian Consumers Still Cool Toward Premium Video

. VARIETY. URL: http://variety.com/2017/digital/asia/asia-consumers-cool-

on-premium-video-1202496877/[7] Patrick Frater (2017. 7. 13). Asia’s Online Video Market to Hit $46 Billion by

2022, Dwarfing Theatrical . VARIETY. URL: http://variety.com/2017/biz/asia/

asia-online-video-market-worth-46-billion-in-2022-1202494505/[8] 한국콘텐츠진흥원(2016). 국가별 콘텐츠시장 동향-말레이시아. 2016해외콘텐츠시장 동

향조사.

12스낵미디어 산업분석 영상 콘텐츠 사업자 유형화를 위한 논의


영상 콘텐츠 유통 플랫폼의 변화

유통(Distribution)이란 특정 상품이 생산자에서 소비자에게 도달되는 과정에서 형성되는 다양한 교환

및 분배 활동을 뜻한다. 제작자가 생산한 콘텐츠를 이용자에게 전달하는 영상 콘텐츠 유통 플랫폼이 양면

시장의 구조를 지니고 있는 이유도 이러한 ‘유통’의 경제적 개념에서 설명될 수 있다. 영상 콘텐츠 유통 플

랫폼은 양면시장에서 콘텐츠 제작자와 이용자(시청자)의 상호작용을 매개하는 역할을 수행하는 과정에서

문지기(gatekeeper)로서의 통제력을 발휘한다. 먼저 자신의 플랫폼에 ‘누가 생산한 콘텐츠’를 유통할 것

인지를 결정하는 과정에서 콘텐츠 생산자의 접근(access) 및 진입(entry)에 대한 통제력을 행사하며, 동

시에 콘텐츠를 ‘어떠한 방식’으로 전달할 것인지를 결정하는 과정에서 이용자에 대한 통제력을 행사한다.

구체적으로 어떤 생산 주체가 제작한 콘텐츠(자체 제작 혹은 콘텐츠 구입)를, 어떤 채널을 통해, 어떤 시간

적 조직화(편성 및 배열 방식)를 거쳐 어떤 이용자(광고 모델 혹은 구독 모델)에게 공개할 것인지를 결정하

는 것 모두가 플랫폼 사업자의 권한이다.

지상파 및 유료방송과 같은 전통적인 영상 콘텐츠 유통 플랫폼은 콘텐츠 제작자와 이용자 모두에 대한

강력한 통제력을 행사하는 폐쇄형 플랫폼(walled garden) 서비스에 속한다. 먼저 방송 ‘채널’이라는 폐쇄

적 양식으로 콘텐츠의 플랫폼 진입을 통제하고, 방송 ‘편성’이라는 시간적 조직화 양식으로 콘텐츠 배열을

스낵미디어산업 분석



영상 콘텐츠 사업자 유형화를 위한 논의




고정시키고 있기 때문이다. 30분 내지 60분 위주의 영상 콘텐츠 길이나 형식화된 장르 등 텍스트 형식 또

한 채널과 편성이라는 방송 플랫폼의 고유한 권력에서 비롯된 것으로 볼 수 있다. 또한 전통 영상 플랫폼의

콘텐츠 편성 권력은 이용자로 하여금 ‘계획된 흐름(planned flow)’을 경험하게 한다[1]. 이는 플랫폼이 일

방적으로 구성해 놓은 프로그램 편성 체계에 맞춰 이용자가 연속적인 시청 경험을 하게 된다는 것을 의미하

는데, 핵심은 흐름(flow)을 주도하는 주체가 이용자가 아닌 플랫폼 사업자라는 것에 있다.

그러나 인터넷 기반의 유통 플랫폼이 시장에 진입함에 따라 콘텐츠 생산자 및 이용자에 대한 영상 플랫

폼의 통제력은 급격히 약화되었다. 무엇보다도 실시간 혹은 VOD시청만 가능하던 이용 패턴이 실시간/

VOD/다운로드/스트리밍 방식으로 확장됨에 따라 시·공간적 제약이 사라졌고, 이에 따라 특정 채널에

서 정해진 시간에 방송되는 콘텐츠를 수용하던 행위가 이용자가 원하는 장소에서, 원하는 기기를 활용하

여, 원하는 시간에, 원하는 콘텐츠 목록을 구성하여 이용하는 행위로 전환되었다[2]. 전통 영상 플랫폼에

서 플랫폼 사업자가 이용자의 시청 흐름을 주도하는 것과 달리 인터넷 기반의 유통 플랫폼에서는 이용자

가 자신의 시청 경험을 선택, 결정하는 주체로 자리매김하게 된 것이다. 이용자의 시청 경험에 대한 통제

력뿐만 아니라, 인터넷 기반의 콘텐츠 유통 플랫폼은 콘텐츠의 플랫폼 진입에 대한 통제력도 잃었다. 즉

자신의 플랫폼에 실을 콘텐츠를 선택할 수 있는 권한이 약화된 것이다. 가령 유튜브, 아프리카TV와 같은

인터넷 기반 유통 플랫폼에 업로드 되어 있는 영상 콘텐츠들은 이용자 개개인이 플랫폼의 허가 없이 자유

롭게 업로드 해 놓은 것들이다. 이러한 개방형 플랫폼(fenceless garden) 환경에서는 플랫폼 사업자가

영상 콘텐츠의 유통을 허가 혹은 제한하지 않으며, 조회수를 비롯한 이용자의 반응에 의해 콘텐츠의 유통

및 위치가 결정된다.

한편 인터넷 기반의 플랫폼 서비스 중에서 콘텐츠 유통에 대해 비교적 강한 통제력을 지닌 사업자도 존

재한다. 이들은 무엇보다도 콘텐츠의 플랫폼 진입 과정에 통제력을 행사하여 자신의 허가를 받은 영상 콘

텐츠만 유통시키고 있다. 예컨대, 지상파 방송사들의 콘텐츠연합플랫폼(CAP)인 푹(pooq)은 KBS, MBC



SBS, EBS 등 지상파방송사 콘텐츠와 종합편성·보도 등 50여개 채널의 콘텐츠를 유통하고 있으며, CJ

헬로비전의 티빙(tving)은 tvN, Mnet, 온스타일, 투니버스 등 CJ E&M 계열 채널의 콘텐츠를 제공하고

있다. 티빙의 경우 2010년 6월에 서비스를 시작할 당시에는 지상파방송의 실시간 방송과 다시보기 서비

스를 제공했었지만 지상파방송사의 요구에 따라 지상파 콘텐츠 유통을 중지하였다. 넷플릭스나 왓챠플레

이 등 TV-like 서비스 역시 자체 제작 콘텐츠나 자신이 구입한 콘텐츠를 철저한 통제 아래 유통시키고 있

다. 아울러 인터넷 기반의 플랫폼 서비스 중 이용자의 시청 경험에 통제력을 행사하는 사례도 발견된다.

유튜브 레드의 경우 기존 광고 기반 모델에서 구독 기반 서비스로 전환함으로써 비용을 지불한 가입자에

게 한정적으로 콘텐츠 이용 권리를 부여하고 있으며, 유튜브 TV 또한 월35달러의 정액요금을 지불한 이

용자에게 한해 콘텐츠 이용을 허용하고 있다.

앞서 살펴본 바와 같이, 영상 콘텐츠 유통 플랫폼은 ‘콘텐츠 진입’에 대한 통제력과 ‘이용자의 시청 경험’

에 대한 통제력을 중심으로 세 가지 유형으로 구분된다. 먼저 콘텐츠와 이용자 모두에 대한 강력한 통제력

을 지닌 전통적인 유통 플랫폼은 ‘완전 통제’ 유형으로 분류되며, 두 가지 모두의 통제력을 상실한 인터넷

기반의 유통 플랫폼은 ‘비통제’ 유형으로 분류할 수 있다. 마지막으로 인터넷 기반의 플랫폼이긴 하나 플랫

폼이 콘텐츠 및 이용자에 대한 통제력을 유지하는 경우를 ‘준통제’ 유형으로 분류할 수 있다 (표 1 참조).

