Concurreren met Professionele Diensten

Concurreren metprofessionele diensten

Marketingadviezen gericht op veranderendinkoopgedrag van klanten

WWW.INgBANK.NL

Concurreren met professionele dienstenMarketingadviezen gericht op veranderend inkoopgedrag van klanten

ING Economisch Bureau

juni 2007

CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �

DisclaimerDe informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De ana-listen die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uitoefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. Deze publicatie is louter informatief en mag niet worden beschouwd als advies. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zet-fouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten.

De tekst is afgesloten op 1 juni 2007.

Auteurs

Prof. dr. F.E. Kwakman

Drs. M. J. Plasier

Prof. dr. ing. J.J.A.M. Reijniers MBA

Drs. C.J. Zomerdijk

Eindredactie

Prof. dr. F.E. Kwakman

Branchemanager

Drs. G.G.C. Duurland

ISBN

978-90-6919-198-0

© ING Marktmanagement Bedrijven, juni 2007

Overneming met bronvermelding toegestaan.

Colofon


Voorwoord 5

1. Demarktvanprofessionele

dienstverlening 6

1.1 Typering van de sector 6

1.2 Ontwikkelingen in de markt 9

1.3 Dilemma’s voor professionele

dienstverleners 10

2. Ontwikkelingenaande

inkoopkant 14

2.1 Het begrip inkoop 14

2.2 Enkele ontwikkelingen en de impact

voor inkoop 14

2.3 Het inkoopproces: de fasering en

participanten 15

2.4 De toegevoegde waarde van inkoop

voor organisaties 18

3. Inkoopgedragnaderonderzocht 21

3.1 Hoe een onderscheidende positie

innemen? 21

3.2 Hoe om te gaan met klant-

verwachtingen en de rol van inkoop? 23

3.3 Hoe meer grip te krijgen op het ver-

anderende inkoopproces bij klanten? 24

4. Vijfadviezenvoorprofessionele

dienstverleners 29

Bijlagen

Bijlage 1: deelnemende bedrijven 33

Bijlage 2: verkorte vragenlijst 34

Bijlage 3: overzicht branches professionele

dienstverlening 36

Bijlage 4: stappenplan voor opdrachtgevers 37

Bijlage 5: geraadpleegde literatuur 39

Inhoud


Reeds in het najaar van 2005 stelden Roel

Laumans, Bert Duurland en Frank Kwakman in

een van de eerste kennismakingsgesprekken vast

dat het in de marketing van professionele dienst-

verleners nogal eens ontbreekt aan gedegen

kennis over wat er aan de afnemerskant leeft.

Deze constatering leidde er toe dat een onderzoek

naar het inkopen van professionele diensten al snel

hoog op hun gezamenlijke agenda kwam te staan.

Het resultaat van een eerste verkennende studie

ligt nu voor u.

Net zoals organisaties goederen inkopen ter onder-

steuning van hun productie- of dienstverlenings-

proces, kopen zij ook diensten in waarover zijzelf

niet beschikken of willen beschikken. Een deel van

deze diensten is aan te merken als professionele

of kennisintensieve diensten. De inkoop van deze

diensten groeit gestaag en daarmee ook het aan-

deel van deze diensten in onze (kennis)economie.

Over het inkopen van goederen is inmiddels

behoorlijk wat kennis en ervaring beschikbaar,

niet in de laatste plaats als gevolg van activiteiten

van de NEVI (Nederlandse Vereniging voor Inkoop-

management). Vreemd genoeg geldt dat niet voor

het inkopen van (professionele) diensten. Daarover

is niet veel bekend en organisaties blijken hiermee

nog slechts weinig ervaring te hebben. Dit beeld is

echter snel aan het veranderen en deze studie laat

de achtergrond en implicaties daarvan voor zowel

aanbieders als vragers van dienstverlening zien.

Het doel van deze studie is: vast te stellen hoe

bedrijven professionele diensten inkopen, wat

daarbij hun ervaringen zijn en op welke manier

professionele dienstverleners hun verkoopproces

het beste kunnen laten aansluiten op het inkoop-

proces van deze bedrijven.

