Connaissances, conscience et co-création: cultiver les sources de l'innovation

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Connaissances, conscience et co-création Cultiver les sources de l’innovation

Philippe Dancause23 avril 2009

vendredi 24 avril 2009ALORS? quʼest-ce quʼon peut faire pour :

-Casser le moule naturel de nos organisations ?-Provoquer lʼémergence dʼune vision commune entre plusieurs acteurs-Voir ce quʼon ne voyait pas...



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Moi... Vous ...

Se présenter...

vendredi 24 avril 2009Qui est dans une organisation de recherche? Qui dans le manufacturier? Dans le service?Qui ici se considère comme un innovateur hors pairs ?Qui pense que lʼinnovation ne se passe pas seulement dans les équipes de R&D?Qui ici est dans une organisation avec trop dʼidées dʼinnovation?



UN CONSTAT SUR L’INNOVATIONvendredi 24 avril 2009Mon propos va être très simple cet après-midi

Il est basé sur un simple constat: «tout le monde» a un pdp ou un processus de gestion de la stratégie dʼaffaires. Toutefois, plusieurs manquent dʼidées...

Objectif : -vous sensibiliser à au fait que lʼinnovation peut se produire à différents niveaux de profondeur et quʼil est nécessaire de dʼavoir une certaine diversité de source dʼinnovation : de surface et plus profonde.

-Vous sensibiliser au fait que nos organisations sont très mal adaptées pour générer de lʼinnovation profonde... et que des moyens existent

Soyons réaliste : sensibilisation, pas un cours, mais plutôt une mèche à allumer

I. L’enjeu de la source

II. 3 freins à l’émergence des opportunités profondes

III.Amenez vos équipes dans les profondeurs

Au menu

vendredi 24 avril 2009

I. L’enjeu de la source

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Avant de poursuivre : deux questions


Pour quelle raison la plupart des innovations sont-elles incrémentales ?

Pourquoi une organisation comme GM produit des Hummer jusqu’au

moment où plus personne n’en veut?

vendredi 24 avril 200990% - incrémentale: mieux satisfaire les clients dans des marchés actuelsDans les deux cas : on peut parler de manque de vision

Dans le 1er cas: comment une organisation peut manquer de la vision nécessaire pour produire un minimum dʼinnovation profonde ou lui donnant un avantage suppérieur

Dans le 2ième cas: comment une organisation peut manquer de vision au point de manquer un virage majeur et risquer sa perte...



Une autre façon de voir l’innovation


Le type d’innovation

vs

La source de l’innovation et sa

profondeurvendredi 24 avril 2009Pour répondre aux 2 questions, ce nʼest pas sur le type dʼinno quʼil faut sʼattarder, mais bien sur la source de lʼinnovation...Mon propos vise donc aujourdʼhui à vous faire réfléchir sur la source de lʼinnovation,

Type dʼinno (Gestion ,produits, Modes de livraisons et complémenteurs, stratégie, modèle dʼaffaires, structure financière,etc)VS la source dʼinno et sa profondeur Dʼoù vient lʼidée? À partir de quoi lʼinnovation prend-elle sa source? On ne parle pas de la source du problème ou de la source technologique On parle dʼun contexte où les 2 sont mis en contact pour générer une piste dʼinnovation

des éléments auxquels tout le monde a accès où des réalités que tous nʼont pas encore vues émerger?Il y a des idées plus profondes que dʼautres, qui ont plus dʼimpact que dʼautres, qui offre de meilleurs avantages stratégiques que dʼautres



Les sources de l’innovationhttp://www.flickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/

Sources «profondes»

Sources en «surface»

vendredi 24 avril 2009En surface: Connaissance accessible et expliciteCe que nos organisations savent le mieux utiliser...

source profonde : processus dʼémergence de nouvelle réalité, le plus souvent requérant plusieurs acteurs pour former une image cohérente et repérer les piste dʼinnovation.





