Conférence diversité et chagement -...

2013-‐12-‐06

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JEAN-PIERRE BRUN

UNIVERSITÉ LAVAL

DIVERSITÉ ET CHANGEMENT

Manager par la santé en situation de changement

Novembre 2013

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Ordre du jour

1.  Introduction

2. Liens entre santé et restructuration

3. Les processus de changement sain

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CHANGEMENT N’EST PAS SYNONYME DE SUCCÈS

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Selon IPSOS-Management (2010) –  35% des Français ont vécu fusion ou acquisition –  45% contestent le rythme du changement –  33% affirment que la direction arrive à expliquer les changements –  26% considèrent qu’il y a un écoute des salariés –  33% estiment avoir été informés des raisons du changement

Selon Panorama (ERP 2010)

–  35% des projets ERP prennent plus de temps que prévu –  51% des projets excèdent leur budget –  67% n’atteignent pas 50% des bénéfices attendus –  53% considèrent que les managers n’ont pas les habiletés pour conduire un

changement –  47% jugent les communications pauvres entre managers et salariés lors de

changement

Introduction

"Toutes les formes de restructura0ons, parce qu’elles impliquent des changements futurs avec l’ambiguïté́ que cela

comporte, se traduisent aussi par un sen0ment

d’insécurité́" (rapport HIRES)

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Rapport HIRES, « La santé dans les restructuraIons : approches innovantes et recommandaIons de principe », Dr Thomas Kieselbach (IPG, Université́ de Brême).

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ì Changements à signaux forts: Réorganisation Fusion Nouveaux produits/services

î Changements à signaux faibles: Arrivée d’un collègue Nouveau manager Aménagement d’un atelier Nouvelles directives Restrictions budgétaires Changement d’une procédure Nouvelles répartition des tâches

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Ordre du jour

1.  Introduction

2. Liens entre santé et restructuration

3. Les processus de changement sain

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Liens entre santé et restructuration Les conséquences d'une restructuration

Les répercussions de l'an1cipa1on anxieuse des restructura1ons : des effets "avant" la restructura1on

•  Conséquences sur la santé physique : •  Hausse de la pression artérielle et des maladies coronariennes

•  Conséquences sur la santé mentale : •  Insécurité quan1ta1ve : je vais perdre mon poste •  Insécurité qualita1ve : mes tâches vont se détériorer •  Hausse de l'anxiété et de la détresse psychologique •  SenIment de rupture du contrat psychologique -‐> démoIvaIon -‐> absentéisme & présentéisme

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Liens entre santé et restructurationLes conséquences d'une restructuration

Les conséquences sur la santé des partants (perte d'emploi)* •  Conséquences sur la santé physique

•  Hausse des problèmes cardiovasculaires (liés à la pression artérielle) •  Hausse de la fréquence de l'obésité et des syndrômes métaboliques

•  Conséquences sur la santé mentale •  Hausse de la détresse psychologique liée à l'inquiétude sur l'avenir •  Hausse des affects dépressifs : diminuIon de l'esIme de soi et du senIment d'inefficacité (amplifié si délocalisaIon)

•  Hausse de l'anxiété et perturbaIon de la stabilité émoIonnelle •  1,5 fois plus de probabilité de prescripIon de psychoIques, hausse de l'usage de drogues, régime alimentaire médiocre

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Les conséquences sur la santé des managers : être "pris entre deux feux »

•  70% des managers "survivants" ressentent une baisse de moral et de confiance •  SenIment de hausse de la charge de travail, de la chute du bien être et de la

performance individuelle •  Hausse du stress, des troubles du sommeil et des symptômes d'épuisement •  Les managers vivent aussi l'épuisement affec1f par personnes interposées

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Les conséquences sur la santé des "rescapés" ou "survivants »

•  Conséquences sur la santé physique •  PrécipitaIon des problèmes cardiovasculaires et des TMS •  AugmentaIon de la consommaIon de tabac et d'alcool

•  Conséquences sur la santé mentale •  SenIment de culpabilité : pourquoi les autres et pas moi ? •  SenIment d'incer1tude permanente : suis je le prochain ? •  SenIment d'ambiguïté de rôle •  Post restructuraIon : incerItude / orientaIon de l'entreprise et perte de confiance

•  Un "cercle vicieux" •  SenIment de hausse de la charge de travail et/ou de l'intensifica1on du travail -‐> diminuIon des temps de récupéra1on et hausse de la fa1gue physique...

