Consejo Presidencial de Modernización de la Administración Pública Millennium Challenge...

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Consejo Presidencial deModernización de la

Administración Pública

Millennium Challenge

Corporation

Programa Umbral ParaguayUna Causa Nacional

Mejora Continua – Trabajo en Equipo (BDO – Advisory)

PROYECTO: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

FORTALECER LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO Y LA PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL EN LAS ACTIVIDADES DE

LAS ENTIDADES BENEFICIARIAS

EJE LUCHA CONTRA EJE LUCHA CONTRA LA IMPUNIDAD Y LA CORRUPCIONLA IMPUNIDAD Y LA CORRUPCION

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Kaizen...

Un camino hacia la MEJORA CONTINUA...

Es enfrentar diferentes grupos humanos con sus

problemáticas y solucionarlas en forma gradual.

Es un proceso de Mejora Continua que comienza y no

tiene fin.

Es un círculo virtuoso que se debe realimentar en forma constante.

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Kaizen...

Proceso y Resultado...

Nos referimos a Kaizen como un proceso, pues al asegurarlo también obtendremos el resultado deseado, pero si solo buscamos el resultado no lo conseguiremos, o será efímero y no perdurará en el tiempo.

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Kaizen... Notas Distintivas

La Posibilidad de Trabajar con Variables

Medibles y ContrastablesEsto nos permitirá comparar y monitorear periódicamente

dónde nos encontramos para poder seguir avanzando.

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El Proceso será normal ó anormal y a partir

de ello podremos tomar Medidas

Correctivas

El tener un proceso controlado nos ayuda a ser

previsibles y cumplir con los requerimientos de

nuestros clientes tanto internos como externos

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El proceso permite trabajar analizando las causas de los

problemas como por ejemplo con las 5M de un

Diagrama Causa-Efecto

Categorías de Causas:

Máquinas, Métodos, Mano de Obra, Materiales y Medioambiente

Recursos, Procedimientos, Personas, Políticas

Alrededores, Proveedores, Sistemas, Capacidades

El análisis exhaustivo de las últimas causas de nuestros problemas es una

oportunidad de aprendizaje y de mejora que no debe ser desaprovechada

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El proceso nos permite estandarizar (definir

procedimientos) y luego realizar nuevamente

una mejora continua en dichos estándares

El estandarizar a su vez nos permite:

- Preservar el conocimiento en el tiempo

- Delegar

- Observar la relación Causa-Efecto

- Sirve de base para el entrenamiento y capacitación

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Estructura y Funcionamiento de los Grupos Kaizen

• Es importante comenzar eligiendo un Grupo

Piloto asegurándole al mismo los recursos

humanos y materiales para comenzar con éxito

la experiencia Kaizen

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• Acompañando al mismo se debe elegir un tema directamente

relacionado con: a) las prioridades de los objetivos y metas y

b) los miembros del grupo y sus tareas/ocupaciones diarias.

De esta manera, se evitará tratar temas de poco impacto organizacional

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• Luego los siguientes Grupos buscarán replicar con éxito

la experiencia del primero renovándose así el proceso

en forma constante.

Resulta relevante contar con un coordinador en cada localización que

facilite y aliente el trabajo de los Grupos y resuma el esfuerzo en un

Tablero de Comando Mensual

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Factores de Riesgo

• Desconexión entre las necesidades del organismo y los

temas tratados

• Pérdida de motivación de la gente

• Apartamiento de la metodología

• No mantenimiento de los logros alcanzados

• No involucramiento de los Directivos y Mandos Medios

• No cumplimiento de los requerimientos mínimos /

solicitados por los grupos

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Factores de Éxito

• El compromiso de la Alta y Media Gerencia

• Importancia de los logros del Grupo Piloto y su efecto de

credibilidad en los próximos grupos

• Desempeño del coordinador general y los de las

distintas áreas/localizaciones

• Disponibilidad de los recursos mínimos para operar

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Factores de Éxito

• El trabajo diario y constante de toda la organización

• Paciencia parar dejar que maduren los resultados

• Preocupación permanente por la Mejora Continua

• Reconocimiento de los logros alcanzados por los grupos

• Elección de temas prioritarios para el Organismo y que

estén relacionados directamente con la tarea de los

miembros del grupo

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Kaizen...

