Consideraciones Analisis Diseno Sistemas Logisticos

7/22/2019 Consideraciones Analisis Diseno Sistemas Logisticos

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Consideraciones para el anlisis y diseo de Sistemas Logsticos

Ing. Alcides M. Vegas Santana - [email protected]

1. Resumen

2. Introduccin3. Logstica empresarial. Eolucin y conceptos.

!. Estructura del sistema logstico y alcance de la cadena de suministro.

". Los indicadores como #erramienta de ealuacin del sistema logstico. El cuadro de mando

integral $cmi%

&. La necesidad de la integracin entre la gestin logstica y la gestin estrat'gica empresarial

(. La empresa como un todo. En)o*ue sist'mico

+. Conclusiones

,. -iliogra)a

Resumen

En el presente trabajo se persigue presentar una panormica general sobre el surgimiento la evoluci!n "las tendencias de los sistemas log#sticos. $a investigaci!n reali%ada a&ade al dise&o tradicional de sistemas

log#sticos algunos elementos de la teor#a general de sistemas los cuales se consideran importantes tener en

consideraci!n a la 'ora de la aplicaci!n prctica en las empresas. Adems se 'ace (nfasis en la estructura

)subsistemas* fundamentales +ue a juicio de los autores conforman el sistema log#stico proponiendo el

tratamiento a seguir para integrar la ,esti!n $og#stica con la Estrategia de la Empresa.

Introduccinon la globali%aci!n cada ve% ms creciente de los mercados " en la bs+ueda de la competitividad " la

e/celencia empresarial se 'an desarrollado distintas corrientes o enfo+ues +ue en la administraci!n de

empresas ocupan un marcado protagonismo dependiendo de la !ptica con +ue le observemos. Es as# +ue

en los ltimos a&os se 'a observado a nivel mundial " en nuestro pa#s espec#ficamente una crecienteatenci!n intelectual acad(mica " empresarial en torno a los procesos log#sticos0 argumentando

principalmente problemas de coordinaci!n " confian%a entre proveedores " clientes un bajo nivel de

intercambio de informaci!n en tiempo real el poco o insuficiente uso de tecnolog#as )inclu"endo las 1I*

argumentos a favor de terceri%aci!n de servicios sobre la importancia de la tra%abilidad as# como las

nuevas " crecientes reglamentaciones sanitarias " medioambientales ejercidas por la apertura de nuevos

mercados entre otras reconoci(ndose entonces a la gesti!n integrada de la cadena de suministro como

una fuente de ventaja competitiva.

2iversos son los autores +ue coinciden en la importancia +ue revierte para las organi%aciones las funciones

log#sticas3 para una empresa que opere en una economa de alto nivel, es vital una buena gestin de las

actividades logsticas. Frecuentemente los mercados son de mbito nacional e internacional, mientras que

la produccin se puede concentrar en unas pocas zonas. Son los sistemas logsticos los que proporcionan

el puente entre las reas de produccin y los mercados, separados en tiempo y distancia 45 (Ronald H.Ballaud Logstica Empresarial Control Y Planificacin), por su parte1orres ,emeil62aduna6Mederosabrera en undamentos !enerales de la Logstica, "##$ plantean +ue 74La logstica contribuye a lacompetitividad empresarial con la reduccin de los costos reduccin de niveles de inventario, minimizacin

de recorridos de transporte de reparto, incremento del aprovec!amiento de las capacidades de

almacenamiento, etc." y en el incremento del #ivel del Servicio al $liente disminucin del ciclo pedido %

entrega, adecuada estrategia de canales, disminuir las posibilidades de ruptura de inventario, etc.", es decir,

se pueden lograr importantes venta&as competitivas a partir de un adecuado dise'o y aplicacin de la

logstica en la empresa(

/undamentacin terica.

1.1 Logstica Empresarial. Evolucin y Conceptos.

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uando se va a proceder al estudio de la $og#stica Empresarial se debe partir por caracteri%ar las etapas o

per#odos por los +ue 'a transitado. Segn el entro Espa&ol de $og#stica )9::;* e/iste una opini!n

bastante generali%ada de +ue el desarrollo de la $og#stica Empresarial 'a pasado por tres fases diferentes3

El per#odo comprendido entre 9:


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Cuadro %o. "' onceptos sobre $og#stica Buente3 Adaptado de ontribuci!n al ontrol de ,esti!n enelementos de la cadena de suministro 8(re% ampa&a C==

Kn t(rmino empleado en la fabricaci!n " el comercio para describir el amplio

rango de actividades concernientes con el movimiento eficiente de productos

terminados al final de la l#nea de producci!n 'asta el cliente " en algunos

casos inclu"e el movimiento de materias primas desde la fuente de suministro

al comien%o de la l#nea de producci!n.

Dowerso/

9::

$a aplicaci!n del enfo+ue en sistema a la soluci!n de los problemas de

suministros " distribuci!n de las empresas.ouncil of

$ogistic

Management

9:

Es un enfo+ue +ue permite la gesti!n de una organi%aci!n a partir del estudio

de flujo de materiales " el flujo informativo +ue a (l se asocia desde los

suministradores 'asta los clientes partiendo de cinco funciones bsicas +ue

se desarrollan en las organi%aciones.