Sources en «surface»Sources

EXPLICITES

Sourcesprincipalement

IMPLICITES








EXPLICITES


IMPLICITES

besoin exprimé par le clientAmélioration en réponse à

une innovation d’un concurrent

études de marché

Technologie nouvellement «utilisable dans un marché»

brainstorming








EXPLICITES


IMPLICITES

besoin exprimé par le clientAmélioration en réponse à

une innovation d’un concurrent

études de marché

Technologie nouvellement «utilisable dans un marché»

tendances de fond

Problèmes que le client n’a pas encore décodés

Contextes permettant de

nouveaux modèles d’affaires

Phénomènes distribués

Les attitudes, réflexes, traits culturels en évolution

brainstorming

agissements non rationalisés

Idées «dont le temps s’en vient»





Les caractéristiqueshttp://www.flickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/

Connaissance réside dans les «personnes»(ou les groupes) et leurs pratiques

Connaissance réside dans «la tête» (rationnelle),les livres et les données recueillies

vendredi 24 avril 2009Source en surface= beaucoup dʼénergie pour des effets limités et facilement rattrapésSource profonde = compréhension plus fine des motivations (moins bête) et interactions et opportunités de repérer les changements paradigmatiques

Repenser ou créer une solution à partir de choses que le client nʼa jamais dites!



Les caractéristiqueshttp://www.flickr.com/photos/haniamir/3043484224/sizes/o/

En surface:•Information explicite

disponible•Séparer les processus de

cueillette des processus de développement

•Information accessible à tous

En profondeur :•Information implicite,

non-exprimée•Réalité distribuée•Patterns émergents•Connaissance difficile à

transmettre «du contexte aux trouveurs»..

Connaissance réside dans les «personnes»(ou les groupes) et leurs pratiques

Connaissance réside dans «la tête» (rationnelle),les livres et les données recueillies

vendredi 24 avril 2009Source en surface= beaucoup dʼénergie pour des effets limités et facilement rattrapésSource profonde = compréhension plus fine des motivations (moins bête) et interactions et opportunités de repérer les changements paradigmatiques

Repenser ou créer une solution à partir de choses que le client nʼa jamais dites!



Pourquoi travailler sous l’eau?


•Identifier les pistes d’innovation profondes sur lesquelles vous n’avez pas le droit de ne pas travailler

•Mieux comprendre les tendances qui vont requérir des transformations «chez vous»

•Mieux discerner les points de rupture

•De réellement connecter avec vos clients - avec le contexte

vendredi 24 avril 2009En résuméDit dʼune autre façon:-Pour éviter de faire des produits qui font TOUT mais ne répondent pas aux besoins (MP3)-pour avoir lʼidée de faire des voitures hybrides plutôt que des hummers... -Pour avoir lʼidée de faire des pelles croches qui changent lʼexpérience des baby boomers qui doivent pelleter..

Est-ce que toutes les idées devraient être issues de sources profondes? NON! cʼest comme la respiration...



http://www.flickr.com/photos/lencioni/2223801603/

II. 3 freins à l’émergence des opportunités profondes




L’organisation du travail et la structure de nos organisations ne portent pas à l’innovation

Frein 1

"The things we fear most in organizations – fluctuations, disturbances, imbalances – are the primary sources of creativity." – Margaret Wheatley

vendredi 24 avril 2009On est dans un mode organisationnel qui mise de plus en plus sur les processus, les indicateurs et lʼinformation explicite. Les tâches sont de plus en plus compartimentées et la collaboration de plus en plus structurée.

On encadre pour gérer ce quʼon voit, pas pour faire apparaître ce qui est nouveau !

Pas étonnant quʼon parle de + en + des silos comme grand frein à la transformation.

Le naturel de l’organisation est d’optimiser ses opérations et d’intensifier la spécialisationIl est donc nécessaire de combattre le naturel pour provoquer les actions qui mènent à l’émergence d’idées.

piste 1

http://www.flickr.com/photos/b-tal/116220689/sizes/l/

vendredi 24 avril 2009Le rôle des leaders est nécessaire pour que ceci se provoque.

Nʼattendez pas dʼinitiatives dʼune gestionnaire de qui on attend de gérer des processus...

Si rien nʼest provoqué, rien nʼarrivera naturellement....



Les outils existants ne sont pas du tout adaptés au travail à faire

Le brainstorming est souvent la méthode la plus utilisée....

(et la moins productive)

Frein 2

http://www.flickr.com/photos/chazferret/2658412857/sizes/l/vendredi 24 avril 2009On sait trop peu réfléchir avec de lʼimplicite... La façon de tenir les réunions de travail dans un contexte dʼexploration et dʼinnovation sont souvent totalement inappropriée

On accorde trop peu dʼimportance aux phénomènes sociocognitifs qui mènent à lʼinnovation.

