Conflictos - 52 Consejos de Oro

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www,metododeestudio.com Luis Alberto Demattia

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Autor: Luis Alberto DemattiaE-mail particular: [email protected]

Copyright Luis A. DemattiaTodos los derechos reservados

Editado en el 2008, Editado por Luis Alberto Dematta, Calle 10 N 1110 - Local 18, (CP 1900) La Plata, Buenos Aires, Argentina

Este e-Book forma parte del Curso de Sistema Global de Estudio y Aprendizaje.

Ingeniero Luis A. DemattiaEspecialista en Tcnicas de EstudioTelfono particular: +54 0221 489 1290La Plata- Argentinae-mail particular:[email protected]

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NDICE

52 Consejos de ORO

10 consejos para resolver conflictos...............................4

7 Consejos para saber cuando ests en lo cierto.............7

15 Mximas, cmo discutir eficientemente con

sus seres queridos.........................................................11

20 Consejos para negociar con xito en la empresa.......13

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52 Consejos de ORO

10 consejos para resolver conflictos

Muy a menudo tenemos conflictos, ya sea con un compaero de

trabajo, nuestros padres, un vecino, compaeros de facultad,

amigos, etctera

Aqu voy brindar una breve gua para resolver conflictos. Ha mucha

gente le gusta esconder la cabeza o terminar llevando la razn, a

medida que analicemos las opciones veremos que lo ms estpido

es ir con el ego y el orgullo por delante sin importar la otra parte.

1.- Resuelve el conflicto cuanto antes

Tu mente se resiente con cada conflicto y te afecta a ti y tu salud.

Estar toda una noche, un da o varios das pensativo y triste o

rallado no es bueno. Por lo tanto si has tenido un conflicto que

hay que resolver resulvelo cuanto antes si es posible YA!. Aunque

sientas vergenza es lo mejor, te ahorrars horas, incluso das de

angustia y quebradera de cabeza innecesario. Si has tenido una

ria con un compaero de trabajo llmale y habla con l. Si es tu

compaero de estudios habla inmediatamente con l. Si son tus

padres habla de inmediato con ellos, etc

El punto claro y conciso es: Resuelve y aclara los conflictos cuanto

antes.

2.- Si no puedes resolver el conflicto cuanto antes,

desconctate

Este punto es sencillo aunque parece complicado. Si por alguna

razn te es imposible resolver el conflicto cuanto antes tienes y

tienes que tomarte un tiempo que no depende de ti, debes aprender

a restarle importancia.

Si te tiras toda la noche rallndote frente al ordenador, o en la cama

de mal humor, eso no te va a servir de nada. Debes desconectar


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Ing. LUIS ALBERTO DEMATTIA Tus reas de Conflicto 52 Consejos de ORO

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tu cerebro lo ms que puedas de eso y entretenerlo con alguna

actividad. Dicen que hablar sobre ello con un amigo ayuda a

desahogarte y que es uno de los principales motivos de porque

las mujeres viven ms tiempo. Yo no lo he probado, pero puedes

probarlo para ver como funciona.

Cuntale a tu mejor amigo/a que ha pasado. Una de las cualidades

de nuestros amigos, padres y familiares es que en un alto por ciento

de las veces nos darn la razn an sin tenerla. El apego afectivo y

emocional es lo que tiene.

Formas de desconectar el cerebro es: leer, escribir, jugar a un video

juego, ver la tv, ver una pelcula. Cualquier cosa que te relaje y te

distraiga. La cuestin es que el conflicto no te agobie, ni desanime,

sino que pase a un segundo plano o incluso un tercero y un cuarto

en tu mente.

Hasta que no sea el momento oportuno y no vayas a resolver el

conflicto este no debera aparecer en tu mente y preocuparte.

3.- Expone y expresa bien tus ideas

Segn en que situacin te encuentres te ser difcil exponer tus

ideas. Por ejemplo, con un compaero de trabajo o de estudio

enfadado, con gente que conoces poco a veces te ser difcil exponer

tus ideas porque ellos simplemente quieren hablar y desahogarse.