- $a gesti!n de aprovisionamiento.

- $a gesti!n de procesos.

- $a distribuci!n f#sica.

- $a planificaci!n integrada.

- El aseguramiento de la calidad.

Mart'a

,!me% " os(

A. Acevedo9::>

El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de materiales

desde el punto proveedor 'asta el punto consumidor contempla adems de

las actividades materiales a+uellas mediante las +ue se planifica organi%aregula " control a dic'o flujo material )direcci!n* de forma eficiente



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entendi(ndose por eficiente llegar al punto consumidor con la cantidad "

calidad re+uerida en el momento " lugar demandado con el menor costo

posible.

Steven

9:::

Sincroni%aci!n de los re+uerimientos del cliente con el flujo material de los

suministradores.

esp!n

Au/iliadoraC==;

Es el proceso de gestionar los flujos material e informativo de materias primas

inventario en proceso productos acabados servicios " residuales desde elsuministrador 'asta el cliente transitando por las etapas de gesti!n de los

aprovisionamientos producci!n distribuci!n f#sica " de los residuales.

Fuano

Gernnde%

C==;

Kn sistema de gesti!n estrat(gica de los recursos 'umanos " de los flujos

informativos material financieros " de retorno asociados al aprovisionamiento

producci!n distribuci!n almacenaje " comerciali%aci!n de las mercanc#as de

los proveedores a los clientes con el prop!sito de satisfacer las necesidades

de estos ltimos con calidad " bajo costo como fuente para lograr ventajas

competitivas en las organi%aciones.

En el cuadro anterior se pudo apreciar como 'a ido variando el enfo+ue con cada autor " (poca "a +ue el

constante cambio en el entorno empresarial " mundial 'a conllevado al desarrollo " evoluci!n del

pensamiento log#stico " a las formas de materiali%ar las acciones en la prctica industrial " comercial )Beri(8arra C==


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cadena de suministro)SM3 Suppl" 'ain Management* donde la novedad en este campo radica en el

tratamiento coordinadode las actividades.

L En la literatura cient#fica e/iste dos enfo+ues en el tratamiento de los conceptos de $og#stica Empresarial

" ,esti!n de la adena de Suministros )SM*. El primero considera +ue ambos t(rminos son iguales

mientras +ue el segundo establece una diferencia al considerar a la $og#stica como una funci!n

empresarial con objetivos concretos " la ,esti!n de la adena de Suministros una filosof#a de gesti!n. Este

autor comparte el primer enfo+ue " como tal se tratar en esta tesis indistintamente ambos t(rminosaun+ue opina +ue en el tratamiento de los conceptos influ"e el conte/to " momento de su formulaci!n.

L Gaciendo un anlisis de los ltimos aportes planteados en las definiciones se puede observar +ue dentro

de las actiidadeslog#sticas se inclu"e con muc'o (nfasis el sericio al clienteen los susistemas la

incorporaci!n del subsistema de reutili4acin o recicla5e" dentro de los )lu5os0 el flujo de retorno siendo

reconocidos en la literatura cient#fica estos dos ltimos aspectos como la Logstica Inersa.

A partir de los anlisis anteriores se plantea +ue la ,esti!n de la adena de Suministro re+uiere la

integraci!n de los susistemas procesos y actiidades relatias al )lu5o material as# como del

informativo necesario para dirigir (ste " el financiero con el objetivo de lograr los niveles de satisfacci!n de

los clientes finales o consumidores +ue garanticen la sostenibilidad de las organi%aciones " del ecosistema.

$P2re3 Campa4a, "##5%.Antes de concluir con esta parte es necesario resaltar +ue la $og#stica se debe anali%ar partiendo de la

misi!n de cada entidad " se tendr por ejemplo la e/istencia de una log#stica industrial o de 8roducci!n unalog#stica de los servicios o una log#stica del comercio o comercial. )Ver 1orres ,emeil 6 2aduna 6 Mederos

abrera 6 Mart#ne% Fodr#gue% C==;0 2aduna C==*.

1.3 Estructura del Sistema Logstico y alcance de la Cadena de Suministro.En la literatura consultada son varios los autores )inclu"endo el autor del presente trabajo* +ue plantean +ue

el alcance de la cadena de suministro define el Sistema $og#stico )SL* considerando este como 7el conjunto

de elementos f#sicos e informativos necesarios para la reali%aci!n de cierto flujo material a lo largo de

mltiples filas de proveedores " clientes5 (Cespn Castro 6 -u7iliadora, "##8). En tal sentido estcompuesto por el Sistema B#sico )fuentes de aprovisionamiento de materiales los almacenes empresas "

clientes* " el Sistema Informativo +ue inclu"e todo el flujo informativo necesario para la planeaci!n " el

control del flujo material. 8uede decirse entonces +ue los componentes f#sicos involucrados en el sistemalog#stico son los mercados las instalaciones " el e+uipamiento. Adicionalmente a estos componentes f#sicos

+ue forman parte de la red log#stica e/isten otros dos componentes +ue completan este sistema3

$a organi%aci!n )estructura* necesaria para operar el sistema.