•  .. Stop aux idées reçues : les salariés licenciés qui retrouvent un travail digne sont en meilleure santé que les "rescapés" 10

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Liens entre santé et changement

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•  Incertitude face à l’emploi (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004; Nguyen & Kleiner, 2003)

•  Perte de contrôle sur son activité (Proctor & Dukakis,2003)

•  Réduction de la clarté des rôles (Korunka, Scharitzer, Caratons, & Sainfort, 2003)

•  Augmentation de la détresse psychologique (Virtanen et al., 2005)

•  Retraite anticipée (Saksvik & Gustafsson, 2004) •  Augmentation de l’absentéisme ((Nguyen & Kleiner,

2003)

0 10 20 30 40 50 60 70

Resistance to Change

Limitations of existing Systems

Lack of executive consensus

Lack of Champion

Unrealistic expectations

Lack of cross-functional team

Inadequate team skills

IT staff involved too late

Project charter too narrow

% of Respondents

Obstacles to Re-enginnering Success

Source: Deloitte & Touche 1993 Survey of 400 US/CA CIOs

Obstacles aux changements

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Annonce du changement

DOUTE

BILAN

PLAN D'ACTION

PROJET

Déclic

Phase 1 – DOUTE: L’annonce du changement est perçue comme un rupture. L’individu entre en résistance pour se défendre Phase 2 – BILAN: Début d’une prise de conscience. Recherche de ce qui va changer et des points posiIfs. DÉCLIC: Prise de conscience de son intérêt dans le changement Phase 3 – PROJET: L’individu se construit une vision précise de son avenir. Phase 4 – PLAN D’ACTION: L’individu construit son plan d’acIon et s’engage dans le changement.

Saut de Tarzan

LA REACTION HUMAINE AUX CHANGEMENTS DIFFERENTES ETAPES

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Ordre du jour

1.  Introduction

2. Liens entre santé et restructuration 3. Les processus de changement sain

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Deux principes…et même des lois

Pour la personne le changement est un ÉPISODE DE VIE ET DE TURBULENCES

Il faut donc évaluer

l’EMPREINTE HUMAINE dans les projets de changement

‘‘During reorganizaIon processes that involve changes of significance for the

employees’ working situaIon, the employer shall ensure the necessary informaIon, parIcipaIon and competence development to meet the

requirements of this Act regarding a fully saIsfactory working environment’’ (Code du travail,Norvège)

Deux axes du changement

LA CONDUITE DU CHANGEMENT (participation, information, disponibilité, soutien post-

changement)

LA CIBLE DU CHANGEMENT (outils, logiciel, équipe, machine, etc.)

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Les processus de changement sain

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Lors d’un changement, les salariés désirent avoir un accès rapide et de proximité au manager pour comprendre le changement.

Pour conduire un changement de manière saine, il faut:

Connaître les normes en place et ce qui va

être bousculé

Être un manager disponible pour

expliquer le projet/changement

Bien gérer les différences de points

de vue

Clarifier précocement les nouveaux rôles et

les nouvelles responsabilités

Prendre en compte les impacts sur la

santé

Les pratiques de management favorables à la santé

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Le changement est-‐il nécessaire?

Le changement visé est-‐il le bon

changement à faire?

Est-‐ce que les dirigeants donnent un

bon souIen aux managers de proximité?

Est-‐ce que les managers ont les compétences

nécessaires et quelle posture adopter?

Qu’y a-‐t-‐il de bon pour le collaborateur dans ce changement?

Si une réponse vous manque à une seule de ces quesIons, demandez du souIen à la DirecIon

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LES CINQ PILIERS DU CHANGEMENT

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Légi1mité Le changement est-‐il nécessaire?

OUI 100%

Per1nence Le changement est-‐il le bon? OUI: 80%

Sou1en de la direc1on

La direcIon va-‐t-‐elle nous soutenir?

OUI: 60%

Compétences

Les managers ont-‐ils les

compétences pour conduire le changement?

OUI: 85%

Intérêts personnels Qu’y a-‐t-‐il de bon pour moi? OUI: 75%

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L’étude de faisabilité humaine (EFH) est un processus d’analyse, de suivi et de management des changements qui a pour objectif:

1.  De procurer une organisation du travail favorable au développement (physique, psychologique et intellectuel) des personnes;

2.  de développer un effet positif des changements proposés;

3.  d’assurer un plus grand succès au projet organisationnel/changement;

4.  D’accompagner lors de la mise en œuvre des préconisations.

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Les grandes thématiques abordées

Conduite du changement

Emploi, parcours &

rémunéraIon

Procédures & tâches

Environnement de travail Compétences

OrganisaIon RelaIons & culture

Style de management

OrganisaIon du travail

Santé & bien être

Les thématiques spécifiques • Rémunération, classi0ication -‐ Sécurité d'emploi -‐ Nombre d'effectifs -‐ Sécurité du revenu • Avantages sociaux -‐ Stabilité d'emploi -‐ Parcours de carrière -‐ Mobilité géographique Emploi, parcours

et rémunération • Marge de manœuvre -‐ Normes et directives -‐ Consignes -‐ Temps d'éxécution • Indicateurs de contrôle -‐ Polyvalence -‐ Enrichissement des tâches • Complexité -‐ Monotonie -‐ Prévisibilité -‐ Vitesse de travail -‐ Quantité de travail

