Condizioni al contorno - Percorsi di Vendita · economica come modesto contributo personale alla...

v1.2

Condizioni al contorno

R. Martini: Percorsi di vendita 2

Renato Martini

Percorsi di vendita

Un quadro d’insieme delle problematiche e delle tecniche di vendita

nei mercati industriali (business-to-business)

……………….

6 Condizioni al contorno

……………….

v1.2

Copyright 2012 Renato Martini. Tutti i diritti riservati.

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Indice


Indice

Pagina

Capitolo 6: Condizioni al contorno (chart 417-436) ............................................... 4

La cornice di contesto ...................................................................................................................... 5

Cooperazione e integrazione interfunzionale ................................................................................... 8

Comunicazione interna come fattore abilitante ......................................................................... 11

Elementi che favoriscono od ostacolano l’interfunzionalità ...................................................... 15

Distanza organizzativa ........................................................................................................... 17

La qualità dell’interazione con i clienti .......................................................................................... 19

La dialettica interna ........................................................................................................................ 21

I processi di reclutamento della forza di vendita ........................................................................... 23

L’utilizzo di tecnologie abilitanti ................................................................................................... 26

Attività centrali e periferiche di pianificazione, organizzazione e controllo ............................. 28

Front-end e integrazione multicanale ........................................................................................ 32

Sales Force Automation (SFA) .............................................................................................. 35

Customer Relationship Management (CRM) ......................................................................... 39

Strutture di base del CRM .................................................................................................. 41

Funzionalità e benefici del CRM ........................................................................................ 44

Problemi e criticità del CRM .............................................................................................. 48

Condizioni al contorno (chart 417-436)


Capitolo 6: Condizioni al contorno (chart 417-436)

In questo capitolo si accenna a delle variabili di natura organizzativa,

comportamentale e tecnica che intervengono contribuendo a migliorare

o peggiorare quel livello di efficienza e di efficacia nelle operazioni di

vendita che l’azienda dovrebbe aspettarsi sulla base della preparazione,

dell’esperienza e della qualità personale delle sue forze di vendita.

Alcune delle variabili considerate sono esterne o tangenti alla funzione

di vendita ma capaci di condizionare gli esiti di molte trattative e del

livello di soddisfazione dei clienti.



La cornice di contesto

Chart 417


Piano di

marketing

Piano di

vendita

di esercizio

Esecuzione

del piano di

vendita

Condizioni

al contorno

Percorsi di vendita

Le precedenti discussioni su Piano di marketing, Piano di vendita ed Esecuzione del piano di

vendita erano finalizzate a dare delle risposte alle nove domande chiave sul problema della vendita

poste alle chart 22-23, risposte che, come già detto nei commenti a quelle chart, delineano i

possibili percorsi che conducono alla strategia di vendita (chart 24) che ciascuna azienda mette in

campo per perseguire i propri fini commerciali.

Ma le variabili prese in considerazione in quelle discussioni, ovviamente, non esauriscono il

complesso di variabili che possono intervenire in una strategia di vendita e che sono in grado di

influenzare i risultati prodotti da quella strategia.

Tra le variabili non considerate mette conto esaminare la cornice all’interno della quale sono

inserite quelle domande chiave, cornice che vuole rappresentare le variabili di contesto che hanno

un’influenza sull’esecuzione di tale strategia, variabili che costituiscono quelle che sono state

indicate come “Condizioni al contorno”.

L’esigenza di considerare queste variabili nasce dal fatto che all’esecuzione dei processi di vendita

partecipano anche funzioni aziendali che pur non avendo responsabilità dirette sugli esiti di quei

processi, forniscono contributi o determinano condizionamenti, alcuni dei quali molto importanti e

spesso anche visibili agli occhi dei clienti e del mercato.

Codesti contributi o condizionamenti, non considerati nelle precedenti discussioni, o considerati

solo incidentalmente per economia di esposizione, sono parte del contesto aziendale e ambientale

all’interno del quale i processi di vendita si svolgono e, giunti in vicinanza del termine di questa

lunga disamina su problematiche e percorsi di vendita, sembra opportuno discutere, anche se

brevemente, quelle di queste variabili che sembrano maggiormente critiche.

Il fine di questo capitolo è di individuare, focalizzare e discutere tali variabili e la loro influenza

sugli esiti delle attività di vendita.



Chart 418

Delle numerose variabili di contesto che determinano i

comportamenti aziendali verso il mercato se ne sottopongono

all’attenzione alcune che, agendo sulle funzionalità operative di

vendita e sulle percezioni dei clienti, sono in grado di

maggiormente influire sulle capacità di produrre i risultati di

vendita e di proteggere le relazioni con i clienti nel lungo periodo.

processi di reclutamento

della forza di vendita

utilizzo di tecnologie

abilitanti

cooperazione e integrazione

interfunzionale

dialettica interna

alleanze


qualità dell’interazione

con i clienti

Delle numerose variabili di contesto che influenzano i comportamenti aziendali verso il mercato se

ne sottopongono all’attenzione alcune, quelle elencate nella chart e considerate di validità

pressoché generale, le quali, agendo sulle funzionalità operative di vendita e sulle percezioni dei

clienti, sono in grado di maggiormente influire sulle capacità di produrre i risultati di vendita e di

proteggere o erodere le relazioni con i clienti.

Questo elenco non esaurisce certo le variabili di contesto che influiscono sulla capacità di

un’azienda di perseguire i propri fini commerciali nel breve, medio e lungo periodo, giacché ogni

tipologia di business propone anche variabili di contesto che sono specifiche per quella stessa

tipologia.

La breve elencazione che segue cerca solo di qualificare le variabili considerate di validità generale,

ciascuna delle quali sarà ripresa nelle chart successive per un approfondimento e per valutarne

l’influenza sulle vendite e sulle relazioni con i clienti:

cooperazione e integrazione interfunzionale: nelle attività di vendita, specialmente là dove intervengono fattori di complessità dovuti al prodotto/servizio trattato o al tipo di cliente oppure

alla particolarità di una situazione di vendita nella quale sia coinvolta una concorrenza temibile,

l’efficacia commerciale può essere potenziata se si riescono a coinvolgere le competenze

specialistiche presenti in azienda e spesso collocate in funzioni diverse dalla funzione di

vendita. Per ottenere ciò è necessario risolvere un problema di collaborazione interfunzionale,

problema sul piano logico semplice ma che nella realtà può risultare tremendamente complicato

dalla cultura interna prevalente dell’azienda che si riflette sui comportamenti individuali, dalla

struttura organizzativa e fisica dell’azienda con le sue dinamiche interne e i suoi vincoli, e dal

fatto oggettivo che spesso quelle competenze costituiscono dei colli di bottiglia perché rare e

contese da più funzioni. Si tratta, quindi, sostanzialmente di un problema interno all’azienda,

dove per azienda s’intende sia l’azienda tradizionale che ha rapporti di vendita diretta con i suoi

clienti finali, sia l’azienda virtuale a rete (chart 415) in cui le operazioni di vendita al cliente

finale sono totalmente o parzialmente delegate agli operatori di canale, e in questo caso per

“interno” si intende “interno alla rete”. Ma il problema della cooperazione e integrazione

interfunzionale si pone anche in molte altre fasi del ciclo di vendita e del ciclo di vita del

prodotto/servizio come si vedrà nelle successive chart di approfondimento di quest’aspetto di

vitale importanza per l’azienda (chart 419-424);



qualità dell’interazione con i clienti: si è già visto (chart 11) come i vari flussi di scambio che si stabiliscono tra azienda e mercato generano relazioni di diverso tipo alle quali partecipano

direttamente o indirettamente molte funzioni aziendali, ciascuna delle quali con un livello di

coinvolgimento che dipende dal contenuto dello scambio. In tali scambi alcune funzioni hanno

dei contatti diretti con i clienti come la funzione di vendita, con i suoi venditori e i rispettivi

manager, la funzione di marketing operativo (chart 41), che svolge quelle attività di marketing

maggiormente contigue alle operazioni di vendita, e le funzioni in predicato di erogare, o che

già stanno erogando, servizi ai clienti, le quali maggiormente influenzano quei “momenti della

verità” (chart 18) in cui il cliente raffronta, consciamente o inconsciamente, aspettative e realtà.

Altre funzioni hanno, invece, scambi con un’interazione indiretta con i clienti, poiché sono

percepite solo tramite i loro output (il prodotto, i documenti amministrativi, le consegne, ecc.).

Tutte le funzioni che hanno interazione, diretta o indiretta, con i clienti contribuiscono, per

effetto della qualità formale e sostanziale della loro interazione, a determinare il grado di

soddisfazione del cliente verso il fornitore (chart 425);

dialettica interna, che, laddove innescata da meccanismi di contrapposizione di responsabilità voluti dall’azienda (check & balance: chart 426), è una risorsa per l’azienda stessa in quanto

contribuisce alla ricerca delle soluzioni più equilibrate rispetto alle criticità che con tali

meccanismi si vogliono gestire. Tutto ciò è vero a patto che tale dialettica risulti costruttiva,

rimanga entro certi limiti, non entri nel personale e non lasci code polemiche. Quando invece la

dialettica interna sottende lotte di potere o contrapposizioni campanilistiche tra funzioni allora

diventa generatrice di diseconomie nelle operazioni e va severamente contrastata;

processi di reclutamento della forza di vendita, i cui esiti costituiscono i fattori più delicati e

maggiormente condizionanti l’efficacia e l’efficienza dell’attività di vendita. Si è molto discusso

il particolare carattere dell’attività di vendita (chart 304), le caratteristiche personali e

professionali che deve possedere un venditore (chart 309-313), se venditori si nasce o si diventa

(chart 314), da cui si deduce quanto difficile sia reclutare le persone giuste per ogni tipologia

d’incarico (chart 307), quanto oneroso sia addestrarle, svilupparle e conservarle, e quanto sia

delicata la situazione della componente di patrimonio commerciale dell’azienda detenuta dal venditore (informazioni sensibili, conoscenza dei clienti, rapporti personali con i clienti, ecc.).

Queste problematiche si estendono, pur se con qualche differenza, anche al reclutamento degli

operatori di canale per le aziende che accedono al mercato via canali esterni. La questione che si

apre su questi fronti è quella della dipendenza delle decisioni sul reclutamento, selezione e

sviluppo delle forze di vendita da funzioni altre rispetto alla funzione di vendita (chart 427);

utilizzo di tecnologie abilitanti, che per quanto riguarda il settore delle vendite è uno degli

argomenti più dibattuti e difficili giacché la penetrazione di certe tecnologie, e in particolare

delle tecnologie informatiche e comunicative, così ampia e profonda in moltissime attività

umane, oltre che in quasi tutte le funzioni di un’azienda, trova, invece, ancora resistenze nel

settore delle vendite, per ragioni in parte dovute a difficoltà oggettive e in parte ad aspetti

soggettivi, legati a certi comportamenti degli addetti ai lavori. Una tale situazione impedisce alle

vendite di registrare, con l’utilizzo di queste tecnologie, quei salti epocali di produttività di cui

hanno goduto e godono altri settori sia aziendali che extra-aziendali ed è forse questo un altro

degli aspetti di profilo che rendono così particolare il settore delle vendite (chart 428-435);

alleanze: in molte aree di affari, specialmente nei mercati industriali, l’autosufficienza dei fornitori trova dei grossi ostacoli nelle ripercussioni sulle aziende delle profonde trasformazioni

ambientali di questi ultimi decenni (chart 15-16). Il superamento di questi ostacoli è molto

spesso trovato ricercando alleanze con altre aziende, sia alleanze di natura temporanea, o

addirittura limitate a un unico affare, sia alleanze di maggiore stabilità quando un certo accordo

può presentare dei vantaggi spendibili su molti fronti. Rientrano in questi tipi di alleanze i già

citati fenomeni di co-petition (chart 95), accordi per la commercializzazione di prodotti/servizi

complementari a supporto di un’offerta di prodotti sistemici (chart 19), accordi tra operatori di

canale all’interno di una stessa rete di vendita (chart 415), raggruppamenti temporanei



d’impresa per la realizzazione di grandi progetti (chart 95), partecipazione a consorzi, ecc. La

capacità dell’azienda di stabilire alleanze influenza la sua abilità di fare affari, anche se questa

capacità è spesso collocata al di fuori della funzione di vendita, pur agendo la funzione di

vendita da stimolo attraverso l’espressione dell’esigenza, la formulazione di proposte e il

coinvolgimento nel sondaggio delle possibili controparti (chart 436).

Nelle chart successive sono riprese tutte queste variabili di contesto per una discussione un po’ più

approfondita che metta in evidenza la loro influenza sulle attività di vendita.

Cooperazione e integrazione interfunzionale

Chart 419

Marketing Vendita Servizi

Efficacia commerciale

cooperazione e integrazione interfunzionale

spirito di cooperazione

comunicazione interna

supporti interfunzionali

cura della qualità

L’efficacia commerciale complessiva di un’azienda dipende molto dalla sua

capacità di trasferire al mercato la conoscenza dei potenziali di valore

insiti nella propria offerta e del patrimonio di competenze ed esperienze di

cui l’azienda dispone. Questo trasferimento per realizzarsi richiede la

stretta collaborazione tra le funzioni di marketing, vendita e servizi.

trasferimento di conoscenze


coordinamento esecutivo

Si è già discusso dell’importanza della cooperazione e integrazione interfunzionale in vari punti

di questo lavoro a proposito, ad esempio, di gestione integrata del prodotto/servizio (chart 20), di

una strategia “Mista” (Push & Pull) per la generazione, indirizzamento e intercettazione della

domanda (chart 43), della multicanalità generata dall’utilizzo di canali complementari (chart 63), di

lavoro congiunto tra Channel Management e Trade Marketing (chart 88-89), della comunicazione a

supporto della percezione da parte del cliente del valore di una soluzione (chart 247), ecc., e in

questa sede il tema viene riproposto con riferimento a delle situazioni che incidono direttamente

sull’efficacia dell’azione commerciale e che riguardano alcune fasi del ciclo di vendita, del ciclo di

vita del prodotto/servizio e la gestione del rapporto con i clienti, specialmente clienti large/key

accounts (chart 45, 280-291).

Sono ora esaminate alcune di queste situazioni per evidenziare la rilevanza della cooperazione e

integrazione interfunzionale agli effetti del successo dell’azione commerciale, della protezione della

relazione con i clienti o del sostegno al lancio di un nuovo prodotto/servizio.

È plausibile che in una situazione di vendita il venditore titolare del cliente possa da solo non

disporre di tutte le competenze che entrano in gioco in una trattativa di media complessità,

specialmente se nella trattativa intervengono delle funzioni specialistiche del cliente ed è presente

un concorrente molto qualificato.

Le competenze che sono utili per sostenere una trattativa di questo tipo sono spesso presenti nelle

funzioni di marketing, le quali esplorano e conoscono il mercato sul piano generale e su diversi

piani specifici, definiscono i requisiti dei prodotti, contribuiscono al loro sviluppo e stabiliscono il

relativo posizionamento competitivo, conoscono e sono in grado di comunicare efficacemente al



cliente i potenziali di valore insiti in tali prodotti, contribuiscono alla definizione della soluzione da

offrire al cliente basata su quei prodotti, soluzione che, molto spesso, include dei servizi per

rispondere in maniera più aderente alle esigenze del cliente.

A loro volta per la componente servizi di tale soluzione sono le funzioni che sviluppano e/o

erogano quei servizi che hanno la competenza e l’esperienza per discutere con le funzioni

specialistiche del cliente i contenuti, i tempi, i costi e, soprattutto, i valori insiti in quei servizi.

In una tale situazione il venditore si fa parte diligente, sulla base della linea di condotta che ha

scelto per quella trattativa, per richiedere al marketing e alle funzioni servizi coinvolte in quella

situazione di vendita la disponibilità delle competenze specifiche che ritiene di dover mettere in

campo per vincere quella trattativa e inoltre coordina questi interventi, contribuendo con la

conoscenza delle esigenze del cliente e dell’ambiente, con le relazioni, la sensibilità commerciale e

la sua credibilità presso il cliente.

Se le funzioni interpellate aderiscono alle richieste del venditore, adesione che dipende dalla

ragionevolezza delle richieste, dalla disponibilità fisica delle persone con le competenze richieste e,

molto spesso, dall’attitudine di queste funzioni alla collaborazione, allora si realizza di fatto quella

collaborazione e integrazione interfunzionale che certamente potenzia l’efficacia commerciale e la

capacità competitiva dell’azienda.

Spostando ora l’attenzione verso le attività di supporto alle fasi di pre-vendita (chart 218),

l’esigenza di una più stretta e fattiva collaborazione tra la funzione di vendita e la funzione di

marketing operativo (chart 41) emerge come problema laddove si verificano dei disallineamenti e

delle mancanze di sincronismi tra le persone di queste due funzioni. Ad esempio, come già

brevemente accennato alla chart 229, non è esperienza infrequente una situazione in cui il

marketing operativo lancia un’iniziativa, che può consistere in una campagna promozionale o in una

serie di eventi, senza che i venditori siano stati adeguatamente informati e preparati. Una situazione

di questo tipo non mette in grado i venditori di trarre vantaggio da una tale iniziativa e può anche

metterli in imbarazzo di fronte a clienti che chiedono chiarimenti avendo ricevuto da altra fonte

informazioni su quell’iniziativa. Viceversa non è neanche infrequente il caso in cui, nonostante i

venditori siano stati adeguatamente informati e sensibilizzati sull’iniziativa del marketing operativo,

essi non mostrano sufficiente interesse e non si fanno parte diligente presso i propri clienti per

illustrare le opportunità della campagna promozionale o non partecipano agli eventi, dove

avrebbero la possibilità di incontrare clienti, o potenziali tali, e intercettare direttamente delle

manifestazioni d’interesse sugli argomenti presentati.

Analogamente valgono considerazioni simili anche per le fasi di post-vendita e per la gestione del

cliente, dove spesso è la collaborazione del venditore con la funzione di marketing a far emergere

con maggiore evidenza quelle esigenze del cliente capaci di generare nuove opportunità di affari,

mentre le funzioni che forniscono servizi tecnico/professionali al cliente (esecuzione della fornitura,

servizi di manutenzione, prestazioni d’opera, realizzazione di progetti, ecc.), frequentando gli

ambienti del cliente e parlando informalmente con gli utenti sono in grado di captare meglio del

venditore gli umori correnti, certe dinamiche interne, lamentele, ritardi, problemi manifesti e

problemi potenziali, tutto un complesso, quindi, di sensazioni e informazioni che se riportate al

venditore e con lui discusse possono contribuire a un lavoro di prevenzione di molte criticità, fatto

che concorre a una buona gestione del cliente.

Da una cooperazione e integrazione interfunzionale non trae beneficio solo la funzione di vendita e,

ad esempio, le informazioni raccolte sul mercato e riportate in azienda dai venditori o dagli

specialisti dei servizi su soddisfazioni o insoddisfazioni manifestate dai clienti, su offerte della

concorrenza, su feedback dai clienti riguardo ai prodotti/servizi della concorrenza, su clienti che

possono essere utilizzati come referenze, ecc., sono sicuramente elementi informativi preziosi per la

funzione di marketing, così come una comunicazione accurata e puntuale agli addetti ai servizi che

operano sul cliente da parte del venditore su come si evolvono i rapporti con il cliente, quali sono le

tematiche in discussione, le criticità sulle quali porre particolare attenzione, i comportamenti



suggeriti nei confronti di specifici settori dell’azienda cliente, ecc., sono anch’essi elementi

informativi che facilitano il lavoro dei servizi.

L’allineamento informativo e la cooperazione tra marketing, vendite e servizi è, poi, fondamentale

anche nella fase iniziale del ciclo di vita di un nuovo prodotto/servizio. Nella delicata fase di

lancio, tutte le condizioni e le azioni necessarie affinché la nuova offerta riesca a inserirsi nel

mercato ottenendo i riscontri desiderati, sono contenute nel documento di marketing support plan

(chart 34), il quale costituisce la base di lavoro costruita su determinate ipotesi. L’esperienza, però,

dimostra che i possibili imprevisti possono essere molto numerosi e nonostante che un marketing

support plan ben costruito e ben eseguito possa ridurne il numero e la portata, la soluzione di

eventuali problemi residui è affidata proprio allo spirito di collaborazione interfunzionale. Infatti,

gli effetti sul cliente di problemi inattesi nella qualità iniziale del prodotto/servizio possono essere

ridotti da un accorto presidio sul cliente da parte del venditore, da interventi pronti dei servizi di

manutenzione, da un marketing che funziona da raccordo rapido tra il problema e i laboratori di

sviluppo o i reparti di produzione. D’altra parte, a sottolineare l’importanza dell’aspetto in

discussione, è noto come sia ormai diventata una verità quasi indiscutibile nel mondo della vendita

l’affermazione che nella relazione con un cliente “un problema ben gestito si trasforma spesso in

un’opportunità” e la buona gestione di un problema come quello indicato sta tutta nel gioco di

squadra tra le funzioni di marketing, vendita e servizi.