Es fundamental evaluar económicamente

cada trabajo y hacer un resumen, para

perpetuarlos en el tiempo

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Kaizen... Beneficios

• Provoca una sustancial mejora en la relación cliente y proveedor interno, incrementando no sólo la eficiencia y eficacia de la operación sino también las relaciones interpersonales y entre las distintas áreas de la compañía

• Colabora a simplificar los procesos y a estandarizar las pautas y normas por ejemplo las de calidad

• Mejora el acercamiento con los proveedores externos

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Mejora Continua:

Es una filosofía que asume que la superación es siempre

posible y que los procesos de las Organizaciones deben

ser continuamente reevaluados y las Oportunidades de

Mejora detectadas e implementadas

MEJORA

Ciclo P-D-C-A

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Requisitos NormativosISO 9001:00

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Modelo Integrador:

Resp. de la Dirección

Gestión deRecursos

Medición, Análisis,y Mejora

CL

IEN

TE

CL

IEN

TE

Entrada Salida

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

MEJORA CONTINUAR

equ

isit

os

Sat

isfa

cció

n

Productoo Servicio

Proceso

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Objetivo de los SGP

Los Sistemas de Gestión buscan detectar

rápidamente los costos ocultos que impiden

que los Procesos sean Eficientes.

Por tal motivo se focalizan sobre los procesos.

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Ventajas de la Gestión por Procesos

• Focalización hacia el incremento del valor• Orientación de los resultados a través de las mediciones

de los procesos• Aumento de la efectividad de los procesos• Nuevos impulsos para las acciones de mejora• Priorización de los procesos derivados de los objetivos de la

organización• Fuerte compromiso del personal por creación de equipos y

“dueños” de los procesos

SGP

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• Medición de los Procesos

Creando sistemas para monitorear e informar como es la

actual performance, comparada con la performance

planeada y usar los datos necesarios para identificar

problemas y éxitos

SGP

Elemento de un Sistema Efectivo

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P-D-C-A

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Herramientas de Gestión para laMejora Continua

• Sistema de Gestión

• Revisión por la Dirección

• Tablero de Comando

• Auditorias internas

• No Conformidades

• Acciones Correctivas y Preventivas

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SistemaSistemadede

Gestión de CalidadGestión de Calidad(Estructura Documental)(Estructura Documental)

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Política de la Calidad

Principios de la Calidad(Manual de la Calidad)

PROCEDIMIENTOSDE LA CALIDAD



INSTRUCCIONES DE TRABAJO

REGISTROS

INSTRUCCIONES DE TRABAJO

REGISTROS

REGISTROS

OBJETIVOS Y METAS

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100%Eficiencia

Rev.0 Rev. n

Incorporación de:RequisitosHallazgosOportunidades de Mejora

SistemaSistemadede

Gestión de CalidadGestión de Calidad(Proceso de Mejora)(Proceso de Mejora)

Tiempo

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Agenda de Reunión de Revisión del SGC por la Dirección

Ítems de Acción de la última reunión de Revisión por la Dirección Auditorias Internas de Calidad Sistema de Gestión de la Calidad Mejora Continua Cambios que puedan afectar al Sistema de la Calidad Capacitación Necesidades, Expectativas y Satisfacción del Cliente

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Agenda de Reunión de Revisión del SGC por la Dirección

No Conformidades y Acciones Correctivas/Preventivas Retroalimentación y Reclamos del Cliente Performance de los Procesos y Conformidad del Producto Política de la Calidad Asignación de Recursos Otros temas Relevantes respecto a la Evolución del SGC