An as, si puedes en estos casos en que los conflictos se resuelven

cuando la otra persona se desahoga igual que un nio pequeo,

intenta hablarle y exponer tus ideas de la forma simple y lo ms

clara posible.

4.- Cuando tengas que expresarte, sigue los siguientes

pasos:

- Habla bien y tranquilo.

- Vocaliza bien.

- Expresa tu opinin con sentimientos.

(A la otra persona le importa un comino tu razn lgica de



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los hechos, sobretodo porque en momentos de discusin

acalorada nos fijamos en las emociones y el plano lgico

se va por el retrete. As que cuanto ms expresivo y

sentimientos positivos demuestres en ese momento mejor )

- Jams culpes a la otra persona.

5.- Conserva la calma

En situaciones as, a veces resulta difcil no echarse a pegar gritos

y por que no insultos, contra la otra persona, llamarla de todo

sin lmites. Si crees que vas a llegar a ese lmite intenta calmarte

antes. Debes calmarte porque las consecuencias de tus palabras

perdurarn en el tiempo y agravarn mucho el conflicto. Para

calmarte puedes escribir una carta que no leer nadie, insultarlos

y ponerlos verdes sin que te oigan ( no recomiendo ponerles

verdes cara a cara delante de la otra parte, porque aunque

creas que no, la gente se cierra y enoja mucho, deja de

escuchar )

Es decir, desahgate antes del conflicto y no durante, porque sino te

arrepentirs de las consecuencias. Cada cosa que hagas, si luego de

hacerlo te arrepientes mira bien porque es. A veces ser tan solo tu

cerebro y otras ser porque te has pasado de la raya, no has sabido

conservar la calma.

6.- Asume la culpa si es necesario

El humano inteligente y moderno es aqul que tiene control sobre

sus emociones. Cuanto ms puedas controlar y dominar tu ira,

egosmo, ego, orgullo ms inteligente sers en esos momentos de

extrema tensin.

7.- En los conflictos la mayora de la gente no es nada racional.

Se sienten atacados (la mayora de las veces por estupideces que

imaginan y que dificultan el dilogo), porque hemos daado algo

que afecta a sus emociones y pueden ser cosas verdaderamente

absurdas. Por ejemplo, hay mucha gente manitica con las

toallas, jabn, que se deje todo como desordenado. Porque eso



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les transmite a ellos sentimientos de Falta de respeto o parecido

(aunque no tenga nada que ver con la realidad).

8.- La existen pocas personas que se dan cuenta de que el enfado

de la otra persona es completamente absurdo, y , probablemente

si tu piensas as es probable que tengas razn. Pero en estos casos

hacerle ver a la otra parte que es un paranoico estpido no va a

ayudarle en nada, lo va a enfadar ms y eso no resuelve el conflicto.

9.- El aditivo de esto es que puedes creerte inteligente y superior

al resto, si admites que la culpa fue tuya, te disculpas y cambias eso

de que la otra persona odia. Quizs suena cruel, pero es as de claro.

Alguien que controla ms sus emociones, que no es un alterado y

que tiene no tiene manas absurdas es mucho ms listo e inteligente

que el resto de las personas. Y si encima, les da a las dems

personas lo que quieren, admitiendo ( y en cierto modo, dndoles la

razn como a los locos) que se han equivocado ellos, resolvern el

conflicto y se seguirn llevando bien con la otra persona.

10.- Lo que nos interesa es no estar preocupados ni en disputas

permanentes. As que resuelve los conflictos. Ten cuidado, si es

evidente que abusan de ti para que hagas lo que a los otros desean,

asegrate de que eso no pase. Pero solo si ves un abuso reiterado,

recin en ese caso debes intervenir de otra forma, no te vuelvas t

tambin un paranoico.

7 Consejos para saber cuando ests en lo cierto

Hay personas que les cuesta saber o determinar que en muchas

ocasiones ellos son los que tienen la razn y que simplemente las

otras personas son las que abusan de su poder y lo manipulan para

que crea que est haciendo las cosas mal.

