Conduire le changement dans les transformations 3.0
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POINT DE VUE Conduire le changement dans les transformations 3.0 Delivering Transformation. Together.
Transcript of Conduire le changement dans les transformations 3.0
POINTDE VUE
Conduire le changement dans les transformations 3.0
Delivering Transformation. Together.
Marie-Laure Friction d’Amour
Marie-Laure intervient depuis plus de 25 ans en pilotage de projets de transformation pour de grandes entreprises et a développé une forte expertise en conduite du change-ment et en conseil RH. Certifi ée coach et chargée de cours à l’uni-versité, elle est responsable du développe-ment des activités RH, Change et digitales du pôle Excellence RH qu’elle dirige au sein de la Division Energie et Utilities de Sopra Steria Consulting.
2 Conduire le changement dans les transformations 3.0
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« Changement 3.0 », « Change Management 3.0 » ou « Change Digital »… Des termes qui commencent à diffuser dans les sphères RH et managériales. La question des ressources humaines connectées aux IT, si elle n’est pas nouvelle, prend un véritable envol avec la généralisation du numérique. L’enjeu est double : comment parvenir à la transformation digitale et réussir en même temps les projets digitaux ? En d’autres termes, que faire pour répondre aux enjeux humains de la transformation digitale des entreprises tout en tirant partie des opportunités numériques ?
Répondre à ces questions implique une évolution en profondeur des orga-nisations, des usages, des pratiques et de la culture d’entreprise. Et ce n’est pas simple ! Car, nous le savons tous, lorsqu’on est en quête de productivité et d’engagement, il est très difficile, dans la foulée, de faire évoluer les individus et leurs habitudes. Et pourtant, c’est la clé d’une performance d’entreprise durable.Dès lors, comment conduire le changement pour accompagner et réussir la transformation digitale ?
Nous proposons ici des pistes vers des solutions concrètes. A partir d’un constat partagé des enjeux humains de la transformation digitale, iI convient d’abord d’appréhender la transformation à opérer, en termes d’usages et de pratiques RH. Il faut ensuite considérer l’émergence de nouvelles pratiques managériales induites par le numérique : opportunités et enjeux humains, conduite du changement, rôle des managers dans l’entreprise de demain.
Il appartient aux entreprises de bâtir un nouveau modèle de conduite du changement, le « Changement 3.0 », basé sur les opportunités offertes du numérique.
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• La transformation digitale replace l’humain au cœur de l’entreprise
• Comment conduire le changement 3.0
• Les nouveaux modes de management dans l’entreprise digitale
SOMMAIRE
Conduire le changement dans les transformations 3.0
La transformation digitale replace l’humain au cœur de l’entreprise
La révolution digitale met en lumière les enjeux humains et culturels de la transformation. Elle offre aussi de nouvelles opportunités, notamment en matière RH, sociale ou comportementale.
Depuis plusieurs années, quelques organisa-tions, publiques ou privées, ont initié leur transformation digitale à travers des projets toujours plus nombreux. Déployer une telle transformation implique de définir une stratégie qui peut aller jusqu’à faire du digital la colonne vertébrale du projet d’entreprise… et même jusqu’à changer de business model. Un véritable changement de paradigme qui ouvre la voie à des enjeux et opportunités renouvelés.
Des enjeux humains et culturels
La valeur ajoutée du digital n’est plus à prouver. Qui ne parvient pas à s’adapter au numérique risque même de fragiliser son avenir. Pourtant, malgré l’évidence de cette nécessité, les entre-prises éprouvent souvent des difficultés pour saisir les opportunités « transformantes » de la révolution digitale.
En effet, le fonctionnement en « silo », très courant, n’est pas adapté à la transformation numérique qui repose sur la transversalité et l’ouverture. Par ailleurs, le manque de compé-tences numériques, notamment au sein de la génération X, se fait cruellement sentir. Enfin, il faut pointer le manque d’engagement, encore trop fréquent, des dirigeants, bien que conscients de la nécessité de se transformer. La stratégie digitale peut parfois sembler confuse aux yeux des managers et des salariés qui ont du mal à l’appréhender clairement.
Dans ce contexte, la transformation digitale s’apparente non seulement à une mutation technologique et applicative, mais aussi et
surtout à une évolution des usages et des comportements.