Tornando alle fasi di gestione della relazione con il cliente talvolta possono maturare nel cliente

percezioni negative verso l’azienda fornitrice, tali da mettere in pericolo il buon andamento della

stessa relazione.

Situazioni di questo tipo possono essere generate da disservizi che dal lato del fornitore sono

considerati con una certa sufficienza mentre dal lato del cliente sono considerati dei severi irritant.

Tali disservizi possono riguardare la carenza di supporti in sede di formulazione di certi ordini, la

gestione del ciclo dell’ordine con ritardi o imprecisioni, errori nelle spedizioni, errori nella

documentazione amministrativa che costringe il cliente a del lavoro addizionale, la difficoltà di

mettersi in contatto con il fornitore, ritardi nelle risposte a questioni sottoposte al fornitore, ecc.

Questo tipo di problemi sono purtroppo frequenti in certe situazioni aziendali in cui la qualità in

alcune funzioni interne di servizio non viene sufficientemente curata. Inoltre quando il venditore, a

fronte di un reclamo del cliente, interviene per cercare di risolvere lo specifico problema è almeno

necessario che le funzioni interne di servizio che lo hanno causato collaborino alacremente alla sua

soluzione.

Questi aspetti, che saranno ripresi in una visione più ampia alla chart 425, sono stati citati per

evidenziare come le funzioni di servizio che contribuiscono alle percezioni dei clienti non sono solo

le funzioni che forniscono servizi tecnico/professionali e partecipano, quindi, alle situazioni di

vendita, ma anche tutte le altre numerose funzioni aziendali a contatto indiretto con il mercato,

giacché visibili al cliente solo attraverso i loro output.

Al dunque, una buona cooperazione e integrazione interfunzionale che voglia avere effetti positivi

sulle percezioni dei clienti e migliorare l’efficacia commerciale, deve basarsi su:

i supporti interfunzionali che si riescono a rendere effettivamente disponibili e che generano sinergie per effetto della combinazione dei saperi, producono l’apprezzamento del cliente per il

valore dei contributi che forniscono e riducono le sue percezioni di rischio (chart 6);

il trasferimento di conoscenze tra funzioni che cooperano. Nel caso del trasferimento di conoscenze alla funzione di vendita, quale sottoprodotto dell’attività congiunta con le altre

funzioni, si può verificare con il tempo un aumento dell’autosufficienza dei venditori, fatto in

grado di ridurre il volume di apporti richiesti alle altre funzioni;

lo spirito di cooperazione, che è l’elemento attitudinale che consente di superare le difficoltà, anche oggettive, nel rendere disponibili alle altre funzioni i supporti richiesti. Quest’attitudine è

spesso il portato di una cultura aziendale che dovrebbe essere promossa dal management;



la cura della qualità delle funzioni interne di servizio, per eliminare le difettosità che comportano lavoro addizionale improduttivo per il venditore, lavoro e irritazione per il cliente e

la necessità di una collaborazione interfunzionale per risolvere i singoli problemi,

collaborazione che sarebbe bene si esercitasse meno sulla risoluzione di problemi dovuti a

cattiva qualità e più su aspetti maggiormente produttivi per l’azienda;

il coordinamento esecutivo, che è un aspetto chiave del lavoro congiunto tra funzioni diverse. Si è già accennato in precedenza nel commento a questa stessa chart e in altri commenti alle

chart 229 e 279, all’importanza del coordinamento tra la funzione di marketing operativo, che è

la funzione che opera a più stretto contatto con i venditori, e i venditori stessi in attività di

generazione della domanda, ricerca delle opportunità e gestione dei portafogli clienti. Queste

esigenze di coordinamento, che sono molto sentite anche per le attività che si svolgono

all’interno di una stessa funzione, sono a maggior ragione indispensabili nelle attività

interfunzionali. Ciò deriva dalla constatazione che molte inefficienze all’interno dell’azienda

nascono proprio da carenze di coordinamento e mancati sincronismi in tutte quelle attività che

richiedono l’azione combinata di più persone, inefficienze da imputare spesso a difetti di

comunicazione che è il prossimo punto in discussione;

la comunicazione interna, che in un’organizzazione ha la stessa funzione dell’olio lubrificante

in un motore. E la comunicazione non è importante solo come fattore operativo, ma anche come

elemento cognitivo e motivazionale, e merita, quindi, un approfondimento che viene svolto

nella chart successiva.

Comunicazione interna come fattore abilitante

Chart 420

reticolo delle

comunicazioniazienda

comunicazione interna

Una fluida comunicazione interna, sia orizzontale

che verticale, bidirezionale e continua, è il principale

fattore abilitante di tutte le attività di collaborazione

e integrazione intra- e interfunzionale che

influenzano l’efficacia commerciale

linguaggio e mezzi

di comunicazione



Nell’azienda, così come in qualunque organismo sociale, per l’esecuzione di un’azione combinata

che coinvolga più persone, una comunicazione che risponda a certi requisiti che saranno discussi

più oltre, è il principale fattore abilitante e la condizione necessaria al successo di tale azione.

In questa sede si fa riferimento a una comunicazione strettamente operativa vista nei suoi aspetti

pragmatici, mentre per una discussione sistematica di questo argomento, necessariamente più ampia

e complessa, si rimanda alla ricca letteratura accademica disponibile, per l’accesso alla quale può



fare da guida una relazione, con la sua ampia bibliografia, presentata al Congresso Internazionale

“Marketing Trends” tenuto a Parigi nel gennaio 2007 e reperibile su internet2.

Più persone che devono combinare i loro sforzi lavorando con compiti diversi ma finalizzati a un

unico scopo, devono avere innanzitutto una chiara conoscenza di tale scopo e della sua importanza,

devono sapere chi altro è coinvolto nel perseguimento di quello scopo e con quali compiti, chi ha la

responsabilità e il coordinamento di quell’impresa, i mezzi disponibili, gli eventuali vincoli ai quali

sono sottoposti, le difficoltà che possono incontrare, le criticità rispetto alle quali è necessario

operare con certe cautele, i tempi e i sincronismi da rispettare e le conseguenze del mancato rispetto

di tempi e sincronismi, e altri aspetti che dipendono dal tipo di scopo che si deve perseguire e

dall’ambiente in cui si deve operare.

Queste sono tutte informazioni iniziali di lancio di una certa azione combinata, informazioni che

vanno poi aggiornate e integrate con altre informazioni lungo tutto il tragitto comune che deve

essere percorso.

Da queste poche osservazioni già si comprende come il lavoro di comunicazione nell’ambito di

un’azione combinata sia un lavoro pesante e oneroso, che consuma tempo ed energie, che richiede

tempestività e un’attitudine alla comunicazione e alla chiarezza, doti queste ultime non così comuni

come qualcuno sarebbe portato a pensare.

Poiché molte delle attività di un’azienda che opera sui mercati industriali, sia attività di marketing

che attività di vendita (chart 41), sono azioni combinate, nel senso che richiedono il contributo di

più persone, spesso appartenenti a funzioni diverse, appare chiaro come le esigenze di

comunicazione siano insite nelle problematiche di relazione con tali mercati e di conseguenza

costituiscano fattori abilitanti della collaborazione e integrazione intra- e interfunzionale, e con ciò,

come visto alla chart 419, influenzino l’efficacia commerciale.

Con queste considerazioni si stabilisce un ponte logico tra comunicazione interna ed efficacia

commerciale.

La comunicazione in discussione, che ha scopi puramente operativi, scorre in un reticolo interno

aziendale i cui nodi sono le persone le quali agiscono sia come emettitori che come recettori

d’informazioni.

Ad esempio il responsabile di un’azione combinata è emettitore delle comunicazioni informative e

di guida per gli esecutori dei compiti settoriali ed è recettore di tutte le comunicazioni di

aggiornamento e di feedback (chart 135) inviate dagli esecutori, e viceversa per questi ultimi.

Si tratta di una comunicazione bidirezionale che deve utilizzare un linguaggio reciprocamente

comprensibile, e che per diversi aspetti ha carattere formale, quando usa come mezzo di

comunicazione documenti di servizio, ma che per moltissimi altri aspetti è puramente informale,

rapida, sintetica, trasmessa verbalmente ed è proprio la comunicazione informale che spesso ha

maggiore influenza sul clima di collaborazione in un’azione combinata, sui rapporti personali, sugli

atti operativi, sulle numerose decisioni minute che devono esser prese con rapidità a fronte di

situazioni non previste.

Una buona comunicazione operativa in tutte le sue forme rende più coesa la collaborazione in un

gruppo teso a un’azione combinata, fornisce quelle conoscenze generali, anche al di fuori della

specifica area in cui ogni persona agisce, che ampliano la visione degli eventi, aumentano il senso

di partecipazione e di appartenenza, e incidono positivamente sulla motivazione.

Ma, purtroppo, la comunicazione operativa è un problema in moltissime aziende poiché le persone

tendenzialmente comunicano poco o male, per il combinarsi di diverse ragioni come, ad esempio:

una mancanza di attitudine personale alla comunicazione,

2 Alessandra Mazzei: “La comunicazione interna per l’impresa orientata al capitale intellettuale e al capitale sociale”,

reperibile sul sito www.escp-eap.net/conferences/marketing/2007



il costo, il tempo e la fatica che una buona comunicazione comunque richiede,

l’incapacità di rendersi comprensibili,

l’assenza di empatia verso gli altri che impedisce di vedere le situazioni dal loro punto di vista,

la perversa consapevolezza che l’informazione è potere ed è quindi un bene da condividere con parsimonia,

la mancanza in azienda di una diffusa “cultura” della comunicazione,

la reazione a una percezione di scarsa reciprocità nei comportamenti delle controparti,

la sensazione che gli interlocutori non capiscono o sono poco interessati e chiusi nel loro guscio,

l’idea che sia un compito non previsto dai doveri d’ufficio (“it’s not my job”),

l’esistenza di problemi nei rapporti personali (simpatia/antipatia, competitività, ecc.),

ed altre ragioni che possono dipendere dal tipo di business e dal contesto aziendale in cui si

opera.

La conclusione, quindi, che la comunicazione operativa, quale fattore organizzativo che funge da

“olio lubrificante” per l’azienda, meriti un forte stimolo e un’elevata attenzione da parte del

management aziendale, e forse degli investimenti educativi, non sembra esagerata.

Chart 421

Mercato

Venditori

generalisti

Venditori

specialisti

Nel caso di azienda con modello di coverage a strutture multiple

coordinate , frequente nelle aziende policentriche, diviene

essenziale il livello di integrazione tra venditori generalisti,

venditori specialisti e marketing, per azioni promozionali e

commerciali coordinate e per la costituzione dinamica di team

temporanei di vendita su specifiche opportunità

Marketing

operativo

Percezioni

dei Clienti

Efficacia delle

azioni commerciali



Un caso particolarmente importante in cui la cooperazione e l’integrazione interfunzionale diventa

un requisito essenziale per ottenere tutta l’efficacia necessaria all’azione commerciale e per

generare percezioni positive nei clienti, è quello che si presenta quando un’azienda adotta un

modello di coverage del mercato a strutture multiple coordinate (chart 154-159).

Un tale modello di coverage si incontra, in genere, in aziende che dispongono di un portafoglio di

offerta che affianca linee di prodotto/servizio che, per la loro complessità o per la loro novità,

richiedono venditori con un alto livello di specializzazione, ad altre linee di prodotto/servizio, meno

complesse o più tradizionali, affidate a venditori cosiddetti “generalisti”, in contesti commerciali in

cui queste diverse linee possono potenzialmente essere proposte agli stessi clienti e sussiste, però,

l’esigenza di mantenere una elevata coerenza nella gestione del cliente e l’unicità del punto di

responsabilità commerciale complessiva.

Situazioni del genere sono relativamente frequenti in aziende a struttura policentrica (chart 12).



Questa esigenza di coerenza nella gestione del cliente nasce dalla volontà di tutelare diversi aspetti

quali il business complessivo su quel cliente, la qualità della relazione, l’immagine dell’azienda,

l’efficienza nella gestione dei problemi, e, nello stesso tempo, mantenere un controllo unitario su

alcuni aspetti particolarmente sensibili quali la gestione del credito, le condizioni di pagamento, i

termini di garanzia, le condizioni di fornitura, ecc.

In questi casi le funzioni che agiscono con maggiore intensità sul cliente sono il venditore

generalista, talvolta il marketing operativo per effetto delle sue azioni di generazione della domanda

sia per le linee di offerta generaliste che per quelle specialistiche e il venditore specialista che vuole

coltivare un’opportunità di affari su quel cliente.

Si viene così a sovrapporre una doppia esigenza di coordinamento e d’integrazione interfunzionale,

quella tra i venditori e il marketing operativo e quella tra il venditore specialista e il venditore

generalista, il quale, in genere, è la persona alla quale viene affidata la responsabilità commerciale

complessiva per quel cliente e agisce, quindi, da account manager (chart 291).

Si forma così un team di lavoro multifunzionale temporaneo, per la gestione di quella specifica

opportunità, in cui il livello di cooperazione interna influenza le percezioni del cliente e, di

conseguenza, l’efficacia dell’azione commerciale.

Chart 422

In aggiunta alla qualità di disegno e di esecuzione dei processi

commerciali, la cooperazione e l’integrazione interfunzionale è

l’ulteriore variabile che influenza in maniera determinante l’efficacia

delle azioni di vendita e il livello di soddisfazione dei clienti, e, come

tale, risulta il fattore chiave per il successo commerciale di una

azienda sia in ottica di breve che di medio/lungo periodo.

L’eventuale delega ad altre aziende delle funzioni di

vendita e di alcune funzioni di marketing, come

avviene con l’uso di canali esterni per l’accesso al

mercato, è uno dei fattori di maggiore criticità per la

collaborazione e l’integrazione interfunzionale.



È stato discusso nelle chart precedenti come la cooperazione e l’integrazione interfunzionale

condizionino l’efficacia commerciale e abbiano un ruolo chiave, insieme alla qualità di disegno e di

esecuzione dei processi di vendita, agli effetti del successo commerciale dell’azienda nel breve e nel

medio/lungo periodo.

Tutto ciò è stato discusso con riferimento implicito all’azienda autosufficiente, ossia all’azienda in

regime di vendita diretta, per la quale l’interfunzionalità è tutta interna all’azienda stessa.

Merita a questo punto di essere discusso, anche se brevemente, il caso dell’azienda che accede al

mercato via canali esterni e che delega l’attività di vendita e, talvolta, anche alcune attività di

marketing operativo, agli operatori di canale.

In questi casi quando emerge l’esigenza di cooperazione e d’integrazione interfunzionale, questa è

da considerare, almeno in prima istanza, come una questione tutta interna all’azienda dell’operatore

di canale che esercita l’attività di vendita.



Ma talvolta, e probabilmente nelle situazioni di vendita più importanti o più difficili, può diventare

necessaria la collaborazione dell’azienda vendor, per cui l’integrazione interfunzionale diventa

anche interaziendale, introducendo ulteriori elementi di difficoltà nella capacità e nella disponibilità

delle persone alla cooperazione e alla comunicazione.

In particolare le distanze fisiche tra le funzioni che devono collaborare, qualche differenza negli

interessi in gioco, nelle priorità, negli stili di lavoro, nelle culture aziendali rappresentano fattori che

non facilitano la cooperazione, così come il reticolo delle comunicazioni nell’azienda virtuale a

rete, composta dal vendor e dai suoi canali (chart 415, 418), divenuto un reticolo interaziendale,

presenta qualche maggiore difficoltà rispetto a quelle già discusse a chart 420 per quanto riguarda

linguaggio, modi e mezzi della comunicazione, oltre a qualche diffidenza sul piano della protezione

di alcune informazioni.

Per ridurre queste difficoltà è richiesto un grosso impegno combinato da parte del management

delle aziende che devono cooperare, oltre ad azioni di comunicazione interna top-down e iniziative

promozionali aggreganti, finalizzate al cosiddetto “team building”.

Elementi che favoriscono od ostacolano l’interfunzionalità

Chart 423

Stabilita l’influenza della collaborazione e integrazione

interfunzionale sull’efficacia commerciale e sulle

percezioni dei clienti, è opportuna qualche riflessione

sugli elementi in grado di favorirle od ostacolarle

cultura aziendale controllo manageriale

sistemi premianti

opportunità di lavoro congiunto

(ex: Planning Session, Task Force, …..)

“distanza” organizzativa



E’ sorprendente costatare come nella pratica aziendale la cooperazione e l’integrazione

interfunzionale sia uno dei risultati più difficili da ottenere, nonostante la sua importanza agli effetti

dell’efficacia commerciale dell’azienda, quando basterebbero dei comportamenti di disponibilità, di

apertura mentale e di corretta interpretazione dei superiori interessi dell’azienda per avere in tal

senso effetti positivi.

Tutto ciò può essere fatto rientrare in quei comportamenti indicati come CCO (“Comportamenti

di Cittadinanza Organizzativa”) che sono da considerare “una risorsa aziendale che costituisce un

forte potenziale di vantaggio competitivo” 3.

La cooperazione interfunzionale è uno degli aspetti più sfuggenti del comportamento organizzativo

e perciò merita, forse, qualche ulteriore riflessione per investigarne gli elementi in grado di

influenzarla:

3 P. Guenzi: op. cit., pag. 114



la cultura aziendale: agli effetti della cooperazione interna i campanilismi funzionali, le lotte di potere, di visibilità, di primazia giocano sicuramente contro e giocano, invece, a favore

l’armonia e i rapporti personali tra manager e tecnici (professional) di funzioni contigue sul

piano logico, la cui contiguità è stabilita dalla prevedibile esigenza di collaborazione reciproca

su specifiche situazioni per ottenere un più alto livello di efficacia commerciale complessiva.

Risultati importanti nel senso desiderato possono essere prodotti da una cultura che metta in

primo piano gli interessi dell’azienda e i ruoli di mediazione e di coordinamento. Le culture

aziendali sono molto difficili da modificare perché sono il risultato di sedimentazioni nel tempo

di modi di pensare e di abitudini che tendono per loro natura a perpetuarsi. Un modo per iniziare

a modificare una cultura aziendale può consistere in un forte e convinto impegno del

management di vertice dell’azienda verso una politica di sensibilizzazione delle persone, di

seminari educativi e di visibilità data ai comportamenti personali virtuosi relativi, in questo

caso, ad esempi di cooperazione e integrazione interfunzionale;

il controllo manageriale: le persone in posizioni manageriali intermedie nell’azienda sono le prime che devono aderire alle eventuali politiche di promozione dei comportamenti

collaborativi portate avanti dal vertice e, nel loro lavoro quotidiano a contatto con le persone che

gestiscono, devono comunque esercitare un’azione di controllo e di correzione di atteggiamenti

non collaborativi;

i sistemi premianti: hanno sempre una loro influenza sui comportamenti delle persone e

possono contribuire a modificare le culture aziendali dominanti. In tal senso i sistemi premianti

strutturati (basati, ad esempio, su una gestione per obiettivi) devono porre la massima attenzione

affinché gli obiettivi assegnati alle singole funzioni non siano tali da intralciare la cooperazione

tra funzioni, mentre i sistemi premianti informali (basati su stima e considerazione, su effetti

sulla carriera, su una partecipazione visibile a importanti eventi celebrativi, ecc.) hanno sempre

una loro efficacia e morale e concreta;

le opportunità di lavoro congiunto: i gruppi di lavoro multifunzionali, oltre a perseguire gli scopi per i quali vengono costituiti, permettono a persone appartenenti a funzioni diverse di

conoscersi, di stabilire rapporti personali e, soprattutto, di addivenire a una più approfondita

conoscenza di ruoli, vincoli e problemi di altre funzioni, conoscenza che consente, in caso di

questioni controverse, di comprendere meglio le ragioni degli altri e le motivazioni delle

posizioni assunte. Gruppi di lavoro interfunzionali possono essere formati, ad esempio:

o per realizzare gruppi di lavoro finalizzati (task force) a effettuare studi di fattibilità, a

indagare qualche fenomeno aziendale o a perseguire uno scopo che richieda una speciale

concentrazione di risorse,

o per stendere analisi SWOT (chart 27),

o per ricercare soluzioni a problemi tecnici o di natura organizzativa,

o per disegnare una soluzione particolarmente complessa per un cliente.