Con esta serie de consejos, cuando te ocurra algo sabrs hallar con

la mejor objetividad si ests en lo cierto y evitar que las dems

personas te manipulen.



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1.- Los contrastes excesivos no son buenos

Si tu opinin es A y la de la otra persona es Z aqu pasa algo. No

puede ser que dos personas tengan una visin tan distinta sobre una

cosa. Cuando pasa esto es porque alguno de los dos se pasa, si te

estn atacando a ti probablemente se pasen contigo. Esto ocurre con

maestros que te toman la mana y dicen que nunca haces nada bien

y siempre te portas mal en clase eso son exageraciones de algn

docente, ya que obviamente t realizas algunas cosas bien y no te

portas siempre mal en clase.

O compaeros de estudios que estn obsesionados por la limpieza.

T haces tus cosas, limpias bien y an as se quejan. Cuando hay un

contraste excesivo generalmente no es porque t eres un completo

quedado y descuidado por lo que te dicen (es muy poco comn

excepto en los muy jvenes) o la otra persona exagera muchsimo

los hechos y te ataca (que es lo ms comn ).

2.- Ofreces soluciones de tu parte y no son aceptadas

Cuando alguien simplemente quiere algo que no es por lo que te

est cuestionando, o simplemente le gusta pelear, si tu le ofreces

una solucin al problema te saldr con cosas como Es que no

cambias siempre sos igual, o te dar evasivas frente a la solucin.

Cuando ocurre alguna de estas cosas es porque a la persona le

importa un bledo los hechos en concreto y te est peleando por otro

motivo.

Seguramente porque le caes mal, quiere echarte de su vida En una

pareja lo ms normal es que quiera dejarte y no se atreve a hacerlo,

con los padres es porque estn cansados de ti o simplemente por

su actitud de que quieren que seas perfecto, aunque con padres es

muy raro que tu ofrezcas soluciones a un problema y te manden al

diablo diciendo que no hay solucin. Con compaeros de estudio es

decir algo como tranquilo, lo har mejor y ellos te sigan pinchando

y presionando alegando que no tiene solucin etc

3.- Imagnate que el conflicto se retransmitiera por la

televisin junto a todos los hechos



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Lo que suele pasar normalmente es que las personas conflictivas

pinchan y marean a las buenas personas y encima se creen que

tienen la razn. Ese es el hecho ms comn. Como hemos visto en

programas como Supervivientes o Gran hermano. Muy a menudo

ganan personas que el pblico ve como las tratan injustamente, y,

los que se creen dioses y pelean y se llevan mal con determinadas

personas generalmente no terminan viendo el premio.

Visto desde fuera, la gente ve quien se est pasando y quin no.

Por qu es as? Porque el pblico es objetivo, no est involucrado

emocionalmente con la persona a no ser que sea la tpica

adolescente con acn enamorada del galn de turno.

Por lo tanto imagina tu problema visto en la televisin a lo gran

hermano. Esto te dar una idea muy acertada de quien lleva la razn

ya que tomaras distancia del conflicto y vers la situacin de una

forma ms objetiva.

4.- La otra persona te tiene bronca?

Si crees que alguien te tiene bronca, muy probablemente ests

en lo cierto y es que las personas enseguida se dejan llevar por

sus prejuicios. El tpico profesor al que le gusta suspender a los

dems, el tpico compaero de estudios que ni te saluda al entrar, el

conocido de tu amigo que habla muy poco contigo y a desganas

Si alguien te tiene bronca te aseguro que el pondr mucho de su

parte para generar un conflicto y seguramente tendr la misma

razn que puede tener un mono con un frasco de analgsicos. Es

decir: Ninguna razn.

5.- Quin ha tenido ms conflictos?

Un profesor odiado, un compaero de estudios que ha discutido con

otros Siempre que la gente no est aliada entre ellos, es decir, si

tu tienes 3 amigos que se llevan muy bien entre ellos y discuten

contigo por separado no deduzcas que la culpa es tuya. Primero

porque entre ellos 3 te aseguro que hablan de ti y eso genera

conflictos ya de por si.