Le défi à relever pour les entreprises est donc principalement culturel et humain. C’est une évolution difficile à opérer, car la révolution numérique transforme les processus, les méthodes de travail, les métiers et l’organisation, et se confronte aux comportements individuels.
Des opportunités sociales et comportementales
Face à de tels enjeux, sur le terrain, la transfor-mation digitale va aussi générer des opportuni-tés sociales et comportementales, dont cer-taines ont déjà fait leurs preuves au sein de petites et grandes entreprises.
• Plus d’intelligence collective
Le digital transforme évidemment les façons de travailler et de communiquer. Il démulti-plie la capacité d’intelligence collective de l’entreprise, avec la mise à disposition et le partage de l’information en temps réel et pour tous. La valeur ne réside plus alors seulement dans la connaissance et les compétences des salariés, mais dans la capacité à partager et additionner les informations détenues pour les utiliser.
• Une posture des salariés renouvelée
Sans véritable frontière entre la vie person-nelle et professionnelle, les salariés devenus « individus-collaborateurs » se mettent à gérer leur e-réputation en interne et au-delà des frontières de l’entreprise.
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Conduire le changement dans les transformations 3.0
• De meilleures prises de décisions
L’accès à l’information est élargi : la connais-sance est plus facilement partagée grâce aux réseaux sociaux et à la mobilité. Le numérique permet alors de prendre des décisions plus éclairées, tant pour le client avec des offres plus adaptées et personnali-sées que pour le salarié en lui offrant des services sur mesure. En même temps, le développement de l’accès à l’information modifie le rapport à la hiérarchie.
• Des pratiques managériales plus agiles
Grâce au digital, le manager est en capacité de mieux partager l’information et dévelop-per les compétences de ses collaborateurs. Il peut animer ses équipes à distance, stimu-ler l’intelligence collective… En somme, il va affirmer son leadership indépendamment de la hiérarchie de l’entreprise, inspirer et poursuivre la transformation digitale dans laquelle son organisation s’est engagée. Il évoluera de manière agile dans un univers parfois flou et poreux.
• Des métiers et des fonctions qui évoluent
Le digital modifie les métiers de l’entreprise et remet même en cause les business models. La fonction RH doit anticiper ces changements et identifier l’émergence de nouvelles fonctions (selon une étude du cabinet américain Wagepoint, 60 % des emplois de 2035 n’existeraient pas encore !).
• Le multigénérationnel, atout pour conduire le changement
Quatre générations coexistent dans l’entre-prise : les baby-boomers (nés entre 1945 et 1965), suivis des générations X (entre 1966 et 1980), Y (début des années 1980) et Z (années 2000). Maturités digitales, aspira-tions… Les différences sont nombreuses. Comment les faire mieux cohabiter ? Face à cet enjeu générationnel, il faut miser sur la génération Y, vecteur important d’accéléra-tion de l’adoption des nouveaux usages, tout en veillant à ne pas créer de fracture avec les plus anciens.
Tentant de répondre aux enjeux renouvelés, une nouvelle forme de conduite du changement, génératrice d’opportunités, est donc en train d’émerger. Elle intègre les outils digitaux, devenant ainsi une conduite du changement digitale : le « Changement 3.0 ».
La transformation digitale s’apparente
à une évolution des usages et comportements
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5Conduire le changement dans les transformations 3.0
Le temps nécessaire à l’appropriation et à l’adop-tion de nouvelles pratiques a peu évolué bien que notre rapport au temps ait changé et que les changements eux-mêmes se soient accélérés. Donc, pas de précipitation !
Par ailleurs, l’implication croissante et transver-sale des collaborateurs est cruciale dans la mise en œuvre de la conduite du changement : en co-construisant, ils deviennent partie prenante et cela facilite les choses. A cet égard, l’utili-sation des technologies digitales au cours des diff érentes étapes du changement 3.0 permet à la fois la contribution et la valorisation de celle-ci. Grâce à la massifi cation et à la meilleure circulation de l’information, les collaborateurs gagnent aussi en sens critique et en autonomie, et deviennent plus exigeants. C’est un cercle vertueux.
De même, il faut expérimenter pour comprendre et adopter. La technologie ne doit pas être réduite à un objet externe qu’il faut se résoudre à déployer, mais être considérée comme une ressource interne permettant aux collaborateurs d’interagir entre eux, et de devenir ainsi les pre-
miers acteurs des transformations les concernant.