Opportunità di lavoro congiunto si presentano, inoltre, con la partecipazione alle Planning

Session sui molti possibili argomenti coperti da questo strumento di gestione manageriale (chart

111-118, 283-284, 287-288, 445) oppure con le assegnazioni temporanee di persone ad altre

funzioni per svolgere compiti di raccordo operativo, di studio di certi processi o per dare un

apporto di competenze specifiche (tecnologiche, applicative, produttive, gestionali,

commerciali, di servizio, ecc.). Mettere insieme persone appartenenti a funzioni diverse per

raggiungere un certo scopo è già un esempio di cooperazione e integrazione interfunzionale, che

di per sé oltre a sensibilizzare chi vi partecipa, fa comprendere al management la potenza degli

approcci multifunzionali;

la distanza organizzativa: è un aggregato di considerazioni che rende conto di quanto la struttura reale dell’organizzazione dell’azienda sia un elemento che facilita o meno la

cooperazione tra funzioni. È questo un argomento con diversi aspetti d’interesse che viene

ripreso e approfondito nella chart successiva.



Dalla breve discussione che precede, risulta evidente come ci siano margini di intervento per

stimolare forme cooperative interfunzionali, anche se la forte dipendenza dai comportamenti

personali, dice anche che esistono fattori di fondo sostanzialmente non modificabili legati a

carattere, attitudini, livello culturale, pregiudizi e convenienze delle persone, che richiamano alla

responsabilità dei selezionatori in fase di assunzione.

Si tornerà su quest’ultimo punto discutendo più oltre (chart 427) di reclutamento del personale di

vendita.

Distanza organizzativa

Chart 424

“distanza” organizzativa

Tale “distanza” è determinata dalla configurazione di

alcune variabili organizzative relative alle due funzioni

ruoli istituzionali

obiettivi operativi

lunghezza delle connessioni

distanza fisica

tra le funzioni

livelli di

autonomia operativa

La “distanza” organizzativa tra due funzioni è in grado di

facilitare o di ostacolare la possibilità di cooperazione tra queste

funzioni per motivi intrinseci ad una certa “fisica” organizzativa



Quest’idea della distanza organizzativa tra due funzioni è un modo per sintetizzare il contributo di

alcuni fattori organizzativi nel favorire od ostacolare la possibilità di collaborazione tra queste

funzioni.

I fattori che possono intervenire sono numerosi, alcuni dei quali riconducibili a quella dimensione,

sovrapposta all’organizzazione formale, detta di “organizzazione informale”, che pure ha tanta

influenza nei comportamenti organizzativi reali, ma in questa breve discussione si cita solo un

numero limitato di fattori che attengono alla dimensione dell’organizzazione formale, quali:

i rispettivi ruoli istituzionali delle due funzioni. Se tali ruoli hanno un’attinenza diretta con il

mercato e con l’operatività sui clienti, com’è tra marketing, vendite e servizi, allora questo

fattore di distanza organizzativa, a parità di altre condizioni, dovrebbe costituire un elemento

che favorisce la cooperazione tra le funzioni. Qualora invece i ruoli istituzionali non abbiano

l’attinenza di cui sopra, come potrebbe essere per la richiesta da parte delle vendite

dell’intervento di un esperto di tecniche finanziarie che opera in una funzione interna

all’azienda o di un esperto tecnologo che opera in un laboratorio interno di ricerca, allora è

quasi ovvio che un tale fattore di distanza organizzativa, richiedendo un onere di negoziazione

molto più pesante, non favorisca la collaborazione, anche se sul piano del principio non la

escluda a priori;

la lunghezza delle connessioni organizzative tra le funzioni. Anche nel caso di ruoli istituzionali che hanno attinenza diretta con il mercato e con l’operatività sui clienti, se le due

funzioni che dovrebbero collaborare sono poste in posizioni gerarchico/organizzative lontane e

ritrovano unicità di riporto manageriale a un livello molto alto allora questo diventa un fattore di



distanza organizzativa che ostacola la collaborazione per i troppi pareri favorevoli necessari

affinché questa si realizzi e i troppi diversi interessi che devono conciliarsi. Questo è il caso, ad

esempio, di una richiesta di cooperazione da parte delle vendite a una funzione tutta dedicata a

un business di servizi completamente autonomo, come potrebbe essere, ad esempio, per una

Divisione di servizi di manutenzione su certe apparecchiature non necessariamente prodotte

dalla propria azienda. Situazioni di questo tipo possono maggiormente riscontrarsi in aziende a

struttura policentrica (chart 12);

i rispettivi obiettivi operativi. Questo è un punto chiave già sfiorato parlando di sistema premiante alla chart precedente. In una gestione per obiettivi, anche prescindendo dai sistemi

d’incentivazione che possono esaltare il fattore che viene qui discusso, è necessario che la

collaborazione tra funzioni non sia tale da andare a scapito di qualche obiettivo operativo

assegnato a una delle due funzioni, poiché questo costituirebbe un fattore di distanza

organizzativa tale da ostacolare la collaborazione anziché favorirla. Se ad esempio una funzione

servizi ha un obiettivo di fatturato che presuppone l’impiego delle sue risorse solo in attività

fatturabili a clienti, è evidente che un tale obiettivo costituirebbe un ostacolo all’impiego di

quelle risorse in attività di cooperazione a un’altra funzione non fatturabili o solo addebitabili a

un ente interno all’azienda. In un esempio del genere appare altrettanto evidente che

quell’obiettivo viene correttamente interpretato come una volontà aziendale di non utilizzare

quelle risorse in attività interne, anche se quell’obiettivo non voleva tradurre una reale volontà

in tal senso del management di vertice dell’azienda. Prescindendo dal fatto che quell’obiettivo

potrebbe essere riformulato rendendolo compatibile con una limitata possibilità di impiego delle

risorse per attività di collaborazione interfunzionale4, questo esempio dà comunque un’idea

della crescente complessità di trasmettere importanti indirizzi gestionali alle varie funzioni

aziendali, mantenendo una coerenza tra diverse esigenze spesso contrastanti tra di loro;

i livelli di autonomia operativa delle funzioni. Lasciare degli importanti gradi di libertà nell’impiego delle risorse ai manager di 1° livello che operano nelle singole funzioni è un

fattore di distanza organizzativa che, in certi ambienti, potrebbe favorire la collaborazione tra

funzioni poiché lascia al manager che riceve la richiesta di collaborazione la valutazione di

disponibilità delle risorse e delle competenze, e la valutazione della ragionevolezza della

richiesta in relazione alla dimensione dell’affare, alla sua importanza commerciale e alle

difficoltà tecnico/applicative che la situazione presenta. Avendo questi gradi di libertà il dialogo

tra le due funzioni può essere diretto e si elimina l’obbligo per la funzione che fornisce il

supporto di far approvare ai suoi livelli superiori di management un impiego delle proprie

risorse per un’altra funzione, abbreviando i tempi e rendendo così la struttura complessiva molto

più flessibile. Nel caso poi che i manager di 1° livello non riescano a trovare un accordo diretto

rimane sempre la possibilità per il richiedente di sottoporre la richiesta di cooperazione a un

livello superiore, attraverso un’azione di escalation;

la distanza fisica tra le funzioni che devono cooperare. Se le due funzioni che dovrebbero cooperare sono poste in due sedi fisiche lontane tra di loro, o addirittura localizzate in città

diverse, appare chiaro che quest’aspetto diventa un fattore di distanza organizzativa “fisica” che

ostacola la cooperazione poiché implica, in generale, un minore rapporto diretto tra le funzioni e

quindi un più basso livello di conoscenza reciproca, e una maggiore onerosità della

collaborazione che oltre alle risorse utilizzate deve considerare anche, nel caso di sedi situate in

città diverse e lontane tra di loro, tempi addizionali e spese di viaggio e di soggiorno.

Queste brevi considerazioni sulla distanza organizzativa completano la discussione sul quadro dei

fattori in grado di favorire od ostacolare la cooperazione interfunzionale, quadro caratterizzato dal

sovrapporsi di aspetti umani, culturali, gestionali e organizzativi che si influenzano reciprocamente.

4 Ciò si può realizzare considerando come accreditabili all’obiettivo di fatturato assegnato anche addebiti interni ad altre

funzioni aziendali per attività di supporto commerciale, con un limite quantitativo prestabilito (ad esempio, come

percentuale di quell’obiettivo).



La qualità dell’interazione con i clienti

Chart 425Condizioni al contorno

La sostenibilità nel tempo dei risultati di vendita è determinata

oltre che dalla qualità dei piani di marketing e di vendita, e

delle modalità di esecuzione del piano di vendita, anche dalla

qualità di servizio di tutte le funzioni aziendali che hanno

relazioni dirette o indirette con il mercato e con i clienti, e dal

controllo del livello di soddisfazione dei clienti stessi.

marketing operativo

logistica

produzione

servizi amministrativi

“momenti della verità”

“atmosfera” di mercato

gestione degli ordini

qualità dell’interazione con i clienti

“Customer satisfaction”

Tornando al quadro delle variabili di contesto che determinano i comportamenti aziendali verso il

mercato riportate alla chart 418, si passa ora a discutere un’altra di queste variabili, quella relativa

alla qualità dell’interazione con i clienti, a cui si è già accennato, ma limitatamente al contesto

specifico della cooperazione e integrazione interfunzionale, a chart 419.

La sostenibilità nel tempo dei risultati di vendita è determinata oltre che dalla qualità dei piani di

marketing e di vendita, e dalle modalità di esecuzione del piano di vendita, anche dalla qualità di

servizio di tutte le funzioni aziendali che hanno relazioni dirette o indirette con il mercato e dal

livello di soddisfazione dei clienti.

È opportuno quindi esaminare quelle attività aziendali che sono maggiormente sottoposte,

direttamente o indirettamente, al giudizio del mercato:

il marketing operativo (chart 41), è l’attività maggiormente contigua alle operazioni di vendita

con i suoi interventi sul mercato per la generazione della domanda, con azioni uno-a-molti

rivolte a clienti e a potenziali tali, in stretto coordinamento con i venditori. Chi si occupa di

marketing operativo si espone in maniera aperta e ampia al giudizio del mercato ed espone, in

tal senso, anche la sua azienda giacché la qualità delle iniziative portate avanti non può non

suscitare un giudizio da parte degli interlocutori, giudizio che agisce in maniera sottile nel

predisporre positivamente o negativamente l’interlocutore verso gli stimoli che riceve, talvolta

anche sulla base di elementi non strettamente connessi al contenuto dell’azione comunicativa

ma solo ad aspetti di stile, di forma o di pure percezioni di credibilità;

la produzione, si rende visibile al cliente principalmente attraverso gli oggetti, materiali o immateriali, di cui il cliente stesso viene in possesso, in uso o in fruizione. Tali oggetti suscitano

dei giudizi sulla base della loro qualità, sia sostanziale che formale, ma soprattutto sulla base

della loro rispondenza alle aspettative del cliente, aspettative maturate nel corso del processo di

vendita. Questi giudizi influiscono sulla percezione complessiva del cliente riguardo al

fornitore;

la gestione degli ordini, come assistenza alla loro corretta formulazione, come rapidità e facilità di immissione, come rispetto dei tempi di evasione concordati, come qualità esecutiva della

evasione dell’ordine, tutti aspetti che influiscono sulle percezioni del cliente sia a livello della

sua funzione acquisti, molto influente sulle decisioni di acquisto, sia a livello manageriale come



importante fase del processo di soddisfacimento dell’esigenza aziendale che ha generato

quell’ordine;

i servizi amministrativi, che si esprimono attraverso una gestione intelligente e non burocratica delle condizioni di fido al cliente, la tempestività, la chiarezza e la correttezza dei documenti

amministrativi (fatture, estratti conto, registrazione dei pagamenti, documenti di spedizione,

ecc), la disponibilità ai chiarimenti, la flessibilità nei confronti di qualche specifica richiesta del

cliente, la prontezza di risposta in caso di problemi, anche questi tutti aspetti che incidono sulle

percezioni del cliente;

la logistica, è uno di quei servizi che quando si presenta senza difetti non influenza le percezioni dei clienti poiché viene dato per scontato un requisito di logistica quasi perfetta, mentre in

presenza di qualunque problema, errori nelle consegne, ritardi, materiali danneggiati, consegne

particolari difettose (sopraelevazioni, imballi speciali, ecc), si creano delle tensioni che incidono

sulle percezioni dei clienti. Si tratta quindi di un servizio particolarmente delicato, in gran parte

affidato a fornitori esterni, che va quindi sottoposto ad attente valutazioni nella scelta dei

fornitori e a rigorosi controlli del servizio reso;

i “momenti della verità” (chart 18), quale sequenza delle occasioni di contatto poste lungo

tutto il percorso di relazione con il cliente, dalle primissime fasi iniziali di pre-vendita, a quelle

di vendita, fino a quelle relative alla esecuzione del contratto, qualunque ne sia l’oggetto: un

servizio, la consegna di merci, la realizzazione di un progetto, ecc. I momenti della verità

costituiscono i tasselli di una costruzione progressiva delle percezioni del cliente, influenzate

dalla disponibilità, prontezza e qualità del personale che si rapporta con il cliente;

l’“atmosfera” di mercato (chart 10), relativa a una certa azienda che influenza la predisposizione del cliente a recepire gli stimoli e le sollecitazioni che riceve da quell’azienda.

L’atmosfera intesa come metafora di quel complesso di percezioni diffuse nel mercato

sull’azienda, sulla sua offerta di prodotti e servizi e sulla sua reputazione commerciale è il frutto

dei tradizionali investimenti di marketing su comunicazione, visibilità e marchio, di più o meno

spontanei fenomeni di “passaparola” (chart 228) e anche del credito che quell’azienda si è

costruito con la sua attività commerciale su quel mercato;

le rilevazioni (survey) di Customer Satisfaction, che puntano a misurare in maniera il più possibile realistica e oggettiva il grado di soddisfazione dei clienti dell’azienda come fattore che

indica al management di quell’azienda non solo specifiche aree di attenzione sulle quali

intervenire, ma, soprattutto, se l’azienda sta percorrendo la giusta rotta. In effetti, le rilevazioni

di Customer Satisfaction producono dei feedback (chart 135) che non originano dall’analisi dei

risultati di vendita di un periodo limitato di tempo, come nei processi di Controllo avanzamento,

ma scavalcano i risultati di vendita e attingono i dati dal mercato stesso, anzi dai clienti (o più

precisamente da un campione ritenuto rappresentativo dei clienti). Questi feedback sono quindi

funzionali a un “controllo avanzamento” delle percezioni dei clienti e del modo dell’azienda di

stare sul mercato e possono quindi essere considerati alla stregua di un “controllo

avanzamento” non delle operazioni di vendita ma della strategia di vendita, strategia che

comprende tutto il percorso dal primigenio Piano di business (chart 25) fino alle esecuzioni dei

Piani di vendita nei diversi esercizi economici. Al dunque una corretta e sistematica rilevazione

della Customer Satisfaction costituisce un superiore livello di controllo di come l’azienda nel

suo complesso si muove sul mercato.

Le attività aziendali sopra elencate rappresentano un campione abbastanza significativo delle

attività che sono in grado di influenzare, in positivo o in negativo, le percezioni dei clienti e si

pongono tra quelle condizioni al contorno maggiormente condizionanti l’efficacia dell’azione

commerciale dell’azienda.



La dialettica interna

Chart 426

dialettica interna

L’esigenza di collaborazione e integrazione interfunzionale

non è in contrapposizione ad una fisiologica e sana dialettica

tra le varie funzioni dell’azienda a meno che, sotto certe

condizioni ambientali, questa non degeneri in una

conflittualità in grado di minare efficacia, efficienza e

immagine dell’azienda.

personalismi e cordate

ambiguità

organizzative

conflitti di

interesse

obiettivi in contrapposizione

(“check & balance”)


Tornando alle variabili di contesto citate alla chart 418 si passa ora a discutere un aspetto

ambientale interno che esprime spesso la cifra organizzativa dell’azienda stessa, e cioè i fenomeni

di dialettica interna, intendendo con ciò la presenza più o meno frequente nell’elaborazione delle

decisioni e dei piani di lavoro aziendali di posizioni contrapposte e quanto queste contrapposizioni

costituiscano uno stimolo positivo o piuttosto un fattore di erosione delle energie aziendali.

La dialettica interna aziendale è, entro certi limiti, una sana spinta a confrontare punti di vista e

interessi diversi e la stessa esigenza di collaborazione e integrazione interfunzionale discussa in

precedenza, non è in contraddizione con una fisiologica e sana dialettica tra le persone e le funzioni

dell’azienda a meno che questa non degeneri in una conflittualità così accesa e frequente da minare

efficacia, efficienza e immagine dell’azienda.

Un fenomeno negativo di questa natura si può riscontrare in quelle aziende in cui è presente una

politica direzionale che vede con favore dinamiche interne che si potrebbero qualificare come forme

di “darwinismo” aziendale, quale criterio di selezione naturale delle persone per far emergere quelle

considerate più “forti” o più adatte allo specifico ambiente: una tale politica tende a considerare

benevolmente le competizioni interne, anche esasperate, trascurando il loro “costo” aziendale, che

spesso si traduce, appunto, in disservizi e inefficienze.

Al di fuori di politiche direzionali come quella appena discussa possono intervenire altri fattori che

influenzano e caratterizzano la dialettica interna all’azienda, come ad esempio:

personalismi e cordate: in molte aziende le persone più ambiziose e con una forte personalità

tendono a sostenere con molta energia le loro idee e le loro posizioni sulle questioni che

vengono dibattute, senza applicare quell’obiettività e quella flessibilità che sarebbero necessarie

per tutelare i superiori interessi aziendali e trovare rapidamente un giusto equilibrio tra esigenze

diverse ma legittime. Talvolta atteggiamenti di questo tipo diventano posizioni di difesa di

interessi personali quali: accaparramento di risorse, lotte di potere, acquisizione di posizioni di

vantaggio, ecc. Fenomeni analoghi si presentano quando i manager preferiscono circondarsi

delle persone che conoscono meglio piuttosto che delle persone più capaci, dando luogo a quelle

che sono indicate come “cordate”. Le persone che appartengono a una cordata, se coinvolte in

una dialettica interna, sono portate a sostenere, aprioristicamente, le posizioni del loro

capocordata piuttosto che altre posizioni che obiettivamente sarebbero maggiormente valide



viste in un’ottica aziendale più ampia. Per l’azienda difendersi da queste “patologie” è molto

difficile e richiede una particolare attenzione del vertice per contrastare i fenomeni di eccessivi

personalismi e per stroncare sul nascere la formazione di cordate;

obiettivi in contrapposizione (“check & balance”): in un’azienda sono molte le divisioni di compiti e responsabilità costruite al fine di disporre di meccanismi di controllo reciproco che

impediscano errori e abusi. Questi meccanismi equilibratori di poteri, indicati con il termine

“check & balance”, termine tratto dal linguaggio politico-costituzionale, essendo la ricerca degli

equilibri di potere una delle massime preoccupazioni dei costituzionalisti, intervengono in

pressoché tutte le aree aziendali, dalla struttura dei sistemi contabili alla gestione delle scorte,

dalla produzione alla gestione degli acquisti, ecc. Anche nei processi di vendita vengono

collocati dei meccanismi di check & balance a tutela degli aspetti che l’azienda considera

maggiormente critici e che non ritiene di lasciare alla responsabilità unica dei venditori e delle

loro linee manageriali. Esempi in tal senso sono le decisioni su richieste del cliente o su

esigenze che derivano dall’oggettiva situazione di vendita che comportano deviazioni rispetto

alle linee guida standard, relative ad alcuni aspetti quali: le condizioni di fido al cliente, l’entità

di risorse da coinvolgere in una certa realizzazione, i livelli di sconto da praticare, le condizioni

di pagamento, particolari concessioni sui termini e condizioni di vendita, ecc. Per queste

decisioni è necessario un accordo negoziato tra il venditore e quelle funzioni sulle quali

impattano le conseguenze di quelle decisioni, anche perché gli obiettivi assegnati alla funzione

di vendita e ai venditori potrebbero funzionare da cattivi consiglieri rispetto a tali decisioni.