Daarmee wil de studie een handreiking bieden aan

zowel inkopende partijen als professionele dienst-

verleners.

Deze studie is tot stand gekomen op basis van

literatuurstudie, een interviewronde bij bedrijven

die ervaring hebben met het inkopen van diensten

en impressies uit een rondetafel gesprek met

zowel inkopende als verkopende partijen.

Wij danken de geïnterviewden, deelnemers aan

het expertpanel en de onderzoekers/auteurs van

deze studie voor hun bijdragen en wensen de lezer

veel herkenning.

ING

Bert Duurland

Branchemanager Zakelijke Dienstverlening

Nyenrode Business Universiteit

Prof. dr. Frank Kwakman

Voorwoord


Net zoals organisaties goederen inkopen ter onder-

steuning van hun productie- of dienstverlenings-

proces, kopen zij ook diensten in waarover zijzelf

niet beschikken of willen beschikken. Een deel van

deze diensten is aan te merken als professionele

of kennisintensieve diensten. De inkoop van deze

diensten groeit gestaag en daarmee ook het aan-

deel van deze diensten in onze (kennis)economie.

Over het inkopen van goederen is inmiddels

behoorlijk wat kennis en ervaring beschikbaar, niet

in de laatste plaats als gevolg van activiteiten van

de NEVI. Vreemd genoeg geldt dat niet voor het

inkopen van (professionele) diensten. Daarover is

weinig bekend en organisaties blijken hiermee nog

slechts weinig ervaring te hebben opgedaan (bijv.

Reijniers, 2006).

Dit beeld is echter snel aan het veranderen en

deze studie laat de achtergrond en implicaties

daarvan voor zowel aanbieders als vragers van

dienstverlening zien.

1.1 Typering van de sector

In de literatuur komen we verschillende benamin-

gen tegen voor professionele dienstverleners. De

meest gehanteerde benamingen zijn: professionele

organisatie, kennisintensieve organisatie (kio),

serviceorganisatie, professionele bureaucratie,

‘professional service firm’ en ‘knowledge intensive

business services (KIBS)’ (Kwakman, 2007).

Los van de vele verschijningsvormen zijn er wel

degelijk meer algemene kenmerken te noemen

waaraan professionele dienstverleners voldoen.

Een karakterisering van professionele diensten

helpt deze dienstverleners scherper te definiëren

(Kwakman, 2007). Deze diensten:

n Komen tot stand in een commerciële (groten-

deels ‘business-to-business’) setting, waarbij

sprake is van een opdrachtgever (klant) en een

opdrachtnemer (dienstverlener).

n Zijn gebaseerd op het inzetten van ‘intellectual

capital’, dat wil zeggen hoogwaardige en zich

ontwikkelende kennis en ervaring op hbo- en

wo-niveau.

n Kenmerken zich door frequent contact (en

meer of minder samenwerking) met klanten

op uiteenlopende momenten in het proces van

dienstverlening.

n Richten zich op maatwerk voor klanten, waar-

bij ook vormen van deels gestandaardiseerde

dienstverlening mogelijk zijn.

n Worden geleverd door zogenoemde ‘profes-

sionals’, hoogopgeleide personen met gespeci-

aliseerde kennis en vaardigheden en specifieke

persoonskenmerken.

Een professionele dienstverlener brengt deze

diensten voort en laat zich beschrijven als een

bedrijf dat:

n Naast een directeur één of meer werknemers

heeft.

n Voor tenminste de helft bestaat uit mede-

werkers die getypeerd kunnen worden als

professional.

n Professionele diensten levert op het gebied van

strategisch advies, oplossingen of capaciteit

dan wel combinaties daarvan, zoals omschre-

ven op pagina acht.

n Een partner of vennotenstructuur kent dan wel

een besloten of naamloze vennootschap waarin

ondernemerschap en eigenaarschap op een

bepaalde wijze worden gecombineerd.