Enfi n, les outils et méthodes du changement 3.0 doivent être un mélange de numérique et de présentiel : à l’ère de la data, la proximité et les échanges n’ont jamais été aussi nécessaires.
1. Les collaborateurs acteurs des démarches digitales
Les dispositifs de conduite du changement ne peuvent plus être linéaires et directifs. Leur design se structure autour d’un noyau central de diagnostic et d’ateliers participatifs alimen-tant un cycle d’actions itératif, doublé d’un cycle de supervision de pilotage dans une logique continue comme le montre le schéma ci-dessous. (suite p.8)
Comment conduire le changement 3.0
Face à l’accélération du changement et à la multiplication des projets digitaux, on peut être tenté d’imposer un mode « top-down ». Cela se révèle souvent ineffi cace, voire contre-productif. Le changement 3.0 permet, lui, de dessiner un cercle vertueux.
Le changement 3.0 rompt avec l’approche « top-down »
traditionnelle et place les collaborateurs au centre d’une
nouvelle démarche digitale, collaborative et créative
Les nouveaux dispositifs de conduite du changement
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La réussite du changement passe par l’implication de toutes les parties prenantes, et ce, dès le début. Les acteurs doivent pouvoir contribuer activement à la création, l’adaptation et à la mise en œuvre du projet. Les méthodes de co-design font vivre une expérience collective qui permet aux collaborateurs de s’engager et de porter le projet. Parmi elles, le design thinking et le co-développement font partie des outils d’intelligence collective qui permettent de co-concevoir des produits, services, usages, nouvelles organisations ou process. Le principe est de permettre aux différents acteurs de s’exprimer et de co-construire, de manière ludique, sur un laps de temps court.
Ces démarches participatives encouragent la confrontation des points de vue et la créativité (« 1+1=3 ! »), tout en s’assurant que des décisions soient prises et que les solutions proposées soient efficaces.
Le design thinking repose sur une méthodologie d’in-telligence collective d’une équipe pluridisciplinaire de volontaires. Elle permet d’innover en se focalisant sur les usages existants ou en associant de manière indirecte le bénéficiaire. Il s’agit de mener un proces-sus de développement d’un produit ou d’un service, le plus souvent innovant, en impliquant l’utilisateur final ou le bénéficiaire. Voici les points clés.
1. Se mettre à la place des usagers : au-delà du questionnement classique identifiant les usages et les besoins, il s’agit de sonder les expériences de chacun, en se mettant à sa place et en pensant à sa place. L’homme, ayant natu-rellement tendance à s’adapter à des situations incommodes, finit par perdre conscience du problème initial. Dès lors, la seule façon pour les design thinkers de détecter un véritable besoin, et d’y répondre par une innovation pertinente, consiste à se mettre dans la peau des usagers sur un mode empathique.
2. Etablir un diagnostic et formuler une problématique : la synthèse des expériences des utilisateurs doit donner naissance à une formulation simple et pertinente des besoins, parfois inconscients, de la population cible du changement. Cette problématique vient répondre au « pourquoi » du changement, bien avant que l’on ne réfléchisse au « comment ».
3. Rechercher des pistes de solutions : l’équipe doit pouvoir s’exprimer en toute confiance afin de libérer la parole et confronter les points de vue, et ainsi aboutir à des idées créatives.
4. Concevoir et tester les pistes retenues :au cours de cette étape, le droit à l’erreur doit être accepté et même revendiqué. L’expérimentation et le prototypage permettent de valider une ou plusieurs solutions avant l’implémentation finale.
5. Mettre en scène le déploiement des solutions : la communication joue ici un rôle fondamental. Il faut rendre le changement compréhensible et dé-sirable, chose censée être facilitée par les efforts précédents d’analyse empathique du besoin et de formulation d’une problématique claire.
6. Elargir la sphère de co-construction du changement.
Co-développement
Le co-dévelopement est une méthodologie similaire d’intelligence collective d’une équipe pluridiscipli-naire de personnes volontaires. Elle permet d’innover de manière extrêmement pertinente en se focalisant sur les usages existants ou à améliorer. Son proto-cole strict repose sur :• le choix par le collectif du sujet à traiter ;• des étapes structurées de phase de
questionnement, puis de proposition ;• la prise en note sans réaction ni objection du
client de toutes les propositions du collectif.