Questi sono esempi di dialettica interna voluta dall’azienda e come tale assolutamente

fisiologica e utile. Appare comunque chiaro che una corretta gestione di tale dialettica sia

necessaria, soprattutto in termini di ragionevolezza delle contrapposte posizioni e di rapidità

delle relative decisioni, per non incorrere nei problemi visti in precedenza che riguardano

efficacia, efficienza e immagine dell’azienda;

ambiguità organizzative: sono altre condizioni che favoriscono l’instaurarsi di dialettiche interne spesso erosive delle energie aziendali. Si presentano situazioni di questo tipo quando

compiti e responsabilità non sono ben stabiliti oppure sussistono vuoti di potere di natura

temporanea o permanente. Un esempio già discusso di ambiguità organizzativa si ritrova nel

modello ibrido di go-to-market (chart 82-87, 410-414), quando non c’è chiarezza nei confini di

azione di ciascun canale o quando non sono definite le politiche di gestione delle

sovrapposizioni. Quando le ambiguità organizzative intersecano i processi di vendita

costituiscono fattori di instabilità e di incoerenza nei comportamenti, fattori che ledono la

credibilità dell’azienda e nuocciono all’efficacia commerciale;

conflitti d’interesse: esistono poi situazioni di conflitti d’interesse al di fuori dei casi discussi ai punti precedenti capaci di generare dialettiche anche accese che non aiutano l’attività di vendita

dell’azienda. Ad esempio nelle aziende a struttura policentrica (chart 12) il conflitto può

manifestarsi tra Silos organizzativi per questioni di accesso al mercato, di accesso ai clienti (per

accaparrarsi fette dei budget di spesa dei clienti), di agevolazione del cross-selling (chart 47,

96), di utilizzo di risorse poste a fattor comune, ecc. Un altro esempio di conflitto d’interesse del

tipo in discussione si ritrova tra vendor e canale esterno, ancora nella commercializzazione via

canale ibrido, riguardo alla scelta dei clienti che il vendor vuole gestire direttamente e sottrarre,

quindi, al potenziale commerciale del canale esterno.

L’aspetto più critico della dialettica interna all’azienda, o interna al complesso azienda/canali

esterni, quando questa supera quei limiti che la trasformano da utile stimolo a fattore di erosione

delle energie aziendali, consiste nel fatto che sono messi a rischio quei rapporti interni di fiducia

che consentono di prendere decisioni con rapidità, aspetto che se riguarda i processi di vendita è

facilmente percepibile dal cliente e fattore determinante per l’efficienza di vendita.



I processi di reclutamento della forza di vendita

Chart 427

processi di reclutamento della forza di vendita

Le risorse per l’esecuzione del piano di vendita sono

reclutate con un insieme di attività asincrone rispetto al

ciclo di pianificazione che coinvolgono oltre alla

funzione di vendita diverse altre funzioni aziendali

venditori rispondenti

a specifici profili

professionali

operatori di canale

con adeguate caratteristiche,

strutture e competenze

sourcingcriteri di

selezione

processo

di selezionescelta

processo di

reclutamento

sottoscrizione

degli accordi

operazioni

e controlli


definizione

dei requisiti

La funzione di vendita deve realizzare il Piano di vendita stabilito dall’azienda per quell’esercizio

economico con le risorse umane, in quantità e qualità, che gli sono state messe a disposizione. Sono

queste risorse il principale fattore produttivo della funzione di vendita e questo fatto rappresenta a

sufficienza una situazione di dipendenza delle sue prestazioni da scelte fatte in precedenza e nelle

quali la funzione di vendita può aver avuto solo un ruolo parziale.

In effetti, l’assetto delle risorse di vendita, venditori ed eventuali manager intermedi, nel caso della

vendita diretta, operatori di canale e struttura interna di gestione del canale, nel caso della vendita

via canale, è determinato in gran parte da scelte ed eventi pregressi rispetto all’esercizio che si va ad

affrontare e il ruolo della funzione di vendita in tali scelte ed eventi può essere stato più o meno

significativo in dipendenza delle politiche applicate da quell’azienda per la costituzione e lo

sviluppo delle strutture di vendita e per il livello di coinvolgimento e peso decisionale affidato alla

funzione di vendita in tali processi.

Questo è un esempio molto chiaro di quelle che sono state indicate come “condizioni al contorno”

(chart 417) ossia variabili di contesto che forniscono contributi e determinano condizionamenti,

entrambi anche molto importanti, sugli esiti delle attività di vendita.

Sembra quindi opportuno focalizzare ora l’attenzione su quelle che sono considerate le risorse

chiave della funzione di vendita, ossia sui venditori, per le operazioni in regime di vendita diretta, e

sugli operatori di canale, per le operazioni via canale esterno.

Iniziando dai venditori bisogna innanzitutto ricordare il particolare carattere del ruolo e

dell’atteggiamento che ogni venditore dovrebbe avere nei confronti del proprio lavoro, già discussi

alla chart 304, in cui si sottolinea lo spirito di tipo imprenditoriale che gli viene richiesto, il

complesso molto ricco e articolato di caratteristiche personali e professionali che dovrebbe

possedere (chart 309-313), oltre a certe attitudini personali naturali che sono difficilmente

acquisibili anche con un appropriato lavoro di formazione (chart 314) e come la scelta dei venditori

andrebbe calibrata (chart 307) sul particolare incarico che viene loro assegnato (ricerca di nuovi

clienti o gestione di un portafoglio clienti, clienti medio/piccoli o large/key account, venditore

generalista o venditore specialista, offerta complessa o offerta semplice, venditore a cliente finale o

venditore a operatore di canale, ecc.).



Appare chiaro da tutto ciò che la selezione dei venditori è un lavoro molto delicato, che errori nelle

scelte possono avere un costo aziendale elevato e che dopo il reclutamento sono necessari

programmi di inserimento in azienda che prevedano l’addestramento sull’offerta da

commercializzare, sulle caratteristiche dei mercati da indirizzare, sull’organizzazione e le politiche

commerciali dell’azienda, e sui processi e gli strumenti di vendita da utilizzare.

Inoltre, anche se si tratta di un aspetto di difficilissima valutazione, non va trascurata la

considerazione delle doti morali dei venditori, stante il fatto che costoro diventano i gestori

d’importanti componenti del patrimonio commerciale dell’azienda, come i rapporti con i clienti, e i

depositari di delicate informazioni sui clienti stessi e sulle criticità commerciali, tutte componenti di

un patrimonio intangibile che richiede di esser protetto.

La selezione e l’addestramento dei venditori è un complesso di attività asincrone rispetto ai cicli di

piano cadenzati sugli esercizi economici e un coinvolgimento importante e influente della funzione

di vendita in queste attività è una condizione necessaria per dare maggiore significato alla

responsabilità di questa funzione sui suoi risultati di vendita.

Il coinvolgimento dovrebbe riguardare:

la definizione dei profili professionali dei venditori che si vanno a selezionare, determinati soprattutto dalle strategie di vendita che si vogliono perseguire (aree di mercato da indirizzare,

aree prioritarie di offerta, modelli di copertura del mercato da adottare, priorità sulle

opportunità, ecc.),

il sourcing, ossia il serbatoio da cui attingere (dall’interno dell’azienda o dall’esterno, dallo stesso settore o da altri settori, inclusi o esclusi i concorrenti, ecc.),

i criteri di selezione (attributi personali, esperienza di vendita o meno, l’esperienza di vendita

specifica o generica, livelli di scolarità, livello retributivo, ecc),

il processo di selezione (chi lancia la ricerca, chi intervista i candidati, i livelli di intervista, il ruolo della funzione di vendita e delle altre funzioni nelle interviste, ecc),

la scelta (chi partecipa, chi decide, con quali criteri e soprattutto il peso della funzione di vendita in queste selezioni).

Quanto discusso per i venditori è trasferibile in una certa misura agli operatori di canale tenendo,

però, presenti le importanti differenze date dal fatto che i venditori sono individui, in un rapporto di

lavoro dipendente e completamente dedicati al business dell’azienda, mentre gli operatori di canale

sono aziende autonome legate contrattualmente all’azienda vendor, le quali, in moltissime

situazioni, commercializzano anche offerte di altri vendor.

Queste differenze determinano una serie di problematiche specifiche già ampiamente discusse

parlando di canali indiretti (chart 64-95, 316-415), mentre per quanto riguarda il reclutamento degli

operatori di canale rimane da verificare se il coinvolgimento della funzione di vendita è tale da dare

pienezza alle sue responsabilità.

E in effetti, a differenza di quello che avviene per il reclutamento dei venditori diretti, per il

reclutamento degli operatori di canale le più diffuse prassi aziendali prevedono un forte

coinvolgimento combinato di Trade Marketing e Channel Management (chart 88), per il tramite dei

suoi Channel Area Manager (CAM: chart 318), costituendo questi ultimi una funzione interna alla

funzione di vendita.

Con ciò il coinvolgimento di altre funzioni aziendali risulta più limitato rispetto al reclutamento dei

venditori diretti (forse perché non sono coinvolte assunzioni di personale, ma è solo implicato lo

stabilirsi di rapporti contrattuali tra aziende), per cui un coinvolgimento della funzione di vendita

nel reclutamento degli operatori di canale sembra confermato.

Quindi definiti:

i requisiti richiesti per gli operatori da reclutare (chart 328),

il processo di reclutamento (chart 329),



sottoscritti

gli accordi contrattuali,

dopo un fase di addestramento sul business del vendor, partono

l’operatività (chart 330) e

i controlli per una verifica costante della reale, corretta interpretazione degli accordi presi e di

un appropriato focus/commitment (chart 320, 324) degli operatori sul business del vendor.

Essendo la definizione delle caratteristiche strutturali degli operatori da reclutare e i controlli in

sede operativa affidati in gran parte ancora a Trade Marketing e Channel Management, si può

affermare che la funzione di vendita dovrebbe disporre di tutti gli strumenti per esercitare le sue

responsabilità, ferma restando la sua forte dipendenza agli effetti dei risultati di vendita da

entità come gli operatori di canale che, per loro natura, sono scarsamente direzionabili, e

costituiscono, quindi, la più importante condizione al contorno nella commercializzazione via

canale indiretto.

Condizioni al contorno – Utilizzo di tecnologie abilitanti (chart 428-435)


L’utilizzo di tecnologie abilitanti

Chart 428

utilizzo di tecnologie abilitanti

supporto alle attività centrali

e periferiche di pianificazione,

organizzazione e controllo

supporto alle attività operative

di front-end con il mercato e

di integrazione multicanale

I numerosi momenti di valutazione, formulazione di ipotesi e

assunzione di decisioni a diversi livelli, che si incontrano nei

“percorsi di vendita” non sono superabili senza il supporto di

strumenti di lavoro costituiti dalla disponibilità di dati

pertinenti e dei mezzi tecnologici per avvalersene


L’adozione dei mezzi tecnologici nei processi di vendita presenta

problematiche diverse in relazione alle aree aziendali da coprire

Proseguendo nella rapida analisi di quelle variabili di contesto rispetto ai processi di Esecuzione del

piano di vendita sottoposte all’attenzione del lettore alla chart 418, si passa ora a discutere il tema

dell’influenza sull’efficienza e l’efficacia del lavoro di vendita delle tecnologie abilitanti utilizzate

nei processi di vendita.

Com’è noto e come già accennato alla chart 15 discutendo di trasformazioni ambientali,

l’evoluzione tecnologica dell’ultimo mezzo secolo in diverse aree dell’attività umana prosegue

incessante, autoalimentandosi in maniera crescente.

Si assiste a continui e tumultuosi sviluppi nelle tecnologie meccaniche, metallurgiche,

elettrotecniche, elettroniche, chimiche, biologiche, mediche, nelle tecnologie dei materiali, dei

trasporti, delle costruzioni civili, ecc. ecc.

E quando alcune di queste tecnologie assumono anche un ruolo propulsivo per importanti sviluppi

di altre tecnologie, dei metodi di ricerca, delle funzionalità organizzative o delle condizioni di

lavoro, si parla allora di tecnologie abilitanti (enabling technologies).

Come esempi di tecnologie abilitanti si possono citare le tecnologie metallurgiche per gli sviluppi

nelle tecnologie dei motori o le tecnologie dei materiali per i fondamentali processi di

miniaturizzazione a beneficio delle tecnologie elettroniche o a beneficio degli altrettanto importanti

sviluppi delle tecnologie dei video display.

Per quanto riguarda in particolare le funzionalità organizzative delle aziende e le loro condizioni di

lavoro grande rilevanza hanno assunto le tecnologie informatiche e comunicative come tecnologie

abilitanti fortemente pervasive.

In effetti, queste tecnologie sono penetrate nella maggior parte delle attività aziendali, dalla gestione

amministrativa e finanziaria alle attività di pianificazione, dai processi di produzione alle attività di

ricerca e sviluppo, dalla gestione logica delle scorte alla gestione fisica dei magazzini, dalle

condizioni di svolgimento del proprio lavoro da parte delle singole persone al loro modo di

relazionarsi all’interno con i colleghi e all’esterno con i vari interlocutori quali clienti, operatori di

canale, fornitori, consulenti, banche e tutti i possibili portatori di interessi nell’azienda.

Com’è verificabile dall’esperienza quotidiana di rapporto con organizzazioni di qualunque tipo e

dimensione, sia private che pubbliche, le tecnologie informatiche e comunicative hanno consentito

progressi senza precedenti nell’efficienza delle attività svolte e, molto spesso, anche nella qualità



dei prodotti e servizi resi disponibili ai propri utenti. Inoltre i continui miglioramenti nel rapporto

costo/prestazioni di queste tecnologie ne hanno permessa un’adozione generalizzata che consente

anche a medie/piccole aziende e a studi professionali di competere con strutture di maggiori

dimensioni.

La stessa rapida penetrazione delle tecnologie informatiche non si è realizzata nel campo delle

attività di vendita, che pur costituiscono un’area di particolare importanza per la vita dell’azienda,

come si evince da tutte le discussioni finora svolte in questo lavoro, e quindi l’affermazione che le

tecnologie informatiche sono tecnologie abilitanti anche per la funzione di vendita può apparire ad

alcuni una mezza verità, se non addirittura una non-verità.

In effetti, il matrimonio tra tecnologia e attività di vendita non è stato così incontrastato come

in molti altri settori aziendali, per i quali è invece risultato di immediato successo ed è ormai

stabilizzato e indispensabile.

Ciò è forse dovuto a una contraddizione di base che vede da una parte la vendita come un’attività

difficilmente strutturabile in processi deterministici e ripetitivi, mentre le tecnologie informatiche

utilizzano, almeno nelle loro applicazioni più tradizionali, strutture logiche programmate e quindi

con un sostanzioso tasso di rigidità.

Queste due diverse caratteristiche dell’utenza e dello strumento sono state spesso vissute come poco

conciliabili e hanno dato luogo ad alcune realizzazioni dai risultati deludenti e a situazioni

organizzative minate da incomprensioni e conflitti.

L’impasse iniziale ha sì rallentato ma non impedito un’evoluzione favorevole del supporto

tecnologico all’attività di vendita anche se tale evoluzione si è articolata e concretizzata in

molteplici modalità, proprio per rispondere a uno spettro molto ampio di esigenze. E, infatti, in

relazione agli obiettivi organizzativi che si vogliono perseguire, il supporto tecnologico alle attività

e ai processi di vendita può assumere fisionomie molto diverse, dove, innanzitutto, si evidenzia una

netta distinzione tra il supporto alle attività di pianificazione, organizzazione e controllo delle

vendite e il supporto alle attività operative di vendita.

Nel supporto alle attività di pianificazione, organizzazione e controllo prevale l’aspetto informativo

ossia l’esigenza di disporre delle informazioni, e degli strumenti per elaborarle, necessarie a:

modellare ipotesi di realtà futura, al fine di prendere quelle decisioni dalle quali scaturisce poi il percorso generativo del complesso delle attività di vendita dell’azienda,

valutare se i risultati che si stanno ottenendo sono in linea con il percorso stabilito.

Per le attività operative di vendita, invece, il supporto tecnologico assume una fisionomia diversa

poiché prevede sia aspetti informativi analoghi a quelli sopra accennati, sia aspetti più propriamente

strumentali e infrastrutturali per aderire a esigenze più articolate e più complesse, che verranno più

oltre discusse.

Nelle chart successive sono riprese queste due tematiche per un esame più approfondito.



Attività centrali e periferiche di pianificazione, organizzazione e

controllo

Chart 429

Per il supporto a queste attività sono disponibili

strumenti tecnologici potenti, relativamente

complessi, che richiedono utilizzatori qualificati


marketing database

attività centrali e periferiche

di pianificazione, organizzazione e controllo


reporting system

internal repositoryapplicazioni informatiche

specifiche

modelli di simulazione

del conto economico

modellistica e software per

le previsioni di vendita

applicazioni di

Business Intelligence (BI)

Passando quindi a discutere i supporti alle attività centrali e periferiche di pianificazione,

organizzazione e controllo, si è già visto in precedenza come nei percorsi di vendita s’incontrano

numerosi momenti di valutazione, formulazione d’ipotesi e presa di decisioni a diversi livelli della

struttura aziendale, in cui diventa fondamentale la disponibilità di dati analitici consuntivi sulle

attività e i risultati pregressi dell’azienda e di dati che diano un’immagine della realtà esterna

all’azienda relativamente agli andamenti della congiuntura economica, allo stato e alla struttura dei

mercati, alle posizioni della concorrenza e a certi aspetti socio/economici che possono essere

rilevanti per il modello di business di quell’azienda. Inoltre è anche fondamentale la disponibilità di

mezzi tecnologici che permettano un’elaborazione rapida e agevole di questi dati per arrivare a

quelle informazioni ritenute rilevanti rispetto alle decisioni che sono in discussione.

In mancanza di dati di questa natura e dei relativi mezzi di elaborazione l’azienda deve affidare i

propri processi decisionali a sensazioni e intuizioni non suffragate da concreti elementi di fatto e ciò

può costituire un fattore di rischio notevole specialmente in periodi di transizione determinati da

cause interne5 o esterne

6 all’azienda stessa.

In parallelo ai dati e ai mezzi elaborativi emerge in maniera crescente l’importanza tanto delle

comunicazioni tra persone all’interno e all’esterno dell’azienda, per lo scambio di conoscenze, per il

coordinamento e l’integrazione operativa, per stabilire e mantenere le relazioni, quanto dell’accesso

di queste persone ai dati e ai mezzi elaborativi per uno svolgimento più efficiente ed efficace del

loro lavoro.

Da un quadro complessivo di questo tipo emerge il grande rilievo acquisito dalla integrazione tra

tecnologie informatiche e tecnologie comunicative come fattore che caratterizza, in diversa misura,

i modi di operare di un’azienda moderna.

5Cause interne come, ad esempio, transizione di prodotto, ingresso in nuovi mercati, ricerca di più aggressivi tassi di

crescita, ecc. 6 Cause esterne come, ad esempio, pressione tecnologica, ingresso di nuovi concorrenti sui mercati frequentati, trend

economici settoriali o generali, ecc.



Per riportare queste considerazioni allo specifico tema in discussione, si osserverà ora come in

ciascuno degli anelli della catena dei gruppi di processi aziendali di governo della vendita introdotti

alla chart 24 emerga l’importanza della disponibilità di dati e di mezzi elaborativi e della

integrazione tra tecnologie informatiche e comunicative, quali elementi determinanti anche del

grado di confidenza attribuito dal management stesso alle decisioni prese, che è poi un fattore che

influenza la determinazione mentale nel perseguire i percorsi operativi che vengono tracciati.

Ad esempio, nella definizione del Piano di marketing, primo anello della catena dei gruppi di

processi aziendali di governo della vendita, la disponibilità di dati sui mercati scrutinati (economici

e demografici delle aziende, risultati di vendita propri e della concorrenza, punti di forza e

debolezza propri e della concorrenza, ecc.) e dei relativi strumenti di elaborazione, sono elementi

chiave per decidere gli investimenti per l’aggiornamento e l’evoluzione dell’offerta (chart 28-34) o

per stabilire quali mercati indirizzare (chart 36-38). Inoltre per aumentare la visibilità dell’azienda

sui mercati già frequentati, per raggiungere mercati remoti, per potenziare l’interscambio

informativo tra azienda e clienti, per l’esecuzione di alcune campagne di marketing o per attivare

canali di commercio elettronico si impone l’utilizzo di quei mezzi tecnologici che per antonomasia

danno concretezza all’integrazione tra informatica e telecomunicazioni, e cioè internet e larga

banda.