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Tema Coordinador

Sistema de Gestión de la Calidad

Puntos Principales, Conclusiones / Discusiones, Decisiones, Próximos pasos

•

Fecha de apertura

DescripciónAsignado

a

Fecha del

Objetivo

Fecha de

Cierre

Modelo de Reunión de Revisión por la Dirección(Proceso de Mejora)

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Eficiencia

La palabra eficiencia proviene del latín efficientia que en

español quiere decir, acción, fuerza, producción

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el

máximo de resultados con

el mínimo de recursos,

el mínimo de energía y

en el mínimo de tiempo posible

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Tablero de Comando

• Los Indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo de control para el cual obtienen información del Sistema.

• Así los indicadores pueden ser de eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las entradas del Sistema; de eficacia, si se enfocan en el control de los resultados del Sistema.

• Los Indicadores de eficiencia son aquellos que evalúan la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades del Sistema. Ejemplo: cumplimiento de la programación establecida, nivel de desperdicios, etc.

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Tablero de Comando

• Los indicadores de eficacia son aquellos que evalúan la relación entre la salida del Sistema y el valor esperado (Meta) del Sistema. Ejemplo: Indicadores de Calidad, de Satisfacción, etc.

• Los indicadores de Efectividad / Productividad son el resultado de la eficiencia y de la eficacia.

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• Indicador de CondiciónAtributo a MedirValor Esperado

• Indicador de Eficiencia del Proceso “X”

Cantidad de Recurso o Servicio (MP) Desperdiciado Cantidad de Recurso o Materia Prima Utilizada

• Indicador de Efectividad del Proceso “X”

Valor de un Atributo de Salida del ProcesoValor Esperado del Atributo

Tablero de Comando

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Muéstrame un simple colaborador que tenga una meta...

y te mostraré un hombre que hará historia...

Muéstrame un hombre sin una meta...y te mostraré a un simple colaborador.

J. C. Penney

Tablero de Comando

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CONSIDERACIONES FRENTE A LOS INDICADORES

Responsable del Proceso

• Indicadores sensibles a los inconvenientes del proceso

• Las variaciones surgidas en proceso se deben reflejar en las variaciones de los indicadores considerados

• No considerar a los resultados de los indicadores como ítems de evaluación personal si no de “equipo” (Desafíos – Metas – Logros - Beneficios)

• La colocación de indicadores es difícil y lleva su tiempo

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Responsable del Resultado

• Ver al TC como una herramienta Gerencial para un control estadístico de los procesos

• Herramienta para ver tendencias (predictiva)

• Actuar sobre los resultados de los objetivos y metas y no sobre los responsables de los procesos

• Hacer partícipes a los dueños de los procesos de los logros que se obtengan

CONSIDERACIONES FRENTE A LOS INDICADORES

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Tablero de Comando – Tipo de Indicadores

Indicadores de Eficacia

Nivel de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos, sin referencia alguna al costo de consecución:

– Indicadores de impacto deseado: miden los efectos buscados que han sido alcanzados por el programa. Es decir, en que grado la actividad desarrolllada por el programa mejora las condiciones iniciales

- Reducción de tasas de mortalidad infantil,- Aumento en la esperanza de vida,- Disminución de los índices de pobreza,- Erradicación de plagas,

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Indicadores de Eficacia

Nivel de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos, sin referencia alguna al costo de consecución:

– Indicadores de producto: proporcionan información sobre los bienes producidos y servicios prestados, de tal forma que permiten medir los volúmenes físicos de producción realizada

- Estudiantes graduados,- Kilómetros construidos,- Niños inmunizados

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Indicadores de Eficiencia

Grado de optimización del resultado obtenido en relación con los recursos empleados:

- Máximo producto/servicio posible para una cantidad de recursos dados,

- Utilización de un mínimo de recursos para un nivel de producto o servicio dado

Producción: Atencion de Partos / Recursos:Nro.personas-mes

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Indicadores de Calidad

Miden la capacidad de cumplir adecuadamente con los requisitos de satisfacción del producto/servicio que esperan los usuarios, en términos de oportunidad, accesibilidad, precisión, plazos, etc.