(Surtout lorsque 10 personnes possèdent 10% de la vision...)

Sous lʼiceberg, les nouvelles réalités sont souvent décomposées à travers plusieurs acteurs qui ont chacun un morceau du puzzle

http://www.flickr.com/photos/chazferret/2658412857/sizes/l/

http://www.flickr.com/photos/chazferret/2658412857/sizes/l/

Toute réalité implicite est

multi-facettes

Piste 2

Il est donc nécessaire de créer des contextes appropriés de mise en

contact et d’émergence

http://www.flickr.com/photos/fotorita/2313873355/sizes/l/

vendredi 24 avril 2009Les techniques de réflexion en grands groupes et dʼexploration trans-disciplinaires sont souvent ignorées.

Lien avec la co-création

cʼest lʼobjet de la 3e partie d



Avant d’aller plus loin: que voyez-vous?


http://www.flickr.com/photos/midnight-digital/2825160379/sizes/o/

On ne voit bien que ce qu’on

sait voir...

Frein 3

vendredi 24 avril 2009On ne sort pas..

pas de nos organisationspas de nos silospas de nos préjugés et de nos filtres perceptuels

Comment s'attendre à ce que nos personnes perçoivent de nouvelles choses quand on leur permet de demeurer dans leur silo 230 jours ouvrables par année ?



Piste 3

Mettre le contexte et non l’organisation au coeur des réflexions...

• Développer des approches de dialogue. • Poser des questions pour comprendre.• S’immerger dans le contexte du client pour «sentir»• Mettre le client autour de la table!

vendredi 24 avril 2009Downloading : le premier réflexe lorsquʼon écoute est de préparer sa réponse... alors, on écoute plus...La plus grande perte pour une organisation qui grandit, cʼest de perdre «le senti» du milieu qui a donné à lʼentrepreneur sont premier éclair de génie...

Piste 3

Mettre le contexte et non l’organisation au coeur des réflexions...

"The problem is never how to get new innovative thoughts into your mind, but how to get the old ones out." – Dee Hock

vendredi 24 avril 2009Downloading : le premier réflexe lorsquʼon écoute est de préparer sa réponse... alors, on écoute plus...La plus grande perte pour une organisation qui grandit, cʼest de perdre «le senti» du milieu qui a donné à lʼentrepreneur sont premier éclair de génie...

Si on ne voit pas les nouvelles réalités, il est impossible de voir les nouvelles possibilités...

Source inconnue -(plutôt que de l’inventer et de l’attribuer à Einstein...)

vendredi 24 avril 2009Définitions et à qui je m'adresse innovation à ceux qui ont à créer de la valeur à l'aide de l'innovation. Donc, la nouvelle façon de faire+le contexte= le bénéfice matérialisé lié à l'innovation.

http://www.flickr.com/photos/lgyarmati/2177458761

III. Amenez vos équipes dans les profondeurs


http://flickr.com/photos/blue_seal/

http://flickr.com/photos/blue_seal/

Co-création pourquoi et qu’est-ce que c’est?

vendredi 24 avril 2009La co-création est lʼun des moyens les plus efficaces pour faire émerger une vision distribuée dans plusieurs participants.

Cʼest une façon privilégiée de mettre en contact les personnes qui vivent les contextes dʼinnovation potentielle et celles qui possèdent des capacités dʼinnovation.

Permet: -dʼouvrir les gens et de diminuer les filtres. -de mettre le système dans la salle-de provoquer de nouveaux regards sur les problèmes-de penser «hors des ornières de lʼorganisation»

flickr.com/photos/worldcafe/2651431563/

Café Inno (world café)

Mettre le système dans la salleUne question «puissante» en lien avec un enjeu.2 ou 3 rondes de discussion de 30 minutes.Plénière à la fin.

vendredi 24 avril 2009Objectif:-créer des conversations qui font émerger tous les aspects en jeu-Poleniser les idées et les faire évoluer «live»-Réunir tous les angles dʼune vision émergente-Utilisé par exemple par HP pour identifier et explorer les nouveaux enjeux émergeant à leur centre de recherche de Palo Alto (HP Labs)

Faire circuler les idées.Stimuler les rencontres.Créer des liens.Révéler lʼintention commune du groupe.

http://flickr.com/photos/christiangates/2311492326/




Mettre le système dans la salleUne question «puissante» en lien avec un enjeu.2 ou 3 rondes de discussion de 30 minutes.Plénière à la fin.