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Me refiero a que lo mires objetivamente. Se pelean con otras

personas? Critican mucho? Seguramente sea gente que se lleva

mal con otras personas. Si lo ves claramente, la culpa no est en

ti, sino fuera de ti. Y si eres tu el que cumple este requisito y los

dems La culpa est en ti.

6.- Les afecta los chismes y las crticas?

Las personas por naturaleza son egostas. As que les encanta

criticar las dems personas. Criticar ya de por si es de gente que se

aburre y est un poco vaca por dentro ( al fin y al cabo todos somos

as ) pero si te encuentras con alguien que frecuentemente est

criticando a los dems manjate con sumo cuidado.

Si te crees que solo critica contigo delante y a ti te pone flores ests

muy equivocado. La gente que suele criticar es porque es muy poco

tolerante con las dems personas y muchas cosas las ven mal, lo

ms bueno de personas as es que el principal defecto que tienen

son ellos mismos. Ten por seguro que empezarn a ver defectos en

ti y si te criticaran mucho tambin hablaran mal de ti. Adems el

chisme y la crtica estn muy prximos el uno del otro.

7.- Tienen prejuicios

Dicen: Ese negro del diablo, son todos racistas, odian a la gente

blanca La gente que se deja llevar por sus prejuicios a la primera

es gente que a la mnima ocasin dejar que sus impulsos los lleven

a criticarte y a buscar una confrontacin por cualquier motivo contra

ti.

Bien esto son los consejos que a mucha gente indecisa le har

aclararse si tienen o no tienen razn.



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15 Mximas, cmo discutir eficientemente con sus seres queridos

1.- Si el problema es entre t y yo lo arreglamos t y yo. Queda

prohibido hacer partcipes a otros o discutir en presencia de otros.

2.- Cuando hay testigos en la disputa el ego crece, el orgullo

se hincha, lo que se persigue no es la solucin de un problema

determinado sino demostrar ante los espectadores quin es ms

fuerte y dominante. Un testigo fsico o mental nos motivar, sin

darnos cuenta, a tratar de mantener cierta imagen y eso bloquear

la sencillez y la humildad indispensables para llegar a un acuerdo

con quien realmente importa.

3.- Por experiencia de varios psiclogos, los tres principales factores

que causan la desintegracin conyugal son:

El alcohol.

La infidelidad.

La intervencin de los familiares directos o polticos.

4.- El cario y la lealtad son conceptos no negociables, por lo tanto

queda terminantemente prohibido proferir amenazas terminales

usando cualquiera de estos dos conceptos.

5.- En toda relacin humana que se pretenda de duradera debe

haber algo intocable, algo que no puede por ningn motivo entrar a

la mesa de discusin: el amor y el cario.

6.- La pareja podr negociar cualquier cosa, pelear

encarnizadamente por resolver las diferencias, pero siempre

protegiendo bajo una campana de acero blindado el concepto

de su amor; ste se perjudicar con los resultados de amenazas

como si no cambias me largo o te advierto que si no accedes nos

divorciaremos o lo que dijiste acaba de matar mi cario por ti,



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ocasiona que la discusin se torne peligrosamente terminal.

7.- Queda prohibido tener actitudes extremas. Si una de las partes

pierde el control, la otra parte deber alejarse, pero nunca realizar

escenas que la hagan poco confiable para siempre.

8.- Cuando a Einsten le preguntaron si exista algn arma para

combatir la mortfera bomba atmica, l contest con un rotundo

S!, que haba una muy poderosa e infalible: La Paz.

9.- Todos los seres humanos poseemos un arsenal de palabras de

alto calibre que por ningn motivo debe usarse con nuestros seres

queridos.

Esas armas son: gritar, golpear, insultar, romper cosas, maldecir,

injuriar a los familiares del otro, golpear puertas, emborracharse,

cometer adulterio, etc. Estos recursos hieren y hacen perder la

visin de lo que se discute. Las partes se concentran en devolver sus

ataques con el nico fin de lastimar al contrincante.