표1. 통제성에 따른 플랫폼 유형

플랫폼 유형 통제 정도

완전 통제 플랫폼콘텐츠의 플랫폼 진입에 대한 통제력과

플랫폼을 통한 이용자의 시청 경험에 대한 통제력이 강력한 경우

준통제 플랫폼인터넷 기반의 플랫폼 서비스 중에서, 콘텐츠의 플랫폼 진입에 대한 통제력과

플랫폼을 통한 이용자의 시청 경험에 대한 통제력을 행사하는 경우

비통제 플랫폼콘텐츠의 플랫폼 진입에 대한 통제력과

플랫폼을 통한 이용자의 시청 경험에 대한 통제력이 모두 부재한 경우



영상 콘텐츠 생산 주체의 변화

전통적으로 영상 콘텐츠는 조직적 생산과정을 통해 기획, 제작되어 왔다. 다른 커뮤니케이션 유형

{예: 자기 내 커뮤니케이션(intrapersonal communication), 대인 커뮤니케이션 (interpersonal

communication), 조직커뮤니케이션(organizational communication) 등)}과 방송을 통한 매스커뮤

니케이션(mass communication) 유형의 가장 두드러지는 차이점이 송신자가 개인이 아닌 ‘조직’이라

는 점에서도[3] 조직 시스템에 의한 콘텐츠 생산이 방송 및 미디어 산업의 특성임을 방증한다. 영상 콘

텐츠를 생산하는 과정은 크게 제작 전 단계(pre-production), 제작 단계(production), 제작 후 단계

(post-production)로 구분된다. 제작 전 단계에서는 콘텐츠 소재를 발굴·기획하고, 대본을 완성한 후

주요 등장인물을 캐스팅하며, 촬영 장소, 소품 및 일정을 정리하는 등 촬영 이전에 필요한 모든 준비를

마친다. 제작 단계는 본격적인 촬영 단계로 스튜디오나 야외에서 계획된 장면을 카메라로 기록한다. 마

지막으로 제작 후 단계에서는 가편집, 진편집, 후편집을 거쳐 콘텐츠를 완성한다[4]. 지상파 3사를 비롯

한 전통 콘텐츠 사업자들은 이 모든 생산 단계를 방송사에서 자체적으로 해결해왔다. 규모의 경쟁력과

체계적인 기술력을 갖춘 방송조직의 이와 같은 조직적 생산 시스템은 전통 콘텐츠 사업자들에게 콘텐츠

제작주체로서의 독점적인 권위를 부여해왔다.

그러나 시장에 진입하는 신규 경쟁 사업자가 증가하면서 영상 콘텐츠의 조직적 생산 시스템은 경영 효율

성 제고를 위해 유연적 전문화(flexible specialization)로 생산 방식을 변화시키기 시작하였다. 먼저 방송

사가 모든 생산 과정을 수직적으로 관리하던 방식에서 탈피하여 연기, 기술 등의 전문 영역을 조직 외부로

수평적으로 분화시키기 시작하였다[5]. 일례로 각 콘텐츠 사업자가 조직 구성원으로 선발한 공채 탤런트를

기용하던 방식에서 벗어나 전문 연기자 풀(pool)을 외부에 두고 선별적으로 활용하기 시작한 사례를 들 수

있다. 또한 독립제작사를 통한 외주제작 즉, 분리전략(distancing strategy)을 활성화함으로써 콘텐츠 생

산의 효율성을 높이는 사례도 쉽게 찾아볼 수 있다. 이와 같은 조직적 생산 시스템의 ‘양적 유연화’는 거대



기업의 해체와 독립적인 내·외부 리소스와의 긴밀한 연계구조 형성으로 생산 체계가 덜 조직화되는 경향

을 의미한다[6]. 다만 이와 같은 조직 시스템의 양적 유연화는 여전히 기존의 관료적인 영상 콘텐츠 생산

체계를 따른다는 까닭에, 조직의 몸짓이 작아졌을 뿐 생산 조직 시스템이 연성화(軟性化)되었다고 보기

는 어렵다.

영상 콘텐츠 생산 조직의 연성화는 경영 효율화를 높이기 위한 단순 분사에서 한 발 더 나아가, 미디어

생태계 변화에 탄력적으로 대응하기 위한 전략에서 주로 목격된다. 구체적으로 TV 영상 콘텐츠(프로그

램)의 2차 유통 경로로만 인식되어 오던 온라인이 콘텐츠 기획·제작·유통의 거점으로 자리잡게 되자, 전

통 콘텐츠 사업자들은 전략적 스핀오프(spin off)와 사내벤처 설립 등을 통해 생산 조직의 유연화를 꾀하

고 있다. 예컨대 KBS는 2015년 8월 MCN 선두주자인 트레져헌터와 공식 업무협약을 맺고 개인 맞춤형

스튜디오 ‘예띠 스튜디오’를 오픈하였고, SBS는 온라인 시청 환경에 적합한 콘텐츠를 기획·제작하는 것

을 목표로 모바일 콘텐츠 제작소 ‘모비딕(Mobidic)’을 신설하였다. 같은 맥락에서 MBC플러스는 MCN

사업체인 코코넛을 운영 중이다.

한편 기술 발전의 토대 위에서 영상 콘텐츠 유통 플랫폼이 다양해지고 개인 콘텐츠 제작에 대한 욕구가

형성되면서 콘텐츠 생산 주체와 이용 주체의 경계가 붕괴되기 시작하였다. 개인이 콘텐츠 생산 및 주체

의 역할을 모두 수행하는 생비자(Prosumer, 프로슈머)가 될 수 있었던 배경은 문화, 통신, 미디어 기술

의 발전으로 설명된다. 먼저 참여·개방·공유를 핵심으로 하는 웹2.0 시대가 도래하면서 수동적이었던 이

용자가 콘텐츠 생태계에 적극적으로 참여하는 새로운 문화가 형성되고, 네트워크 성능의 향상으로 고품

질 영상 콘텐츠 전송이 용이해졌으며, UGC가 주를 이루는 온라인 동영상 플랫폼이 확산되면서 유튜버,

1인 방송/개인 방송 BJ, 크리에이터, Vlogger라 불리는 개인 콘텐츠 생산자가 등장하게 된 것이다. 모바

일 기반 동영상 생태계가 부상하고 영상 콘텐츠 이용이 가능한 단말 종류가 확대되는 등 디지털 컨버전스

의 진전도 개인 단위의 콘텐츠 생산에 힘을 실어 주었다[7].



