CONTABILIDADE DE GESTÃO AVANÇADA - BALANCED SCORECARD
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Universidade Católica de Angola
Faculdade de Economia e Gestão
Curso de Contabilidade e Administração
TRABALHO DE CONTABILIDADE DE GESTÃO AVANÇADA
BALANCED SCORECARD
Luanda, Dezembro de 2014
O DOCENTE: VASCO JANUÁRIO
1 | BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD
INTEGRANTES DO GRUPO 11
Francisco Elaide Praia Chicale - 9700
João Arantes Mbambi Valentim - 9910
Nelson Tiago Pedro Silvestre - 9267
Reginaldo Francisco Joaquim Filho - 9071
Vânia Elisa Ferreira Vita - 9377
Coordenação e Edição: Nelson Tiago
Revisão: Reginaldo Filho
© 2014 Grupo 11 Todos Os Direitos Reservados
2 | BALANCED SCORECARD
RESUMO
Durante muito tempo as empresas utilizaram as suas estratégias e medidas de
desempenho baseando-se apenas em informações financeiras, tendo assim uma visão
míope da gestão estratégica da empresa. Posteriormente verificou-se a importância das
informações não financeiras na gestão estratégica da empresa para a melhoria do
desempenho das organizações. O Balanced Scorecard inclui medidas financeiras que
contam os resultados das acções já tomadas, e ele complementa as medidas financeiras
com medidas operacionais sobre a satisfação do cliente, dos processos internos e
inovação e melhoria de actividades operacionais da organização, medidas que são
impulsionadoras do desempenho financeiro futuro. O presente trabalho mostra como
esta ferramenta aperfeiçoa a criação, implantação e controle da estratégia
organizacional, com o intuito de criar mais valor aos accionistas, clientes e funcionários.
Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Estratégia, Medição, Desempenho,
Comunicação
ABSTRACT
For a long time companies used their strategies and performance measures
based solely on financial information and therefore have a myopic view of the strategic
management of the company. Later there was the importance of non-financial
information in the strategic management of the company to improve the performance of
organizations. The Balanced Scorecard includes financial measures that tell the results
of actions already taken, and it complements the financial measures with operational
measures on customer satisfaction, internal processes and innovation and improvement
of operational activities of the organization, measures that are driving the financial
performance future. This paper shows how this tool enhances the creation,
implementation and control of organizational strategy, in order to create more value to
shareholders, customers and employees.
Keywords: Balanced Scorecard, Strategy, Measurement, Performance, Communication
3 | BALANCED SCORECARD
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 4
I. BALANCED SCORECARD ..................................................................................................... 5
1.1. ORIGEM ............................................................................................................................ 6
1.2. O QUE É O BALANCED SCORECARD? ....................................................................... 6
1.3. OBJECTIVOS DO BALANCED SCORECARD ............................................................. 7
1.4. PORQUE MEDIR? ............................................................................................................ 8
1.4.1. MEDIDAS DE DESEMPENHO................................................................................. 9
1.5. PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ....................................................... 10
1.5.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA – COMO SOMOS VISTOS PELOS
ACCIONISTAS? ................................................................................................................. 11
1.5.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE - COMO SOMOS VISTOS PELOS CLIENTES? 12
1.5.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS - O QUE DEVEMOS MUDAR
NA EMPRESA? .................................................................................................................. 13
1.5.4. PERSPECTIVA DE INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM - PODEMOS
CONTINUAR A MELHORAR E CRIAR VALOR? ......................................................... 13
1.5.5. RELAÇÃO CAUSA-EFEITO .................................................................................. 14
1.6. PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD ..................... 15
1.7. BENEFÍCIOS DO BALANCED SCORECARD ............................................................ 15
1.8. CRÍTICAS AO BALANCED SCORECARD ................................................................. 16
CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 17
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................ 18
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INTRODUÇÃO
Altos executivos entendem que o sistema de medição da organização afecta
fortemente o comportamento dos gestores, funcionários e stockholders, também
entendem que as medidas financeiras tradicionais, como o retorno sobre o investimento
e lucro por acção são incompletas para dar sinais de melhoria contínua e inovação da
actividade no ambiente competitivo de hoje. As medidas tradicionais de desempenho
financeiro funcionaram bem para a era industrial, mas elas estão fora de sintonia com a
complexidade e exigências do mercado actual. Neste sentido, os gestores estão cada vez
mais conscientes da necessidade de disporem de um conjunto de informações de síntese,
quer de carácter financeiro quer de carácter não financeiro, que permitam caracterizar e
identificar problemas que possam interferir no desempenho da estratégia da
organização. Para esse efeito, os sistemas de gestão do desempenho enquadrados no
modelo de gestão estratégica, prevêem uma ferramenta designada Balanced Scorecard.