1 Demarktvanprofessioneledienstverlening


n Zelfstandig is of onderdeel van een groter

bedrijf, maar altijd met een eigen commerciële

positie in de markt.

Het meest veelzeggend bij de karakterisering van

professionele dienstverlening is wel het benoemen

van bedrijven en branches die daaronder vallen.

Op basis van de beschrijving van wat professionele

diensten zijn en kenmerken van organisaties die

deze diensten leveren, kunnen twaalf branches

worden geïdentificeerd die tot de professionele

dienstverlening gerekend kunnen worden (zie

bijlage 3 voor overzicht per branche). Dit zijn:

n ICT-consultancy

n Research

n Juridisch advies

n Financieel en fiscaal advies

n Markt- en opinieonderzoek

n Organisatie- en economisch advies en

onderzoek

n Reclame en pr

n Technisch ontwerp en advies

n Testen, bemiddelen en werven van personeel

n Arboadvies

n Bedrijfsopleiding en training

n Detachering van hoger personeel.

Wat bij de diverse karakteriseringen opvalt, is dat

vooral de indelingen waarmee getracht wordt

een typologie van diensten te construeren recht

doen aan de diversiteit van het werk van profes-

sionals. In dat kader zijn het vooral de indelingen

van Silvestro et al. (1992), Maister (1999), Kubr

(2002) en Löwendahl (2005) die bruikbaar zijn

en door diverse auteurs worden aangehaald. Zo

maakt Löwendahl een onderscheid tussen diensten

gericht op ‘creative problem solving’, ‘client rela-

tions’ en ‘solutions’. Een dergelijke indeling laat

goed zien dat sprake is van onderscheiden pro-

posities naar klanten, verschillende competenties

bij professionals en een andere positionering als

dienstverlener op de markt.

We hebben voor deze studie gebruik gemaakt van

een driedeling die recht doet aan de verscheiden-

heid van diensten en de daarmee samenhangende

verschillen in het gedrag van vragende (lees:

bedrijven, instellingen) en aanbiedende partijen

(lees: professionele dienstverleners):

n Strategisch advies: vraag naar denkkracht bij

unieke strategische vraagstukken.

n Oplossingen: vraag naar in hoge mate gestan-

daardiseerde advies- en implementatiediensten.

n Capaciteit: vraag naar functionele competenties

om te voorzien in een tijdelijke behoefte.

In het schema op de volgende pagina is de typo-

logie nader weergegeven vanuit een omschrijving

van de behoefte of vraag van de klant en het

aanbod of antwoord daarop van de dienstverlener

(zie Kwakman 2007). Uit het verkennend onder-

zoek waarvan de resultaten in hoofdstuk 3 nader

worden uitgewerkt blijkt dat de driedeling zowel

door inkopende bedrijven als professionele dienst-

verleners wordt herkend en in de werkwijze bij het

inkopen van professionele diensten ook bij grotere

bedrijven reeds wordt gepraktiseerd:

Omvang en vraag naar professionele diensten

In Kwakman (2007) wordt becijferd dat er in

2005 in totaal meer dan 105.000 professionele

dienstverleners actief zijn in Nederland. Binnen

deze bedrijven zijn meer dan 605.000 medewer-

kers werkzaam De grootste groep professionals

zijn werkzaam in de ict-consultancy (143.780).

Technisch ontwerp en adviesbureaus nemen

ook een groot deel voor hun rekening (93.075)

evenals de organisatie- en economisch advies

en onderzoeksbureaus (65.455). Binnen bureaus

gericht op financieel en fiscaal advies zijn ook nog

eens 58.370 medewerkers werkzaam. In 2002 is

geschat dat er bijna 50.000 zelfstandige interim

managers actief waren (Reijniers, 2003a). Thans is

dit een veelvoud.

De professionele dienstverlening kan worden

gekenmerkt als een mkb-sector. Slechts 1% van

het totaal aantal bedrijven heeft meer dan 50


professionals in dienst. Meer dan 93% van de

bedrijven valt in de categorie tot 10 professionals.