그림1. 1인방송 BJ (좌: Jesse Day, 우: 소희짱) (출처: 아리랑TV[8])

그림1에서 짐작할 수 있듯이, 개인 단위의 영상 콘텐츠 생산 주체는 제작 전(기획), 제작(촬영), 제작 후(편

집) 단계를 모두 담당하면서 기존의 전통 콘텐츠 생산 조직의 업무를 홀로 수행해 왔다. 그러다 시장에 진입

하는 개인 콘텐츠 생산자가 급격히 증가하면서 경쟁 구도가 형성되자 콘텐츠의 효율적인 제작 및 유통 전략

이 필요하게 되었다. 이에 개인 콘텐츠 생산자들은 개인 간 연합 및 네트워킹, 플랫폼과의 연대, MCN 가입

등을 통해 규모와 범위의 경제를 실현함으로써 경쟁력을 키우고 있다. 구체적으로 콘텐츠 기획 및 제작 노

하우를 공유하고 주 이용층의 범위를 넓히기 위해 다른 크리에이터들과 연대하거나, 보다 전문적인 관리가

가능한 MCN에 가입하여 프로그램 기획, 제작, 마케팅, 콘텐츠 품질 관리, 저작권 관리 등에 있어 전반적인

지원을 받고 있다. 이처럼 개인 생산 시스템이 조직화, 집단화됨에 따라 개인이 혼자서 담당해오던 기획, 제

작, 수익창출 등이 전문 영역으로 분화되고 있다. 만약 이렇게 분화된 각 영역들이 추후 수직적으로 배열된

다면 전통 미디어 조직의 생산 로직으로 환원하게 되는 것이다. 한편 개인 콘텐츠 생산자들이 모여서 형성

된 집단이 아닌, 처음부터 소규모 조직 형태로 시장에 진입한 사례도 있다. 일례로 MCN 개념에서 보다 확

장된 OCN (Omni Channel Network)을 지향하는 글랜스TV는 인터넷, 모바일 시대에 적합한 콘텐츠를

중점적으로 제작하는 콘텐츠 생산 조직이다.

앞서 살펴본 논리를 정리하면, 영상 콘텐츠 및 콘텐츠 생산 주체는 ‘조직화’의 정도에 따라 네 가지 유형으

로 구분될 수 있다. 먼저 기존의 수직적, 관료적 영상 콘텐츠 생산 체계를 따르는 ‘경조직’ 유형과 미디어 생



태계 변화에 유연하게 대응하기 위한 목적으로 생산 조직을 연성화한 ‘연조직’ 유형으로 분류된다. 또한 개

인이 콘텐츠 생산 주체가 되는 ‘비조직’ 유형과 개인 생산자들이 연합하거나 MCN에 가입하여 일정 규모의

조직 형태를 갖춘 ‘준조직’ 유형으로 분류할 수 있다. 이어지는 PART2에서는 표1과 표2에 제시된 ‘통제성

에 따른 플랫폼 유형’과 ‘생산 주체의 조직화 정도에 따른 콘텐츠 유형’을 중심으로 현재 국내에서 목격되는

서비스 및 사업자를 유형화하였다.

표2. 생산 주체의 조직화 정도에 따른 콘텐츠 유형

콘텐츠 유형 조직화 정도

경조직 생산 콘텐츠기존의 수직적, 관료적 영상 콘텐츠 생산 체계를 따르는

‘경조직’ 형태의 생산 주체가 제작한 콘텐츠

연조직 생산 콘텐츠경조직 생산 주체가 미디어 생태계 변화에 유연하게 대응하기 위한

목적으로 생산 조직을 연성화한 ‘연조직’ 형태의 생산 주체가 제작한 콘텐츠

준조직 생산 콘텐츠비조직적 생산자들의 연합 혹은 일정 수준의 조직적 생산 체계를 갖춘

소규모 ‘준조직’ 형태의 생산 주체가 제작한 콘텐츠

비조직 생산 콘텐츠 개인 단위의 ‘비조직’ 생산 주체가 제작한 콘텐츠


사례 적용: 플랫폼 사업자

PART 1에서 제시한 분류틀에 현재 우리나라에서 찾아볼 수 있는 서비스들을 대입해 보면 다음과 같다.

먼저 플랫폼 사업자 중 지상파 및 유료방송은 완전통제 플랫폼으로서 경조직 생산 콘텐츠를 유통해 왔다.

우리나라 지상파 사업자의 경우 콘텐츠연합플랫폼에 공동투자하며 인터넷 기반의 준통제 플랫폼 "푹"을 선

보였다. 단, 푹은 여전히 경조직 이하의 콘텐츠를 유통시키는 데는 활용되지 않고 있다.



반면 IPTV, 케이블 등 유료방송 사업자들은 모바일 시대로 이전하며 준통제 OTT 플랫폼을 기존의 유료방

송 서비스와 연계하여 운영한다. KT의 올레TV모바일, SKB의 옥수수, CJ헬로비전의 티빙 등이 대표적이

다. 단, 이들은 유통하는 콘텐츠의 생산조직에 좀 더 유연하게 대응하고 있다. 예컨대 올레TV모바일은 다이

아TV의 VOD를 서비스하고 있다. 정도의 차이는 있으나, 유료방송의 준통제 플랫폼은 영상 콘텐츠 포털로

서 생산조직의 성격에 관계 없이 라이브러리를 확장하고자 하는 모습이다.

반면 우리나라에서 작년에 운영을 시작한 넷플릭스나 이와 유사한 왓챠플레이 등 출발선이 OTT, 즉 준통제

플랫폼인 서비스들은 아직 경조직 생산 콘텐츠만을 유통하며 특별한 이동성을 보이지 않고 있다.

한편 비통제 플랫폼으로서 탄생한 서비스들은 보다 역동적인 움직임을 보이고 있다. 대표적인 비통제 플랫폼

인 유튜브는 UGC 공유를 최초의 서비스 목적으로 하되, 원한다면 어떤 조직이든 자유롭게 콘텐츠를 유통할 수

있다. 애초에 불법적인 것만 아니라면 누가 어떤 콘텐츠를 유통하든 통제할 이유가 없기 때문이다. 외려 유튜브

는 AdSense 등 광고 시스템 뿐 아니라 PGC의 유료판매 시스템을 제공하는 등 모든 종류의 유통에 개방적이

었다. 이는 네이버TV, 페이스북 등 영상콘텐츠의 공유와 유통이 가능한 비통제 플랫폼에서 공통적으로 발견되

는 특징이다.

통제성에 따른 플랫폼 구분

완전통제 플랫폼 준통제 플랫폼 비통제 플랫폼

경조직생산

콘텐츠

연조직생산

콘텐츠

준조직생산

콘텐츠

비조직생산

콘텐츠

조직화정도에

따른

콘텐츠

구분

그림2 . 플랫폼 서비스 포지셔닝

*파란색 원은 사업자의 기존 서비스, 주황색 원은 추가된 서비스



단, 유튜브는 "유튜브 레드"를 도입하며 유튜브상에서 유통되는 콘텐츠에 어느정도의 통제성을 기하기 시

작했다. 유튜브 레드는 월정액 서비스로서 이에 가입한 이용자는 유튜브 인터페이스상 각종 혜택에 더해

유튜브 독점 내지 오리지널 콘텐츠를 이용할 수 있다. 이러한 오리지널 콘텐츠는 원래 MCN 소속 크리에이

터들이 창작한 준조직 생산 콘텐츠였으나, 꾸준히 업데이트되고 있는 오리지널 콘텐츠 리스트를 보면, 디

즈니, 라이온스게이트, 유니버설 케이블 프로덕션 등의 연조직 생산 콘텐츠가 포함되어 있다.

또한 네이버는 기존의 네이버TV에 더해 V앱을 출시했는데, V앱은 네이버TV와 달리 참여자에 대한 통제

가 강한 편이다. 개인 단위의 창작자가 아니라 일정 수준 조직화된 창작자가 V앱에 입점해 있으며, 특히 엔

터테인먼트사 소속 배우나 뮤지션들이 개인방송 채널로서 V앱을 활용하고 있다. 즉 V앱은 준통제플랫폼으

로서 준조직 내지 연조직 생산 콘텐츠를 유통한다. 카카오TV는 기본적으로 누구나 콘텐츠를 업로드할 수

는 있으나, 몇 개 방송사의 공간을 따로 배정해 놓는 등 통제성을 일부 적용하는 이중구조를 갖고 있다.