10.- Las actitudes extremas de cualquier tipo son como un veneno

que daa la relacin para siempre.

11.- MUY IMPORTANTE: Se debe discutir una sola cosa a la vez.

12.- Prohibido enfadarse y perder el control a causa de la discusin,

se pondr sobre la mesa de combate solamente el asunto que haya

causado la disputa o emocin negativa.

Cuando no se sabe pelear es muy comn comenzar reclamando un

tema A y terminar disputando uno Z totalmente diferente, despus

de haber pasado por veintisiete incisos, todos ellos sin relacin

con el tema central, unos hirientes, otros incoherentes, otros

extremadamente aejos de mochos aos, pero todos esgrimidos

para lesionar al contrincante y hacerlo sentir culpable de cuanto

malo pasa entre ellos. Una discusin as no tiene ni pies ni cabeza;

el asunto inicial se complica y se deforma al grado que ambos se

sienten furiosos y el pleito no tiene solucin.



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13.- Prohibido quedarse con cuentas pendientes; si algo no es

lo suficientemente grave para discutirse en el momento, deber

tolerarse y dejarlo para siempre.

14.- Al discutir un nuevo problema, no deben traerse a colacin

asuntos que ya pasaron y que fueron discutidos anteriormente, si ya

se discutieron no tiene ningn caso revivir esa historia. Hacer eso

es como meter el dedo en heridas viejas y revivirlas, termina en un

nuevo conflicto.

15.- Si el asunto es grave se debe hablar con la persona que genera

la discusin y expresarle de la mejor manera posible lo que nos

molesta y dejar bien establecido que por el amor que le tenemos

estamos dispuestos a discutirlo y tolerarlo.

Esa es la mejor estrategia para que un familiar cambie, la que

se basa en la premisa de que aunque no cambie lo seguiremos

amando. Al percibir eso l, a su vez, tarde o temprano reflexionar y

tambin desear darnos gusto.

20 Consejos para negociar con xito en la empresa

Gstele o no, usted es un negociador... se negocia todos los das y

a cada momento... todo es negociable hasta las cosas ms simples...

la negociacin es un medio bsico para obtener lo que queremos..

Las habilidades de negociacin se consideran, por muchos

especialistas, como una de las ms importantes que deben aprender

y desarrollar los que dirigen una empresa o un grupo de personas.

Los gerentes efectivos tienen que ser capaces de lograr buenos

acuerdos, en contratos, en alianzas, con su personal, con los

directivos de la empresa y fuera de la corte. Pero, tambin, tienen

que negociar con otros fuera de la empresa para obtener resultados,



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recursos y autoridad...

Nada tan fcil ni, a la vez, tan complejo. Cualquier deseo

a satisfacer, cualquier necesidad a remediar es, al menos

potencialmente, una ocasin para iniciar el proceso negociador.

Cada vez que las personas intercambian ideas con la intencin de

modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, estn

negociando....

En esta, y en cualquier otra definicin que pueda citarse, nos

encontramos con una palabra clave proceso. Esto debe darnos la

idea de que, una negociacin no es un acto, ni un momento, sino

una secuencia de actividades y tareas, que transita por tres etapas,

lo que sucede antes, durante y despus de una negociacin.

Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que, tan

importante como lo que se hace durante una negociacin, es decir,

en la etapa de la negociacin cara-cara, es lo que se hace antes,

en su preparacin.

En lo que no hay coincidencia es en el peso que tiene cada etapa en

el logro del xito de una negociacin. Mientras unos especialistas

consideran que el 70% del xito depende de la preparacin, otros

consideran que ese por ciento lo determina lo que sucede durante.

Un tercer grupo le concede proporciones iguales a ambas etapas.

En cualquier alternativa, lo importante es tener claro que no puede

subestimarse ninguna de las etapas.

Qu debemos hacer, antes, durante y despus, para lograr

negociaciones exitosas?. Lo que se presenta a continuacin es una

seleccin de lo que hemos recogido entre ms de mil usuarios de

este curso de resolucin de conflictos, impartido durante 5 aos

Convencionalmente, OP, es la persona o institucin con la que

negociamos.