Op grond van de meest recente cijfers (2004) kan

worden geconcludeerd dat binnen de professio-

nele dienstverlening circa 59 miljard euro wordt

omgezet. Deze 59 miljard euro omzet maakt

60% uit van de totale zakelijke dienstverlening in

Nederland en vormt 5% van de totale omzet in

Nederland. (cijfers EIM, bewerking CBS)

De vraag naar professionele of kennisintensieve

diensten is de afgelopen jaren dan ook sterk toe-

genomen. Het aantal professionele dienstverleners

en professionals is de afgelopen jaren meer dan

verdubbeld. En hun aantal zal verder toenemen.

De sector van professionele dienstverlening wordt

dan ook regelmatig als motor van onze kennis-

economie aangemerkt en zal de komende jaren

naar verwachting sterk groeien. De groei van

professionele diensten wordt ook hoger ingeschat

dan de groei van het gehele bedrijfsleven. Kijken

we naar de gemiddelde groei van 2005 naar 2006

dan is dit 10% voor het aantal bedrijven. Op basis

van deze (optimistische) inzichten kan worden

verwacht dat het aantal professionals in 2010 in

de richting van 800.000 gaat (uitgaande van een

jaarlijkse groei van gemiddeld 10%). Als we deze

lijn ook doortrekken voor het aantal bureaus, dan

zullen deze professionals werkzaam zijn binnen

pakweg 150.000 tot 160.000 bureaus.

Behoefteofvraagvandeklant Aanbodofantwoordvandedienstverlener

Strategischadvies Complexe en unieke opgave die cruciaal is voor de huidige of toekomstige performance van de organisatie en waarvoor de klant zelf geen strategie kan of wil bedenken en een topexpert benadert.

Direct op de specifieke situatie van een organisatie gerichte creatieve en innova-tieve inbreng van expertise en ervaring waarbij professional en klant samen werken aan de voorliggende opgave.

Voorbeelden: reorganisatie, fusie of over-name, herpositionering, toekomstverkenning, new product development.

Voorbeelden: strategy consultancy, managementadvies, corporate communi-cations.

Oplossingen Vraag naar goed gedefinieerde expertise, aanpak of werkzaamheden die een organi-satie niet in huis heeft of in huis wil hebben en op eenmalige of jaarcontractbasis gereali-seerd wil zien.

Gestandaardiseerde dienst die in beperkte mate op de specifieke wensen en situaties van de klant wordt toegesneden waarbij inzet van professionals, vaak gecombineerd met het gebruik van specifieke werkwijzen of hulpmiddelen, tot de gevraagde oplos-sing leiden.

Voorbeelden: accountantscontrole, markton-derzoek, management development, SAP-implementatie, haalbaarheidsstudie.

Voorbeelden: accountancy, advocatuur, en-gineering, onderzoek, opleiding en training.

Capaciteit Tijdelijke behoefte of tekort aan specifieke kennis en competenties op een bepaald toe-passings- of vakgebied op projectbasis wordt gevraagd.

Voor kortere of langere duur beschikbaar stellen van (een team van) geselecteerde en goed toegeruste professionals op hbo- en wo-niveau die werken onder leiding van de klant.

Voorbeelden: projectteam, tijdelijke jurist, interim-professional.

Voorbeelden: detachering, interim-manage-ment, projectmanagement.

Schema 1: drie typen diensten vanuit het perspectief van klanten en dienstverleners


1.2 Ontwikkelingen in de markt

De markt van professionele dienstverleners is door

een scala van ontwikkelingen volop in beweging.

Leek het er tot de economische laagconjunctuur

in de periode van 2002 tot en met 2004 op dat

het werk vanzelf binnenkwam, dan is dat beeld

na deze periode behoorlijk gewijzigd. Voor de

meeste professionele dienstverleners geldt dat

zij zich bewegen op een markt die in beweging

is (Kwakman en Burgers 2005). Dat is overigens

geen nieuw fenomeen, want een aantal van

onderstaande ontwikkelingen zien we terug rond

elke periode van economisch neergang. De indruk

bestaat echter dat deze ontwikkelingen zich

momenteel extra pregnant voordoen. En dat heeft

consequenties voor de wijze waarop professionele

dienstverleners met hun klanten, hun dienstver-

lening en hun organisatie bezig moeten zijn. Een

aantal in het ook springende veranderingen zetten

we hieronder in het kort op een rij (zie Kwakman

2007 en Kox, 2002).