El sistema de direcci!n representado por las t(cnicas de direcci!n de la informaci!n el 'ardware "

software para la recolecci!n transmisi!n almacenamiento procesamiento " e/posici!n de los datos

necesarios para soportar la organi%aci!n " la configuraci!n f#sica.

8artiendo de estos conceptos la estructura general de una adena de Suministros +ueda conformada por

los subsistemas de aprovisionamiento producci!n distribuci!n " residual (Cespn Castro 6 -u7iliadora,"##8). (9er igura %o. ").

6. Residual

Figura #o. )* +structura de la $adena de Suministros, Fuente* daptado de $espn $astro - uiliadora,

)//0.



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Segn su complejidad la adena de Suministros se puede clasificar como se indica a continuaci!n.

adena de suministros directa )Caso :ue ocupa a la presente in;estigacin*3 ontiene lossuministradores la empresa " sus clientes donde el v#nculo entre estos eslabones es

predominantemente de #ndole material.

adena de suministros e/tendida3 ontiene suministradores de suministradores a la empresa en

diferentes grados " clientes de sus clientes pero en las relaciones sigue predominando el flujo

material. adena de suministros compleja3 adena de suministro e/tendida pero con v#nculos ms all del flujo

material tales como dise&o finan%as " otros.

2e lo antes e/presado se evidencia +ue en toda cadena de suministros aun cuando debe ser administrada

de manera integral )Enfo+ue Sist(mico* es posible reali%ar un estudio ms detallado cuando se concibe

como la uni!n de cuatro partes esenciales3 $og#stica de Aprovisionamiento de 8roducci!n 6 peraciones

2istribuci!n " Fesidual. 8or esa ra%!n en el marco del presente trabajo se anali%arn estos aspectos por

separado9 e/clu"endo el proceso Fesidual para futuras investigaciones.

En la literatura especiali%ada algunos autores plantean al Sistema $og#stico )SL* como tal al conjunto

interrelacionar de recursos procedimientos " m(todos +ue permitan cumplimentar el sost(n log#stico.

E/plicitando este primer enunciado se puede decir +ue un sistema log#stico es un conjunto relacional e

integrado de estructuras orgnicas medios procedimientos " m(todos +ue le permitan desarrollar la funci!nlog#stica cu"a misi!n es 'acer interactuar ordenadamente a recursos log#sticos para +ue con efectividad

se alcance los objetivos previstos. El sistema log#stico debe ser e/pl#cito " deben identiNcarse con claridad "

precisi!n cada una de las partes componentes. 1eniendo en cuenta lo planteado anteriormente un sistema

log#stico +ueda deNnido e integrado cuando se definen e implementan los siguientes componentes3

L 2eterminaci!n de la estructura +ue relacione cada una de las partes del sistema.

L 2eterminaci!n de los recursos para concretar la estructura.

L IdentiNcaci!n de los ciclos log#sticos +ue se ejecutarn definiendo el tiempo necesario para cumplir

cada ciclo.

L 2eNnir el gerenciamiento de la estructura.

L Adoptar un sistema de planeamiento.

L IdentiNcar los factores de coste log#stico.

L Implementar el control " auditoria log#stica.

8or su parte Cespn Castro 6 -u7iliadora, "##8, plantean +ue en la gesti!n del rea productiva de laempresa uno de los cambios de enfo+ue ms importante implantado en el ltimo medio siglo se deriva

seguramente de la adopci!n del enfo+ue en sistemas " de la consideraci!n de las actividades productivas

como integrantes de un sistema logstico.

$as actividades log#sticas deben coordinarse entre s# para lograr ma"or eficiencia en todo el sistema

productivo. 8or dic'a ra%!n la log#stica no debe verse como una funci!n aislada sino como un proceso

global de generaci!n de valor para el cliente esto es un proceso integrado de tareas +ue ofre%ca una

ma"or velocidad de respuesta al mercado con costos m#nimos. (9er igura %o. 8).

9#o ecluyendo en modo alguno el +n1oque Sist2mico.



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igura %o.8' -cti;idades del proceso logstico, uente'


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igura %o. ' Enfo:ue por proceso del /istema LogsticoD uente' 0ilitar Re;ie@, %o;iemFreGiciemFre "##&.

Segn $Cespn Castro 6 -u7iliadora, "##8), la estructura de un sistema log#stico puede ser como sedescribe en la igura %o. 5 plantendose +ue para el dise&o de un sistema log#stico debe especificarse losiguiente3

9. $a estructura " caracter#sticas de cada uno de los tres componentes principales3 red log#stica

organi%aci!n log#stica " el sistema de direcci!n.