Nelle situazioni più evolute poi, le tecnologie informatiche e comunicative costituiscono lo

strumento essenziale per fornire certi servizi di alto valore (ad esempio: la gestione delle forniture

in ottica just-in-time, meccanismi di riordino automatico anche fuori dall’area della produzione,

alcuni servizi in outsourcing, l’utilizzo di software as a service7, ecc) abilitando la connessione

diretta (m-to-m: machine-to-machine) tra i sistemi informatici dei clienti e quelli dell’azienda

fornitrice, tutte tipologie di servizi che costituiscono il collante per una stretta collaborazione

cliente/fornitore di lungo periodo.

Anche per quanto riguarda il Piano di vendita, secondo anello della catena dei gruppi di processi

aziendali di governo della vendita, dati e strumenti tecnologici come quelli sopra citati diventano

indispensabili per le attività previsionali, la stima dei trend storici complessivi e specifici per

segmento di mercato e/o di prodotto/servizio (chart 106), e per quelle simulazioni di conto

economico previsionale (chart 119) che consentano di valutare gli effetti delle diverse ipotesi messe

in campo (what-if analysis). Tutti aspetti tesi a rendere concreta la ricerca del miglior equilibrio tra

le intenzioni del vertice dell’azienda e i vincoli interni e di mercato, e a produrre, quindi, obiettivi di

vendita realistici, quale premessa per ottenere la massima partecipazione e convergenza delle forze

di vendita nello sforzo per perseguirli.

Infine importanza analoga hanno gli strumenti in discussione per quanto riguarda l’Esecuzione del

piano di vendita, terzo anello della catena dei gruppi di processi aziendali di governo della vendita.

Tali strumenti intervengono, ad esempio, nella segmentazione del mercato in zone (chart 163-166),

nella stima dei potenziali di zona e nella distribuzione degli obiettivi (chart 170-179), nella gestione

dei sistemi di incentivazione (chart 180-191), nella formulazione dei piani di azione di zona (chart

204-212), nella ricerca delle opportunità (chart 227-231), nel disegno delle soluzioni in risposta alle

esigenze del cliente (chart 243-244), nella stesura delle proposte (chart 259-261), nel

coordinamento multicanale (chart 63), nella gestione delle relazioni con i clienti in portafoglio

(chart 278-279) fino al reporting system, strumento fondamentale per il controllo avanzamento dei risultati di vendita (chart 297). Ad alcune di queste risorse strumentali si è già accennato in

precedenza al termine della discussione sull’Esecuzione del piano di vendita in regime di vendita

diretta (chart 303).

Quelli sopra accennati sono alcuni dei numerosi punti d’intersezione tra i percorsi di vendita e i

possibili ausili tecnologici, i quali si presentano come strumenti multi-scopo nel senso che una

7 SaaS (Software as a Service), è una modalità che permette alle aziende di accedere in via remota all’utilizzo di certi

software, anche particolarmente costosi, con un onere commisurato all’uso che ne viene fatto



stessa base di dati o uno stesso strumento elaborativo o connettivo può servire più di una di codeste

intersezioni.

Rimane quindi aperta l’esigenza di categorizzare questi ausili in relazione alla loro connotazione

tecnico/applicativa e in tal senso è opportuno distinguere tra ausili che principalmente (ma non

esclusivamente) supportano attività centrali e periferiche di pianificazione, organizzazione e

controllo e ausili che principalmente (ma non esclusivamente) supportano attività operative di front-

end con il mercato e di integrazione multicanale, anche perché la loro adozione in supporto a queste

due tipologie di attività presenta problematiche molto diverse.

Quando gli strumenti tecnologici sono a supporto di attività centrali e periferiche di pianificazione,

organizzazione e controllo essi sono, in genere, “diretti a” e “gestiti da” personale specializzato e

dedicato a compiti per l’esecuzione dei quali questi ausili costituiscono i principali strumenti di

lavoro, mentre quando sono a supporto di attività operative di front-end con il mercato e

d’integrazione multicanale essi sono “diretti a” e “gestiti da” personale di vendita per il quale la

questione degli strumenti di lavoro si presenta più problematica e affollata d’importanti risvolti,

come si vedrà più oltre.

Tra gli strumenti che principalmente supportano attività centrali e periferiche di pianificazione,

organizzazione e controllo si possono annoverare, per citarne solo alcuni:

marketing database, già descritto nei suoi contenuti alla chart 303 (informazioni demografiche sulle aziende, la loro consistenza dimensionale, lo stato del loro business e della loro situazione

economica e patrimoniale, la storia dei rapporti con la propria azienda, ecc.) mentre qui si vuole

sottolineare l’importanza del corredo di strumenti di accesso a questi dati, accesso selettivo e

accesso statistico, attraverso linguaggi di interrogazione del database utilizzabili direttamente

dagli utenti (query languages) anche in via remota senza l’intervento dei tecnici informatici;

reporting system, già discusso alla chart 297, che rileva in maniera molto dettagliata, in funzione di tutto il reticolo di obiettivi assegnati a venditori e manager, i relativi dati consuntivi

ufficiali dell’azienda in tempi molto vicini alle chiusure periodiche, il tutto finalizzato a servire

il controllo avanzamento dei risultati di vendita;

internal repository, deposito dinamico di certe classi di dati aziendali di diversa natura come: documenti, immagini, modulistica, descrizione di processi aziendali, procedure burocratiche,

regolamenti, comunicati, rassegne stampa, presentazioni di prodotti, disegni di parti, schemi di

offerte commerciali, listini prezzi, descrizioni di referenze, contrattualistica, ecc., ai quali può

accedere, anche remotamente, il personale dell’azienda. Gli internal repository permettono

l’accumulazione, l’aggregazione, la conservazione, l’aggiornamento e la condivisione di

documenti, conoscenze ed esperienze fatte nell’azienda consentendo un accesso disciplinato e

molto efficiente a documenti e dati. I sistemi che gestiscono gli internal repository forniscono

anche funzionalità di collaborazione in linea tra utenti (groupware) per lo scambio

d’informazioni e lo sviluppo congiunto interfunzionale di documenti, piani e progetti. Le

funzionalità offerte da questi strumenti di lavoro oltre che razionalizzare l’interscambio

informativo interno all’azienda risultano di particolare importanza per i venditori poiché

permettono il reperimento rapido, anche dalla sede del cliente di documentazione spesso utile, e

talvolta fondamentale, nelle fasi calde della conduzione di una trattativa, oltre a consentire una

migliore integrazione dei venditori nella rete sociale interna all’azienda, venditori che come

personale operativo di frontiera tende a privilegiare le relazioni esterne ed essere meno presente

nelle dinamiche interne all’azienda. Una maggiore integrazione sociale interna dei venditori

aiuta a superare le gerarchie e gli steccati organizzativi facilitando quella cooperazione

interfunzionale di cui si è vista in precedenza la notevole importanza (chart 419-424);

applicazioni informatiche specifiche, ad esempio, per la gestione delle assegnazioni di zona ai

venditori e della distribuzione degli obiettivi, o per il calcolo dei compensi variabili legati agli

schemi di incentivazione adottati, sono strumenti tecnici necessari per ottenere flessibilità,

tempestività, precisione e per dare la necessaria efficacia alla gestione per obiettivi del personale



di vendita. In mancanza di strumenti di questa natura la gestione per obiettivi, in un ambiente

aziendale di media complessità, rischia di trasformarsi in un “paciugo” velleitario più dannoso

che utile;

modelli di simulazione del conto economico, anche semplici, sotto forma di fogli elettronici, o più complessi, basati su modelli sostenuti da software specializzati, che permettano di analizzare

rapidamente le conseguenze sul conto economico di previsione delle diverse ipotesi che in sede

di sviluppo del Piano di vendita vengono formulate (chart 119);

modellistiche e rispettivi supporti software per le previsione di vendita e la valutazione dei trend storici (chart 106). Le modellistiche dovrebbero essere di natura industry specific, nel

senso che dovrebbero inglobare eventuali caratteristiche specifiche dei mercati e del settore

merceologico in cui l’azienda opera, mentre i supporti software dovrebbero aiutare nella

formulazione delle previsioni attraverso la memorizzazione dei dati storici accumulati e

l’utilizzo di algoritmi per l’analisi di questi dati, con l’evidenziazione di trend e ricorrenze

particolari che possono essere rilevanti agli effetti della previsione. La disponibilità di strumenti

di questa natura permette, in aggiunta alle previsioni globali relative all’intera azienda, anche la

formulazione di previsioni più analitiche limitando il campo a specifici segmenti di mercato e/o

certe aree di prodotto/servizio;

Business Intelligence (BI): un’etichetta sotto la quale è accolto un insieme di strumenti

tecnologici molto potenti ma altrettanto difficili da implementare e usare. L’importanza delle

applicazioni di BI consiste nella capacità di rilevare aspetti di vitale importanza operativa e

strategica per l’azienda ricavabili, attraverso opportuni strumenti di elaborazione, da una

raccolta minuta, ampia e sistematica di dati storici interni, relativi al funzionamento di un esteso

spettro di processi aziendali, e di altri dati di natura esterna rappresentativi delle situazioni e

dell’ambiente economico all’interno dei quali tali processi hanno agito. Per esemplificare i

campi di applicazione della BI ci si può limitare, in questa sede, ad alcuni aspetti d’interesse

della funzione di vendita, citando la capacità di intercettare importanti elementi in grado di

orientare la gestione delle vendite e dei venditori come, ad esempio:

o individuare e classificare i comportamenti storici dei clienti rispetto a vari parametri di valutazione quali: il fatturato realizzato, i margini generati, le spese di vendita richieste,

la dimensione e la frequenza degli ordini, i prodotti/servizi coinvolti, l’andamento del

business corrente, ecc.;

o valutare rendimento e relativi trend dei diversi segmenti di mercato, secondo vari criteri

di segmentazione (geografia, settore merceologico, dimensioni aziendali, ecc.) e diversi

parametri di valutazione;

o valutare rendimento e relativi trend dei prodotti/servizi in portafoglio, ad esempio, per

fatturato realizzato, per margine di contribuzione generato, per tassi di crescita, ecc.;

o incrociare le valutazioni per segmento di mercato e per prodotto/servizio;

o classificare i venditori in base ai risultati ottenuti valutati sul fatturato prodotto e/o sui

margini realizzati, in assoluto o in rapporto agli obiettivi assegnati, sui nuovi clienti

acquisiti, sui nuovi prodotti venduti, ecc;

o analogamente per gli operatori di canale; ecc.

La disponibilità e la corretta utilizzazione di strumenti come quelli sopra indicati contribuiscono a

una maggiore qualità dei piani di marketing e di vendita e, cioè, a porre le premesse per risultati di

vendita che siano di soddisfazione per le forze di vendita e, quindi, in ultima istanza, per l’azienda

intera.

L’adozione di strumenti potenti ma costosi come quelli citati pone all’azienda problemi di

valutazione dei costi/benefici della loro implementazione, della capacità dell’azienda di potersi

permettere l’entità degli investimenti necessari e dell’onere economico e organizzativo di un

adeguato addestramento degli addetti alla loro utilizzazione, ma non pone, in genere, problemi

riguardo all’accettazione di tali strumenti e di un fattivo contributo al loro uso da parte degli addetti



ai lavori, problemi che invece si presentano nel caso dell’adozione degli strumenti tecnologici a

supporto delle attività operative di front-end, come si vedrà nel seguito di questa discussione.

E a tale proposito le chart successive vanno proprio a indagare le opportunità e i problemi connessi

all’uso delle tecnologie informatiche e comunicative a supporto alle attività operative di front-end

con il mercato e d’integrazione multicanale.

Front-end e integrazione multicanale

Chart 430

In un mercato caratterizzato da crescente competitività che stimola le

aziende ad investire su efficacia ed efficienza delle operazioni di

vendita, l’innovazione attesa dal matrimonio tra tecnologie abilitanti e

processi di front-end con il mercato, pur non avendo ancora raggiunto

il livello da molti auspicato, presenta oggi delle prospettive interessanti

per l’esperienza acquisita e l’ampia offerta disponibile.

Sales Force Automation (SFA )

Customer Relationship

Management ( CRM )

front-end e integrazione multicanale


nuovi strumenti per la

ricerca delle opportunità

gestione delle trattative e

dei rapporti con i clienti

DEM, Sales Portal, AD Words,

web conferencing, ecc.

op

era

zio

ni

stra

teg

ia


Come si accennava nel commento alla chart precedente, le problematiche di utilizzazione degli

strumenti tecnologici in supporto alle attività di front-end sul mercato si presentano alquanto

articolate. È già stato discusso alla chart 293-294 come il problema chiave del venditore sia quello

delle numerose incombenze non direttamente produttive per la vendita che è richiesto di svolgere e,

di conseguenza, l’entità, in molte situazioni aziendali veramente esigua, della quota residua del suo

tempo8 che rimane disponibile per le attività direttamente produttive.

Questa situazione lascia intravedere due indirizzi per potenziare la produttività complessiva dei

venditori tramite strumenti tecnologici (che integrano i benefici ottenibili dai criteri di time

management discussa a chart 293-294):

1. attuare provvedimenti specifici (soprattutto nell’area delle comunicazioni) in grado di

migliorare l’efficienza dei venditori nelle incombenze non direttamente produttive, al fine di

riacquistare spazi temporali da dedicare ad attività direttamente produttive,

2. adottare appropriate azioni che incidano sulle attività direttamente produttive, azioni finalizzate

a incrementare la qualità e la velocità di esecuzione di alcune fasi del ciclo di vendita, e in

particolare delle fasi relative alla ricerca delle opportunità e alla gestione delle trattative e

dei rapporti con i clienti,

8 Si rimanda a quanto affermato da Steve Diamond, senior director of product marketing alla Oracle (chart 293: BNET,

Steve Diamond: “Increasing Sales Productivity”, video su internet, Dicembre 2009), che, pur necessitando tale

citazione di una più precisa contestualizzazione, riporta il 22% come tempo direttamente produttivo medio di un

venditore della sua azienda, dato sostanzialmente confermato nel suo ordine di grandezza anche da fonti interne di altre

importanti aziende dello stesso settore.



così da combinare due diversi percorsi di recupero di produttività che consentano ai venditori di

esprimere un volume più elevato di azioni di vendita, da cui dovrebbero generarsi volumi di affari

più sostanziosi se, ovviamente, i potenziali dei mercati sui quali agiscono lo consentono.

Le due ipotesi precedenti costituiscono, quindi, un disegno per accrescere la produttività di vendita

complessiva dell’azienda a patto di correttamente individuare, realizzare e rendere operative quelle

misure in grado di apportare i benefici sopra ipotizzati e, in tal senso, le tecnologie informatiche e

comunicative offrono sicuramente delle soluzioni, che vanno però calate in ciascun singolo contesto

aziendale, tenendo conto di opportunità e vincoli determinati dal capitale umano disponibile oltre

che dalla cultura e dalle tradizioni dell’azienda.

Riguardo all’adozione di strumenti e condizioni di lavoro che alimentino un aumento di produttività

nella ricerca delle opportunità, opportunità intese come potenziali nuovi clienti o nuovi fronti di

lavoro sul proprio portafoglio clienti, dei miglioramenti sono ottenibili attraverso alcuni approcci

alla lead generation (chart 227) che permettano di individuare un maggior numero di opportunità

da indirizzare via warm call (chart 229), le quali facilitano e rendono più efficiente il primo e più

critico contatto del venditore con il potenziale cliente.

I mezzi per attuare una tale strategia possono essere diversi, molti dei quali si basano sulle

tecnologie informatiche e comunicative quali strumenti per generare lead conseguenti a reazioni

d’interesse da parte dei destinatari di un messaggio informativo o promozionale, e in tal senso si

possono citare alcuni esempi:

gli approcci via DEM (Direct E-mail Marketing), ossia campagne di informazione o promozionali via e-mail quali mezzi di sollecitazione della domanda, alle quali alcuni clienti, o

potenziali tali, rispondono con manifestazioni di interesse oppure rispondono per richiedere

ulteriori informazioni, fornendo dei dati che permettono di individuare l’azienda e il tipo di

interesse. Questi dati possono essere utilizzati per ottenere il primo incontro che a questo punto

si configura come una warm-call (chart 229), avendo il potenziale cliente già instaurato un

dialogo anche se indiretto. Quest’approccio rientra in un modello “infopush” in cui le

informazioni per suscitare l’interesse del potenziale cliente vengono forzate alla sua attenzione;

un approccio che segue invece il modello “infopull”, in cui le informazioni che suscitano l’interesse del potenziale cliente sono da questi intercettate autonomamente è quello del Sales

Portal che è una specifica sezione orientata alle vendite del sito internet aziendale strutturato

come Portale (chart 61). Il Sales Portal agisce come metaforica “porta d’ingresso” a tutto un

complesso di informazioni (aziendali, tecnologiche, tecniche, applicative e commerciali) e

costituisce una vetrina aziendale aperta sul mondo alla quale clienti, o potenziali tali, possono

accedere e rilevare autonomamente eventuali prodotti/servizi o soluzioni di loro interesse,

possibilmente arricchite da presentazioni tecniche e funzionali fruibili direttamente (le

cosiddette “on-demand presentations”), dalle relative Sales Value Propositions (chart 231) e,

eventualmente, da referenze di aziende che hanno già adottato quei prodotti/servizi o quelle

soluzioni. Il Sales Portal consente al potenziale cliente interessato all’offerta dell’azienda di

manifestarsi per avviare un ciclo di colloqui di approfondimento (quando non innescare un

immediato ordine preliminare di prova, soprattutto in caso di prodotti/servizi non molto

complessi e di limitato valore iniziale);

l’utilizzo della cosiddetta “pubblicità contestuale” che si rivolge all’immensa popolazione di utenti dei motori di ricerca su internet, i quali nel momento in cui lanciano una ricerca tramite

parole chiave automaticamente rivelano dei loro interessi e si vedono presentare, sulla stessa

pagina di risposta del motore di ricerca, dei brevi messaggi informativi su tematiche attinenti a

quegli interessi e un link ai siti delle aziende che hanno esposto questi messaggi. Se qualcuno

dei messaggi cattura l’interesse dell’utente, questi clicca sul relativo link ed entra nell’orbita

dell’azione comunicativa di quell’azienda da cui può emergere una manifestazione di interesse

più concreta che può trasformarsi in una lead capace di generare un acquisto e-commerce,

soprattutto in situazioni business-to-consumer, o una warm-call, più probabile in situazioni

business-to-business. A differenza della pubblicità tradizionale su giornali, televisione e radio,



tutta pubblicità di tipo broadcast, nel senso che si rivolge a popolazioni target molto ampie ma

generiche e non è direttamente misurabile in termini di redemption (chart 207, 229), la

pubblicità contestuale è tipicamente narrowcast, nel senso che si rivolge a target mirati di

potenziali clienti e ha il vantaggio di permettere una misurazione diretta della redemption, fatto

che consente una facile, rapida e maggiormente attendibile valutazione dei ritorni

dell’investimento pubblicitario. La più importante offerta di pubblicità contestuale attualmente

presente sul mercato è quella del programma “ADWords” di Google, già citato alla chart 229;

un altro strumento reso disponibile dalle tecnologie informatiche e comunicative, molto presente negli Stati Uniti ma ancora sporadicamente utilizzato in Italia, è il cosiddetto “web

conferencing”, che non è nient’altro che l’evoluzione in chiave tecnologica dei tradizionali

eventi tecnico/professionali (chart 229), molto usati per stimolare le vendite di prodotti/servizi e

soluzioni di una certa complessità. Con il web conferencing l’evento (indicato comunemente

come “webinar” da “web seminar”) viene fisicamente tenuto in una località qualunque e

trasmesso via internet, mentre agli utenti viene notificato in anticipo via e-mail il programma

della conferenza e le modalità di iscrizione per partecipare. L’evento così realizzato gode di

numerosi vantaggi poiché:

o non è necessario predisporre sale per ospitare i partecipanti e sobbarcarsi le associate

spese organizzative (attrezzature tecniche, ricevimento, assistenza in sala, coffee break,

eventualmente lunch, materiale di supporto, ecc),

o non è necessario che i partecipanti si spostino dalla loro sede di lavoro risparmiando

tempo e spese di viaggio,

o come non è necessario produrre il costoso materiale cartaceo di supporto, limitandosi

alla sola versione elettronica di tale materiale che viene successivamente spedito via e-

mail ai partecipanti o a chi ne faccia richiesta,

o non ci sono praticamente limitazioni al numero di partecipanti ed è facile replicare

l’evento per dare la massima copertura sulla popolazione target che si vuole indirizzare.