Design thinking
LES METHODES DE CO-DESIGN POUR PRODUIRE COLLABORATIVEMENT
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2. Adopter un dispositif agile
Le concept de « Change Agile » complète ce dis-positif par des éléments d’organisation issus des méthodes agiles informatiques. Les types d’ac-compagnement du changement peuvent prendre des formes telles que la méthode « Scrum » (atelier de représentants des parties prenantes en mode résolution de problèmes). Il s’agit de s’assurer que l’accompagnement au changement se matérialise dans la réalisation de la transfor-mation et ne reste pas à l’état rhétorique.
3. Donner un rôle clé à l’animateur
Dans toutes ces méthodes, le rôle de l’animateur est prépondérant. Il crée la dynamique construc-tive et garantit l’implication de chacun vers la convergence des points de vue.
Ces méthodes peuvent être déployées en présentiel, matérialisées ou dématérialisées à travers des espaces ou des réseaux de travail partagés et collaboratifs du type coworking.
Elles peuvent également être virtualisées grâce aux technologies numériques. Les outils digitaux
permettent de maximiser la créativité et l’effi-cience d’un groupe associé à des projets d’en-vergure même si de telles méthodes sont très dispersées dans l’espace et le temps.
Enfin, les leviers classiques que sont la com-munication, la formation et l’accompagnement gagnent beaucoup des apports des technologies digitales, en inventant de nouveaux accéléra-teurs.
Ainsi, le changement 3.0 rompt avec l’approche « top-down » traditionnelle, et place les collabo-rateurs au centre d’une nouvelle démarche digi-tale, collaborative et créative. Dans une époque où le long terme est sacrifié au profit de l’ur-gence et du court-termisme, le changement 3.0 met en place un modèle favorisant la réflexion et la responsabilité individuelle.
Les dispositifs de conduite du changement sont intégrés au plus près des enjeux liés aux projets et aux métiers. Ils font partie du projet lui-même. Aujourd’hui, leur coût représente a minima 5 % du coût global d’un projet.
La nécessité d’une production collaborative
8 Conduire le changement dans les transformations 3.0
Depuis toujours, les outils de veille et d’enquête font partie de l’arsenal classique de conduite du change-ment qui permet de piloter et d’ajuster les actions à mettre en œuvre. Aujourd’hui, les outils de ques-tionnaire en ligne se multiplient, permettant écoute active, interaction, recueil des perceptions :• App. Change Readyness Assessor : application
smartphone et tablette pour évaluer le niveau d’acceptation du changement sur un projet.
• Doodle : faire voter des participants pour destendances, des options.
• Google Form : un des outils de eSurvey (questionnaires en ligne) les plus faciles et lesplus intuitifs. Pour notamment administrer des baromètres d’acceptation du changement enligne de manière anonyme.
• U-STON/HR : écoute sociale en mode 2.0 (liberté, simplicité, réactivité).
Il s’agit d’une production participative qui utilise la créativité, l’intelligence et les connaissances d’un grand nombre de personnes, le travail pouvant être collaboratif ou s’effectuer en parallèle. Il offre aux collaborateurs de devenir acteurs du changement les concernant. Il est censé faciliter la phase d’adop-tion des nouveaux usages.
Cela regroupe des applications permettant aux personnes de travailler entre elles et de se coordon-ner, comme les applications de visioconférence et de téléprésence ou celles de partage de documents telles que Google Drive.
Plusieurs utilisateurs interagissent à distance dans une logique de résolution de problèmes avec des techniques d’atelier participatif et un animateur. L’ensemble des échanges est tracé et adressé aux participants dans une logique collaborative.
Le Workshop Factory est un outil informatique re-groupant des dizaines de e-workshops participatifs et digitaux, des quizz, un livetweet pour permettre à un groupe de commenter et de poser des questions en live.
L’utilisateur se forme à distance, de façon interactive et au moment où il le souhaite, en mode synchrone ou asynchrone grâce à différents outils comme la carte mentale collective, le wiki des apprenants, des blogging et micro-blogging créés en situation pédagogique… Le digital favorise une pédagogie ludique et interactive.Le processus d’apprentissage lui-même peut être rythmé par des outils digitaux qui mobilisent les appre-nants, mais aussi la ligne managériale avant et après les actions de formation. En créant des communautés d’apprenants, cela devient un accélérateur pour ancrer les apprentissages et les prolonger.