Quelle est la prochaine étape pour notre produit ou service?

Quelle est l’amélioration de notre produit/processus/service

qui, si elle existait, changerait substantiellement la qualité de

votre travail?

vendredi 24 avril 2009Objectif:-créer des conversations qui font émerger tous les aspects en jeu-Poleniser les idées et les faire évoluer «live»-Réunir tous les angles dʼune vision émergente-Utilisé par exemple par HP pour identifier et explorer les nouveaux enjeux émergeant à leur centre de recherche de Palo Alto (HP Labs)

Faire circuler les idées.Stimuler les rencontres.Créer des liens.Révéler lʼintention commune du groupe.



12 à plus de 1000 participants.







Participants qui ont des opinions et des perspectives variées







Participants qui ont des opinions et des perspectives variées

Créer une vision commune et faire sortir des pistes






flickr.com/photos/chriscorrigan/109812291/

Innovation rapide en forum ouvert

vendredi 24 avril 2009Méthodologie adaptée par Jack Martin Leith de Bristol en Angleterre




1-2 jours de réflexion et de création en compagnie de clients






1-2 jours de réflexion et de création en compagnie de clientsRéfléchir aux problèmes et idées qui viennent des clients






1-2 jours de réflexion et de création en compagnie de clientsRéfléchir aux problèmes et idées qui viennent des clientsModéliser et faire évoluer les idées sur place






Réunir des participants qui ont une expérience du produit

Une question forte

phase 1 les internes écoutent

Phase 2 les internes modélisent

Phase 3 les clients évaluent/bonifient

Forum ouvertInnovation rapide en forum ouvert





Réunir des participants qui ont une expérience du produit

Une question forte

phase 1 les internes écoutent

Phase 2 les internes modélisent

Phase 3 les clients évaluent/bonifient

Forum ouvertex. Lorsque vous êtes dans le contexte d’utilisation de notre produit : que voulez-vous de plus et que voulez-vous de moins?

Qu’est-ce qui devient de plus en plus problématique dans votre contexte?





Objectif : ramener la voix du client dans l’organisation

1. Former un groupe de 5-8 personnes

2. Identifier les «grandes questions»

3. Aller sur la route faire 4-8 visitesen mode dialogue et immersion

4. Rassembler les signaux et rendre explicites les

Parcours d’exploration externe

vendredi 24 avril 20095-8 personnes qui vont sʼimmerger

Ramener la voix du client dans lʼorganisation. Sentir le contexte du client et explorer en groupe ce qui a été saisi dans le parcourt dʼexploration

Objectif : Élargir la vision des acteurs internesProvoquer de nouvelles façons de voir les situations existantesPréparer les réflexions de groupe

ContexteOptimisation interneDéveloppement de stratégiesInnovation managérialeÉvolution culturelle

Parcours d’exploration interne

vendredi 24 avril 2009Éviter que vos gestionnaires et ressources passent 230jrs ouvrables sur la même chaise-tjrs le même regard sur les choses-pas de conscience de la réalité des autres contextes internes

-Permet dʼavoir un regard nouveau de la part de lʼexplorateur-Élargit la vision et la conscience-Est essentiel en amont pour préparer une vraie réflexion dʼéquipe

-Rencontre dʼacteurs internes pour sentir sa position-Shadowing - vivre dans un autre secteur, vivre avec dʼautres ressources


En résumé (LA PAGE À IMPRIMER...)







1.S’appuyer uniquement sur «l’innovation de surface» prive l’organisation de plusieurs opportunités et lui fait courir le risque de manquer des virages...








2. Nos organisations sont beaucoup plus à l’aise dans le traitement des sources explicites. Si rien n’est provoqué, il y a peu de chance de voir émerger des pistes d’innovations profondes








2. Nos organisations sont beaucoup plus à l’aise dans le traitement des sources explicites. Si rien n’est provoqué, il y a peu de chance de voir émerger des pistes d’innovations profondes

3. Il existe des méthodes simples pour faciliter le «décodage» des réalités émergentes et distribuées. Le défi consiste à leur faire une place dans nos organisations. Ces techniques existent toutes depuis 10-20 ans !





flickr.com/photos/worldcafe/2530538550

Merci !Blogue : www.philippedancause.com




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