C. $a forma en la cual cada componente se interrelaciona con los otros dos.

;. $a interrelaci!n entre el sistema log#stico " otras funciones importantes con las cuales este se relaciona

directamente3 el marHeting la producci!n " las finan%as

8or su parte en las Dases ,enerales del 8erfeccionamiento Empresarial establecidas por el ,rupo

Ejecutivo )C==


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igura %o.5' Los componentes del sistema logsticoD uente'


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8or ltimo se 'ace necesario aconsejar a juicio del autor +ue a la 'ora de dise&ar el Sistema $og#stico de la

empresa el e+uipo +ue asuma esa responsabilidad debe orientar su trabajo de forma tal +ue para +ue el

sistema pueda lograr un grado de eNcacia " eficiencia tal +ue satisfaga los re+uerimientos e/igidos por el

entorno se recomienda cumplan con los siguientes conceptos rectores los cuales deben tenerse en cuenta

para concretar el (/ito " la efectividad empresarial3

Figura #o. 3* $omponentes del Sistema Logstico para organizaciones que aplican 4er1eccionamientoempresarial, Fuente* daptado de 5$espn $astro - uiliadora, )//06.

Sencille47E/ige disponer de una organi%aci!n log#stica no complicada.

Economa7onsiste en emplear s!lo los medios log#sticos necesarios " suNcientes para cada ocasi!n.

E*uilirio7 onsiste en conjugar adecuadamente las necesidades de apo"o con las posibilidades "

recursos de las entidades.

8portunidad7El apo"o 'a de estar disponible para el proceso seleccionado en cantidad momento " lugar

en +ue (ste lo necesite.

Continuidad7omo la capacidad de apo"ar " dar seguimiento a todas " cada una de las fases del sistema.

/le9iilidad3 Es la capacidad de adaptaci!n a las necesidades imprevistas de la organi%aci!n " el entorno.

1.4 Los indicadores como herramienta de evaluacin del Sistema Logstico. ElCuadro de ando Integral !CI"

Es una necesidad para las empresas medir si se estn logrando o no ventajas competitivas para lo cual los

indicadores financieros "a no son suficientes )Vogel G(ctor C==C* "a +ue para obtener la ventaja

competitiva es necesario3 crear valor para los clientes crear valor del capital intelectual calidad de servicio

calidad de procesos tecnolog#a e innovaci!n.

Aun+ue en apariencia es una percepci!n obvia de 'ec'o la ma"or#a de las organi%aciones incluso las +ue

estn implantando nuevos sistemas de medici!n de la actuaci!n no son capaces de alinear esas

mediciones con la estrategia empresarial " en definitiva con su Sistema $og#stico donde en una empresa

productora de bienes por ejemplo se plantea +ue los costos log#sticos pueden llegar a representar 'asta el

>= por ciento del costo de producci!n total.

En el caso de uba " espec#ficamente en el territorio minero de la provincia Golgu#n segn e/periencias

del autor la ma"or#a intentan mejorar la actuaci!n de los procesos e/istentes a trav(s de costos ms



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bajos mejora de calidad " tiempos de respuesta ms cortos pero no estn identificando procesos

realmente estrat(gicos3 a+uellos +ue deben reali%arse e/cepcionalmente bien para +ue la estrategia de

una organi%aci!n tenga (/ito.

En la e/periencia prctica una de las falencias fundamentales del sector empresarial cubano es la falta de

un conjunto de indicadores ms o menos estandari%ados +ue sirvan para evaluar la gesti!n. En las

empresas podemos observar +ue el rea de Binan%as utili%a indicadores tales como retorno sobre la

inversi!n )FI* etc.0 el departamento omercial utili%a por ejemplo indicadores de cuotas pero cuandonos acercamos al rea log#stica muc'as veces nos encontramos con falta de informaci!n precisa "

consolidada con respecto a su desempe&o. 8or tanto resulta evidente implementar un sistema de

indicadores para comunicar " alinear a la organi%aci!n con la estrategia empresarial teniendo como soporte

el Sistema $og#stico0 lejos del enfo+ue 'ist!rico " a corto pla%o de reducci!n de costos " competencia a

bajo precio " 'acia la generaci!n de crecientes oportunidades ofreciendo a los clientes productos "

servicios con valor a&adido " a la medida. En este sentido emerge el Dalanced Scorecard )DS* o uadro

de Mando Integral )MI* el cual permitir medir la actuaci!n de los factores clave del sistema log#stico

teniendo en cuenta cada una de las cuatro perspectivas )financiera cliente procesos internos as# como

aprendi%aje " crecimiento* con la finalidad de evaluar el cumplimiento de los objetivos del sistema.

% La perspectia )inanciera.

Vincula los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfo+ue para

todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.-% La perspectia cliente

Identifica los segmentos de cliente " mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor +ue se

orientan a los clientes " mercados. Evala las necesidades de los clientes como su satisfacci!n lealtad

ad+uisici!n " rentabilidad con el fin de alinear los productos " servicios con sus preferencias. 1raduce la

estrategia " visi!n en objetivos sobre clientes " segmentos " son estos los +ue definen los procesos de

marHeting operaciones log#stica productos " servicios.