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Qu debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?

Antes: (En la preparacin).

Una buena preparacin es el camino ms seguro para una buena

negociacin. No se meta nunca en una negociacin hasta que no

est bien preparado y haya conseguido la mayor informacin posible

acerca de sus interlocutores o contraparte.

Cuestiones que se consideran fundamentales en la preparacin de la

negociacin.

1.- Recopile la mayor cantidad posible de informacin sobre

OP.

Un factor que frecuentemente impide una buena negociacin es la

falta de informacin sobre qu es lo que motiva a la otra parte.

Algunas preguntas clave para esto son:

Quin es?,

A quin representa?,

Qu tipo de persona es, a la hora de negociar?.

Sobre esta base:

Qu tcticas podr emplear?,

Cmo podemos neutralizarlo?

Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, adems:

Qu tiene?,

Situacin financiera?,

En qu negocios se mueve? (Un buen negociador puede ir a

vender y salir comprando, o viceversa),

Cules pueden ser sus intereses con respecto a nosotros?,

Cules son sus fortalezas y debilidades?,

Qu podra ofrecerme?,

Qu podramos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor

para OP y bajo costo para nosotros).



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2.- Analice lo que estn ofreciendo sus competidores

en negociaciones parecidas y trate de identificar (y

fundamentar) sus ventajas competitivas.

Usted debe tratar de conocer, mejor que OP, lo que ofrece su

competencia. No es tico criticar a la competencia, pero usted

debe estar preparado para fundamentar las ventajas de la oferta

suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios

son superiores a los de la competencia, debe tener bien claro

qu ventajas adicionales recibira OP de comprarle a usted, por

ejemplo:

Mayor calidad?

Servicio de post-venta?

Mejores condiciones de pago?

3.- Identifique en forma realista cules son sus fortalezas y

debilidades, para esa negociacin.

Conociendo lo que puede interesarle a OP, lo que ofrece la

competencia y las ventajas competitivas que Ud. tiene, debe

identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse

para las debilidades que pueda sealarle OP.

4.- Prepare una lista de opciones de lo que podra

interesarle a OP y determine sus posibles prioridades.

Segn la investigacin de Neil Rackham sobre el comportamiento de

negociadores exitosos, algo que los distingue de los negociadores

promedio es que los primeros generan el doble de opciones para el

intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho ms

amplio en el intercambio de la negociacin.

5.- Genere una lista de las posibles ofertas que Ud. piensa

que OP podra hacerle.



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Con esto, valore el inters que cada una podra tener para Ud. y las

respuestas que convendra darle sobre las mismas, o lo que podra

pedirle usted a cambio de su aceptacin.

6.- Recopile informacin sobre negociaciones anteriores

sobre ese asunto, (suyas, de OP, de otros), que usted

pueda utilizar como referencia.

En derecho hay algo que se llama, sentar jurisprudencia. Se trata

de situaciones en las cuales se han emitido resoluciones que, ante la

ausencia de regulaciones sobre el asunto, se toman como referencia

para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle favorables

y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.

7.- Prepare una lista de posibles concesiones que puede

hacerle a OP.

Edmund Jandt le critica a Fisher la expresin que utiliz en el

libro Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder. Para Jandt, No

es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede

nunca, no se est negociando. Simplemente, se est obligando al

otro a someterse a la voluntad propia.

Tambin para otros autores, la concesin es parte del proceso

del intercambio. Segn Karras, En una negociacin, la forma en

que usted hace una concesin puede ser ms importante que la

concesin que se hace. Pedir algo a cambio debera constituir una de

las reglas fundamentales en la negociacin. Sin embargo, es una de

las cosas que con frecuencia olvidamos.

Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o

conveniente) hacer una concesin:

1. Pedir algo a cambio, como plantea Karras.



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2. Concederla agonizando, es decir, como algo muy

excepcional, pedir discrecin, lo ltimo que podemos hacer.