È evidente che la preparazione di una web conference richiede un elevato livello di

professionalità per quanto riguarda la qualità dei messaggi inviati, la struttura delle

presentazioni, la qualità degli oratori, la documentazione di supporto, il rispetto dei tempi

programmati e l’adeguatezza delle strutture tecniche sulle quali la conferenza si appoggia. Dalla

web conference possono emergere lead da manifestazioni spontanee di interesse nel senso di

partecipanti che chiedono dei contatti diretti di approfondimento dei temi discussi nella

conferenza, a cui si può aggiungere la ricerca di lead attraverso azioni di stimolo sui partecipanti

eseguite con modalità tradizionali dai rispettivi venditori di zona oppure attraverso azioni di

telemarketing (chart 62) sullo stesso target. Un limite del web conferencing può essere

individuato nella mancanza della presenza fisica vicino ai partecipanti all’evento delle persone

di marketing o dei venditori di zona dell’azienda organizzatrice, presenza funzionale in questi

eventi alla conoscenza diretta delle persone che manifestano interesse e all’individuazione

immediata di potenziali lead. Ma questo limite può essere ampiamente compensato dalla più

ampia audience complessiva, a parità di spesa, che può essere raggiunta con questo strumento e

alla possibilità di dare una più completa copertura geografica all’azione propositiva rispetto a un

approccio via eventi tecnico/professionali condotti in maniera tradizionale.

Questi approcci maggiormente tecnologici possono coesistere con modalità più tradizionali per la

generazione delle lead tra le quali si ricordano l’osservazione diretta e personale del territorio, le

segnalazioni dalla rete di conoscenze e da altri clienti, il meccanismo imitativo tra manager e/o

imprenditori all’interno di associazioni di categoria o a club privati, la partecipazione a eventi

sociali, le iniziative autonome dei clienti sollecitati dall’urgenza di una loro esigenza aziendale, le

campagne di telemarketing, peraltro sopra citate anche come strumento complementare al web

conferencing e utilizzate anche per altri fini come discusso a chart 62, gli eventi

tecnico/professionali condotti con modalità tradizionali, le campagne di marketing basate sul



mailing postale con coupon di ritorno e la pubblicità via televisione con numero verde, via carta

stampata con coupon e via internet con link.

Va poi ricordata la crescente importanza che stanno assumendo i blog aziendali e un certo utilizzo

dei siti di social networking (Facebook, Twitter, Linkedin, MySpace, ecc.) da parte delle aziende.

Ma tali approcci sembrano, almeno per il momento, meglio qualificabili come strumenti di

dialogo/verifica con i propri clienti o potenziali tali, e strumenti di marketing per aumentare la

visibilità dell’azienda, sostenerne il brand, stimolare il viral marketing (chart 229) ed effettuare

azioni di pull marketing (chart 43) soprattutto per aziende che offrono prodotti/servizi di largo

consumo, piuttosto che come strumenti di lead generation per i mercati industriali.

Un’ulteriore prospettiva per accrescere la produttività delle forze di vendita è rappresentata

dall’adozione di nuovi strumenti e condizioni di lavoro anche per la gestione delle trattative e dei

rapporti con i clienti.

In quest’area le tecnologie informatiche e comunicative propongono una serie di possibilità,

sicuramente decisive per il fine che vuole essere perseguito, che vanno a comporre quelle discipline

accorpate sotto la denominazione di “Sales Force Automation” o SFA, argomento che viene

sviluppato nella chart seguente.

Sales Force Automation (SFA)

Chart 431

La SFA costituisce la prima importante direzione di marcia

per estendere al lavoro di vendita le iniziative di utilizzo di

strumenti tecnologici nella gestione dell’azienda

Sales Force Automation (SFA )




supporto alla mobilità delle

forze di vendita (“mobility”)

interazione remota con il sistema

informatico della propria azienda

e con le altre funzioni di supporto

potenziamento della efficienza

individuale dei venditori

La Sales Force Automation (SFA) costituisce la prima importante direzione di marcia per estendere

al lavoro di vendita le iniziative di utilizzo di strumenti tecnologici nella gestione dell’azienda.

La SFA, come tale, non è una ricetta univoca di strumenti e condizioni di lavoro, ma piuttosto un

menù dal quale ricavare la ricetta più adatta alla singola azienda in relazione ai risultati che vuole

ottenere e alle relative priorità, alle caratteristiche del business in cui l’azienda opera, alle

condizioni di mercato e agli investimenti disponibili per realizzare questa evoluzione, ricetta che

può anche variare nel tempo per consentire una graduale implementazione delle nuove condizioni di

lavoro, facilitando l’addestramento e quel cambiamento di mentalità nei venditori che sono

necessari per ottenere i benefici cercati.

Ma nonostante le diversità tra le varie implementazioni di progetti di Sales Force Automation, è

possibile individuare alcuni elementi caratteristici comuni:



la dotazione di strumenti di supporto alla mobilità delle forze di vendita (mobility) che migliora la loro reperibilità e, simmetricamente, la loro capacità di comunicazione e di contatto

con i clienti, con i propri manager e con le altre funzioni dell’azienda. Diverse sono le categorie

professionali, oltre ai venditori, che sistematicamente operano al di fuori del proprio ufficio e

che possono beneficiare della mobility, come, ad esempio, chi si occupa di eventi di marketing,

gli addetti alla manutenzione o chi realizza progetti presso i clienti, ai quali si aggiungono

manager, consulenti e imprenditori che sono spesso portati a svolgere diverse attività fuori della

loro sede abituale di lavoro. La mobility fornisce, quindi, benefici a molte categorie

professionali e per i venditori rappresenta un fattore chiave di produzione. Gli strumenti

base della mobility sono il telefono cellulare e il personal computer portatile con accesso a

internet (talvolta sostituiti da strumenti più leggeri e maneggevoli come, ad esempio,

Blackberry, SmartPhone, Tablet, ecc., che combinano, ma in maniera molto più limitata, le

funzioni di entrambi). Con la disponibilità di strumenti della classe personal computer portatili

il venditore può operare come se fosse sempre nel proprio ufficio per quanto riguarda

messaggistica, posta elettronica, accesso al sistema informatico della propria azienda,

navigazione su internet e sviluppo di lavoro personale autonomo, come redigere documenti,

sviluppare presentazioni ed elaborare fogli elettronici. Con questi strumenti il venditore rende

produttivi anche i tempi morti della sua attività, come attese e viaggi, e, per le criticità e le

urgenze, può intervenire svolgendo del lavoro dal treno, da un albergo o dalla sua abitazione;

la capacità di interazione remota con il sistema informatico della propria azienda e con le

altre funzioni di supporto, tramite lo stesso personal computer che supporta la mobility, il

quale permette di ottenere ausili in varie fasi del ciclo di vendita, velocizzando l’esecuzione di

molte attività e migliorando la qualità della risposta al cliente. Ad esempio, nella gestione di una

certa situazione di vendita, prendendo come riferimento il modello di ciclo di vendita proposto

alla chart 218:

o nella fase iniziale relativa alla ricerca delle opportunità il venditore può ricevere

direttamente in via telematica delle lead che emergono da programmi di lead generation

(chart 227-230), corredate di tutte le informazioni relative alla qualificazione di queste

lead, e innescare con grande rapidità il contatto con l’azienda cliente o potenziale tale;

o nelle fasi relative alla individuazione delle esigenze del cliente, alla discussione del

valore di tali esigenze, al disegno della soluzione e all’evidenziazione dei valori aggiunti

di tale soluzione, fasi discusse alle chart 235-256, il venditore può accedere

remotamente al sistema informatico della sua azienda per ottenere l’ausilio di modelli e

linee guida predisposti dalle funzioni di marketing e di servizio. Questi modelli, in

relazione ad alcuni parametri come, ad esempio, il settore merceologico in cui opera il

cliente, la dimensione dell’azienda e le particolari esigenze del cliente che sono in

discussione, possono rendere disponibili informazioni, studiate su base teorica o ricavate

da esperienze precedenti, che indirizzano il venditore in queste che sono le fasi più

critiche della trattativa, in cui già maturano le condizioni per la sua evoluzione futura.

Tali informazioni possono consistere in dati, check-list, esempi di soluzioni,

configuratori di prodotto, modalità di formazione del prezzo, modelli di calcolo del TCO

(chart 249) e del ROI (chart 261) e altri supporti attinenti al particolare business

dell’azienda;

o analogamente nella fase di stesura di proposte al cliente (chart 259-262), il venditore

può accedere a modelli, testi precompilati di descrizione di prodotti e soluzioni, altri testi

da personalizzare, che gli facilitano l’esecuzione di questa fase del ciclo di vendita,

sempre molto impegnativa e onerosa, e nello stesso tempo migliorano la qualità

dell’elaborato da presentare al cliente, aspetto non secondario per generare impressioni

di elevata professionalità nei propri interlocutori. In alcune aziende, specialmente per

forniture di elevato valore, grande complessità e rilevanti rischi legali, la stesura della

proposta è affidata, invece, a un reparto specializzato che procede sulla base degli input



del venditore seguendo specifici standard aziendali e il venditore può agevolmente

seguire con continuità, anche remotamente, lo sviluppo della “sua” proposta;

o per la fase di negoziazione (chart 263-267) il venditore non può aspettarsi molti aiuti del

tipo descritto in precedenza e questa fase rimane a totale carico delle sue capacità

personali sulla base delle flessibilità che gli sono state delegate e di eventuali accordi

preventivi presi con il suo manager, mentre per la stesura dei contratti che precedono la

fase di chiusura della trattativa (chart 269) ritornano importanti le connessioni ai

supporti centralizzati di tipo legale e amministrativo;

o a trattativa conclusa per l’immissione dell’ordine del cliente nel sistema informatico

aziendale, tutti i dati memorizzati relativi alla proposta e alla stesura dei contratti sono

recuperati per la stesura dell’ordine e della eventuale documentazione interna di

accompagnamento a chiarimento e formalizzazione di specifici accordi presi con il

cliente;

o l’importanza dell’interazione, anche remota, con il sistema informatico della propria

azienda e con le altre funzioni di supporto rimane importante per il venditore anche

riguardo alle ultime fasi del ciclo di vendita (esecuzione del contratto, fatturazione e

incasso (chart 270)):

per la gestione routinaria dei rapporti con i clienti in portafoglio, l’accesso dalla

sede del cliente a informazioni di natura gestionale e amministrativa, tipo le

disponibilità di magazzino, lo stato di avanzamento di un ordine, la situazione

delle spedizioni, le fatture emesse, le registrazioni dei pagamenti, lo stato degli

estratti conto, la possibilità di produrre duplicati di documenti amministrativi,

ecc., sono capacità che danno la possibilità al venditore di essere esauriente con

il cliente e di rapportarsi ad esso in maniera positiva e costruttiva;

inoltre la sua reperibilità costante e la possibilità di mantenere contatti sistematici

via e-mail o inviando periodicamente informazioni in forma elettronica, anche

con i clienti per i quali non ci sono aspettative di grandi affari per l’esercizio

corrente, clienti che hanno spesso la percezioni di essere trascurati, contribuisce a

mantenere a un livello accettabile la customer satisfaction e a non compromettere

opportunità future, senza grande dispendio di energie;

in aggiunta a quanto sopra, nel caso di business non molto complessi, l’uso di

questi strumenti consente al venditore di raccogliere con il suo personal

computer direttamente gli ordini del cliente, verificando in tempo reale la sua

capacità residua di credito e le disponibilità di magazzino, attuali o future, di

impegnare le quantità richieste e di inviare direttamente questi ordini in via

telematica al processo aziendale di gestione degli ordini per la loro

formalizzazione, l’emissione della conferma d’ordine al cliente e la conseguente

evasione, combinando, in questo modo, sotto gli occhi del cliente, velocità e

qualità di esecuzione;

infine la connessione praticamente continua del venditore con la sua azienda

facilità in maniera determinante la soluzione dei problemi della gestione

multicanale (chart 63), nel caso la sua azienda utilizzi i canali diretti complementari. Infatti, con gli strumenti telematici è facile e rapido tenere

informato il venditore titolare di zona sulle interazioni dei suoi clienti con

l’inside sales, il telemarketing e il sito internet, sia che si tratti di ordini ricevuti,

di reclami o di richieste particolari, così come è facile e rapido per il venditore

trasmettere alle stesse entità informazioni, direttive e warning relativi ai suoi

clienti;

il potenziamento della efficienza individuale dei venditori, poiché gli strumenti disponibili

facilitano:

o la creazione e l’aggiornamento continuo delle liste di nomi, titoli, posizioni aziendali e

informazioni di contatto dei propri interlocutori di ogni singolo cliente;



o la gestione delle priorità di azione creando e aggiornando con continuità le liste

tempificate delle azioni da attuare e degli impegni da onorare da cui estrarre le attività

compatibili con i programmi di lavoro del giorno (to-do-list) e nello stesso tempo

monitorare le criticità delle attività e degli impegni tralasciati;

o la registrazione delle opportunità emerse e degli elementi che le caratterizzano, del

progredire delle trattative, dei resoconti delle visite ai clienti, delle osservazioni che i

clienti esprimono riguardo al loro grado di soddisfazione sui prodotti e sui servizi, dei

risultati raccolti sulla base delle iniziative di marketing operativo che insistono sulla

zona del venditore e di tutte le altre informazioni rilevanti sulla propria attività di

relazione con i clienti, o potenziali tali, che possono essere di ausilio al successivo

progredire nel tempo delle singole trattative.

In ottica SFA il livello di dettaglio e la quantità di dati di queste tipologie raccolti e registrati sono lasciati alla discrezione del singolo venditore che bilancerà gli oneri connessi a tali

incombenze con i vantaggi in termini di maggiore efficienza personale che ritiene di ottenere

considerando l’ambiente in cui opera. Questa discrezionalità lasciata al venditore costituisce

una fondamentale differenza rispetto all’ulteriore sviluppo nell’uso maggiormente strutturato

delle tecnologie informatico/comunicative applicate alla gestione dei processi di vendita,

costituito dai sistemi CRM più oltre discussi, differenza che va a impattare quella che è la

maggiore criticità di questi sistemi (chart 435).

Appare chiaro che per usufruire dei supporti e servizi sopra ipotizzati è necessario che l’azienda

abbia predisposto le strutture tecniche, centrali e remote, le opportune applicazioni informatiche e

provveda all’aggiornamento continuo di tutto l’universo di dati coinvolti. Strutture tecniche,

applicazioni e dati sono gli elementi che condizionano la qualità delle relazioni con il mercato, nel

senso che qualunque loro difetto diventa rapidamente visibile all’esterno e si ripercuote

sull’immagine dell’azienda, sulla qualità delle operazioni e sull’efficienza del lavoro di vendita.

Realizzare tutto ciò implica investimenti e sforzi organizzativi che possono anche essere notevoli in

relazione alla dimensione dell’azienda e alla sua complessità strutturale, investimenti e sforzi che

spingono le aziende a gradualizzare l’implementazione dei progetti di Sales Force Automation

secondo priorità e tempi di realizzazione che sono diversi da azienda ad azienda.

Appare però anche chiaro che un’implementazione di successo di un progetto di Sales Force

Automation porta notevoli benefici, a parità di altre condizioni, alla produttività del lavoro di

vendita e all’immagine di quell’azienda e può determinare un vantaggio competitivo che diventa

arduo recuperare da parte dei suoi concorrenti che non usano queste tecnologie.

L’estensione al lavoro di vendita degli strumenti tecnologici tramite l’approccio Sales Force

Automation sopra discusso, presenta però un limite importante: esso interviene sulle componenti

operative del lavoro di vendita senza fornire alle aziende nuove prospettive strategiche rispetto alle

loro problematiche complessive di vendita e senza influire sostanzialmente sulla qualità a lungo

termine del rapporto con i clienti.

Una possibilità di superamento di questo limite parte dall’osservazione che nella logica SFA i dati

sulle attività di vendita e sulle relazioni con i clienti generati e mantenuti dal singolo venditore

costituiscono un prezioso patrimonio informativo “privato”, nel senso che è disponibile solo per

quel venditore e il suo contenuto è determinato a sua discrezione, mentre se tale patrimonio fosse

standardizzato in termini di contenuto e forma e fosse reso disponibile al management e ad

altre funzioni aziendali potrebbe configurarsi come nuovo strumento di gestione dei rapporti

dell’azienda con il mercato, con i suoi portatori di interessi (stakeholders) e soprattutto con i suoi

clienti.

Uno sviluppo in tal senso della Sales Force Automation indirizza verso una nuova classe di sistemi

noti come “Customer Relationship Management” o “CRM“, sistemi che inglobano le precedenti

implementazioni di SFA, di cui ampliano la portata ben oltre la stessa dimensione cliente come si

vedrà nelle chart successive.

Condizioni al contorno – Utilizzo di tecnologie abilitanti - CRM (chart 432-435)


Customer Relationship Management (CRM)

Chart 432

Le applicazioni SFA sono prevalentemente orientate al supporto

delle operazioni di vendita mentre i sistemi CRM mirano ad

aprire nuove prospettive strategiche rispetto alle modalità di

gestione delle problematiche di vendita da parte dell’azienda.

potenziamento del

business corrente

salvaguardia del business

per il medio/lungo periodo

controllo della validità

dei processi di vendita e

delle modalità di esecuzione

recupero di efficienza interna

ob

iett

ivi g

en

era

li

dei

sist

em

i C

RM


CRM



strutture di

base

problemi e

criticità

tem

ati

ch

e

ch

iave

funzionalità

e benefici

Si è visto nella chart precedente come gli strumenti tecnologici in ottica SFA applicati alla gestione

delle trattative e dei rapporti con i clienti indirizzino le componenti più strettamente operative del

lavoro di vendita senza, però, fornire alle aziende una prospettiva maggiormente strategica per la

soluzione delle loro problematiche di vendita.

Questo limite è percepito dal management di vertice di molte aziende come troppo importante in

una situazione come quella attuale in cui le aziende sono costrette a reinventarsi il loro modo di

vendere poiché pressate dai cambiamenti nei comportamenti di acquisto dei clienti, dall’aumento

della competitività globale, da aspettative dei clienti sempre più alte, da una complessità crescente

nei prodotti e nei servizi, da continui cambiamenti nei mercati, e da istituzioni bancarie e finanziarie

sempre più diffidenti e chiuse, tematiche che rientrano tutte nelle discussioni di chart 15 e 16 sulle

rapide e drammatiche trasformazioni dell’ambiente economico a cui si sta assistendo e sulle loro

ripercussioni sulle aziende e sul contesto competitivo.

La risposta che viene proposta per superare tale limite è quella di un’ulteriore evoluzione

nell’utilizzo delle tecnologie informatiche e comunicative verso l’applicazione dei concetti elaborati

da una nuova classe di sistemi noti come “Customer Relationship Management” o “CRM “,

sistemi che guidano verso una strategia di gestione della variabile aziendale “vendite” che punta

a un maggior allineamento di tecnologia e processi di vendita per ottenere un mosaico di vantaggi

riconducibili alle seguenti direttrici:

potenziamento dei modi di perseguire il business corrente per il sostegno ai risultati di vendita

dell’esercizio in corso: è questo un obiettivo apparentemente tattico ma in realtà di grande

valenza strategica poiché per un’entità vivente come un’azienda non esiste nulla di più

fondamentale del mantenersi in vita e prosperare nel suo ambiente, quale necessaria premessa

alla futura crescita, argomento già toccato alla chart 271;

recupero di efficienza interna attraverso l’allineamento informativo e il coordinamento

interfunzionale: è questo un obiettivo di ausilio al precedente poiché il degrado dell’efficienza

dei sistemi organizzativi può essere una lenta deriva, talvolta poco percepibile, che riduce

progressivamente la competitività dell’azienda e contribuisce a minare alla base il business

corrente;



salvaguardia del business per il medio/lungo periodo attraverso la tutela del patrimonio

commerciale costituito dai clienti. La centralità del cliente e la sua considerazione come

importante voce del proprio patrimonio intangibile è la migliore polizza di assicurazione per il

futuro dell’azienda, poiché configura una politica in grado di guidare lo sviluppo dell’offerta, la

formulazione dei piani di vendita e l’esecuzione di tali piani sulla base delle conoscenze

approfondite delle esigenze dei clienti e dei loro comportamenti di acquisto;

controllo da parte del management dell’azienda della validità dei processi di vendita e delle

modalità di esecuzione delle operazioni di vendita. Le attività di vendita sono tendenzialmente

eseguite all’esterno dell’azienda e, di conseguenza, scarsamente visibili al management. Questo

fatto riduce la capacità del management stesso di conoscere realmente e

approfonditamente cosa stia veramente avvenendo “là fuori” e, quindi, riduce la sua

capacità di intervento. Le valutazioni, le decisioni e gli atti che risultano dall’istituzione di un

tale livello di controllo possono permettere all’azienda di tracciare dei percorsi virtuosi di

correzione degli errori di impostazione e/o di esecuzione. È questo un ausilio alla salvaguardia

del business per il medio/lungo periodo, discusso al punto precedente, poiché spesso le

correzioni richiedono vista lunga e tempo per essere realizzate.