C% La perspectia procesos internos.

2efine la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus

necesidades )innovaci!n operaci!n servicio postventa*. $os objetivos e indicadores de esta perspectiva se

derivan de estrategias e/pl#citas para superar las e/pectativas de los clientes.

:% La perspectia aprendi4a5e y crecimiento.

Es uno de los pilares ms importantes en los +ue se basan las tres perspectivas anteriores consiste en la

capacidad de la empresa " de +uienes trabajan en ella para aprender " crecer continuamente. En general elaprendi%aje no se puede separar del trabajo en las organi%aciones no 'a" aprendi%aje sin trabajo ni trabajo

sin aprendi%aje. En esta perspectiva se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las

anteriores perspectivas. Se miden las capacidades de los empleados las capacidades de los sistemas de

informaci!n " el clima organi%acional para medir la motivaci!n " las iniciativas del personal.

on el fin de establecer los objetivos de resultados de la entidad es necesario seguir algunas premisas

bsicas para incorporar al uadro de Mando integral.

9. Establecer metas para +ue los empleados puedan identificarse " 'acerlas su"as. $as empresas piden

+ue los empleados doblen o tripli+uen las ventas o lleguen con ms rapide% al mercado pero no

e/plicitan c!mo 'acerlo. En este sentido ser#a conveniente +ue se proporcionen 'erramientas "

m(todos para alcan%ar objetivos tan ambiciosos.

C. Identificar " racionali%ar iniciativas estrat(gicas. Kna ve% establecidas las metas para los indicadores "a

sean financieros de los clientes o el crecimiento " aprendi%aje se debe valorar si esas iniciativasalcan%arn para concretar esas metas o si sern necesarias nuevas iniciativas.

Binalmente se 'ace necesario resaltar +ue todas las reas " miembros de la organi%aci!n deben estar

involucrados en la alineaci!n de la estrategia empresarial con la gesti!n del proceso log#stico por tanto

todos deben dirigirse a conseguir las mismas metas.

Al considerar esta sincroni%aci!n un elemento de vital importancia para el logro del (/ito empresarial a

continuaci!n se procede a reali%ar un anlisis de esta interrelaci!n.

1.4 La necesidad de la integracin entre la #estin Logstica y la #estinEstrat$gica Empresarial

$a competitividad est asociada al 7pensamiento estrat(gico5 a la 7capacidad estrat(gica5 es decir al

establecimiento de los principios +ue deben guiar al conjunto de las operaciones a lograr los v#nculos



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necesarios entre las estrategias corporativas " los procesos de la empresa. $a producci!n " 6 o servicio +ue

brinda cual+uier empresa se materiali%a en sus procesos. El estudio " mejoramiento continuo de estos en la

bs+ueda de la disminuci!n de los costos la elevaci!n de la productividad la elevaci!n de los niveles de

calidad " de servicio al cliente etc(tera entre otros efectos positivos deseados entre ellos la competitividad

dependen de su 7e/celencia5. 'ase A+uilano )C===* plantean +ue la competitividad de una compaa se

refiere a su posici!n relativa en comparaci!n con otras firmas en el mercado. 8ara ello la organi%aci!n debe

desarrollar una estrategia de operaciones +ue se ajuste adecuadamente a su misi!n de servir al cliente)$uc'i 8aladino C===*. ,uns )9:::* plantea +ue 74a'ora no se compite s!lo en costo a'ora la

competencia est relacionada con la alidad el 1iempo el Servicio la Ble/ibilidad " la 2isponibilidad.5

Sobre este aspecto se destacan las definiciones de estrategia dadas por los gures de la estrategia

empresarial como 2upont 'andler )9:>C* Ansoff )9::;* 8orter )9:


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$a manera en +ue cada elemento afecta al todo depende al menos de un elemento ms o dic'o de

otra forma los elementos son independientes0

Si se subdividen de alguna forma los elementos del sistema las partes resultantes tienen las dos

primeras propiedades.

Se 'a planteado por diferentes autores +ue estamos abandonando la era de las m+uinas " 'emos entrado

en la era de los sistemas. $os responsables del rea de gesti!n " administraci!n se ocupan

preferentemente de un tipo particular de organi%aciones sistemas denominados 8. Siguiendo a AcHoff unaorgani%aci!n presenta las siguientes caracter#sticas3

Es un sistema con finalidad )tiene la capacidad de elegir los medios o los fines o ambas cosas*

compuestos al menos por dos elementos - personas Q con finalidad +ue tienen un objetivo comn.

Entre los diferentes elementos +ue la integran e/iste una divisi!n funcional del trabajo.

$os subconjuntos o elementos +ue reali%an funciones diferentes pueden responder al comportamiento

de cada uno de los otros mediante la observaci!n " la comunicaci!n.

Al menos un subconjunto o elemento del sistema debe tener la funci!n de control.