아프리카TV의 경우 개인방송 참여자를 통제하는 것은 아니나, 실시간 방송형식이라는 특성상 경조직이

나 연조직 생산자가 이용할 유인은 현재까지 크지 않은 것으로 보인다

사례 적용: 콘텐츠 사업자

콘텐츠 차원의 경우 경조직 생산자로서 완전통제 플랫폼을 활용해 온 사업자는 지상파 3사 및 CJ E&M

등 PP로 볼 수 있다. 이들은 위 플랫폼 차원에서의 적용사례에서 보이듯 준통제 플랫폼을 가짐과 동시에 준

통제, 비통제를 망라하여 유통 창구를 극대화해 왔다. 통제성이 낮은 플랫폼일수록 입점이 쉬우므로 이들

경조직 생산자는 전략적 판단에 따라 플랫폼을 골라 쓸 수 있다.



통제성에 따른 플랫폼 구분

완전통제 플랫폼 준통제 플랫폼 비통제 플랫폼

경조직생산

콘텐츠

연조직생산

콘텐츠

준조직생산

콘텐츠

비조직생산

콘텐츠

조직화정도에

따른

콘텐츠

구분

그림3 . 플랫폼 서비스 포지셔닝

*파란색 원은 사업자의 기존 서비스, 주황색 원은 추가된 서비스

우리나라에서 대표적인 방송사들의 생산 유연화는 다소 차이가 있다. 지상파3사는 예띠스튜디오, 코코

넛, 모비딕 등 유연화한 조직을 신설해 비통제 플랫폼 이용자를 공략할 콘텐츠를 생산하고자 한다. 반면 CJ

E&M은 다이아TV를 만들며 비통제 플랫폼 공략에 대한 접근을 지상파3사와 달리 했다. 즉 내부적으로 콘

텐츠 생산을 통제하는 것이 아니라, 개인 창작자들을 조직화시키는 MCN으로 방향을 잡은 것이다.

한편 경조직 생산자로서 준통제 플랫폼 유통을 목적으로 한 경우는 우리나라에 많지 않다. 현재까지는 넷

플릭스 오리지널이 거의 유일한 예이나, 준통제 플랫폼이 완전통제 플랫폼을 빠르게 대체해 가고 있는 미

국과 같이 준통제 플랫폼에서의 유통을 주목적으로 한 경조직 생산 콘텐츠가 늘어날 가능성은 충분하다.

한편 비통제 플랫폼의 부흥을 이끌어 온 개인창작자, 즉 비조직 생산자들은 그 자체로 꾸준히 콘텐츠를

생산해 내고 있다. 이들이 MCN을 만나 준조직화되는 과정에 최근 이목이 쏠리고 있고, 우리는 이를 흔히


시사점

MCN 산업이라고 정의해 왔다. 개인창작자들은 MCN을 통해 비통제 플랫폼에서의 영향력을 넓히고 수익

성을 강화하기도 하지만, 준통제 플랫폼의로의 진출 기회를 갖기도 한다. 유료방송의 OTT 서비스에 이들

의 콘텐츠가 실리기 시작한 것이 그 예이다.

MCN을 만난 개인창작자 외에도 준조직 생산자의 모습은 다양하다. 우리나라 사업자 중 눈에 띄는 일부

만 늘어놓아도 글랜스TV, 캐리소프트, 비디오빌리지, 72초TV, 메이크어스, 와이낫미디어 등이 있다. 이들

은 애초에 비통제 플랫폼에서의 기회를 발견하고 영상 콘텐츠 제작에 뛰어든 생산자들로서 기존의 경조직

생산자와는 다른 생태를 갖고 있다. 대중보다는 특정한 집단을 목표로 하며, 형식에 구애받지 않고, 제작 체

계가 유연하다. 그들 중 일부는 준통제 플랫폼으로의 역진출에도 적극적이다.

시사점

플랫폼과 콘텐츠 양 차원에서 국내 사업자 사례를 적용해 본 결과 다음과 같은 패턴을 발견했다. 먼저 플

랫폼 차원에서, 완전통제를 기반으로 사업을 영위해 온 플랫폼들은 인터넷 기반으로 이행하면서도 여전

히 동일한 권력을 유지하고자 한다. 즉 그들이 갖는 플랫폼은 시간적 편성에서는 벗어나지만 진입은 여전

히 소유자의 통제를 적용하는 준통제 플랫폼이다. 준통제 플랫폼에 유통될 수 있는 콘텐츠의 제작 주체는

다양해질 수 있다. 즉 전통적 영상콘텐츠 형식을 따르는 경조직 생산 콘텐츠가 아니라도 준통제 플랫폼에

서는 유통될 수 있다. 그러나 준통제 플랫폼의 경우 플랫폼 소유자가 여전히 콘텐츠를 "간택"한다는 점에서

경조직 외 생산자의 콘텐츠가 준통제 플랫폼의 중심이 될 가능성은 높지 않다.

비통제 플랫폼은 그 위에서 유통되는 콘텐츠를 가리지 않는다. 이러한 플랫폼들이 처음에는 개인 단위 생

산 콘텐츠의 창구로 탄생했으나, 보다 조직화된 생산자들의 콘텐츠가 사실상 주요 콘텐츠가 되어가고 있

다. 소통과 공유의 창구로서 "순수한" UGC는 계속 탄생하되, "돈이 되는" 영상 콘텐츠는 최소 준조직 이상

으로 조직화된 생산자들로부터 제공될 것이다.



한편 경조직, 연조직, 준조직 생산자의 비통제 플랫폼 활용은 상당한 고민을 불러오는 전략적 판단의 문제

가 될 것이다. 이들 조직의 입장에서 콘텐츠의 도달율 확대와 새로운 수익원 창출을 위해서는 플랫폼 레퍼

토리는 많고 넓을수록 좋다. 그러나 콘텐츠의 가치 유지 및 자기 플랫폼 영향력 강화를 위해서는 적정 수의

플랫폼에 유통하거나 대체불가능한 하나의 플랫폼에만 유통하는 편이 좋을 수도 있다. 예컨대 유튜브, 페

이스북, 스냅챗을 망라해 자유롭게 풀린 콘텐츠와 유튜브 레드로만 볼 수 있는 콘텐츠는 도달율과 단위수

익이 반비례 관계를 형성할 것이므로 매우 정교한 예측과 정확한 판단을 필요로 한다. 단, 이러한 의사결정

에는 단순히 단기 수익만이 영향을 미치지는 않을 것이다. 플랫폼 레퍼토리를 구성함에 있어 콘텐츠 생산

자들이 의사결정하는 과정과 영향요인들을 파악해보는 작업을 통해 이 생태계의 다이내믹스를 한층 잘 이

해할 수 있을 것으로 보인다.

또한 유튜브, 네이버TV, 카카오TV의 사례에서 볼 수 있듯, 비통제 플랫폼을 가진 사업자들이 준통제 플

랫폼으로 이행 내지 확장하고자 하는 움직임이 있다. 이는 인터넷 환경이 고도화될수록 통제성을 내려놓을

것이라는 통상적 예상에 반한다. 이들이 통제성 강화를 통해 얻고자 하는 바는 무엇일지 연구해볼 가치가

있다.

한편 콘텐츠 차원에서 보건대, 생산조직이 중간지대로 수렴하는 경향은 자명했다. 즉 완전조직은 새로운

콘텐츠 환경에 적응하기 위해 기존 제작 프로세스를 해체, 소규모 조직화하고 있다. 반면 개인창작자들은

특히 MCN을 통해 준조직의 형태를 갖추어 가고 있다. 새로운 콘텐츠 환경, 특히 모 모바일이나 소셜미디

어 환경에 적합한 콘텐츠를 생산하고자 하는 중소규모 조직은 부지기수로 생겨나고 있다. 이러한 중간지대

가 비통제 플랫폼의 콘텐츠를 대부분 차지해 가고 있으므로, 이들에 대한 이해 없이 오늘날의 영상콘텐츠

생태계를 논하는 것은 어불성설일 것이다.