L’analyse sémantique est une technique d’inter-prétation automatique des textes écrits en langue naturelle. Le text-mining, aussi appelé fouille de textes, en est une des principales applications qui consiste à extraire automatiquement de l’infor-mation structurée à partir de textes. En conduite du changement, cela permet d’analyser des textes et de prédire les leviers et attentes de rédacteurs au-delà des classiques recherche d’informations, extraction de terminologie, résumé automatique, veille, etc.
Incarnant le travail collaboratif par excellence, le RSE est une brique sociale déployée dans 80 % des grandes entreprises. C’est un outil central qui peut être plus ou moins orienté sur la gestion des connaissances (KM), la productivité et les enjeux métiers, la communication et le lien social...
LES NOMBREUX APPORTS DES OUTILS DIGITAUX
Baromètre et questionnaire en ligne
Crowdsourcing
Digital Working
E-workshop
MOOC (Massive Open Online Courses), classes virtuelles, webinars et serious games
Moteur d’analyse sémantique
Réseaux sociaux interne ou externe, espaces de travail collaboratifs (communautés, blogs, wikis, chats)
9Conduire le changement dans les transformations 3.0
Le management semble avoir compris et intégré les enjeux du digital dans les projets. Mais il n’est pas suffisamment impliqué dans la co-construc-tion des nouveaux usages numériques. S’agis-sant des pratiques managériales en matière de digital, là encore les constats révèlent des faiblesses avec seulement 10 % de managers qui se déclarent « à l’aise sur le digital ».Pourtant le rôle du manager est incontournable, car il est le premier ambassadeur de la stratégie de l’entreprise et reste l’acteur de confiance des collaborateurs. Or la communication est affaire d’information autant que de relation, d’écoute, de débat, d’énergie et d’enjeu investis dans ce « processus » éminemment humain. C’est là que le management relationnel vient nourrir la com-munication managériale.
Manager par la relation
Le travail s’effectue de plus en plus souvent à distance, en multisite, en mobilité, à des heures décalées... Ainsi, deux populations se déve-loppent depuis quelques années : les nomades, souvent des commerciaux, et les télétravailleurs à raison de quelques jours par semaine. Ils sont devenus des « individus » (autant que des colla-borateurs) autonomes, connectés, outillés et en réseau. Ils affinent leurs outils, leurs méthodes, leur savoir-faire, leur communauté et leur enga-gement au fil des expériences professionnelles.
Ces évolutions engendrent parfois des tensions !
D’abord celle liée à l’injonction paradoxale d’une « autonomie sous contrôle » faite au travailleur connecté. D’un côté, on attend de lui autonomie, prise d’initiative, responsabilité, et de l’autre on contrôle en temps réel ses résultats, ses dépla-cements, ses communications… Le contrôle, indispensable et utile, est beaucoup plus com-plexe lorsqu’il s’effectue à distance. Le manager peut se concentrer sur les objectifs dans le but de favoriser l’autonomie et la responsabilité tout en maintenant la relation. On observera aussi une tension liée à la coexistence dans le temps et dans l’espace des activités contraintes, choi-sies, personnelles, de loisirs, etc. L’enjeu est de maîtriser le risque d’un investissement moindre de la part des individus. Or les outils de commu-nication suppriment l’absence : « Où que je sois, à n’importe quel moment, je suis accessible. Je n’ai pas le droit de couper la communication ». Là encore, l’enjeu pour le manager est d’alimen-ter la relation, de savoir créer et faire vivre une relation dans une logique de management par la confiance.
Pour manager par la relation, les outils numé-riques sont nécessaires. Mais souvent cela est complexe car nous n’avons pas tous les mêmes perceptions et attentes. Grande alors est la tentation d’utiliser les nouvelles technologies comme de simples outils de transmission d’infor-mations et de connaissances sans en faire des leviers intégrant un processus affectif et rela-tionnel. Pour en faire des leviers de motivation,
Les nouveaux modes de management dans l’entreprise digitale
La nouvelle approche « Changement 3.0 » redéfinit de nouveaux modes de management : il doit porter la stratégie digitale de l’entreprise et être exemplaire dans l’adoption des nouveaux usages. Il devient « Manager 3.0 ».