Si se e/aminan los ? puntos anteriores puede constatarse sin ma"or dificultad +ue todas estas

caracter#sticas las posee una empresa. 8ero no todas las organi%aciones son empresas. 1ambi(n lo son un

ministerio un 'ospital una universidad una iglesia etc. (Le;a Rodrgue3, "##").Al considerar a la empresa como una organi%aci!n se reconoce la e/istencia dentro de la misma de partes

)Sistemas* +ue a su ve% estos tambi(n estn divididos en )subsistemas* donde estos compuestos +uetienen finalidad propia en la medida en +ue los objetivos de los mismos no sean coincidentes aparecern

conflictos +ue no podrn ser solucionados sino se contempla desde una perspectiva de sistema.

Segn Sc'roeder los sistemas productivos son procesos espec#ficos de transformaci!n de un conjunto de

factores )de entrada* en un conjunto de productos bienes o servicios )salida*5. Es por ello +ue en la

actualidad se anali%a " estudia a la organi%aci!n como un sistema +ue funciona con un enfo+ue por

proceso o sea +ue todas sus reas funcionales trabajen con un mismo objetivo3 la misi!n de la

rgani%aci!n " no sus metas particulares. 8ara ello e/isten diversos m(todos de gesti!n empresarial +ue

utili%an ese enfo+ue3 ontrol 1otal de la alidad ust In 1ime ).I.1* 1eor#a de las Festricciones )1..* la

$og#stica Empresarial " particularmente en uba el 8erfeccionamiento Empresarial.

8ara la reali%aci!n del presente trabajo se combinan3 El 8erfeccionamiento Empresarial " la $og#stica

Empresarial constitu"endo el primero un proceso de mejora continua para las organi%aciones cubanas el

cual surge con el objetivo de lograr la eficiencia " eficacia de las mismas partiendo de determinar cuales

son los problemas +ue presenta la organi%aci!n )diagn!stico* en todos sus sistemas 9para luego reali%ar el

dise&o e implementaci!n de los mismos como un 5traje a la medida5 para lograr los objetivos propuestos

teniendo en cuenta las siguientes caracter#sticas +ue pueden ser aplicables a cual+uiera de los

mencionados Sistemas3

2ebe e/istir interrelaci!n entre sus componentes )relaci!n entre las partes " el todo*.

$os sistemas estn ordenados en una jerar+u#a.

$as partes de un sistema no son iguales al todo.

$os l#mites de los sistemas son artificiales.

$os sistemas pueden ser abiertos o cerrados Q segn la influencia con el entorno.

ada sistema tiene entradas procesos salidas " ciclos de retroalimentaci!n.

$as fuer%as dentro de un sistema tienden a ser contrarias entre ellas )feedbacH* para mantener el

e+uilibrio.

1.&. 1 Consideraciones para el anlisis y diseo de Sistemas.

Segn criterios de varios autores inclu"endo al autor del presente trabajo el nlisis de Sistemas trata

bsicamente de3 determinar los objetivos " l#mites del sistema objeto de anlisis caracteri%ar su estructura "

funcionamiento marcar las directrices +ue permitan alcan%ar los objetivos propuestos " evaluar sus

consecuencias. 2ependiendo de los objetivos del anlisis podemos encontrarnos ante dos problemticas

distintas3

Anlisis de un sistema "a e/istente para comprender mejorar ajustar "6o predecir su

comportamiento

Anlisis como paso previo al dise&o de un nuevo sistema.

1Estos sistemas conforman el expediente de Perfeccionamiento Empresarial de la empresa segn Decreto 281/05 del

Comit Ejecutio del Consejo de !inistros "CEC!#$



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En cual+uier caso podemos agrupar ms formalmente las tareas +ue constitu"en el anlisis en una serie de

etapas +ue se suceden de forma iterativa 'asta validar el proceso completo3

Conceptuali4acin

onsiste en obtener una visi!n de mu" alto nivel del sistema identificando sus elementos bsicos " las

relaciones de (stos entre s# " con el entorno.

nlisis )uncional

2escribe las acciones o transformaciones +ue tienen lugar en el sistema. 2ic'as acciones otransformaciones se especifican en forma de procesos +ue reciben unas entradas " producen unas

salidas.

nlisis de condiciones)o constricciones*

2ebe reflejar todas a+uellas limitaciones impuestas al sistema +ue restringen el margen de las

soluciones posibles. Estas se derivan a veces de los propios objetivos del sistema3o 8peratias como son las restricciones f#sicas ambientales de mantenimiento de

personal de seguridad etc.o :e calidad como fiabilidad mantenibilidad seguridad convivencialidad

generalidad etc.

Sin embargo en otras ocasiones las constricciones vienen impuestas por limitaciones en los diferentes

recursos utili%ables3

o Econ!micos )reflejados en un presupuesto*.o 1emporales )+ue suponen unos pla%os a cumplir*.

o Gumanos )reflejados en las competencias*

o Metodol!gicos )+ue conllevan la utili%aci!n de t(cnicas determinadas*.

o Materiales )como espacio 'erramientas disponibles etc.*

Construccin de modelos

Kna de las formas ms 'abituales " convenientes de anali%ar un sistema consiste en construir un

prototipo )un modelo en definitiva* del mismo.