Queste direttrici costituiscono in sostanza le finalità generali che le aziende perseguono con

l’implementazione di progetti CRM, anche se le singole realizzazioni di tali progetti variano, in

genere, da azienda ad azienda in funzione delle criticità del settore in cui la specifica azienda opera,

delle problematiche che tale azienda vuole indirizzare, dell’investimento che l’azienda può

permettersi e dei comportamenti professionali e umani prevalenti in quell’azienda, aspetto

quest’ultimo particolarmente importante per un progetto di questa natura, come si vedrà più oltre

(chart 435).

Questa variabilità comporta che ogni azienda può implementare un proprio CRM sostanzialmente

diverso da quello di altre aziende che si sono avviate sullo stesso percorso e ciò introduce un certo

disorientamento negli utenti e negli osservatori che vedono indicare con lo stesso nome modalità

gestionali di vendita anche molto diverse tra di loro.

Accennato alle finalità generali dei sistemi CRM è opportuno discutere le strutture di base di tali

sistemi e quale è il ventaglio delle possibili funzionalità che questi sistemi sono in grado di fornire,

poiché è dalle funzionalità implementate che discendono i loro benefici aziendali, benefici che

sono da valutare sulla singola situazione e in relazione alle finalità che l’azienda si pone con la

realizzazione del proprio sistema CRM.

Strutture di base, funzionalità e benefici attesi dai sistemi CRM, oltre ai problemi e alle criticità

d’implementazione e gestione, sono discussi nelle chart successive.



Strutture di base del CRM

Chart 433

Pur nelle loro diversità di implementazione le

strutture di base dei sistemi CRM sono riconducibili a

pochi elementi ma densi di prospettive per l’azienda e

di implicazioni non prive di problematicità

raccolta centralizzata di dati

sulle operazioni e sui clienti


CRM



incorporazione di

realizzazioni pregresse SFA

strumenti informatici per attivare

le funzionalità CRM pianificate

dalle quali ottenere i benefici attesi

strutture di base

Nonostante le diversità d’implementazione dei sistemi CRM si possono individuare, come già visto

per la SFA (chart 429), alcuni elementi comuni che li caratterizzano, elementi riconducibili:

alla raccolta centralizzata di certe classi di dati considerate vitali agli effetti delle finalità che

si intendono perseguire. In particolare tale centralizzazione si riferisce all’organizzazione in

forma di database9 di dati interrelati tra di loro che possono riguardare:

o le opportunità commerciali (lead) individuate, sia sui clienti in portafoglio che sui potenziali nuovi clienti, con l’indicazione:

delle modalità che le hanno fatte emergere (chart 227, 229, 429),

del venditore o dell’operatore di canale al quale la singola lead è stata assegnata per

l’esecuzione dell’azione commerciale,

della sua evoluzione fino all’esito conclusivo che può consistere nell’avvio di una

trattativa di vendita, nel congelamento della lead in attesa del maturare di certe

condizioni presso il cliente o di abbandono dell’opportunità con le relative

motivazioni, ponendo così le basi per un sistema di lead tracking (chart 230);

o l’evolversi delle trattative in essere, sia quelle scaturite dalle lead generate con iniziative

di sollecitazione del mercato sia quelle che emergono per iniziativa del cliente (come, ad

esempio, nel caso di una richiesta di offerta formale o rivolta verbalmente al venditore), il

loro aggiornamento periodico sulla fase del ciclo di vendita (chart 218) alla quale sono

pervenute, sull’esistenza di eventuali problemi che rallentano o bloccano la trattativa, su

eventuali cambiamenti relativi alle stime della dimensione dell’affare, della probabilità di

conclusione, dei tempi, dei prodotti/servizi coinvolti e degli interlocutori. In caso di

trattativa conclusa, vanno inseriti i dati sull’esito della trattativa e su quelle che sono ritenute

le cause determinanti di tale esito, positivo o negativo che sia stato;

o gli ordini di prodotti/servizi pervenuti sia come conclusione delle trattative di vendita di

cui al punto precedente sia come effetto di domanda spontanea [ordini su iniziativa del

cliente senza intervento diretto del venditore come, ad esempio, ordini che pervengono

9 Si veda Nota 119 chart 303



all’inside sales (chart 60) o al sito internet via e-commerce]. Poiché a tutti gli ordini deve

essere garantita un’evasione tempestiva e corretta, e poiché il percorso di evasione passa

attraverso diverse responsabilità funzionali, fatto che può generare varie criticità, questi

ordini sono tracciati con gli stessi meccanismi già sopra indicati per le trattative. Quindi la

fase del ciclo di vendita concernente l’esecuzione del contratto viene esplosa nei due

tracciati dell’evasione dell’ordine dei prodotti e dello stato di avanzamento dell’erogazione

dei servizi o di eventuali progetti previsti nella fornitura. Segue il tracciamento della

fatturazione e dei pagamenti che una volta andati a buon fine determinano l’effettiva

conclusione della situazione di vendita;

o i feedback del cliente raccolti durante e alla conclusione del ciclo di vendita/processo di

acquisto. I feedback possono essere molteplici e riferirsi ai diversi stadi del rapporto con il

cliente. Questi sono registrati sul database CRM dal venditore e da tutti gli altri possibili

punti di contatto con il cliente (servizi, manutenzione, inside sales, sito internet, e-mail,

amministrazione, logistica, ecc.);

o i clienti, che costituiscono la più importante voce del patrimonio commerciale dell’azienda.

In relazione alla strategia di gestione delle vendite che quella azienda vuole realizzare con il

suo progetto CRM, i clienti scrutinati possono essere tutti quelli in portafoglio o solo alcune

classi di clienti specifiche, come, ad esempio, i large/key account (chart 45, 280). Tali dati

riguardano le diverse prospettive dalle quali i clienti possono essere traguardati, come, ad

esempio:

gli aspetti di profilo dell’azienda che riguardano i settori merceologici e i mercati in

cui opera, il fatturato, i livelli di profitto, l’affidabilità creditizia, il numero di

dipendenti, le sedi, la struttura organizzativa, i personaggi che coprono i diversi ruoli

interni con le relative informazioni di contatto (telefono, e-mail, ecc.), i

comportamenti di acquisto, i processi di acquisto, ecc.

le relazioni commerciali pregresse, come gli acquisti passati e i prodotti/servizi

coinvolti, i volumi di fatturato e le marginalità realizzate, le trattative di vendita

ingaggiate e i loro esiti, la presenza della concorrenza e in quali settori del cliente e

con quale consistenza, eventuali contestazioni del cliente di un certo peso e relativi

esiti, se il cliente può costituire una referenza commerciale e relativamente a quali

prodotti/servizi e soluzioni, ecc.,

i potenziali commerciali del singolo cliente, adeguatamente qualificati sul piano

delle aree aziendali interessate, delle esigenze del cliente che vanno a indirizzare, dei

prodotti/servizi a cui si riferiscono, della dimensione dei valori di business coinvolti

e dell’arco temporale in cui si collocano;

i fatti operativi correnti quali: la registrazione delle interazioni con il cliente

realizzate dai venditori, dai canali diretti complementari (inside sales, telemarketing

e sito internet), dal management dell’azienda, dal personale di marketing, dagli

addetti ai servizi (manutenzione, realizzazione di progetti, servizi in outsourcing,

ecc.), dall’amministrazione, dalla logistica, ecc. e i relativi esiti. Tali interazioni

possono riguardare visite commerciali, telefonate, riunioni, relazioni interne, scambi

verbali occasionali ma rilevanti, e-mail, corrispondenza postale, i reclami del cliente, ecc. Inoltre i fatti operativi includono aspetti di natura amministrativa come fatture

emesse, stato dei pagamenti, spedizioni in corso, ecc.

Il database del CRM non va confuso con il marketing database citato alle chart 303 e 429,

poiché questi due database hanno differenti finalità di utilizzo.

Il marketing database contiene dati tendenzialmente statici, acquisiti da enti pubblici o aziende

di servizio specializzate (chart 166, 227), eventualmente integrati con dati sulla storia di

eventuali rapporti d’affari precedenti, dati che riguardano tutte le aziende che popolano un

certo territorio o un certo settore merceologico nell’ambito di un territorio, ed è utilizzato



per definire il target di aziende da indirizzare per una determinata campagna di marketing o per

una specifica serie di azioni commerciali, mentre il database clienti del CRM è un archivio di

dati dinamico, ricco di informazioni anche operative, limitate ai clienti che interessano

all’azienda nell’ambito delle finalità che si è data in ottica CRM, ed è utilizzato per ottenere

le finalità discusse alla chart successiva.

Riprendendo gli elementi comuni che caratterizzano i sistemi CRM, questi sono inoltre

riconducibili:

all’incorporazione nel sistema CRM di realizzazioni pregresse relative all’uso di strumenti tecnologici per la ricerca delle opportunità e alla Sales Forse Automation (chart 430), con

riguardo particolare alla strumentazione di supporto alla mobility e ai servizi di supporto alle

operazioni di vendita attraverso le interazioni con il sistema informatico dell’azienda, in modo

di apportare al CRM i benefici operativi alle attività di vendita di queste realizzazioni;

a una serie di strumenti informatici forniti dalla specifica soluzione CRM scelta dall’azienda tra le numerose offerte disponibili sul mercato per:

o l’immissione di certe classi di dati nel database CRM. A ciascun utente del sistema CRM

compete l’onere dell’immissione di dati secondo un piano di responsabilità definito

dall’azienda. In particolare i dati generati da specifiche applicazioni informatiche, come, ad

esempio, le applicazioni di natura gestionale e amministrativa (tipo ERP), le lead generate e

gestite da programmi di marketing operativo o le e-mail scambiate con il cliente, ecc., sono

automaticamente intercettate dal sistema CRM attraverso opportune applicazioni di

collegamento e vanno ad aggiornare i database senza l’intervento degli utenti, mentre i dati

non generati da elaborazioni automatiche, come, ad esempio, i dati che provengono

dalle attività di relazione con i clienti, devono essere immessi manualmente dagli utenti

che li generano e queste attività, nonostante le facilitazioni rese disponibili dai sistemi

CRM, costituiscono un pesante onere le cui implicazioni verranno discusse più oltre;

o l’accesso autorizzato e controllato degli utenti a determinate classi e specifici sottoinsiemi

in ogni classe dei dati inseriti nei database centralizzati, autorizzazioni che dipendono dal

ruolo e dalla funzione svolta da ogni singolo utente, autorizzazioni e controlli resi

necessari dalle fondamentali esigenze di riservatezza a cui tali dati devono sottostare;

o l’elaborazione dei dati che permettono di ottenere quelle funzionalità che costituiscono il

fine ultimo del sistema CRM pianificato dall’azienda, funzionalità che dovrebbero generare i

benefici che giustificano l’onere di realizzazione e di gestione di un tale sistema.

Al dunque il cuore del sistema CRM consiste nei suoi database i quali sono contenitori di dati

in parte catturati con procedure automatiche da altri processi operativi dell’azienda e in

parte, forse la parte più importante e critica, inseriti manualmente nel sistema da varie classi

di utenti/contributori e se questi utenti/contributori non immettono nei database i dati di loro

competenza con scrupolo e tempestività, il sistema CRM non può funzionare correttamente. È

questo un altro punto di elevata problematicità che sarà discusso più oltre.

Va ulteriormente sottolineato il fatto che i dati contenuti nei database CRM costituiscono un

prezioso e delicato patrimonio aziendale che va salvaguardato con appositi sistemi di

protezione che impediscano ogni possibile accesso non autorizzato a tali dati.

Stabiliti, quindi, gli aspetti strutturali che caratterizzano qualunque sistema CRM le differenze tra le

singole implementazioni sono determinate sostanzialmente dalle classi di dati che vengono raccolte,

dalle funzionalità rese disponibili agli utenti e dalle modalità tecniche di implementazione del

sistema. Classi di dati, funzionalità e modalità tecniche dipendono dalle finalità che l’azienda vuole

perseguire con il suo sistema CRM e dalla scelta della soluzione tecnica tra le numerose disponibili

sul mercato.

Nella chart successiva sono discusse alcune funzionalità ottenibili da un sistema CRM.



Funzionalità e benefici del CRM

Chart 434

Portare all’interno dell’azienda tramite i database CRM

i dati sul complesso di attività realizzate all’esterno da venditori,

marketing operativo e addetti ai servizi e ai progetti, significa

aprire una nuova dimensione nello spazio conoscitivo, gestionale

e di controllo del management dell’azienda.


CRM



Questa nuova dimensione, attraverso le funzionalità rese

disponibili dal sistema CRM, deve condurre al

perseguimento delle finalità che hanno giustificato

l’implementazione del sistema stesso.

funzionalità e benefici

Le funzionalità ottenibili da un sistema CRM sono gli elementi chiave da cui derivano i benefici

che possono essere ottenuti da uno sforzo organizzativo di questa natura e che giustificano

l’investimento necessario per l’implementazione del sistema e gli oneri per il suo mantenimento in

servizio.

E a tale proposito sembra quindi opportuna una discussione esemplificativa su alcune delle

funzionalità che possono essere ottenute tramite un sistema CRM, ripetendo che ciascuna azienda

selezionerà quelle di suo più diretto o più immediato interesse implementando il proprio sistema

CRM che può essere anche molto diverso rispetto a quello di un’altra azienda.

Tra le diverse funzionalità che possono essere rese disponibili da un sistema CRM se ne propone un

ventaglio sicuramente non esaustivo ma sufficientemente indicativo:

l’integrazione nel CRM dei metodi di ricerca delle opportunità di affari (prospecting) sia quelli basati sull’utilizzazione di tecnologie informatiche e comunicative [DEM, Sales Portal, AD

Words, Web conferencing (chart 430)], sia quelli basati su approcci più tradizionali

[azioni/eventi informativi, contatti esplorativi diretti del venditore, segnalazioni di clienti,

network socio/economici, campagne di telemarketing, ecc. (chart 227-229)], tutte modalità di

generazione di lead, ossia di individuazione di potenziali situazioni di vendita. Questa

integrazione, che si traduce in una raccolta di dati che rende visibile al management

l’evoluzione delle lead, dovrebbe consentire un tracciamento e un controllo assiduo e accurato

del loro ciclo di vita, tracciamento e controllo realizzati tramite il sistema CRM. Il beneficio

atteso è un miglioramento del costoso processo di generazione e gestione delle lead che ne

migliori la qualità, a protezione della produttività dei venditori, e comporti l’innesco di un

maggior numero di concrete e positive trattative di vendita;

la registrazione sui database CRM delle lead individuate, di chi ne ha ricevuto l’assegnazione

per l’azione commerciale, dei progressi di tali azioni, degli esiti e delle relative motivazioni,

permette al management di valutare criticamente diversi aspetti:

o il rendimento della specifica modalità di generazione delle lead in rapporto al suo costo,

o quali approcci di lead generation sembrano più redditizi per il business in cui l’azienda

opera, per i mercati che indirizza e per le caratteristiche delle sue forze di vendita,



o l’efficacia delle azioni commerciali di sviluppo delle opportunità poste in atto dalle forze di

vendita,

o l’analisi critica delle motivazioni degli esiti.

Queste valutazioni permettono di innescare delle decisioni sulle più convenienti modalità di

lead generation da utilizzare, sull’adeguatezza delle Sales Value Propositions (chart 231) e

degli approcci al cliente da parte delle forze di vendita;

il tracciamento analitico delle opportunità commerciali lungo tutto il ciclo di vendita, dalla generazione della lead alla trattativa di vendita fino all’esecuzione del contratto con la gestione

dell’ordine e l’esecuzione dei servizi connessi, la fatturazione e i relativi pagamenti, dovrebbe

consentire un controllo oculato di tutto il processo di vendita e ridurre il tasso di esiti negativi

causati da inappropriate assegnazioni delle lead per il loro sviluppo, da carenze di

comunicazione tra funzioni, da insufficienti supporti interfunzionali, da inaccurata esecuzione o

da difettosità dei processi di vendita, da mancato dialogo tra i venditori e i loro manager e da

tutte le altre possibili cause di tali esiti negativi che si traducono poi in perdite di affari;

la possibilità di un tracciamento accurato delle trattative commerciali attraverso l’avanzamento del relativo ciclo di vendita costituisce un fattore di controllo, e nello stesso tempo, di stimolo

del venditore, anche se questo è un aspetto non privo di controindicazioni sul piano delle

reazioni dei venditori, come sarà discusso alla chart successiva;

conoscere nel loro evolversi lo stadio raggiunto dalle trattative in essere, i tempi della loro

progressione nel ciclo di vendita, le difficoltà incontrate, le fasi del ciclo maggiormente critiche,

il loro esito, le motivazioni di tali esiti e le valutazioni di customer satisfaction nel post-vendita

dopo l’esecuzione del contratto, permette al management di valutare criticamente

o l’adeguatezza dei processi di vendita definiti dall’azienda,

o come questi vengono eseguiti/interpretati dai venditori nelle loro operazioni sul campo,

o la rispondenza del o dei modelli di ciclo di vendita utilizzati nella realtà del suo business,

o quali sono i punti deboli nelle varie fasi del ciclo di vendita.

