CONFLITTI MEDIAZIONE E NEGOZIAZIONEGabriele Prati

COS’È UN CONFLITTO?

“E’ una percezione di divergenza di interessi o obiettivi”

AMBITI DEI CONFLITTIConflitti intraunità Conflitti interunità

Persona Dilemma, patologie psicologiche

Conflitto interpersonale

Gruppo Conflitto interpersonale, intragruppo

Conflitto tra gruppi

Organizzazione Conflitto interpersonale tra gruppi o organizzazioni

Conflitto tra organizzazioni

Società Conflitti tra gruppi, organizzazioni, movimenti sociali

Conflitti tra società e stati: etnici, internazionali

Quali sono le cause di un conflitto?

FATTORI INDIVIDUALIValori, atteggiamenti, convinzioni incompatibili Opinioni sulle questioni etiche-lavorativePersonalità diversePercezione e giudizi (con possibili distorsioni od errori)

FATTORI SITUAZIONALIGrado di interdipendenzaBisogno di consensoComunicazione inefficaceAmbiguità e sovrapposizione delle responsabilità

FATTORI ORGANIZZATIVISpecializzazione e diversità di obiettivi nelle unitàScarsità di risorseAutorità multiplaRegole e procedure su ruoli e responsabilità.

QUALI SONO LE CONSEGUENZE DI UN CONFLITTO?

EFFETTI NEGATIVILivello psicologico : incapacità di concentrarsi e pensare lucidamente, irritabilità, ansia, depressioneLivello fisico: insonnia, problemi gastrointestinaliSegnali comportamentali: abbandono o evitamento dei rapporto conflittuali, consumo aumentato di fumo, alcol e tranquillanti. Livello di gruppo: deterioramento del climaProduttività e creatività insufficiente

EFFETTI POSITIVI

Essere fonte di soddisfazione

Aumentare l’autostima

Stimolare la creatività e la produttività

Aumentare la fiducia

Rafforzare un rapporto

Produce Eustress

Rendimento del gruppo

Intensità e durata del conflitto

Produce Distress

Rischio di basso rendimento

Basso rendimento

Apatia, carenza di idee

Autocritica, capacità di innovazione, impegno

disorganizzazione

MODALITÀ DI GESTIONE DEI CONFLITTI

compromesso

integrazione sottomissione

dominio evitamentoInte

ress

e pe

r gli

altri

bass

o

alto

Interesse per sé

alto basso

INTEGRAZIONEVi è un notevole scambio di informazioni e comune volontà di collaborazioneGli attori sono invitati ad esprimere apertamente i propri bisogni, sentimenti e posizioniEsame delle differenze tra le diverse posizioni al fine di raggiungere una posizione accettabileStrategia di tipo vinci-vinci: si cerca di soddisfare i propri ed altrui interessi al massimo grado possibile

SOTTOMISSIONESi tenta di minimizzare le differenze ed evidenziare ciò che vi èdi comune per soddisfare l’interesse dell’altra parteStrategia di tipo perdi-vinci: l’obiettivo è andare incontro ai bisogni dell’altra parteLe comunicazioni vanno solo in una direzioneStrategia dell’obbedienza all’autorità, Strategia sacrificaleStrategia relativa ad una estrema generosità

DOMINIODinamica del tipo vinci-perdi: la cosa più importante è che prevalga la propria idea, interesse o posizionePresenza di un comportamento tendente a conquistareSi ignorano i bisogni e le aspettative della controparteTipiche delle persone di potere che ottengono obbedienza o acquiescenza dai subordinatiVIDEO DOMINANZA

EVITAMENTOSi abbandona il conflitto o si rifugge dalle responsabilitàattraverso meccanismi di estraneazioneSi posticipa il problema o semplicemente ci si allontana per un breve periodo a causa dell’estrema minacciositàIn alcuni casi si può passare la patata bollente ad altriNei casi più estremi si può arrivare alla negazione dell’esistenza stessa del conflitto o della necesità di arrivare ad una soluzioneStrategia del tipo perdi-perdi

COMPROMESSOSi cerca una mediazione tra l’interesse per sé e quello degli altriCondivisione: entrambe le parti sacrificano qualcosa per prendere una decisione mutualmente accettabileVi è uno scambio di concessioni o la ricerca di una posizione intermediaRiluttanza ad esplorare soluzioni originali, creative Le soluzioni sono solo quelle stabilite inizialmente

NEGOZIAZIONE: DEFINIZIONE

Il processo attraverso il quale si arriva ad una decisione condivisa partendo da diverse preferenzeI disaccordi sono comuni nell’ambiente lavorativo e vertono su diversi elementi: orari lavorativi, definizione progetti, gestione delle risorse, carriera, ecc.

OBIETTIVI DI UNA NEGOZIAZIONE

La negoziazione verte su due obiettivi primari:Sostanza: oggetto del contendereRelazione: verte sulla qualità delle relazioni interpersonali durante e dopo la negoziazione

Vi sono molte negoziazioni in cui si riesce nella sostanza ma sicompromettono i rapporti lavorativi

CRITERI DI UNA BUONA NEGOZIAZIONE

Qualità: si raggiunge un accordo il più possibile condiviso e soddisfacente da tutte le partiArmonia: il negoziato si rafforza piuttosto che indebolire i rapporti interpersonali Efficienza: la negoziazione non richiede più risorse (es. tempo) di quelle necessarie