Por se tratar de uma inovação incluída no processo de gestão estratégica, e tanto
mais pelos resultados eficazes na sua correcta aplicação, no presente trabalho
dedicaremos a nossa atenção ao conceito, objectivos, benefícios e criticas relacionadas
ao Balanced Scorecard.
5 | BALANCED SCORECARD
1.
BALANCED SCORECARD
I. BALANCED SCORECARD
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1.1. ORIGEM
O Balanced Scorecard surgiu pela primeira vez em 1990, como um estudo
intitulado “Measuring Performance in the Organization of the Future”1, patrocinado
pela KPMG junto ao Instituto Nolan Norton. O trabalho foi realizado por David Norton,
executivo principal da Nolan e por Robert Kaplan, como consultor académico. Deste
estudo foi apresentado, em 1992, um artigo na Harvad Business Review intitulado “The
Balanced Scorecard – Measure that Drive Performance”2 como um conceito
revolucionário que mudou a forma de gestão estratégica nas empresas, e em 1993,
Norton já prestava serviços de consultoria baseados no Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard foi criado para resolver problemas de avaliação de
desempenho, porém a ferramenta mostrou-se capaz de ajudar na implementação de
novas estratégias nas empresas e na criação de valor para o cliente, transformando-se
numa ferramenta de gestão e de estratégia de sucesso. Por essa razão, em 1997, a
Harvard Business Review considerou o Balanced Scorecard como umas das descobertas
mais importantes dos últimos 75 anos.
Hoje em dia é um modelo de gestão utilizado por centenas de empresas no
mundo todo, em empresas privadas ou públicas e até em organizações não-
governamentais.
1.2. O QUE É O BALANCED SCORECARD?
“Pense no Balanced Scorecard como os mostradores e indicadores de um cockpit de
avião, para a complexa tarefa de navegar e pilotar um avião, os pilotos precisam de
informações detalhadas sobre muitos aspectos do voo. Eles precisam de informações
sobre o combustível, velocidade do ar, atitude, rolamento, destino e ambiente previsto.
A dependência de um instrumento pode ser fatal”3
Da mesma forma, a complexidade da gestão de uma organização, hoje, requer
que os gestores sejam capazes de visualizar o desempenho em diversas áreas
simultaneamente. O Balanced Scorecard resultou das necessidades de captar toda a
complexidade do desempenho da organização.
1 Em Português “Medindo o Desempenho na Organização do Futuro”
2 Em Português “O Balanced Scorecard - Medidas que Impulsionam o Desempenho”
3 Kaplan e Norton (1992, p.71)
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O Balanced Scorecard é um sistema de medição do desempenho, que ajuda na
gestão estratégica, reunindo os elementos chave para acompanhar e controlar a
materialização da estratégia.
O Balanced Scorecard é um conjunto de medidas que dá aos gestores uma visão
rápida, mas abrangente do negócio. Inclui medidas financeiras que contam os resultados
das acções já tomadas, e ele complementa as medidas financeiras com medidas
operacionais sobre a satisfação do cliente, dos processos internos e inovação e melhoria
de actividades operacionais da organização, medidas que são impulsionadoras do
desempenho financeiro futuro.