Tali valutazioni permettono all’azienda di comprendere meglio come i suoi venditori vendono e

sono, inoltre, in grado di stimolare una serie di decisioni sui processi di vendita, sui modelli di ciclo di vendita utilizzati, sui punti deboli nelle varie fasi dei cicli di vendita e sul livello di

preparazione di venditori e manager di vendita. Le valutazioni concernenti questo punto e il

punto precedente innescano dei meccanismi di autoanalisi e autoapprendimento dell’azienda

riguardo alla sfera delle problematiche di vendita che contribuiscono a generare quelle

trasformazioni necessarie a mantenere l’azienda competitiva al mutare delle condizioni

ambientali;

i dati sui clienti memorizzati su un database centralizzato costituiscono un patrimonio che passa

a disposizione dell’azienda, non essendo più confinato nella mente o negli appunti privati del

venditore che ha in carico il cliente. Quindi viene meno quella metaforica “cecità”

dell’azienda verso gli aspetti più intimi del rapporto con la sua clientela, i quali con le

condizioni di lavoro tradizionali sono, di fatto, una “privata” proprietà intellettuale del

venditore. Questo cambiamento costituisce un fattore fondamentale per comprendere meglio,

come azienda, le esigenze, le persone, le idiosincrasie e tutti quegli altri aspetti che influenzano

la relazione con il cliente. Inoltre, aspetto non secondario, lo stesso cambiamento facilita la

dinamica d’impiego delle risorse di vendita e permette una più facile e più informata continuità

dell’azione commerciale sul singolo cliente anche in caso di turn-over del venditore, senza con

ciò voler sottovalutare l’importanza e l’esigenza di protezione dei rapporti personali che questi

ha stabilito con il cliente. Inoltre i dati memorizzati nel database CRM lavorano a diversi altri

livelli:



o per la valutazione del potenziale teorico del cliente, messo in rapporto al suo rendimento

storico al fine di decidere l’opportunità o meno di gestire quel cliente con politiche di

marketing relazionale (chart 45 e seg.);

o per avere una visione complessiva dei diversi rapporti di affari del cliente con l’azienda

fornitrice, specialmente se questa ha una configurazione policentrica (chart 12), visione

complessiva che va a verificare alcuni aspetti come, ad esempio, l’esposizione creditizia

cumulativa, la coerenza delle condizioni commerciali applicate, i potenziali di cross-selling

(chart 207), ecc.;

o come base informativa nel caso si decidesse di realizzare sessioni di Internal Planning

Session (IPS: chart 283-284) per definire i piani di azione a breve e a medio/lungo termine

su quel cliente;

o per una segmentazione dei clienti basata su parametri molto specifici, rintracciabili nel vasto

corredo di dati associati ai clienti nel database CRM, e funzionali alle caratteristiche

ricercate per una determinata campagna di marketing o per una serie di azioni commerciali

dirette;

o i dati sul cliente, la sua storia degli affari, le relazioni con altri settori dell’azienda fornitrice

(in caso di azienda policentrica), la presenza della concorrenza, il tipo di concorrenza e in

quale settore del cliente agisce, i comportamenti di acquisto del cliente, i personaggi

influenti e certe loro caratteristiche comportamentali, ecc., sono tutte informazioni10

molto

preziose per preparare un incontro critico del venditore con il cliente o, lungo il ciclo di

vendita di una trattativa, per preparare una fase di negoziazione o per organizzare una visita

direzionale;

o per favorire la cooperazione e l’integrazione interfunzionale (chart 419-424) attraverso un

allineamento informativo senza la necessità di una messaggistica interpersonale tra le

diverse persone delle varie funzioni che hanno rapporti con il cliente, ma attraverso una

strategia infopull per la quale le informazioni vengono caricate sui database centralizzati

man mano che gli eventi si verificano e sono i singoli utenti che vi accedono quando ne

hanno bisogno. Ad esempio, uno dei primi utilizzi del database clienti del CRM è avvenuto

nei call-center, e in particolare nell’inside sales dei canali diretti complementari (chart 58-

63), in cui alla chiamata telefonica del cliente il venditore interno accede a una schermata di

profilo del cliente, schermata che fornisce le informazioni sull’azienda che chiama. La

chiamata viene gestita e al termine il venditore interno registra sul database clienti del CRM

il relativo esito. In questa maniera il venditore esterno che ha in carico il cliente viene a

conoscenza di questa chiamata e del suo contenuto consultando il database per la sezione

relativa al suo cliente, eventualmente allertato da un messaggio automatico di notifica del

sistema CRM stesso nel caso sia necessario portare urgentemente alla sua attenzione qualche

aspetto di questa chiamata;

formulare previsioni di vendita a livello aziendale basate su dati analitici concreti come lo stato di avanzamento di tutte le trattative, dovrebbe consentire, per certe tipologie di business, di

ottenere una rapidità e una confidenza previsionale superiore rispetto a macroscopiche

considerazione induttive sulla base di trend o di altri indicatori, e talvolta anche rispetto alla

raccolta sistematica delle previsioni di ogni singolo venditore, raccolta che non dà una visibilità

diretta delle informazioni di base che le sostanziano. Questo è un aspetto molto importante per il

vertice aziendale, specialmente per le aziende quotate in borsa per le quali l’accuratezza delle

10

“Dato” e “informazione” sono termini nel linguaggio comune considerati intercambiabili. Ma nel linguaggio

manageriale e informatico è prevalsa una concezione che considera il “dato” come elemento che rappresenta una realtà

di fatto o ipotetica (ad esempio, un dato consuntivo storico o una previsione) in maniera neutra mentre l’”informazione”

è relativa all’utilizzatore che ritrova in un certo “dato” un interesse specifico per una sua finalità conoscitiva, operativa

o decisionale. Detto con il linguaggio della semiotica l’”informazione” costituisce il “senso” del “dato” in un certo

contesto di sua utilizzazione.



previsioni di fatturato e di profitto trimestrale, fortemente condizionate dalle previsioni di

vendita, alimenta le percezioni degli analisti finanziari riguardo alla capacità del

management dell’azienda di essere in controllo del suo business, e queste percezioni hanno un

effetto diretto sulle quotazioni del titolo. Inoltre in prossimità del termine dell’esercizio

economico la pipeline delle lead, lo stato del portafoglio delle trattative e l’avanzamento dei

progetti in corso fornisce ai pianificatori importanti informazioni per la formulazione del Piano

di vendita per l’esercizio successivo;

essendo state registrate sui database del CRM anche le opportunità identificate dal venditore in sede di definizione dei piani di azione di zona (chart 204-212), database che a loro volta già

contengono il pregresso di transizione tra un esercizio e l’altro [la pipeline di inizio esercizio

(chart 206-207)], viene facilitato il lavoro congiunto, all’inizio dell’esercizio economico, del

venditore con il suo manager per stabilire le priorità e le alternative di azione in relazione agli

obiettivi di vendita assegnati. Inoltre il lavoro previsionale sulla singola zona di vendita in sede

di Controllo avanzamento (chart 297), per valutare anche in prospettiva se la traiettoria

evolutiva dei risultati che si sta delineando porti o meno verso gli obiettivi assegnati, viene

facilitato dalla visibilità di opportunità e trattative in corso e dalla informatizzazione di tali dati

che ne facilita l’elaborazione. Un Controllo avanzamento dei risultati di vendita che, partendo

dall’analisi critica dei risultati consuntivi alla data, si proietta nel futuro considerando e

discutendo con il venditore i dati analitici dei database CRM dovrebbe, presumibilmente,

ottenere delle proiezioni più attendibili e il miglioramento della qualità del Controllo

avanzamento di ogni venditore dovrebbe migliorare la qualità dell’intero processo a livello

aziendale;

il tracciamento dell’avanzamento di lead e trattative consente di “entrare dentro” ai risultati di vendita e meglio comprendere come questi sono ottenuti, in modo di basare su fatti operativi

concreti e nel loro divenire le valutazioni su attitudini, capacità professionali e comportamenti

dei venditori, valutazioni altrimenti possibili solo a posteriori e basate prevalentemente sui

risultati ottenuti. E tutto ciò costituisce un fattore chiave per impostare una politica di merito e

per una più efficace copertura del mercato per quanto riguarda la più opportuna collocazione dei

venditori sulla base del miglior accoppiamento possibile tra attitudini personali e tipologia della

zona di vendita (chart 141 e seg.);

le applicazioni informatiche di corredo dei sistemi CRM forniscono vari supporti al lavoro operativo di vendita che permettono al venditore:

o di essere meglio organizzato e focalizzato sulle situazioni che deve gestire attraverso

l’utilizzo di strumenti di time management (chart 294) (si ricordi che il tempo è la

risorsa più preziosa e meno disponibile per il venditore (chart 293)) come to-do-list,

programmi di lavoro, sistemi di allerta per dar seguito a chiamate o e-mail dei clienti;

o di conoscere rapidamente tutti i contatti avuti dai propri clienti con le altre funzioni

aziendali, con particolare riferimento all’inside sales e agli ordini arrivati via sito

internet;

o di accedere rapidamente ai report prodotti dal sistema CRM riguardo le lead in pipeline,

lo stato delle trattative aperte e dell’avanzamento degli ordini o dei progetti, le situazioni

di specifici clienti, ecc.

Tutto ciò ha un importante effetto secondario poiché riduce il numero di riunioni per

l’allineamento informativo del management, che costituisce una porzione importante del

tempo del venditore. Questi servizi di supporto si cumulano con alcuni dei servizi di supporto

prodotti dalle applicazioni SFA (chart 430), integrate nel CRM, e il tutto cambia il profilo del

lavoro del venditore in una prospettiva di maggiore efficienza e di superiore qualità delle

prestazioni che si traducono, come già accennato in precedenza (chart 294) in maggiore

efficacia di vendita.



In estrema sintesi, quindi, il portare all’interno dell’azienda tramite i database CRM,

rendendoli visibili al management, i dati sul complesso di attività realizzate all’esterno

dell’azienda da venditori, marketing operativo e addetti ai servizi e ai progetti, dati che

altrimenti rimarrebbero sostanzialmente sconosciuti all’azienda stessa, essendo solo depositati

nella mente e in alcuni appunti delle persone che vivono tale realtà, significa aprire una nuova

dimensione nello spazio conoscitivo, gestionale e di controllo del management dell’azienda.

Infatti, in assenza di tali dati il management è in grado di recepire la realtà esterna e le sue

dinamiche solo sulla base di limitate esperienze dirette, dalla narrazione di chi vive la realtà del

rapporto con il mercato e con i clienti, e, a posteriori e in forma troppo sintetica, dai risultati di

vendita e dai problemi da risolvere.

La disponibilità di dati conoscitivi sulla conduzione delle operazioni di vendita e sulla gestione dei

rapporti con i clienti dovrebbe costituire un salto di qualità indiscutibile nella conduzione

dell’azienda in una prospettiva sia di breve che di medio/lungo periodo.

Questa nuova dimensione nello spazio conoscitivo, gestionale e di controllo del management deve

condurre, attraverso le funzionalità rese disponibili dal sistema CRM, al perseguimento delle finalità

(chart 432) che hanno giustificato l’implementazione del sistema.

E dunque, a fronte di tutti i vantaggi che sul piano teorico un sistema CRM è in grado di apportare

alla gestione aziendale si pone un inquietante interrogativo: quali sono i vincoli che frenano una

più ampia adozione di questi sistemi da parte delle aziende?

Problemi e criticità del CRM

Chart 435

finalità ultime

del sistema CRM

risposta dei venditori

complessità realizzativa

e investimenti necessari

La “user adoption” è l’elemento chiave

per il successo di un sistema CRM


Le percezioni di problematicità nell’adozione di sistemi CRM

sono causate da una oggettiva complessità tecnico/organizzativa

di implementazione, da possibili equivoci sulle finalità da parte

del vertice aziendale e da una serie di difficoltà, alcune obiettive,

altre di posizione e psicologiche, da parte dei venditori.



CRM

problemi e criticità

Il quesito posto a chiusura del commento alla chart precedente, cui si tenta qui di dare una risposta,

è un quesito di grande importanza e di ancor maggiore delicatezza.

È già stato discusso come le sfide indotte dalle trasformazioni dell’ambiente economico gravitino

pesantemente sulla capacità di mantenere relazioni stabili e reciprocamente soddisfacenti con i

clienti e come l’accresciuto clima competitivo, combinato con la lievitazione dei costi e l’aumento

dei rischi di credito, contribuiscano a erodere la marginalità delle vendite.

Le aziende affrontano queste sfide puntando a migliorare il servizio al cliente e a potenziare

l’efficienza e l’efficacia dei processi di vendita.



Ed è proprio questo il fine ultimo dei sistemi CRM in senso lato, all’adozione dei quali si associano

altre sfide, la più critica delle quali si gioca sulle difficoltà legate agli aspetti organizzativi e di

adesione convinta dei protagonisti dei processi di vendita alle finalità del nuovo sistema di lavoro.

Come recita il sito McKinsey&Company11

: “CRM is fundamentally a strategic approach to

managing customer value and experiences” e continua più oltre con: “Effective CRM initiatives

require management and marketing discipline” che costituisce anche il limite più importante

all’adozione di questi nuovi sistemi di lavoro dato che, purtroppo, la “disciplina”, che, a dire il vero,

poco si concilia con altri aspetti altrettanto importanti del lavoro di vendita, non è, oggettivamente,

tra i comportamenti più popolari tra le forze di vendita.

Quest’aspetto su cui si tornerà per un esame più dettagliato non è l’unico inibitore all’adozione dei

sistemi CRM nelle aziende poiché è necessario anche considerare:

la complessità realizzativa che:

o parte dalla investigazione sulle problematiche di vendita di maggiore criticità che si

devono coprire per definire poi le finalità del sistema che si vuole realizzare, finalità

che come si vedrà più oltre interagiscono con il problema dei comportamenti degli

utenti del sistema,

o prosegue poi con la scelta della soluzione tecnica tra le diverse proposte dal mercato,

la stesura del progetto esecutivo che riguarda sia gli aspetti tecnici che quelli

organizzativi, soprattutto per ciò che concerne il piano delle responsabilità per

l’immissione dei dati nei database CRM, progetto esecutivo che deve tener conto di

una gradualità di implementazione sincronizzata con i piani di addestramento degli

utenti del sistema,

o per passare in fine alla realizzazione effettiva del sistema;

le valutazioni economiche che riguardano l’entità dei budget da stanziare, la stima del rapporto costi/benefici, stima non semplice per la gran mole di benefici intangibili e la necessità di

diverse congetture anche per stimare i benefici tangibili, e le valutazioni di affordability, ossia le

valutazioni sul fatto che l’azienda possa o non possa permettersi l’investimento richiesto (sul

piano economico e su quello organizzativo);

Tornando quindi al ruolo degli utenti che nel caso dei reparti operativi sono utenti/contributori,

dove la contribuzione è certa, raccolta e immissione dei dati, e i servizi per l’utenza discutibili,

giacché dipendono in gran parte dalle finalità del sistema CRM decise dai vertici aziendali.

È, infatti, nota l’esperienza dei primi sistemi CRM realizzati presso società multinazionali quotate a

Wall Street, dove i vertici di queste società hanno la solidità della loro posizione e buona parte dei

loro emolumenti ancorati al valore delle azioni. Questi manager sono ipersensibili riguardo alla

quotazione in borsa delle azioni delle società di appartenenza, quotazione che dipende dall’opinione

degli analisti finanziari, che a loro volta sono attentissimi all’affidabilità delle previsioni di fatturato

e profitti alle chiusure trimestrali, per valutare quanto il management sia in controllo del proprio

business, fatturato e profitti che sono fortemente condizionati dalle previsioni di vendita.

In questa lunga lista di dipendenze è comprensibile come l’attenzione dei vertici di quelle aziende

fosse molto concentrata sull’affidabilità delle proprie previsioni di vendita e la prospettiva che un

sistema CRM avrebbe messo sotto maggiore controllo questa variabile aziendale, grazie alla

maggiore visibilità delle trattative in corso, del loro valore, del loro stato di avanzamento, della

prevista data di conclusione e della probabilità di conclusione positiva, è stata in molte situazioni la

motivazione principale per deciderne l’implementazione, ponendo come primaria finalità di tale

sistema il miglioramento dell’affidabilità delle previsioni di vendita.

Con finalità del genere agli utenti/contributori rimanevano solo gli oneri di contribuzione e

maggiori controlli sul loro lavoro, aspetti che non certo incoraggiavano una contribuzione

11

www.mckinsey.com/practices/marketing/servicelines/crm.asp



spontanea e convinta, e non sorprende che sistemi CRM sviluppati su queste premesse abbiano

incontrato difficoltà a perseguire la loro finalità primaria.

Ma la lezione è stata compresa e ora è molto chiara l’importanza del ruolo degli utenti/contributori

per il successo di un sistema CRM e la prima regola per avere successo è, quindi, di valutare a

fondo quanto pesano nella singola situazione aziendale le questioni che li coinvolgono, con

particolare riferimento ai venditori che è la popolazione su cui pesa il maggior carico di

contribuzione alla formazione/aggiornamento dei database CRM, per poi disegnare delle soluzioni

che concilino i diversi interessi.

Le principali questioni che concernono i venditori rispetto a un sistema CRM sono le seguenti:

il tempo necessario per l’immissione dei dati nei database CRM. È già stato molto discusso (chart 293) come il tempo sia la risorsa di maggiore importanza per un venditore ma anche la

più scarsa a sua disposizione, a causa delle molte incombenze, non direttamente produttive

rispetto ai suoi primari compiti istituzionali, di cui deve farsi carico. Aggiungere nuove

incombenze che assorbono tempo, può tradursi in un’ulteriore riduzione della sua capacità

produttiva se non sono più che compensate da supporti e servizi in grado di aumentare la sua

produttività. Inoltre l’immissione, talvolta massiccia, di dati in un computer è un lavoro molto

lontano dalle attitudini e dalle aspettative di un professionista della vendita e, in molte

situazioni, questo fatto può produrre reazioni di rifiuto;

rendere visibili dati di estremo dettaglio sulla gestione delle trattative e sui rapporti con i

clienti, che nel sentire tradizionale del venditore sono considerati come “dati propri” che

attengono al personale modo di esercitare la professione, è un fatto che viene percepito come

una perdita di autonomia e di potere, sentimenti molto contrastanti con l’immagine del venditore

ideale a cui è richiesto di sapersi assumere dei rischi e di esprimere uno spiccato senso di

autonomia e di iniziativa (chart 101, 133, 180, 270, 312). E la presa di coscienza che una tale

immagine risulta superata dall’incalzare di “tempi nuovi” può ridurre motivazioni e autostima

del venditore;

la violazione di quella che può essere considerata come una “privacy professionale” genera una

sindrome da “grande fratello”, con timori di eccessi di controllo nella direzione di una organizzazione del lavoro con sfumature tayloristiche, ormai abbandonate anche nella

produzione di massa;

la questione che si pone il venditore è il “cosa c’è per me?” in un sistema CRM, domanda che

apre al tema della visibilità e della credibilità dei benefici per il venditore;

non vanno poi trascurate le difficoltà oggettive a maneggiare strumenti tecnici e applicazioni

informatiche molto sofisticate, che richiedono un grosso impegno per l’addestramento iniziale

e gli aggiornamenti successivi, impegno che deve essere sostenuto da adeguata motivazione;

da ultimo non va neanche trascurato l’impatto delle resistenze al cambiamento che si riscontrano nel personale di vendita di maggiore seniority e di più elevata esperienza.

In estrema sintesi non si può negare l’impressione che di fronte a un sistema CRM si pone una

contrapposizione tra due esigenze, quella “dirigistica” del management che vuole avere

maggior controllo e influenza su un complesso di attività capitali per la sua azienda come la

vendita, attività che si svolgono in gran parte tutte fuori dal suo controllo diretto, e quella dei

venditori che tentano di proteggere la propria autonomia nell’esercizio delle loro

responsabilità, autonomia per la quale sono disposti anche a mettere a rischio parte dei loro

emolumenti attraverso forme di remunerazione variabile in funzione dei risultati ottenuti. E

quest’ultima considerazione accende una nuova luce sui sistemi di incentivazione dei venditori

nell’ambito di una gestione per obiettivi (MBO: chart 101, 170).

Non è facile il superamento di questa contrapposizione nella quale si può vedere sia lo scontro tra

due culture sia il contrasto tra due interessi, e, comunque, i più accreditati osservatori di questi

problemi sostengono che la chiave del successo di un sistema CRM consista nella “user adoption”,



ossia nella capacità di ottenere dagli utenti/contributori, e in special modo dai venditori, di far

proprie le finalità del CRM.

E questo risultato è ottenibile da un clima aziendale di elevata e consolidata reciproca fiducia tra

management e venditori oppure allevando una nuova generazione di giovani venditori addestrati fin

dall’inizio della loro attività professionale a operare in modalità CRM.

Quelli discussi sopra sono i problemi che agiscono da freno a una larga diffusione di sistemi CRM,

quali importanti strumenti d’innovazione nel campo della gestione delle vendite per le grandi

aziende ma anche per le aziende di medie dimensioni.

Va però osservato che le aziende che sono in grado di anticipare con successo l’adozione di tali

strumenti d’innovazione (i cosiddetti ”early adopter”) possono guadagnare posizioni di vantaggio

acquisendo margini di competitività non facilmente recuperabili dai concorrenti.

Per concludere queste considerazioni sull’utilizzo delle tecnologie abilitanti nei processi di vendita,

e in particolare delle tecnologie informatiche e comunicative, appare abbastanza evidente che tale

utilizzo pone dei problemi diversi rispetto all’utilizzo delle stesse tecnologie in altri settori aziendali

proprio per il carattere molto particolare dell’ambiente della vendita e delle problematiche che si

devono fronteggiare, anche se i più recenti sviluppi sembrano proporre delle soluzioni molto

interessanti che hanno però ancora bisogno di tempo per diventare degli standard consolidati e di

uso generalizzato.

Infine va osservato che la “disciplina”12

organizzativa necessaria per sostenere un sistema

CRM è ottenibile solo in un rapporto molto stretto tra venditori e azienda, per cui i sistemi

CRM, almeno nella loro concezione attuale, sono presumibilmente adottabili solo in un

azienda che opera con i propri venditori diretti, qualunque sia la sua posizione nella relativa

filiera distributiva, sia che essa agisca come vendor sia che agisca come operatore di canale.

12

Di cui alla citazione dal sito McKinsey&Company alla chart 435.

Condizioni al contorno - Percorsi di Vendita · economica come modesto contributo personale alla...

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