TERZE PARTI NELLA NEGOZIAZIONE

Arbitrato: un terzo neutrale ha il ruolo di giudice con il potere di dettare soluzioni che verranno imposte a tuttiMediazione: un terzo neutrale che non ha potere sulle parti in conflitto e le aiuta a capire quali siano i loro interessi al di làdelle loro posizioni, a ripristinare il dialogo interrotto ed a guardare verso il futuro attraverso l’uso della persuasione e dell’argomentazione razionale

FASI DELLA MEDIAZIONE

Prima faseAperturaPresentazione delle posizioni

Seconda faseIdentificazione degli interessiGenerazioni di alternative

Terza faseValutazione delle opzioniScelta della migliore opzioneChiusura

PRIMA FASE: APERTURA

Approccio “caffé e biscotti al cioccolato”Non cominciare arrivando brutalmente al punto della discussioneE’ importante una breve chiacchierata su famiglia, salute, amicizie in comune, ecc.Distende gli animi e predispone all’incontro

SECONDA FASE PRESENTAZIONE DEL PROBLEMA E DELLE POSIZIONI

Separare la persona dal problema in modo da evitare problemi affettivo-relazionaliDefinire il problema in maniera corretta

EURISTICA DELLA DISPONIBILITÀQuali sono le 3 principali cause di morte in Emilia

Romagna?1. Malattie cardiovascolari (circa 40%)2. Tumori (circa 30%)3. Patologie dell’apparato respiratorio (meno del 10%)

La persona tende a sovrastimare la probabilità di un evento se il ricordo associato a tale evento è più vivido o piùdisponibile in memoria

Questo bias può fortemente limitare la capacità di inquadrare correttamente il problema ed indurre a scelte sub ottimali

Framing effect

FRAMING EFFECT

Le quattro alternative sono evidentemente identiche dal punto di vista del valore atteso. Tuttavia, posti nella medesima situazione la maggior parte di coloro che hanno risposto preferisce A a B nel primo caso, e D a C nel secondo caso. La descrizione, infatti, induce a ragionare nel primo caso nella regione delle vincite, e nel secondo caso nella regione delle perdite. In questo modo, secondo la prospect theory A viene preferita a B perchénella regione delle vincite: le vincite sicure, anche se modeste, sono preferite a vincite maggiori ma rischiose. Similmente, D viene preferita a C perché nella regione delle perdite: la possibilità seppur rischiosa di annullare le perdite è preferita alla certezza di andar incontro a perdite sicure.

SECONDA FASE: IDENTIFICAZIONE DEGLI INTERESSI

Atteggiamento di fiducia (ecco perché l’etica èimportante)Volontà di scambiarsi informazioni con l’altra parte (se non si condividono le informazioni la negoziazione saràcieca in certi punti)Disposizione a fare domande dirette e concrete all’altra parte (facilità ulteriormente lo scambio di informazioni e permette di mettersi nei panni dell’altro)

IL CASO DEL MONTE SINAI

NEGOZIAZIONE

PosizioniQuello che si

afferma di volere

InteressiQuello che si

desidera in realtà

Livello implicito

Livello esplicito

SECONDA FASE: GENERAZIONI DI ALTERNATIVE

Spesso le parti cominciano la loro negoziazione con la convinzione di avere già formulato la soluzione migliore e pensando di dovere convincere la controparte ad aderireEvitare giudizi prematuriGenerare più opzioni possibili e non concentrarsi su unaSeparare la creazione di alternative dal loro giudizio

MITO DELLA “TORTA FISSA”

Tendenza a pensare che il premio della negoziazione (la torta) sia immutabile Pertanto ogni “fetta” sottratta all’altro diventa guadagnataUna buona negoziazione punta ad allargare la torta cercando di ottenere più risorse possibili per tutti

TERZA FASE: VALUTAZIONE DELLE OPZIONI

CONFIRMATION BIAS

Se una carta ha una vocale su un lato allora ha un numero pari sull’altro. Indicare le carte che si sarebbero dovute girare per controllare la regola

È irrilevante ciò che c’è sull’altro lato della carta con il 4La risposta corretta è A e 7

A B 4 7

Busta chiusa (p) e busta con francobollo da 40 lire (non q)

TERZA FASE: SCELTA DELL’OPZIONE MIGLIORE

TENERE LA PROPRIA POSIZIONE

Una volta espresso un parere lo si mantiene per tutta la negoziazioneL’impegno su tale posizione rimane anche se in seguito emerge che non è più validoDesiderio di salvare la faccia vs buona negoziazione (capacità di ritornare sui propri passiAlto rischio di conflitto

CHIUSURA

Esito della negoziazioneRisoluzione dei problemi: tutte le parti cercano la soluzione migliore per tuttiCompromesso: tutte le parti cedono più o meno nella stessa misura, indipendentemente da quanto ciò realmente serva alle loro esigenzeAggressione: una delle due parti costringe l’altra a concessioni unilaterali

STUDI SULLA QUALITÀ DEL RAPPORTO A LUNGO TERMINE

Negoziati aggressivi: fine del rapportoLo spirito cooperativo che si ritrova nel compromesso o nella risoluzione dei problemi ha effetti positivi a lungo termine

Video lost – fino a che punto si può arrivare a negoziare una buona causa

CONFLITTI: STRATEGIE PREVENTIVE Rispettare l’etica professionaleNon abusare della professione che si esercita a proprio vantaggioRiconoscere i confini ed i limiti della responsabilitàprofessionale accettando il fatto che non si può soddisfare ogni utente mantenendo rapporti professionali separati dalla sfera privataRiconoscere i propri errori senza cercare di far ricadere la colpa sugli altri, ma cercando di porvi rimedio e di non ripeterliAscoltare e mettersi nei panni degli altriGiustizia sul lavoro