A razão de ser do Balanced Scorecard reside no facto de as empresas
historicamente desenvolverem um conjunto de indicadores operacionais, nem sempre
devidamente coordenados na sua utilização. Ora, a gestão de uma organização lucrativa
ou não, conduz à definição e utilização de um conjunto de medidas indicadoras de que o
sucesso da mesma está a ser conseguido no tempo. O impacto das decisões de gestão
nem sempre é compreendido pelos diversos destinatários, devido a não existência ou
dificuldades na sua comunicação.
1.3. OBJECTIVOS DO BALANCED SCORECARD
Os principais objectivos do Balanced Scorecard são: o alinhamento do controlo
operacional de curto prazo com a visão estratégica de longo prazo, a identificação das
relações de causa-efeito, concentrando a atenção dos gestores nos factores críticos. Tais
objectivos são alcançados pelas seguintes acções:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações
possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e
discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da
organização, facilita o seu sucesso, passando por definir o mapa estratégico
através de uma sequência de relações de causa e efeito entre resultados e
vectores de desempenho. Este método também contribui para a criação de
consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.
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Comunicar e associar objectivos e medidas estratégicas - Comunicar e
interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos
colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se
encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso
da organização depende dos objectivos estratégicos da organização a serem
atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem
e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e
proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever
nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno
de comunicação (a intranet, newsletters).
Planaer, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores
devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos
internos, planear o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de
objectivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores
na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de
produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.
1.4. PORQUE MEDIR?
Aquilo que não se pode medir não se pode melhorar, esta afirmação aplica-se em
todas as áreas da vida humana, por exemplo, um atleta tem de cronometrar (medir) o
seu tempo, para que na próxima saiba exactamente quanto necessita para melhorar o seu
desempenho, pessoas obesas têm de medir o seu peso, para que possam saber quanto
peso perder, e assim melhorar a qualidade da saúde. Nos dois exemplos foi importante
saber o que medir, para que se possa aumentar o desempenho. No sector empresarial
não é diferente, a medição da actividade da empresa, é igualmente importante para a
melhoria do desempenho da mesma.
“Toda medida, independente da forma que é utilizada, irá afectar acções e decisões.
Mas, evidentemente, escolher a certa é crítico para o sucesso”4. Neste sentido, cada
perspectiva necessita de seu próprio e distinto conjunto de medidas de desempenho, as
4 Hauser e Katz (1998: p. 517)
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quais precisam ser específicas de acordo com as características e necessidades de cada
empresa. Tais medidas precisam reflectir e materializar a missão e estratégia da
empresa.
1.4.1. MEDIDAS DE DESEMPENHO
“Se quiser sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar
sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e
capacidades”5.
A medida de desempenho tem a finalidade de avaliar o resultado de um
processo, ao se comparar com um parâmetro já estabelecido através da meta. Mas para
Kaplan e Norton, as medidas de desempenho também devem ser usadas para articular e
comunicar a estratégia, de forma a alinhar as actividades individuais com os objectivos
comuns e finais da organização.
Manzini e Castro6 também concordam que o caminho para o alinhamento
estratégico dos processos envolve analisar o comportamento dos mesmos através de
suas variáveis e comparar com o nível esperado das demandas estratégicas. Segundo os
autores, sem estas medidas não existe gestão de processos, identificação de problemas,
nem a completa compreensão por parte das pessoas do que delas é esperado e se seu
desempenho está na direcção correcta.
Segundo Paulo Niven7, para se certificar que o andamento dos processos está em
linha com o alcance dos objectivos, é necessário o estabelecer medidas de desempenho,
já que elas são padrões, normalmente quantitativos, usados para avaliação e
comunicação da performance em comparação aos resultados esperados. Mas o autor, em
consonância com Kaplan e Norton, ressalta que além de prover aos gestores
informações para a tomada de decisão, as medidas de desempenho comunicam a criação
de valor realizada pela empresa e dá aos funcionários a direcção de como o seu trabalho
influencia o desempenho de toda a organização.
