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Dado o crescente foco executivo no capital humano, o RH tem uma oportunidade sem precedentes de se posicionar como um verdadeiro parceiro estratégico na empresa. Mas como o RH pode realmente fazer a diferença nos resultados de negócio?

Neste material, revelamos os seis principais requisitos na construção de uma função estratégica para que o RH esteja apto a atender às necessidades de sua organização, tanto hoje como no futuro.

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para hoje e para o futuro

um RHConstruindo

estratégico

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A gestão dos recursos humanos torna--se cada vez mais importante para as organizações, na medida em que um número crescente de executivos traz à discussão o tema – a melhor forma de desenvolver, engajar, gerenciar e reter talentos¹ – como seu maior desafi o no propósito de impulsionar o desempenho dos negócios.

Esta é uma oportunidade de ouro para o RH. Na medida em que as organizações enfrentam diversos desafi os de operar em um ambiente cada vez mais complexo, rápido e volátil, essa função está posicionada de forma singular para apoiar a empresa no alcance de suas metas. Em particular, o RH tem o potencial para fornecer insights e direcionamentos vitais aos líderes sobre a efetividade organizacional e dos funcionários, e o que é preciso para realmente impulsionar os resultados.

Mas, ainda existe um consenso entre os líderes de negócios de que, até agora, a profi ssão de RH está deixando de produzir um impacto real. Além disso, uma pesquisa que realizamos indica que quase dois terços dos profi ssionais de RH concordam com a diminuição dos efeitos reais em seu trabalho².

1 The ConferenceBoard: CEO Challenge (Encontro mundial anual com presidentes das maiores empresas do mundo – Desafi o do CEO), 20132 Next Generation HR (Nova Geração de RH), Hay Group, 2012

Como o RH pode realmente fazer a diferença, então?

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1 Alinhando-o à estratégia de negócios Para realmente agregar valor em níveis elevados (como o de conselhos de administração), os profissionais de RH devem compreender e alavancar os vínculos de estratégia, pessoas e trabalho. Isso começa por fazer as perguntas certas, como: “quais são as reais necessidades estratégicas da organização, para os próximos cinco anos, no que diz respeito a pessoas?”.

Para determinar a resposta, é necessário que se tenha uma compreensão sólida do negócio, bem como do impacto de diversos fatores externos sobre as necessidades da organização. E aí incluímos condições econômicas, atividade de concorrentes, tendências do setor e do mercado, regulamentação e avanços na tecnologia, entre outros. Essa compreensão deve ser traduzida em planos robustos sobre as pessoas da organização, tendo em vista entregar as “cinco coisas certas” – o número certo de pessoas, com as habilidades certas, no lugar certo, no nível certo e com o custo certo.

2 Concentrando-se nas coisas certas A compreensão de onde as práticas e os serviços básicos de RH são necessários – ao invés de práticas e serviços inovadores – é essencial para que o RH possa tornar-se um parceiro estratégico. A exploração de como o RH pode ter uma estrutura enxuta e, em seguida, a identificação de onde se devem concentrar os recursos adicionais para seguir em linha com a estratégia, permitem que a função tenha uma discussão comercial em torno do valor que ela agrega e de seu retorno sobre o investimento. Ela também mantém o foco sobre os serviços-chave que são essenciais para o futuro da organização.

3 Equilibrando a padronização e a diferenciação Nos últimos anos, o foco na padronização funcional não conseguiu atender às necessidades dos negócios, levando a negócios paralelos e custos crescentes. A realidade no ambiente de negócios atual é que é necessário haver algum nível de diferenciação nas práticas e serviços de RH. É essencial entender em que medida a flexibilidade é realmente necessária, quer seja por segmento de negócio, quer por mercado, região ou grupo de funcionários.

Como você pode construir um RH estratégico, que o ajude agora e no futuro?

Ao equilibrar essa flexibilidade com as vantagens de práticas globais padronizadas – e compreender o valor da diferença –, o RH poderá desempenhar um papel fundamental no desenvolvimento da agilidade organizacional, com o custo certo.

4 Criando um modelo operacional de RH integrado A reflexão sobre a criação de um novo modelo de RH que esteja preparado para os seus objetivos de agora – e também do futuro – é essencial para entregar valor funcional no curto e no longo prazo. Isso significa traduzir a atividade de RH em processos e políticas detalhados, entregues pelo número e nível certos de pessoas capacitadas, na estrutura e local certos, apoiados por dados e tecnologia certos. Isso significa também colocar em vigor os processos certos de governança e gestão de desempenho para garantir uma entrega focada e desenhar uma escalabilidade que esteja alinhada com mudanças nas necessidades de negócios.

5 Assegurando uma implementação pragmática e sustentável A entrega de forma pragmática e sustentável significa aceitar mudanças constantes e reconhecer que uma adaptabilidade rápida é fundamental para a agilidade organizacional e a vantagem competitiva. Isso exige o desenho de soluções distintas, individuais e “à prova do futuro”, além da compreensão da interdependência de todas as principais atividades e processos de RH.