마무리

특히 준조직 생산자들의 영향력은 날이 갈수록 커지고 있다. 이들은 비통제 플랫폼을 넘어 준통제, 완전통

제 플랫폼에서의 콘텐츠 시청까지 언젠가 차지할지도 모른다. 다만 현재까지는 통제성이 강한 플랫폼들의

"간택"을 기다리는 입장이다. 그렇다면 이들이 주요 활동무대인 비통제 플랫폼을 넘어 보다 강한 통제성을

가진 플랫폼으로 확장하고자 하는 이유는 무엇일까? 도달률 확대가 큰 이유로 제시될 수 있겠으나, 거래비

용을 고려할 때 단순히 시청률 확대가 준통제 플랫폼에 대한 러브콜의 주목적이라고 단정하긴 어려울 것이

다. 투자, 수익모형, 상징성 등 보다 다양한 차원에서 이들의 플랫폼 전략을 이해해볼 필요가 있다.

마무리

이번 연구에서는 영상콘텐츠 생태계를 이해하기 위한 나름의 틀을 제시하고, 우리나라 사업자들의 사례

를 적용해 보았다. 플랫폼 사업자와 콘텐츠 사업자를 우리의 틀에 각각 위치시켜 보건대, 지금까지 우리는

상당히 약한 기반 위해서 새로운 영상콘텐츠 생태계를 논한 것으로 보인다. 즉, MCN 산업이라고 이름 붙

이고 개인창작자를 중심으로 새로운 영상콘텐츠 산업을 논의해 왔는데, 여기에는 중간지대 생산조직으로

의 수렴 및 준통제, 비통제 플랫폼의 역동적 변화가 반영되어 있지 않다. 다시 말해 우리는 콘텐츠 생산자를

"조직"과 "개인"으로 나누어 왔으며, 플랫폼을 "방송플랫폼"과 "인터넷플랫폼"으로 양분해 왔다. "개인"이 생

산해 "인터넷플랫폼"에 내보내는 콘텐츠만 고려하다 보니 그 중심에 있는 MCN이 이 산업의 중심축인 것으

로 생각된 것이다.

이 연구에서 확인했듯 전통적 콘텐츠 생산조직에서 벗어난 생산자는 형태를 특정할 수 없을 만큼 다양하

다. 최소한 준조직 단위의 생산조직이 새로운 영상콘텐츠 생태계, 즉 "스낵미디어" 논의에 포함될 필요가

있는 것이다. 또한 이들 콘텐츠를 수용하는 쪽으로 변해가고 있는 준통제 플랫폼 역시 일정 부분 스낵미디

어의 영역으로 포함시켜 논의할 필요가 있다.



그렇다면 정책적 차원에서 "규제 영역"과 "무규제 영역"을 나누는 기준 또한 새롭게 정립되어야 할 것이

다. 가장 강한 규제적 접근이라면 비통제 플랫폼에서 유통되는 비조직 생산 콘텐츠만 완전한 무규제의 영

역이 된다. 가장 약한 규제적 접근하에서는 준통제, 비통제 플랫폼의 영역은 모두 무규제 영역으로 포섭될

수 있다. 단, 이는 산업적, 문화적 환경에 따라 크게 달라질 수 있으므로 신중한 논의가 필요하다. 우리나라

의 준통제 플랫폼 환경에서라면 플랫폼이 콘텐츠 생태계에 미치는 영향이 미미하므로 무규제로 남겨두는

편이 적절하겠으나, 미국에서의 넷플릭스와 같이 오리지널 콘텐츠가 늘어나 사실상 방송사와의 차이가 없

어진다면 통제성 측면에서 규제요구는 달라질 수 있다.

반대로 공공자원의 투입을 통해 진흥해야 할 대상은 어떠한 기준으로 정할 것인지도 논의해볼 필요가 있

다. 최근 각 정부기관의 움직임을 보건대, "MCN"이 화두로 떠오르면서 무언가 자원을 투입하고자 하는 의

지를 보이고 있다. 그러나 생태계와 생태계 참여자의 위상에 대한 이해 없이 특정한 사업자를 공적으로 지

원한다는 것은 행정의 절차적 정의에도 맞지 않을 뿐더러 실효성도 담보되기 어렵다.

따라서 "이 산업"을 정의하고 산업의 범주를 획정하는 작업은 규제와 진흥 양 측면에서 필수불가결하다.

이 연구는 이에 대한 나름의 답을 찾아가는 과정을 제시했으며, 향후 후속연구들이 더욱 발전된 논의를 이

어가길 기대한다.


마무리

참고문헌 [1] Williams, R. (1975). Television: Technology and cultural form. New York:

Schocken Books.

[2] Rizzo, T. (2007). Programming your own channel: an archaeology of the playlist.

In A. T. Kanyon (Ed.), TV futures: Digital television policy in Australia (pp. 108-

134). Melbourne: Melbourne University Publishing Limited.

[3] 유재천·한진만·강명현·김경희·박승현(2010). 매스커뮤니케이션의 이해. 서울: 커뮤니케

이션북스.

[4] 조숙희·정세윤·임성창·김종호·이대열·최진수(2014). 클라우드 기반 방송콘텐츠 제작 및

서비스 패러다임 변화. 한국전자통신연구원.

[5] 이만제(2010. 4). 동영상 UCC의 문화생산 참여와 산업적 의미에 관한 연구. 국내시장동

향. 한국콘텐츠진흥원.

[6]. Storper, M., & Christopherson, S. (1987). Flexible Specialization and Regional

Industrial

Agglomerations: The Case of U.S. Motion Picture Industry. Annals of the

Association of American Geographers, 77(1). 104-117.

[7] 윤영석·이현우(2016). 개인 방송 플랫폼 기술: 아프리카TV와 유튜브를 중심으로. 한국통

신학회지(정보와통신), 33권 4호, 56-63.

[8] 아리랑TV. 4Angles. URL: http://www.arirang.com/Tv2/TVCommon_

NoStaff_Archive.asp?sys_lang=Kor&PROG_CODE=TVCR0736&MENU_

CODE=101978&view_seq=17513&cnt=2



유튜브(YouTube)가 실시간 스트리밍에 뛰어든 이후 많은 사업자들이 실시간 스트리밍의 파급력에 주

목하기 시작했다. 한국에는 아프리카TV와 카카오TV 등 선두 사업자가 있지만, 수많은 사업자들이 이들

을 추격하고 있다. 아마존(Amazon)과 마이크로소프트(Microsoft)와 같은 초대형 사업자부터 뮤지컬리

(Musical.ly)와 같은 스타트업까지 다양한 사업자들이 실시간 스트리밍과 모바일 영상에 투자하고 있다.

오늘은 전세계 실시간 라이브 스트리밍 사업자를 소개하고 현황을 알아보기로 한다.

스낵미디어사업자 분석

-Twitch, Musical.ly & Live.ly, Mixer 편

글로벌 실시간 스트리밍 플랫폼, 어디까지 알아봤니?

1. Twitch (트위치)

그림1. 게임 전용 스트리밍 플랫폼 트위치 (Twitch) (출처 : 트위치 홈페이지)

28스낵미디어 사업자 분석 글로벌 실시간 스트리밍 플랫폼어 어디까지 알아봤니?

Twitch, Musical.ly & live.ly, Mixer 편

2011년에 설립된 트위치(Twitch)는 초창기부터 게임 전문 실시간 라이브 스트리밍을 표방했다. 아프리

카TV, 카카오TV와 달리 스트리머가 아닌 게임으로 방송을 분류한다. 원하는 게임의 종류를 누르면, 그 게

임을 방송하는 스트리머의 목록이 나오는 구조다. 2017년 2월 기준, 매달 200만 명이 넘는 사람이 트위치

로 본인들의 게임을 방송했다. 일간 활성 시청자 수는 9백 70만 명이며 월간 순시청자 수는 1억 명이 넘었

다. 미국 투자 은행 파이퍼 제프리(Pifer Jaffray)는 트위치가 2020년 연매출 10억 달러를 달성하고, 200

억이 넘는 기업가치를 기록할 것으로 예상했다.