3. Sobrevalorarla, como algo que tiene mucho valor para Ud.

y que la hace solamente por tratarse de OP, de nuestras

relaciones futuras, etc.

8.- Trate de identificar el Balance de Poder que pueda

existir entre Ud. y OP.

John Maynard Keynes dijo: Cuando Ud. le debe mil dlares al

Banco, Ud. est en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un

milln de dlares, el Banco est en manos de Ud. En los aos

sesenta, Cuba hizo una compra grande de mnibus a una empresa

britnica, poda haberla hecho en otra empresa pero, para la que se

seleccion, la compra cubana representaba un 40% de la produccin

de ese ao. La empresa inglesa dependa ms de la compra cubana

que, en esa circunstancia tena mayor poder de negociacin.

9.- Defina su Punto de inicio en niveles lo suficientemente

altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan

alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio.

Se dice que la negociacin, al igual que la administracin, es una

mezcla de ciencia y de arte. La ciencia est en las

regularidades que han demostrado ser efectivas en situaciones

anteriores. Segn experiencias, se obtienen mejores resultados

cuando se inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a

comprar). El arte est en definir hasta donde mas alto (o ms

bajo), de manera que no nos obligue a realizar concesiones

unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo

a cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las

informaciones que ha recopilado en los puntos anteriores, sobre

OP, sobre la competencia, sobre usted.



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10.- Determine cul es su MAAN (Mejor Alternativa de

Acuerdo Negociado) y utilcelo como referencia para

determinar su Punto de Abandono.

La tcnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de

Negociaciones de la Harvard. Fisher plantea La razn para negociar

es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar. Si Ud.

decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta

que debe hacerse no es qu debera obtener? Sino qu debe

hacer?, si despus de cierto tiempo no ha podido venderla. La

mantendr en venta indefinidamente, la arrendar, la demoler,

etc.? Considerando todo esto cul de esas posibilidades es la ms

atractiva?. Tal vez alguna de esas opciones sea ms atractiva que

vender la casa en un precio X.

Si usted puede obtener 10 000 dlares arrendando la casa, eso es lo

que Ud. Ya tiene. No tiene sentido negociar la venta si no obtiene

un ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede utilizar para determinar

su Punto de Abandono.

Durante: (Etapa de la negociacin cara-cara).

11- Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los

ms slidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede

identificar nuevas oportunidades.

Generalmente, pensamos que mientras ms argumentos tengamos

para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos ms

convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud. utiliza

muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, OP

puede refutar su presentacin, objetando los que sean ms dbiles.

Por eso, segn la investigacin de Rackham, los negociadores

exitosos presentan pocos argumentos, pero slidos.



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12.- Haga muchas preguntas a OP, para conocer mejor

sus necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las

percepciones que Ud. tena y ajustar su estrategia, si resulta

conveniente o debe modificar algunos aspectos.

Esta es otra conclusin de la investigacin de Rackham. Los

negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que

hacen los negociadores promedio. La pregunta es una herramienta

muy til en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su

interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo

tiempo, le ofrece a Ud. la oportunidad de obtener ms informacin

y tener ms libre su mente para preparar su exposicin. Recuerde

que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la exposicin.

Mientras el otro habla Ud., adems de escuchar, tiene ms tiempo

para pensar.

13- Controle sus emociones y sea paciente.

Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que

caracteriza a los negociadores exitosos. Segn Goleman, cuando ud.

no controla sus emociones puede llegar a las peores conclusiones y

comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de anlisis y la

exposicin de sus ideas resulta incongruente. Las emociones juegan

un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no

puede controlarlas, estar en desventaja, dice Mc Cormarck, en Lo

que no le ensearn en la Harvard.

14.- Declare sus sentimientos, cuando se presentan

situaciones que no debe aceptar.

La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es

revelando los sentimientos que nos provoca. Sr. Fernndez, siento



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que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay un balance

entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no estn siendo

sinceros.

15- Separe las personas de los problemas.