La matrice de « capabilité »
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il faut sans arrêt ajuster les outils numériques aux attentes des collaborateurs : sont-ils ca-pables de faire ? Ont-ils envie de faire ? Ont-ils intérêt à faire ? Ont-ils la possibilité de faire ?
Manager sans lien hiérarchique et en transversal
Que ce soit dans le cadre de la conduite de projet, d’une organisation par processus ou de travail en réseau qui se développe avec les technolo-gies digitales telles les RCE (réseau collabora-tif d’entreprise), le manager doit apprendre à motiver sans lien hiérarchique direct. On parle de « management transversal ». C’est une façon de voir l’entreprise de manière horizontale, c’est-à-dire au-delà des fonctions de management hiérarchique, et qui favorise le décloisonnement, réunit et associe les métiers, les compétences et les ressources nécessaires autour d’une finalité partagée dans le but d’obtenir des résultats.
Ce mode de management nécessite une base de connaissances étendue et une transmission d’in-formations fl uidifi ée, ainsi que la capacité à tra-vailler ensemble. La transversalité implique aussi une décentralisation des responsabilités, une plus grande fl exibilité et le développement des
compétences transversales. Il devient alors pos-sible de dépasser l’organisation hiérarchique, de remettre en cause la description des tâches, des postes et des fonctions, et de modifi er la struc-ture de l’entreprise. Le rôle du manager évolue alors vers plus de leadership : il n’est plus celui qui sait mais celui qui montre la voie et « em-barque » les collaborateurs. Les compétences qu’il doit développer reposent principalement sur l’intelligence du collectif, l’agilité, la capacité à impulser du collaboratif et à générer ainsi de la confi ance. Cela passe souvent par moins d’ambi-tion individuelle mais plus d’ambition collective.
Pour cela, les dispositifs de changement doivent être complétés. Certains permettent de renfor-cer les compétences et d’intégrer les pratiques collaboratives. C’est le cas des programmes d’en-traînement au leadership au service de la trans-formation, des dispositifs de progrès continu pour garantir une dynamique jusqu’au terrain et pour répondre aux enjeux de la transformation. C’est le cas également des dispositifs de déve-loppement et de maintien des compétences (for-mation, mentoring, tutorat, etc.). D’autres sont disponibles pour préciser les objectifs de perfor-mance individuelle et collective ou les systèmes de reconnaissance qui intègrent les objectifs de transformation. Enfi n, des dispositifs anticipent les évolutions futures et leurs impacts sur les compétences à développer, les profi ls à recruter, les comportements managériaux à favoriser…
Acteur clé de la transformation digitale, les entreprises doivent concentrer leurs eff orts sur les managers pour en faire de véritables accélé-rateurs de cette révolution.
Le modèle de conduite du changement 3.0 porté par la transformation digitale se décline en fonc-tion de l’écosystème de chaque entreprise, et notamment son niveau de maturité. Il met en avant le manager 3.0. Ce modèle milite pour une internalisation de la conduite du changement puisque les acteurs du changement sont aussi ceux qui le réalisent. Tou-
tefois, l’apport d’un tiers conseil permet de définir précisément le modèle aligné avec la stratégie, de le mettre en place en industrialisant les méthodes et les outils. Dans ce vaste chantier, la fonction RH joue un rôle central. Quel que soit le scénario, c’est un processus lent qui permet de faire évoluer les pratiques pour conduire le changement.
A RETENIR
Les compétences du manager 3.0 reposent
principalement sur l’intelligence du collectif,
l’agilité, la capacité à impulser du collaboratif et à générer
ainsi de la confi ance
11Conduire le changement dans les transformations 3.0
A propos de Sopra Steria Consulting
Sopra Steria Consulting est l’activité Conseil du Groupe Sopra Steria. Présent dans plus de 20 pays, le Groupe compte 37 000 collaborateurs et affi che un chiff re d’aff aires pro forma 2014 de 3,4 milliards d’euros.
Notre vocation est d’accélérer le développement et la compétitivité des grandes entreprises et organismes publics. Aujourd’hui, ce sont 1 500 consultants dans le groupe dont 800 en France qui accompagnent les transformations numériques de nos clients en Europe.
Sopra Steria - Direction Communication & Marketing
www.soprasteriaconsulting.com