트위치는 지난 2014년 1억 달러의 가격으로 아마존에 인수됐다. 게임 전문 스트리밍을 표방해 게임과 e

스포츠 등 니치한 분야를 파고 들었다. 게임으로 시작했으나 다양한 분야로 뻗어나갔다. 현재 트위치는 먹

방, 쿡방, 야외방송 등 다양한 방송을 포괄할 수 있는 ‘Social eating’과 ‘In Real Life’ 등의 카테고리를 추

가했다. 리그 오브 레전드 (League of Legends), 스타크래프트 2 (Starcraft 2) 등 다양한 게임의 e스포

츠 대회를 독점으로 송출하며 성장했다. 게임 제작사와 계약해 게임 대회를 독점으로 송출하거나 프로게임

팀과 계약해 게이머들의 방송을 독점으로 내보냈다.

그림2. 다양한 e스포츠 대회를 송출하는 트위치 (출처 : 트위치 홈페이지)



트위치의 가장 큰 특징은 다양한 수익모델이다. 아프리카TV의 별풍선과 같은 단발 후원뿐만 아니라 월간

구독과 이모티콘 구입 등 다양한 형태가 있다. 스트리머에 대한 후원뿐만 아니라 트위치 자체 구독모델도

있다. 모회사인 아마존의 프라임 멤버십과 합쳐 트위치 프라임이라는 멤버십을 개발했다. 트위치 프라임에

가입하면 아마존 프라임의 혜택을 누릴 수 있다. 사전 광고와 중간 광고를 삽입하고 비정기적으로 방송하

는 스트리머들도 그간 받은 후원을 환전할 수 있게끔, 환전할 수 있는 스트리머의 기준을 낮추었다.

최근 트위치는 트위치 시청자의 커뮤니티화와 팝컬쳐 콘텐츠 송출에 집중하고 있다. 2016년 인수한 채팅

어플리케이션 ‘커스(Curse)’를 통해 트위치 시청자 사이의 커뮤니티를 만들려고 한다. 구체적인 계획은 밝

히지 않았지만, 트위치와 연결해 새로운 커뮤니티를 형성하는 것이 아마존이 의도한 인수의 목표였다. 트

위치는 2017년 리메이크된 영화 <파워레인져스 : 더 비기닝(Power Rangers)>의 프로모션을 위해 트위치

자사 채널을 통해 <파워레인져스>의 TV애니메이션을 송출했다. 게임뿐만 아니라 다양한 팝컬쳐 콘텐츠를

송출해 여러 브랜드와 협업할 여지를 남겨두었으며 실제로 다양한 게임사가 트위치와 트위치를 사용하는

스트리머와 함께 게임프로모션을 진행하고 있다.

2. Musical.ly (뮤지컬리) & Live.ly (라이브리)

그림3.

10대들에게 인기 있는 립싱크 어플리케이션

Musical.ly (뮤지컬리)

(출처 : 뮤지컬리 어플리케이션 )



뮤지컬리(Musical.ly)와 라이브리(Live.ly)는 형제 관계다. 뮤지컬리는 실시간 스트리밍 어플리케이션이

아니지만, 라이브리의 형제 어플리케이션으로 뮤지컬리의 성공에 힘입어 라이브리가 개발되었기에 둘을 묶

어 설명한다. 뮤지컬리는 2014년 6월 런칭된 모바일 립싱크 어플리케이션이다. 스마트폰을 통해 음악에 입

을 맞추는 립싱크 영상을 제작하게끔 하는 어플리케이션이다. 초창기 3~5분짜리의 교육용 강의 제작 어플

리케이션으로 설계됐으나 15초짜리 립싱크 영상을 제작하는 것으로 전환됐다. 2017년 5월 기준, 어플리

케이션의 총 다운로드 수는 2억 건을 돌파했으며, 월간 활성 사용자 수는 4천만 명이며 매일 1천 2백만 개

의 립싱크 영상이 올라온다. 사용자의 60%가량이 10대이며 여성 사용자가 많은 것이 특징이다. 2015년

1,660만 달러 투자를 유치했고 2016년 5월 11개사로부터 총 1억 3천만 달러의 투자유치에 성공했다.

뮤지컬리는 밀레니얼 세대가 좋아하는 음악과 유머 그리고 짧은 영상이라는 코드를 저격했다. 음원 사이트

및 다양한 기획사와 계약을 체결해 립싱크에 쓰이는 음원의 저작권 문제를 해결해 사용자들이 다양한 음악

을 사용할 수 있게 만들었다. 모바일에 적합하고 10대들에게 익숙한 짧은 영상을 통해 높은 구전효과를 만

들어냈다. 현재 뮤지컬리는 영상 제작 어플리케이션을 넘어 10대들이 상주하는 커뮤니티로의 변신을 꾀하

고 있다. 10대들이 좋아하는 위즈 칼리파(Wiz Khalifa) 등 유명 가수와 계약을 체결해 뮤직비디오를 뮤지컬

리를 통해 선공개한다. 또한 코카콜라 등 다양한 브랜드의 브랜디드 콘텐츠, NBC 등의 방송사와 협업해 만

든 오리지널 콘텐츠를 뮤지컬리를 통해 송출하기로 했다. 콘텐츠를 제작할 수 있는 도구를 넘어 커뮤니티를

꿈꾸고 있다.

그림4. 뮤지컬리가 제작한 실시간 스트리밍 어플리케이션 Live.ly (라이브리)

(출처 : 라이브리 홈페이지)



라이브리는 뮤지컬리가 만든 라이브 스트리밍 어플리케이션이다. 라이브리 자체 어플리케이션이 있으며

뮤지컬리 내에서도 접속이 가능한 일종의 버티컬 플랫폼이다. 스마트폰 어플리케이션으로 언제 어디서든

지 실시간으로 본인의 생활을 공유할 수 있게끔 만들었다. 데스크톱으로 시작한 트위치, 유튜브, 아프리카

TV와 달리 2016년 5월 모바일 전용으로 시작됐다.

라이브리는 뮤지컬리에서 팔로워 수가 많은 인기 상위권 제작자를 겨냥했다. 팔로워가 많은 제작자들에

게 생방송 스트리밍을 권유했으며 뮤지컬리 내부에 라이브리 탭을 만드는 등 적극적으로 홍보하고 있고 이

에 힘입어 사용자 확보에 성공했다. 뮤지컬리 사용자들이 라이브리를 설치하고 사용하는 등 뮤지컬리의 사

용자를 끌어 오는 데에 성공했다. 인기 많은 뮤지컬리 제작자를 통해 라이브리를 홍보하고 0.8달러부터 50

달러까지 다양한 가격대의 후원 상품 개발에 힘입어 서비스 개시시점에 비해 수익화 속도가 빠르다. 상위

10명 스트리머는 어플리케이션 런칭 이후 2주 동안 평균 4만 6천 달러의 후원을 받는 등 성공적인 결과를

보였다.