;alidacin del anlisis

A fin de comprobar +ue el anlisis efectuado es correcto " evitar en su caso la posible propagaci!n de

errores a la fase de dise&o es imprescindible proceder a la validaci!n del mismo. 8ara ello 'a" +ue

comprobar los e/tremos siguientes3

o El anlisis debe ser consistente " completo.o Si el anlisis se plantea como un paso previo para reali%ar un dise&o 'abr +ue comprobar adems

+ue los objetivos propuestos son correctos " reali%ables.

Kna ventaja fundamental +ue presenta la construcci!n de prototipos desde el punto de vista de la validaci!n

radica en +ue estos modelos una ve% construidos pueden ser evaluados directamente por los usuarios o

e/pertos en el dominio del sistema para validar sobre ellos el anlisis.

2e todo lo anteriormente e/puesto resulta evidente +ue una ve% reali%ado el proceso de diagn!stico como

primer paso para la aplicaci!n del 8erfeccionamiento Empresarial se re+uiere tener en cuenta todos estos

elementos para lograr efectividad en el dise&o e implementaci!n de los sistemas +ue componen dic'o

e/pediente " en particular el Sistema $og#stico pues constitu"e un pilar fundamental para el (/ito de la

organi%aci!n

1.&.2 Susistemas de un sistemaSe denominan Subsistemas las partes +ue conforma un sistema. ada subsistema tiene su propia vida

pero permite +ue el sistema sea un todo " produce una serie de variables para establecer el estado del

sistema )$evine and Bit%gerald 9::C*. $a funci!n " estructura de un sistema puede ser estudiado

anali%ado " descrito a trav(s de los subsistemas bsicos.

omo se pudo observar anteriormente en la igura %o. , +ue muestra la gesti!n empresarial con unenfo+ue log#stico donde se debe abarcar simultneamente a los diferentes sistemas de la empresa dando

prioridad por su peso e importancia a los Sistemas de rgani%aci!n de la 8roducci!n de Dienes " Servicios

de Mercadotecnia " de Felaciones Binancieras donde la interrelaci!n e/istente entre las diferentes partes

+ue conforman la actividad empresarial conlleva a +ue cual+uier acci!n desarrollada en una de ellas tiene

una influencia directa en las otras de a'# la importancia de un enfo+ue integral +ue propicie el buen

funcionamiento " competitividad de la organi%aci!n.

$a ma"or#a de los autores consideran a la log#stica o al sistema log#stico con tres subsistemas

fundamentales3 aprovisionamiento producci!n " distribuci!n )Ver 1orres ,emeil 6 2aduna 6 Mederos



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abrera 6 C==) concebidos de forma integral )ver Bigura Jo. * " enfocados 'acia la satisfacci!n delcliente.

igura %o. $' /istema logstico, uente' orres !emeil? aduna? 0ederos CaFrera, "##$).

A continuaci!n se reali%a un anlisis de las funciones de cada subsistema componente del Sistema

$og#stico.

1.&.2.1 Susistema de proisionamiento

El enfo+ue tradicional de aprovisionamientos puede caracteri%arse por una relaci!n entre proveedor "

cliente marcada por una fuerte competencia entre ambas partes. Esta confrontaci!n es estimulada por la

tendencia de aprovisionamientos 'acia la reducci!n de los precios a corto pla%o " se pone en prctica por

las pol#ticas de negociaci!n donde calidad pla%o de entrega " especificaciones de dise&o actan comorestricciones impuestas por el usuario " se trasmiten al proveedor con el filtro de la negociaci!n entre

comprador " vendedor los cuales actan como meros intermediarios $Cespn Castro 6 -u7iliadora,"##8).Es indudable +ue la nueva concepci!n del sistema log#stico como cadena integrada de suministros 'ace

necesario +ue proveedores " clientes comiencen a reconocer las oportunidades de obtener ventajas mutuas

+ue pueden derivarse de compartir informaci!n acerca de las necesidades de materiales de una manera

continua " leal. $os beneficios de esta relaci!n ms estrec'a pueden cifrarse en3

Ma"or valor a&adido al producto.

8la%os de entrega ms cortos " fiables.

Menos cambios de ltima 'ora en las programaciones.

Menos stocHs.

Menos problemas de calidad.

Ma"or adecuaci!n del servicio " el producto a las necesidades espec#ficas de cada cliente.

8or tanto resulta evidente +ue en el entorno actual las relaciones se basan en la cooperaci!n para conseguir

un objetivo comn3 me&orar la productividad global de toda la cadena logstica. En el-ne7o se muestra elprocedimiento a emplear para el dise&o "6o perfeccionamiento del Subsistema de Aprovisionamiento bajo un

enfo+ue sist(mico de mejoramiento continuo. A continuaci!n se detallan algunos aspectos del Sistema

$og#stico en correspondencia con la Bigura Jo. el mismo consta de las siguientes funciones3

$a planificaci!n +ue enfati%a en la gesti!n de las unidades f#sicas consiste en la

previsi!n de las necesidades a partir del seguimiento de las ventas o entregas conociendo las e/istencias "

definiendo los parmetros para la gesti!n de inventarios. $as necesidades de compras en el tiempo se logra

complementando todo lo anterior con el seguimiento de los pedidos.