Procédures et tâches

• Ergonomie -‐ Équipement/outillage -‐ Agent biologique/chimique -‐ Hygiène/sécurité • Ambiance -‐ Éclairage -‐ Vibrations -‐ Bruit -‐ Manutention • Postures de travail -‐ Aménagement des lieux/postes de travail

Environnement de travail

• Responsabilités -‐ Compétences -‐ Polyvalence • Développement des compétences -‐ Employabilité -‐ Nouvelles technologies Compétences

• Taille des équipes -‐ Activité des équipes -‐ Complexité de l'organisation • Rattachement hiérarchique -‐ Territoire à couvrir -‐ Moyens 0inanciers -‐ Clarté des rôles Organisation

• Climat de travail -‐ Travail en équipe -‐ Soutien social/entraide -‐ Dépendance • Fierté du métier -‐ Sentiment d'appartenance -‐ Compétition -‐ Communication • Relations client -‐ respect/civilité -‐ Isolement

Culture et relations

• Management de proximité -‐ Communication avec le manager -‐ Surveillance • Feedback du manager -‐ Reconnaissance au travail -‐ Con0iance envers Top management • Cohérence du management -‐ Isolement du manager -‐ Disponibilité du manager

Style de management

• Horaire de travail -‐ Pause au travail -‐ Heures supplémentaires • Conciliation travail/vie privée -‐ Support (crèche, restaurant, etc.) -‐ Temps de trajet

Organisation du travail

• État de santé -‐ Niveau de stress -‐ Incertitude face avenir -‐ Fatigue/sommeil • Satisfaction/motivation -‐ Plaisir -‐ Sens/utilité -‐ Charge émotive/mentale • Pénibilité -‐ Travail dans la durée

Santé et Bien-‐être

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Les thématiques spécifiques • Rémunération, classi0ication -‐ Sécurité d'emploi -‐ Nombre d'effectifs -‐ Sécurité du revenu • Avantages sociaux -‐ Stabilité d'emploi -‐ Parcours de carrière -‐ Mobilité géographique Emploi, parcours

et rémunération • Marge de manœuvre -‐ Normes et directives -‐ Consignes -‐ Temps d'éxécution • Indicateurs de contrôle -‐ Polyvalence -‐ Enrichissement des tâches • Complexité -‐ Monotonie -‐ Prévisibilité -‐ Vitesse de travail -‐ Quantité de travail

Procédures et tâches

• Ergonomie -‐ Équipement/outillage -‐ Agent biologique/chimique -‐ Hygiène/sécurité • Ambiance -‐ Éclairage -‐ Vibrations -‐ Bruit -‐ Manutention • Postures de travail -‐ Aménagement des lieux/postes de travail

Environnement de travail

• Responsabilités -‐ Compétences -‐ Polyvalence • Développement des compétences -‐ Employabilité -‐ Nouvelles technologies Compétences

• Taille des équipes -‐ Activité des équipes -‐ Complexité de l'organisation • Rattachement hiérarchique -‐ Territoire à couvrir -‐ Moyens 0inanciers -‐ Clarté des rôles Organisation

• Climat de travail -‐ Travail en équipe -‐ Soutien social/entraide -‐ Dépendance • Fierté du métier -‐ Sentiment d'appartenance -‐ Compétition -‐ Communication • Relations client -‐ respect/civilité -‐ Isolement

Culture et relations

• Management de proximité -‐ Communication avec le manager -‐ Surveillance • Feedback du manager -‐ Reconnaissance au travail -‐ Con0iance envers Top management • Cohérence du management -‐ Isolement du manager -‐ Disponibilité du manager

Style de management

• Horaire de travail -‐ Pause au travail -‐ Heures supplémentaires • Conciliation travail/vie privée -‐ Support (crèche, restaurant, etc.) -‐ Temps de trajet

Organisation du travail

• État de santé -‐ Niveau de stress -‐ Incertitude face avenir -‐ Fatigue/sommeil • Satisfaction/motivation -‐ Plaisir -‐ Sens/utilité -‐ Charge émotive/mentale • Pénibilité -‐ Travail dans la durée

Santé et Bien-‐être

1.  Évitez l’informaIon de masse

2.  Favoriser le face à face

3.  Ne pas se limiter à informer

4.  L’informaIon permet uniquement la compréhension

5.  Le dialogue permet l’ajustement du changement et l’engagement des personnes

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