3. Mixer (믹서)

그림5. 마이크로소프트가 런칭한 실시간 스트리밍 서비스 Mixer (믹서) (출처 : 믹서 홈페이지)

마이크로소프트도 실시간 스트리밍에 뛰어들었다. 마이크로소프트의 실시간 스트리밍 서비스 이름은 믹

서(Mixer)다. 믹서는 마이크로소프트가 지난 2016년 8월에 인수한 빔(Beam)을 개량한 서비스다. 믹서로

새롭게 개시되기 이전인 2016년 4월 기준, 빔의 한 달 순 시청자 수는 약 10만 명이었다. 믹서의 가장 큰

특징은 다양한 기기를 통해 스트리밍이 가능하다는 점이다. 데스크톱은 물론이요 마이크로소프트가 제작한



비디오게임기인 엑스박스(Xbox)에서도 방송이 가능하다. 데스크톱과 엑스박스용 서비스가 먼저 개시됐으

며 모바일 버젼은 아직 시험 중이다

그림6. 믹서 시청자의 미션 부여 (출처 : 믹서 홈페이지)

믹서의 가장 큰 특징은 시청자 참여다. 트위치와 마찬가지로 게임을 주력으로 하는 스트리밍 플랫폼이지

만 시청자가 단순 후원이 아닌 미션을 부여하는 것도 가능하다. 후원을 할 때 방송하는 게임에 따라 특정

퀘스트를 부여하거나 행동을 유도하는 것이 가능하다. 기타 스트리밍 서비스에 비해 고도화된 후원 모델

이다. 최대 4명까지 하나의 채널로 송출이 가능하다는 것도 특징이다. 최대 4명의 게이머가 같은 채팅창

을 공유하고 화면을 4개로 분할해 하나의 채널로 방송을 송출할 수 있다. 여러 명이 동시에 미션을 수행하

는 비디오 게임을 방송하는 데에 용이하다.

현재 믹서는 콘텐츠 확보에 집중하고 있다. E스포츠와 애니메이션 그리고 브랜디드 콘텐츠 등 게임과 관

련된 다양한 영상을 믹서 내의 마이크로소프트 자체 채널인 ‘채널 원’을 통해 송출할 계획이다. 소셜 게이

밍을 위한 스트리밍 플랫폼을 넘어 방송 플랫폼과 커뮤니티로 진화할 여지가 있다. 다음 표 1은 앞서 살표

본 세 가지 서비스의 특성을 정리한 것이다.



트위치 라이브리 믹서

현황 및 개요

- 게임 전문 스트리밍 사이트를 표방함

- 2017년 2월 기준 매달 200만 명이 넘는 사람이 방송

- 일간 활성 시청자 수는 9백 70만 명이며 월간 순시청자

수는 1억 명이 넘음

- 뮤지컬리가 모바일 전용 스트리밍 앱

- 뮤지컬리 상위 제작자의 라이브 스트리밍을 통한

적극적인 서비스 프로모션

- 게임 스트리밍 플랫폼으로 엑스박스와 PC와 모바일 등

다양한 기기에서 방송이 가능한 서비스

- 2016년 4월 기준, 한 달 순 시청자 수는 약 10만 명

특징

- 다양한 게임 대회를 적극적으로 송출함

- 채팅부터 정기 후원까지 다양한 수익 모델 개발

- 런칭한 지 1년밖에 되지 않았음에도 불구하고

많은 스트리머들이 수익화에 성공함

- 상위 10명 스트리머는 2주 동안 평균적으로

4만 6천 달러의 후원을 받음

- 최대 4명까지 4분할 화면을 하나의 채널로

송출하는 등 합동 스트리밍 가능

- 시청자가 관전 중 스트리머에게 미션을 주는 등 기타 스트리밍 플랫폼에 비해

시청자의 참여 여지가 큼

기타- 팝컬쳐 콘텐츠 송출 및 유저

커뮤니티 형성 시도

- 뮤지컬리 내부에 라이브리 탭을 만드는 등

뮤지컬리를 통한 홍보에 집중

- E스포츠, 마케팅, 애니메이션 등

다양한 영상을 믹서 내의 ’채널 원’을 통해

송출할 예정

표1. 트위치, 라이브리, 믹서의 특성 비교

34스낵미디어 연구 소개

이용자 참여 문화와 웹 2.0 그리고 MCN

스낵미디어연구 소개


스낵미디어 연구 소개

많은 사람들이 MCN 산업이 크리에이터와 영상 플랫폼 그리고 기획사 및 스튜디오 역할을 해주는 MCN

사업자 등 세 개의 축으로 이루어졌다고 생각한다. 유튜브 (YouTube)라는 거대한 영상플랫폼이 광고 수익

을 크리에이터와 나누고 크리에이터 관리를 제3의 사업자에게 외주화하며 MCN이 탄생했다. 그렇다면 이

용자는 이 산업의 태동에서 무슨 역할을 했을까? 오늘은 머시니마 (Machinima) 사례 조사를 통해 MCN을

웹 2.0 등 기술 발전에 힘입은 이용자 참여 문화의 산물로 본 논문을 개관해 보고자 한다. 논문의 저자 브라

이언 뮬러는 웹 2.0 시대의 시청자 참여 문화가 MCN 업계에 어떤 영향을 주었는지, 나아가 실제 사업자들

은 시청자의 참여를 어떤 식으로 활용하는지 등을 연구 문제로 삼았다.

이용자 참여 문화는 미국의 미디어학자 헨리 젠킨스가 제시한 개념으로 유튜브와 같은 인터넷 플랫폼을

설명하기에 적합하다. 이용자 참여 문화는 기존의 수동적 이용자 문화와 반대된다. 웹 2.0 시대의 기술 발

전에 따라 서비스 이용자들이 적극적으로 문화 상품의 생산과 전파 그리고 해석에 참여하는 것을 의미한

다. 벵클러는 위와 같은 적극적 참여가 이용자로 하여금 콘텐츠를 비판적으로 해석하고 궁극적으로 생산

체계에 대한 이해와 비판을 가능하게 만든다고 주장했다. 이용자 참여 문화엔 공동 창조라는 개념이 들어

가는데, 이 개념으로 최근의 상황을 설명할 수 있다. 기술 발전에 힘입어 미디어의 분배와 생산에 소비자들

이 적극적으로 기여한다는 개념이다. 실제로 많은 학자들이 ‘프로듀서’ 혹은 ‘기획자’ 혹은 ‘제작자’ 등 다양

한 직군이 예전과 달리 독점적인 의미를 갖지 못하며 소비자들이 그 의미를 빼앗아왔다고 지적한다. 과거

앨빈 토플러가 말한 프로슈머의 개념이다.



유튜브는 이용자 참여 문화와 웹 2.0 시대의 특이한 사례이다. 전통 제작사가 독점하던 유통 모델과 스튜

디오 모델 그리고 게이트 키퍼의 역할을 혁신적으로 파괴했다. 현존하는 미디어 그룹의 이해관계와 권력을

해체하여 이용자에들에게 부여했다. 웹 2.0이 온라인 영상과 소셜 네트워킹 그리고 기술 발전에 힘입어 낮

아진 콘텐츠 생산 비용으로 대표된다면 유튜브는 이 모든 걸 갖고 있다. 영상을 송출하고 커뮤니티 기능을

수행하며 손쉽게 영상을 편집할 수 있다. 스마트폰이 보급화되며 생산 장벽을 더더욱 낮아졌다.

머시니마는 위와 같은 배경에서 태동했다. 2006년에 설립된 머시니마는 게임을 통해 다양한 이야기를 풀

어내는 콘텐츠를 제작했다. 게이머들이 본인의 활약상을 기록하는 것을 넘어 게임을 통해 새로운 이야기를

만들어나가는 것이 특징이다. 논문의 저자는 머시니마의 고위 간부와 인터뷰를 진행했는데, 그들은 머시니

마의 활동적인 이용자들이야말로 가장 좋은 콘텐츠 제작 파트너라고 말했다. 머시니마는 콘텐츠를 제작할

때 대략적인 방향을 정해놓고, 이용자의 실시간 피드백과 댓글 그리고 커뮤니티의 반응을 통해 수정한다고

말했다.