- Desde el punto de vista de atributos y características del producto: información sobre la conformidad del bien o servicio con las especificaciones establecidas

- Desde el punto de vista de satisfacción de los usuarios: información sobre la adaptación del producto o servicio prestado a las expectativas del destinatario

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Corporation



Gestión por Procesos

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 4 Sis

tem

a / P

roc

es

o P

rin

cip

al

ENTRADA

SALIDAValor

Esperado

Valor Esperado

EficaciaEficacia

EficienciaEficiencia Asignación de

Recursos

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OrganismoOrganismo

ObjetivosMetas

IndicadoresEstrategias

ObjetivosMetas


DireccionesDirecciones

ObjetivosMetas


ObjetivosMetas


AreaArea

ObjetivosMetas


ObjetivosMetas


FuncionarioFuncionario

TareasTareas

Alineados con los Objetivos del Organismo

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Tablero de Comando

El tacómetro indica al conductor las RPM del motor (Indicador) y mediante una franja roja establece el límite de seguridad para el automovil (Meta). A partir de

su lectura que el conductor realiza en un momento específico y de su comparación con la franja límite, éste puede determinar si su conducción pone

en riesgo el motor de su auto (Objetivo)

CADA PROCESO DEL SISTEMATIENE SU

INDICADOR, META Y OBJETIVO. ANALIZANDO SUS TENDENCIAS PERMITEN

EVITAR UN COSTO INNECESARIO

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Corporation



Modelos de Tablerode Comando

TABLERO DE COMANDO (Planilla Excel)

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Corporation



Modelos de Tablerode Comando

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Corporation








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Corporation



Control de Gestión

Debería

Anomalía oPerturbación

Estoy

QMS=SGCRevisión periódica por la Dirección

Auditoria

NormaMisión, Visión y Valores

PolíticaPrograma

ProcedimientosProcesos

Mejora Continua

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Corporation









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Corporation



Compras y/oContrataciones deBienes y Servicios

Actividad Principal del Proceso Cant.NC’s1. Emisión de solicitud de compra y/o contratación 35

2. Trascripción datos de solicitud a planilla 10

3. Tramitación del expediente de compra y/o contratación, a fin de lograr la autorización y la imputación preventiva

1

4.Confección del pliego de bases y condiciones 5

5. Realización de las publicaciones -

6. Envío de invitaciones -

7. Recepción de ofertas 1

8. Confección de listado de precios 31

9. Confección cuadro comparativo de precios -

10. Tramitación de observaciones e impugnaciones -

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Corporation



Compras y/oContrataciones deBienes y Servicios

Actividad Principal del Proceso Cant.NC’s11. Tramitación de la aprobación -

12. Confección de la ordenes de compras y contrataciones 18

13. Tramitación y control de las garantías de adjudicación -

14. Tramitación y verificación de cumplimiento de las ordenes de compra y/o contrataciones

-

15. Control de lo adquirido y documentación y conformación de la factura

10

16. Tramitación de incumplimientos y multas -

Total: 111 NC’s

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Corporation



Actividades Principales Total Porc. Acum.

1. Emisión de solicitud de compra y/o contratación 35 32% 32%

8. Confección de listado de precios 31 28% 59%

12. Confección de las ordenes de compra y contrataciones 18 16% 76%

2. Trascripción datos de solicitud a planilla 10 9%

15. Control de lo adquirido y documentación y conformación de factura 10 9%

4.Confección del pliego de bases y condiciones 5 5%

3. Tramitación del expediente de compra y/o contratación, a fin de lograr la autorización y la imputación preventiva 1 1%

7. Recepción de ofertas 1 1%

111 100%

Nota: para una correcta aplicación las NC’s deberían cuantificarse económicamente

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Defectos Detectados Total Porc. Acum.