Es una de las tcticas del modelo de la Negociacin basada en

Principios que propuso el Proyecto de Negociacin de la Harvard,

presentado por Fisher-Ury-Patton en Si ..!de acuerdo!...! Un libro

clsico de inicios de los ochenta. Implica ponerse en el lugar del

otro (empata), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con

el problema y suave con las personas, tratar de crear una relacin

de trabajo con OP, escuchar ms que hablar, involucrarlo en la

bsqueda de soluciones de Ganar-Ganar y no de Ganar-Perder.

16.- Separe las posiciones de los intereses.

Otra tctica del modelo de la Harvard. Segn Fisher, la discusin

sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone

en peligro una relacin. Un ejemplo clsico es la discusin que

se produce entre dos hermanas por la posesin de una naranja.

La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por

considerar que sus necesidades son mas vitales. No llegan a un

acuerdo, deciden partir la naranja por la mitad. La mayor exprime la

naranja, se toma el jugo y tira el hollejo y la cscara; la menor, tira

el juego y guarda el hollejo y la cscara para preparar un dulce. Si

en vez de discutir sus posiciones, se hubieran preguntado, para qu

queremos una naranja?, ambas hubieran quedado ms satisfechas,

hubieran logrado una solucin de Ganar-Ganar una se quedaba

con todo el jugo y la otra con todo el hollejo y cascara ambas

obtenas el doble de lo que obtuvieron.

Este enfoque fue el utilizado en la negociacin entre Israel y Egipto

sobre la ocupacin del Sina que concluy en los acuerdos de Camp

David a fines de los aos setenta, que Fisher ilustra en el libro



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mencionado.

17.- Identifique las trampas que le ponen, los objetivos

que persiguen y sepa manejarlas adecuadamente.

Las trampas o trucos en las negociaciones se incluyen entre

los procesos de negociacin y se abordan en los libros sobre esta

temtica. Los especialistas han identificado tres tipos de trampas:

=> El engao deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad.

=> La guerra psicolgica, que pretende incomodar, para que la otra

parte pierda el control de sus emociones.

=> Las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de

nada.

Algunas de estas tcticas son: manejar informacin falsa, autoridad

ambigua, el juego del bueno y el malo, amenazas, exigencias

exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras.

La forma ms efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los

sentimientos que nos provocan. Estimados amigos, no somos

nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos manipulados, con

estos planteamientos, por favor avancemos en nuestros objetivos

comunes.

18.- Perciba el momento en que resulta necesario producir

(o amenazar con) una ruptura.

Hay momentos en que es necesario transmitir a OP nuestra

disposicin a no continuar negociando, o detener el proceso. En

ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar ms

elementos, contener las pretensiones de OP. Es preferible no llegar

a un acuerdo en ese momento y dilatar la negociacin, que adoptar

una decisin de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.



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Despus: (Concluida la negociacin).

Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores

se preocupen de lo que sucede despus de concluir una negociacin.

Los dos comportamientos principales que se proponen son los

siguientes:

19.- Analice las experiencias y resultados obtenidos, qu

hizo Ud. bien o mal? Qu hizo OP? Qu resultados se

lograron?

Cada negociacin es una experiencia nica, pero puede proporcionar

enseanzas y experiencias tiles para procesos posteriores. No

pierda la oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado,

incluyendo sus errores.

20.- Dle seguimiento a los acuerdos y ocpese de cultivar

las relaciones con OP.

Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar

muchas de las cosas que se acordaron, pero fue el que dio la cara.

Los incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones

posteriores. Adems, debe tratar de cultivar las relaciones

posteriores con OP, que puede ser un cliente, un abastecedor, con

el que, aunque no se continen relaciones, puede ser un informante

valioso para otros OP con los que Ud. tenga que negociar y, por

tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.

La negociacin es una actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con la familia, con los amigos, con

todos los que nos rodean.

Por eso, el saber negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido.



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Le deseo el mayor de los xitos con sus estudios, un saludo cordial!

Profesor, Luis A. DemattiaEspecialista en Tcnicas de Estudio

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Conflictos - 52 Consejos de Oro

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