5 Kaplan e Norton (1997, p.21) 6 Manzini e Castro (2008)
7 Niven (2002)
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1.5. PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
Entre as contribuições do Balanced Scorecard estão a composição e a vi-
sualização de medidas de desempenho que reflictam a estratégia de negócios da
empresa. O Balanced Scorecard deve levar à criação de uma rede de indicadores de
desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, numa
ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da
corporação.
Este método resume em um único documento, indicadores de desempenho em
quatro perspectivas8 (Figura 1): financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. E fornece respostas a quatro questões básicas:
1. Como somos vistos pelos accionistas? (Perspectiva financeira)
2. Como somos vistos pelos clientes? (Perspectiva do cliente)
3. O que devemos mudar? (Perspectiva processo interno)
4. Podemos continuar a melhorar e criar valor? (Perspectiva de Inovação e
aprendizagem)
8 Kaplan e Norton (1997, p.72)
Figura 1. O Balanced Scorecard
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1.5.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA – COMO SOMOS VISTOS PELOS
ACCIONISTAS?
O Balanced Scorecard mantém a óptica financeira dado que as medidas
financeiras resumem as consequências económicas das acções levadas a prática. Os
objectivos financeiros têm a ver com a rendibilidade, medida em termos de resultados
operacionais e do capital realizado. Representa o ponto de vista dos gerentes, directores
sobre os accionistas. Avalia a rentabilidade da estratégia. Permite medir e avaliar
resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e
desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus accionistas. Entre os indicadores
financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor
económico agregado, a rentabilidade, o aumento de receitas, redução de custos e outros
objectivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia da organização.
Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo
êxito com as estratégias definidas, implementadas e executadas. Em geral, esse êxito é
medido pela sua rentabilidade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o
accionista (shareholder value). Se os indicadores financeiros não mostram o esperado,
pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das
estratégias.
Kaplan & Norton identificaram três estágios do negócio:
1. Estágio de rápido crescimento: objectivos enfatizarão o crescimento das
vendas, os novos mercados e novos consumidores, os novos produtos e novos
canais de marketing, vendas e distribuição, mantendo um nível adequado de
gastos com desenvolvimento de produtos e processos.
2. Estágio de sustentação: objectivos enfatizarão as medidas financeiras
tradicionais, tais como retorno sobre o capital investido, lucro operacional e
margem bruta.
3. Estágio de colheita: ênfase sobre o fluxo de caixa. Qualquer investimento
deverá prover retorno em caixa certo e imediato.
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1.5.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE - COMO SOMOS VISTOS PELOS
CLIENTES?
Esta perspectiva está relacionada ao ponto de vista de fontes externas de receitas,
identificando os segmentos do mercado alvo e as medidas do êxito da empresa. É uma
exigência do Balanced Scorecard, identificar os factores que são importantes na
identificação e compreensão dos clientes, e a preocupação desses situa-se em torno de
quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço.
Dos indicadores que nos permitem perceber como somos vistos pelos clientes
constam: a quota de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a rentabilidade
dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores. Para os clientes, as mudanças em
processos que ajudem a reduzir custos ou que permitam atingir os seus objectivos mais
rapidamente, são as que têm mais valor.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite aos
executivos identificar segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de
negócio possam competir, bem como definir as medidas de desempenho das unidades
nos seus segmentos-alvo. Eles propõem que a perspectiva do cliente seja montada
visando aos seguintes pontos-chave:
Quota de mercado: representação da proporção de vendas da unidade de
negócio no mercado em que actua, determinada em termos de número de clientes,
capital investido, unidades vendidas ou instaladas;
Retenção de clientes: acompanhamento em números absolutos ou relativos de
clientes, com os quais a unidade de negócio continua a manter relações comerciais;
Captação de clientes: medição em termos absolutos ou relativos, da quantidade
de clientes novos ou de novos negócios ganhos pela organização;
Satisfação dos clientes: registo do nível de satisfação dos clientes em relação a
critérios pré-estabelecidos de desempenho ou de valor agregado.