6 Capacitação do RH O requisito final para a construção de uma função estratégica para o RH é a criação de uma equipe confiante, capacitada e ágil. Desenvolvendo profissionais de RH que tenham as competências necessárias para compreender o ambiente de negócios, traduzindo a estratégia da organização quanto às necessidades em relação a pessoas e se engajando no negócio efetivamente, a função de RH pode ter um impacto real nos resultados de negócio.

Estudo de caso: transformando o RH

A chegada de um novo CEO nesta empresa de manufatura anunciava uma mudança radical. A empresa, que antes era altamente centralizada, teve que mudar para uma abordagem mais ágil e com foco em mercados emergentes – e o RH precisou transformar--se da mesma forma.

Com base em entrevistas e workshops com funcionários de RH, líderes e outros stakeholders, trabalhamos com o primeiro executivo de RH para redefinir a visão da área e criar um novo modelo operacional e uma nova estrutura. Novos papéis, responsabilidades e um modelo de serviço ágil criaram uma abordagem flexível, descentralizada. Agora, mais eficiente, o RH também está mais ligado à estratégia. Até o momento, o exercício já identificou uma economia de $7 milhões apenas na área de Recursos Humanos.

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Atração, recrutamento e retenção

Planejamento de captação de recursos e da força de trabalho

Gestão de desempenho e remuneração

Desenvolvimento

Básico

n Não há uma marca empregadora clara

n Contratação para finalidades específicas

n Processo de assessments limitado

n Sem programas de retenção

n Capacitação de recursos reativa, de acordo com necessidades de desenvolvimento de habilidades e capacidades no curto prazo

n Uso do contingente de funcionários para finalidades específicas

n Foco no salário base

n Diferenciação mínima

n Oferta básica de benefícios e com escolha limitada.

n Habilidades para finalidades específicas e treinamentos para qualificações básicas e para integração

Progredindo

n Alguma diferenciação de marca de empregador

n Processo estabelecido de recrutamento

n Modelo variado de avaliação

n Programas de retenção específicos

n Análises básicas da força de trabalho para atender necessidades locais

n Banco de dados simples sobre habilidades e capacidades dos funcionários

n Ciclo de gestão de desempenho estabelecido

n Diferenciação na remuneração variável

n Mistura de abordagens de aprendizado e desenvolvimento

n Ofertas abrangem competências técnicas e comportamentais

Avançado

n Marca empregadora forte

n Campanha de seleção e atração bem estruturada e com público alvo específico

n Seleção rigorosa em relação a perfil e capacidades

n Programas de retenção formais

n Planejamento da força de trabalho integrada ao planejamento do negócio e a gestão de desempenho

n Existência de plano de desenvolvimento para diferentes níveis

n Cultura de desempenho

n Remuneração diferenciada em todos os níveis

n Impacto tangível nos resultados

n Ampla oferta de benefícios

n Abordagem acadêmica

n Integração clara entre competências, trilhas de carreira e desenvolvimento do funcionário

Inovador

n Marca de empregador madura, com proposta clara de valor

n Estratégia global de recrutamento, vinculada ao planejamento da força de trabalho

n Retenção preventiva para talentos e cargos-chave

n Plano global integrado para capacitação dos funcionários em linha com a estratégia

n Plano de desenvolvimento sofisticado e pró ativo para diferentes níveis

n Integração clara entre estratégia, gestão de desempenho e remuneração

n Remuneração como uma peça-chave à proposta de valor do funcionário

n Organização do desenenvolvimento segmentada e mista

n Formalmente integrada com gestão de desempenho e gestão de talentos

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Seus serviços de RH estão adequados aos objetivos de negócio?

A compreensão de onde se precisa usar serviços básicos de RH – ao invés de serviços inovadores – pode ser uma verdadeira fonte de vantagem competitiva para entregar os requisitos de recursos humanos de uma organização. São muito poucas as empresas que têm de ser inovadoras de modo geral. Além disso, o fato de

as tomadas de decisão serem embasadas por fatores tais como o ambiente de negócios, o nível de maturidade organizacional e questões setoriais permite que o RH maximize o retorno sobre o investimento com gastos funcionais.

Use nosso diagnóstico abaixo para avaliar onde você está agora e onde deseja chegar no futuro, tendo em vista cada serviço-chave de RH.