$as compras tienen un marcado acento econ!mico. Sus operaciones ms representativas son las

siguientes3a* ,esti!n de las compras.

b* Ds+ueda evaluaci!n " selecci!n de proveedores.

c* Jegociaci!n.

d* ontrol.

$os objetivos +ue persigue el subsistema de aprovisionamiento pueden sinteti%arse en3

Abastecer al cliente de la cantidad +ue precisa en el momento oportuno. Minimi%ar el costo de

ad+uisici!n para obtener el m/imo beneficio.

Minimi%ar el costo integral de aprovisionamiento )gastos de operaci!n* para obtener la m/ima

rentabilidad.

1.&.2.2 Susistema de 0roduccin


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9. Interrelaci!n con el rea comercial en cuanto a la previsi!n de la demanda.

C. 8revisi!n planificaci!n " programaci!n de las cantidades +ue se deben producir.

;. lculo de recursos necesarios tanto materiales como 'umanos para la planificaci!n

prevista.

El control de la producci!n +ue abarca fundamentalmente3

9. $a gesti!n de las e/istencias de los productos acabados " de los productos en proceso de

fabricaci!n +ue permita la continuidad en la entrega a los procesos siguientes estableciendolos #ndices de rotaci!n " cobertura.

C. Seguimiento " control de la producci!n con el correspondiente anlisis de desviaciones de

acuerdo a las !rdenes remitidas a fabricaci!n.

Entre los objetivos del subsistema de producci!n cabe destacar3

9. 8roporcionar los productos al proceso de distribuci!n en las condiciones de calidad cantidad "

pla%os e/igidos.

C. Minimi%ar el costo de elaboraci!n buscando la obtenci!n del m/imo beneficio.

;. Minimi%ar el costo global de la producci!n 'asta el momento de pasar a distribuci!n obteniendo la

m/ima rentabilidad.

1.&.2.3 Susistema de :istriucin

Mediante la distribuci!n el cliente recibe los productos re+ueridos. A continuaci!n se e/plican sus

principales funciones3 $a preparaci!n de pedidos para el despac'o +ue consta de las siguientes operaciones3

9. Fecepci!n " clasificaci!n de pedidos.

C. Selecci!n del m(todo para el despac'o.

;. Bormaci!n de pedidos.

?. Fevisi!n " control.

9.El transporte materiali%a la distribuci!n f#sica atendiendo al rea geogrfica a servir en el tiemponecesario con adecuados #ndices de e/plotaci!n de los medios empleados para ello teniendo en cuenta la

legislaci!n vigente.

C.omo objetivos esenciales del subsistema de distribuci!n se pueden citar los siguientes3a. $legar al cliente en el pla%o " en el modo estipulado.b. Minimi%ar los costos de distribuci!n ma/imi%ando el beneficio.

c. Minimi%ar el costo total de la distribuci!n f#sica 'asta el momento de la entrega al cliente parauna ma"or rentabilidad.

Conclusiones1eniendo en cuenta todo lo anali%ado 'asta a+u# se pudo llegar a las siguientes conclusiones3

9. $as consideraciones planteadas por diferentes autores reconocidos en el rea de la ,esti!n

Empresarial reconocen la importancia +ue re+uiere el dise&o e implementaci!n de sistemas

log#sticos para las empresas asegurar los niveles de producci!n " servicios demandados por los

clientes.

C. $a adecuada implementaci!n del S.$ permite garanti%ar el producto adecuado en el lugar

adecuado en el momento preciso " con la calidad re+uerida.

;. Se definen como principales subsistemas del Sistema $og#stico a los de3 Aprovisionamiento

8roducci!n6peraciones " 2istribuci!n.

?. Se constat! la necesidad de integraci!n " coordinaci!n de los sistemas log#sticos con la estrategia

global de la empresa.

(i)liogra&a

9. Acevedo os( A. " otros. Modelo ,eneral de la rgani%aci!n. iudad Gabana3 Editorial IS8AE09::> ?=p.

C. Ana"a ulio . $og#stica Integral. $a gesti!n operativa de la empresa. Madrid3 Editorial ESI0 C===C:


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?. esp!n astro F. Au/iliadora Mar#a. Administraci!n de la cadena de suministro. Manual paraestudiantes de la especialidad de Ingenier#a Industrial. Kniversidad 1ecnol!gica entroamericana de

Gonduras. KJI1E. 1egucigalpa C==;.

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Ing. lin Cordo's @oirac"domingue%@empleni.moa.minbas.cu

Ingenieros Industriales graduados en la Kniversidad de Golgu#n 7scar $ucero Mo"a5. Actualmente

cursando maestr#a en $og#stica.

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