Rentabilidade do cliente: medição da rentabilidade da empresa no negócio ou
nos negócios com um cliente, ou com um segmento de mercado, depois de levantar as
despesas específicas requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.
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1.5.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS - O QUE DEVEMOS
MUDAR NA EMPRESA?
É elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de vista das
pessoas que executam o trabalho. Os processos internos são as diversas actividades
empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação das
necessidades até a satisfação dos clientes. Nesta perspectiva, os executivos identificam
os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses
processos permitem que a unidade de negócios: ofereça as propostas de valor, capazes
de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfaça as expectativas que
os accionistas têm de excelentes retornos financeiros. As medidas de processo interno
devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e na
consecução dos objectivos financeiros da empresa que inclui três processos principais:
Inovação: devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-
alvos. Em seguida são desenvolvidos os produtos e/ou serviços que deverão satisfazer
as necessidades identificadas.
Operação: as principais medidas operacionais genéricas são: custo, qualidade e
tempo de resposta. Esta etapa tem inicio com o recebimento de um pedido e termina
com a entrega do produto ou prestação de serviço.
Serviço pós-venda: tem grande influência no processo de criação de imagem e
reputação da organização na cadeia de valor do cliente, incluindo treinos, garantias,
consertos, devoluções e processamento de pagamentos
1.5.4. PERSPECTIVA DE INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM - PODEMOS
CONTINUAR A MELHORAR E CRIAR VALOR?
A óptica da aprendizagem e do crescimento identifica a infra-estrutura que a
organização deve construir para poder crescer e melhorara a longo prazo. Não é normal
que as empresas sejam capazes de alcançar os seus objectivos a longo prazo para
clientes e processos internos adoptando as tecnologias e capacidades actuais. A
capacidade para aprender e crescer constitui um factor decisivo para a melhoria das
capacidades da empresa na criação de valor para os seus clientes e accionistas. O
processo de aprendizagem e o crescimento da organização vêm de três principais fontes:
as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. É a base para a obtenção
14 | BALANCED SCORECARD
dos objectivos das outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo
principal e dos arquitectos do plano de negócios de longo prazo. Identifica também as
capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de
criar valor para clientes e accionistas.
Como indicadores importantes da inovação e aprendizagem, podem ser considerados:
Nível de satisfação dos funcionários,
Rotatividade dos funcionários,
Rentabilidade por funcionário,
Capacitação e treino dos funcionários
Participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento
de receitas.
1.5.5. RELAÇÃO CAUSA-EFEITO
As relações de causa e efeito mostram as interligações existentes entre os
objectivos e seus respectivos indicadores nas quatro perspectivas, ou seja, como as áreas
precisam trabalhar juntas nos processos diários e principalmente na criação dos seus
planeamentos estratégicos. Por exemplo, se o objectivo da empresa é aumentar a criação
de valor para os accionistas (perspectiva financeira), para alcançar este objectivo é
necessário que se aumente as vendas, aumentando a satisfação dos clientes (perspectiva
dos clientes). Para tal, é necessário que a empresa saiba das necessidades dos clientes e
crie produtos e serviços para satisfazer essas necessidades (perspectiva dos processos
internos), para tal, a empresa tem de ter um pessoal capacitado e estrutura suficiente
(perspectiva de inovação e aprendizagem).
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1.6. PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
O processo de implementação do BSC pressupõe uma articulação da estratégia pelos
gestores de topo a que se segue um conjunto de etapas sequenciais:
1. Delinear e alistar as medidas que avaliem os factores críticos de sucesso;
2. Desenvolver as medidas que se enquadrem nas relações de causa e efeito para
conseguir uma lógica concreta de criação de valor.
3. Definido o BSC a que estendê-lo aos níveis inferiores da pirâmide de gestão
4. Recompensar os colaboradores pela concretização dos objectivos.
5. Organizar a produção dos dados e o seu reporte dentro de um sistema integrado.
6. Organizar o sistema de retroacção mediante avaliações e reuniões periódicas de
modo a apoiar a melhoria do sistema.