Onde você está agora

Onde você deseja chegar no futuro

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Gestão de talentos Relação entre funcionários, comunicação e engajamento

Gestão de mudanças Gestão de informações de funcionários

Básico

n Não é plano de sucessão, apenas para altos cargos

n Não á programas para funcionários de alto potencial

n Promoções geridas localmente

n Relação entre funcionários concentrada em procedimentos disciplinares e atividade com sindicato, se necessário

n Políticas locais básicas.

n Comunicações com finalidades específicas e baixo engajamento dos funcionários

n Gestão reativa às mudanças

n Ferramentas limitadas para gestão de mudanças

n Informações de funcionários geridas localmente

n Integração entre documentos impressos e digitais

Progredindo

n Planejamento de sucessão local, identificação e desenvolvimento de funcionários de alto potencial

n Processo de promoção formal

n Elevado entendimento e capacitação em relacionamento entre funcionários

n Leque de políticas locais.

n Comunicações coordenadas

n Engajamento dos funcionários medido periodicamente com pesquisas

n Desenvolvimento da capacidade em gestão de mudanças

n RH é responsável, ou contribui, com fluxos de trabalho relacionados à pessoas

n Informações de funcionários geridos por um programa

Avançado

n Planejamento de sucessão formal para as principais lideranças, cargos técnicos e profissionais

n Programa global para funcionários de alto potencial

n Relações com funcionários compreendidas dentro de um contexto global

n Políticas definidas centralmente

n Comunicações multimídia, coordenadas e segmentadas

n Estratégia de engajamento clara

n Pesquisas analisadas e convertidas em ações

n Existem práticas de gestão de mudanças culturalmente efetivas

n Todas as implicações nos recursos humanos (inclusive arquitetura organizacional) integradas na gestão de mudanças

n Informações de funcionários integradas globalmente, apoiadas por um dicionário padrão da organização

n Desenvolvimento de habilidades a partir de análises desses dados

Inovador

n Planejamento global e integrado de sucessão formal para as principais lideranças, cargos técnicos e profissionais

n Processo de movimentação gerenciado formalmente para o desenvolvimento.

n Relações proativas com funcionários, para gerenciar uma força de trabalho culturalmente diversificada. .

n Riscos operacionais, legais e regulamentares relacionados a pessoas totalmente integrados na gestão de riscos

n A organização mede o impacto das comunicações, o nível de engajamento, capacitação e produtividade.

n Gestão de mudanças integrada no planejamento do negócio para aumentar a agilidade

n Benefícios quantificados n Desenho organizacional

otimizado, com clareza sobre as implicações para todos os papéis.

n Uso de ambientes de mudança acelerada

n Gestão global de dados de funcionários, incorporando gestão de desempenho, recompensas, gestão de talentos e desenvolvimento.

n Uso das informações para prever tendências dos funcionários

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O principal objetivo para o RH deve ser a prestação de serviços adequados, que gerem o melhor retorno possível para o investimento da organização em capital humano. Isso significa descartar a noção de melhores práticas holísticas a favor da diferenciação direcionada como uma fonte de vantagem competitiva, em linha com a estratégia e cultura da organização.

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Onde você está agora

Onde você deseja chegar no futuro

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Hay Group Brasilt (11) 3525 6100e atendimento.brasil@haygroup.comAcesse: www.haygroup.com.br

O Hay Group é uma consultoria global de gestão que trabalha com líderes para transformar sua estratégia em realidade. Desenvolvemos talentos e trabalhamos para tornar as pessoas mais eficazes e motivadas a fazer o seu melhor. Nosso objetivo é promover a transformação e ajudar pessoas e organizações a alcançar todo o seu potencial.

Somos mais de 3.000 funcionários, trabalhando em 87 escritórios em 49 países. Nosso trabalho é apoiado em informações do nosso banco de dados de mais de 125 países. Nossos clientes vão desde organizações privadas e públicas até entidades sem fins lucrativos, em todos os setores.

Máximo know how em RHVivemos diariamente o universo de Recursos Humanos, por isso temos conhecimento em suas diversas práticas. Profissionais de RH em 70% das empresas listadas na publicação FORTUNE 200 confiam nas ferramentas comprovadas do Hay Group para realizar seu trabalho.

Temos uma compreensão total dos diferentes modelos operacionais e conduzimos pesquisas contínuas para identificar as prioridades e os desafios enfrentados pelos profissionais de RH no mundo de negócios de hoje.

Somos globais, mas atuamos localmenteCompreendemos como é importante equilibrar as vantagens da escala global com os benefícios da sensibilidade do mercado local e nossa presença global reflete isso.

Temos credenciais comprovadas de gestão de projetos internacionais por meio de numerosos projetos globais, que atravessam fronteiras de países e unidades de negócio.

Banco de dados inigualávelNossas recomendações são sustentadas pelos maiores e mais abrangentes bancos de dados globais, além de dados analíticos baseados em décadas de pesquisas de cargos e pessoas. Analisamos e avaliamos forças de trabalho em todos os principais setores e indústrias.

Impacto nos resultados de negócioComo desenvolvemos soluções visando uma melhoria nos resultados de negócio, podemos fazer vínculos tangíveis que demonstram valor com medidas significativas, tais como custo, tempo, eficiência e satisfação do cliente.

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