머시니마는 지난 2013년 리들리 스콧과 12개의 단편 영화를 만들기로 했다. 12개의 단편 영화 중 이용

자의 댓글 및 커뮤니티의 반응을 토대로 머시니마의 목표 독자가 가장 좋아하는 시리즈를 머시니마의 오리

지널 프랜차이즈로 발전시키기로 한 것이 특징이다. 전문 제작 인력이 붙어 초기부터 오리지널 시리즈를

개발하는 전통 스튜디오 모델과 달리 여러 파일럿 중 고객의 반응 등 여러 정형 데이터를 분석해 목표 독자

의 선호와 가장 맞는 시리즈를 개발하는 방식이다.

실제로 머시니마는 이용자의 연령 및 성별 그리고 댓글 내용과 커뮤니티 반응 등 다양한 척도로 시청자 참

여도를 확인한다. 이를 통해 어떠한 광고주와 프로젝트를 진행할지, 어떤 프로모션을 집행할지 다양한 의

사결정을 한다. 즉, 머시니마는 이용자 참여 문화의 산물인 댓글과 커뮤니티 반응을 통해 콘텐츠를 개발하

고 오리지널 프랜차이즈 개발을 계획하고 채널을 운영한다. 직접적인 수익화는 아닐지언정 회사의 거시적

운영 계획의 주요한 축이다.

36스낵미디어 연구 소개


결론적으로, MCN은 기술발전에 따른 웹 2.0과 이용자 참여 문화를 기반으로 한다. 유튜브를 비롯한 소

셜 미디어 채널과 커뮤니티 그리고 개별 영상에 달린 적극적 이용자의 댓글과 피드백이야말로 MCN만이

가질 수 있고 전통 미디어가 가질 수 없는 자원이다. 벤클러와 젠킨스는 연구 말미에 소비자들의 적극적인

참여가 때때로 독이 될 수도 있다고 말한다. 유통과 생산의 권력으로 작동하여 MCN에 족쇄를 채울 수도

있다는 뜻이다. 네티즌들의 반달리즘 등이 그 예시가 아닐까 싶다.

최근 MCN은 스튜디오화를 추진하며 제작 인력을 늘리고 있다. 그러나 이와 같은 방안은 MCN의 장점이

자 인터넷 플랫폼의 장점을 놓칠 수 있다. 스튜디오 제작 모델은 탑다운 방식이기 때문에 시청자의 데이터

를 적극적으로 수렴하기 어렵다. 스튜디오 모델에 파일럿 프로그램 형식을 적극적으로 도입하고 영상의 반

응을 추적하고 분석하는 데이터 분석팀을 도입하는 것도 좋은 방법이다.

머시니마가 추진한 여러 방식의 가장 기본은 이용자 혹은 시청자 분석이다. 콘텐츠 이용자의 정보를 분석

해 함의를 도출하고 이를 통해 그들의 취향을 저격하는 콘텐츠를 만드는 것이 뉴미디어의 힘이다. 즉, 정형

데이터와 비정형 데이터 속 함의를 도출해 콘텐츠를 기획하고 프로모션을 집행하는 것이 MCN만의 강점이

라는 것을 잊어서는 안 된다.

참고문헌 [1] Mueller, B. (2014). Participatory culture on YouTube: a case study of the

multichannel network Machinima. UK: Media@ LSE, London School of

Economics and Political Science.

스낵미디어 동향/소식 관련 지표

유튜브 구독자 수 상위 채널 현황

순위 채널명 장르 언어(국가) 구독자 수 시청횟수 영상 수

1 PewDiePie 게이밍 영어(영국) 55백만+ 154억+ 3천+

2 HolaSoyGerman 코미디 스페인어(칠레) 31백만+ 31억+ 137

3 JustinBieberVEVO 음악 영어(미국) 29백만+ 153억+ 123

4 RihannaVEVO 음악 영어(미국) 24백만+ 113억+ 107

5 elrubiusOMG 게이밍 스페인어(스페인) 24백만+ 54억+ 710

6 KatyPerryVEVO 음악 영어(미국) 22백만+ 123억+ 104

7 Smosh 코미디 영어(미국) 22백만+ 64억+ 883

8 TaylorSwiftVEVO 음악 영어(미국) 22백만+ 116억+ 77

9 EminemVEVO 음악 영어(미국) 22백만+ 86억+ 66

10 OneDirectionVEVO 음악 영어(영국) 22백만+ 73억+ 171

11 Fernanfloo 게이밍 스페인어(엘살바도르) 21백만 50억+ 545

12 VanossGaming 게이밍 영어(캐나다) 20백만+ 73억+ 631

13 whinderssonnunes 코미디 포르투갈어(브라질) 20백만+ 15억+ 303

14 TheEllenShow 방송 영어(미국) 19백만+ 93억+ 7 ,586

15 JuegaGerman 게이밍 스페인어(칠레) 19백만+ 50억+ 1,136

16 T-Series 음악 힌디어 등(인도) 19백만+ 189억+ 10,878

17 nigahiga 코미디 영어(미국) 19백만+ 33억+ 310

18 Dude Perfect 코미디 영어(미국) 18백만+ 31억+ 153

19 Yuya 뷰티 스페인어(멕시코) 18백만+ 19억+ 487

20 VEGETTA777 게이밍 스페인어(스페인) 18백만+ 69억+ 3,778

표1. 유튜브 구독자 수 상위 20개 채널 (2017년 6월 초 기준)

구독자 수 상위 20위권 내 채널들 중에는 유명 뮤지션들의 베보(Vevo) 채널이 상당수 포함되어 있었다. 이

를 제외하면 게이밍 채널과 코미디 채널이 각 5개로 가장 많다. 코미디 장르로 분류한 채널들은 소셜블레이

드상에는 엔터테인먼트로 표기되어 있다.

2위 채널 HolaSoyGerman과 15위 채널 JuegaGerman은 동일한 창작자가 운영하고 있다. 전자에는

코미디, 후자에는 게이밍 콘텐츠를 주로 업로드한다. 한 명의 개인 창작자가 장르를 확장해 콘텐츠를 제작

하고 있으며, 양쪽 모두 막대한 영향력을 보인다는 점이 흥미롭다.

보고서 집필진

김성철 |

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현 고려대학교 미디어학부 교수

현 고려대학교 도서관장

미시건주립대 텔레커뮤니케이션 박사

전공분야 | 미디어 경영, 미디어 산업 및 정책, 뉴미디어

이소은 |

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현 고려대학교 정보문화연구소 SSK IoT 포럼 연구교수

서울대학교 언론정보학 박사

전공분야 | 미디어 이론,뉴미디어 문화, 이용자 분석

최믿음 |

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현 고려대학교 정보문화연구소 SSK IoT 포럼 연구교수

전 KBS 방송문화연구소 객원연구원

한양대학교 언론학 박사

전공분야 | 미디어 이용자 연구,뉴미디어 콘텐츠

김수원 |

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현 고려대학교 언론학과 박사수료

고려대학교 언론학 석사

전공분야 | 미디어 산업, 정책, 이용자

구현모 |

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현 고려대학교 언론학과 석사과정

고려대학교 언론학 학사

전공분야 | 미디어 산업, 뉴미디어

SNACK MEDIAINDUSTRYTREND REPORT

미디어 산업 보고서 시즌 1


https://socialblade.com/youtube/user/elrubiusomg

https://socialblade.com/youtube/user/katyperryvevo

https://socialblade.com/youtube/user/juegagerman

https://socialblade.com/youtube/user/corycotton

https://socialblade.com/youtube/user/vegetta777

CONTENTS...미디어 산업 보고서 Season 1 3 스낵미디어 산업 동향 Vol.3 그림2....

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