Uma das vertentes mais significativas do modelo tem a ver com o sucesso da sua
implementação. Para isso contribuem a definição da arquitectura de medição, a
existência de consenso em volta de objectivos estratégicos, a identificação das fontes de
informação para as medidas seleccionadas e a definição do plano de implementação. O
empenho dos gestores do topo é fundamental para o sucesso da implementação do
modelo.
Na implementação do BSC surgem alguns obstáculos. Para além da resistência as
tarefas adicionais, nem sempre estão asseguradas o envolvimento dos gestores do topo.
A reorganização da informação da divulgar deve ser posta em prática, bem como, a
desejável transparência entre as diversas unidades de desempenho
1.7. BENEFÍCIOS DO BALANCED SCORECARD
Os benefícios decorrentes da implementação do Balanced Scorecard na empresa:
Transformação da missão e da estratégia de uma unidade de negócio em
objectivos e medidas tangíveis (concretos);
Promove o Alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a
todos os níveis organizacionais;
Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;
Constitui um processo de avaliação e actualização da estratégia;
16 | BALANCED SCORECARD
Facilita a comunicação dos objectivos estratégicos, focalizando os colaboradores
na sua consecução;
Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria continua;
Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da
contribuição para os resultados do negócio.
O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informação utilizada a um
conjunto mínimo de indicadores vitais e críticos.
1.8. CRÍTICAS AO BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard não considera as matérias relacionadas com as questões
sociais e com o meio ambiente, aspectos que hoje em dia preocupam crescentemente os
governantes e as empresas.
Segundo vários autores, o Balanced Scorecard não é algo original, mas algo que
pode ser considerado “vinho velho em garrafa nova”. Pois anteriormente ao
aparecimento do mesmo, em França, as empresas já usavam há mais de 50 anos uma
ferramenta chamada “Tableau de Bord”, proposta por Guerny, Guiriec e Lavergne,
semelhante ao Balanced Scorecard.
Outra crítica ao Balanced Scorecard, está na sua implementação nas PME
(Pequenas e Médias Empresas), devido a dimensão destas, uma vez que o Balanced
Scorecard pressupõe modelos relativamente complexos, formalidade no tratamento dos
processos e a necessidade de elevados recursos financeiros, materiais e humanos que a
maioria das PME nem sempre possui (Russo, 2009).
17 | BALANCED SCORECARD
CONCLUSÃO
O Balanced Scorecard foi criado para solucionar o problema de comunicação do
planeamento empresarial como um todo, deixando de se focar apenas em informações
financeiras, e para ajudar na implementação da estratégia através do acompanhamento
das realizações. Revela-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências
de gestão dentro de cenários económicos em mutações constantes, como um
instrumento de maior importância à construção de uma estrutura de indicadores
estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com a nova era do
conhecimento.
Pelo sucesso dos resultados apresentados com a sua implementação, o Balanced
Scorecard é hoje uma das ferramentas mais utilizadas pelos gestores na gestão de
maneira eficiente e eficaz das empresas e na construção de organizações de grande
sucesso. Assim, as indicações deste texto deverão ser entendidas como passo para uma
jornada plena de aprimoramento da arte de administrar.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
CAIADO, António C. Pires, Contabilidade Analítica E De Gestão, 6ª Edição, 2011
KAPLAN, Robert; NORTON, David. The Balanced Scorecard – Measure that Drive
Performance, Harvard Business Review Janeiro-Fevereiro, p. 70-80, 1992.
HAUSER, J.; KATZ, G. Metrics: you are what you measure! European Management
Journal. v. 16, n. 5, p. 517-528, 1998.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em acção. Balanced Scorecard. 7ª
Edição, 1997.
MANZINI, Reinaldo; CASTRO, Luiz Ricardo C. de. Fazendo da estratégia um
processo contínuo por meio do alinhamento da estratégia com a gestão por processos,
2008. Disponível em: <http://www.symnetics.com.br>.
NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard step-by-step: maximizing performance and
maintaining results. New York: John Wiley, 2002.