Lleva demasiado tiempo la gestión 12 38% 38%

Falta de personal y/o equipamiento 10 31% 69%

No están claramente identificadas las funciones 5 16% 84%

Falta de conducción especifica 3 9%

Falta de procedimientos claros 2 6%

32 100%

Principio de Pareto: El 20% de las fuentes causan el 80% de los problemas

Principio de Pareto

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Corporation



BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

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Corporation



DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

Demasiado tiempo en la

Gestión

Procedimiento

PersonasPolíticas

Recursos

Datos Incorrectos

Datos Atrasados

Desactualizado

No seguidoPocas PC’s

InformaciónNo Consolidada

No Establecida

Sin Responsabilidad

5 Veces me pregunto por que?

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Corporation



BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

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Corporation



Brainstorming

Organismo: Fecha

Responsible del Proceso:

Proceso:

Problema o Tema a Analizar:

Nro. Causa Acción de Mejora

1 Pocas PC’s

2 Datos atrasados

La idea es generar en equipo una lista de actividades para reducir las causas generando planes de acción detallados

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Corporation







• Auditorías internas


• Acciones Correctivas y Preventivas

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Corporation



Conceptos

• No Conformidad Detectar el

problema Segregar el

elemento Disponer del mismo

1. Reprocesar

2. Dejar como está

3. Rechazar

• Acción Correctiva Buscar la causa que

lo generaGenerar una acciónControl del Éxito

Se soluciona un

problema puntualSe evita que

el problema se

propague en el

tiempo

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Corporation



Disparadores de Acciones Correctivasy Preventivas e Ítems

de Acción

Análisis Crítico del SGC por la Dirección

Reclamos de los Clientes Resultados de Auditorías

Internas Evaluación de Tendencias

en TC (Obj. y Metas) Análisis de NC’s [miles u$s]

Proceso deMejora Continua

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Corporation



Exigencias y Criterios a Seguir

Requisitos Normativos Requerimientos y Satisfacción de los Clientes Sistema de Gestión Proceso de Mejora Tablero de Comando

Mejoras en la

Organización

Documentosdel

SGC

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Corporation



Trabajo en Equipo

Tener un objetivo común, saber asumir la crítica constructiva, compartir

protagonismo, la búsqueda de resultados y por último, el disfrute del trabajo en

equipo son puntos esenciales para triunfar en la gestión

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Corporation



Trabajo en EquipoVentajas Tangibles

• Respuesta rápida y eficaz al continuo cambio de entorno

• Desarrollo y ejecución rápida de la gestión• Incremento en el conocimiento de la organización y

sus servicios• Mejor calidad en la gestión de los procesos• Creatividad e innovación• Beneficios económicos• Rendimiento organizacional eficiente y con alto

nivel de calidad en la prestación• Cambio de cultura organizacional

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Corporation



Trabajo en EquipoVentajas Intangibles

• Niveles inferiores de estrés

• Mayor conciencia de roles y competencias

• Aprendizaje unos de otros

• Mayor participación y compromiso

• Rendimiento organizacional eficiente y con alto nivel de calidad en la prestación

• Cambio de cultura organizacional

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Corporation



Trabajo en EquipoProblemas

• Necesidades que no concuerdan

• Objetivos confusos• Roles sin resolver• Malas políticas,

procedimientos inadecuados

• Mala toma de decisiones• Conflictos de

personalidad

• Cultura antiequipos• Mal liderazgo• Visión nublada• Déficit de comunicación• Sistemas de recompensa

mal concebidos• Falta de confianza en el

equipo• Renuencia a cambiar• Herramientas

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Corporation



Nos tomamos 10 minutos ……..

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Corporation



Ejercicio Práctico

Aplicación a un caso concreto del Organismo

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