Concurrentie en prijsdruk

Het aantal aanbieders van professionele diensten

is sterk groeiend. Deze aanbieders bewegen zich

grotendeels op dezelfde markt, met veelal ook

een vergelijkbaar aanbod. Bij gebrek aan onder-

scheidend vermogen heeft dat onmiddellijk conse-

quenties voor de tarieven. De vraagkant wordt hier

leidend als het om de prijsbepaling gaat, waar bij

unieke dienstverlening de aanbieder zelf leidend

kan zijn. Daarnaast zien we ook dat voor sommige

vragen van klanten heel andere oplossingen

worden aangeboden, bijvoorbeeld via internet,

waardoor er voor ogenschijnlijk dezelfde diensten

ineens veel lagere tarieven gelden. De prijsdruk

wordt tenslotte ook nog eens versterkt doordat

een groeiende groep ZZP’ers (‘eenpitters’) zich met

beduidend lagere kosten en tarieven op de markt

begeeft.

Vragen van klanten wijzigen

Maar ook de vragen die klanten aan aanbieders

van professionele diensten stellen zijn sterk aan

verandering onderhevig. Er gaan opnieuw discus-

sies over wat wel en wat niet uit te besteden.

Fenomenen als internetboekhouden en zelf-

registratie van merkenbeheer leiden ertoe dat

klanten meer zaken in eigen beheer nemen en

minder afhankelijk willen zijn van dienstverleners.

Aan de andere kant worden meer gestandaardi-

seerde en minder strategische activiteiten op grote

schaal ‘ge-outsourced’. Dit stelt eisen aan dienst-

verleners om hun processen efficiënt te organise-

ren en mee te blijven dingen naar de gunst van

klanten. Tevens doet deze ontwikkeling de vraag

ontstaan wat nu de kern van de ‘core business’

is. Zo lijkt bijvoorbeeld ‘techniek’ voor ingenieurs-

bureaus steeds meer een ‘commodity’ te worden

en verlegt de business zich naar ‘full service’, van

advies tot exploitatie en juridische ondersteuning.

Traditionele monopolies en grenzen vervagen

Tegelijkertijd lijkt het soms wel op dat het hele

speelveld van professionele dienstverlening in

beweging is. Er zijn geen vaste grenzen meer voor

wie wat aanbiedt. Zo zien we in de juridische

dienstverlening HBO-juristen hun intrede doen

en bieden verzekeraars diensten aan waarvoor

klanten tot nu toe naar een advocatenkantoor

gingen. Op diverse terreinen zien we bovendien

nieuwe spelers het speelveld betreden met in

hun voetspoor vaak ook een scala van interessant

geprijsde nieuwe online-diensten. Door deze

nieuwe toetreders neemt de concurrentie sterk toe

en zie je een ontwikkeling van herstructurering,

consolidatie en diversificatie. In die situatie concur-

reren management consultants bijvoorbeeld met

ingenieursbureaus, ingenieurs weer met advocaten-

kantoren (bijv. door het aanbieden van interim

juristen) enzovoorts.

Klanten worden kritischer bij de inkoop van

diensten

Het aanbod van professionele diensten voor klan-

ten is sterk groeiend. De vraag is zelfs of klanten

het overzicht hebben van deze aanbiedersmarkt.

CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 10

Bij een omvangrijk aanbod dat ook nog eens sterk

op elkaar lijkt, zie je dat klanten kritischer worden

bij de inkoop van diensten. Daar komt bij dat

de inkoopfunctie zich sterk ontwikkelt. Er wordt

meer dan ooit gebruik gemaakt van offerte- en

tenderprocessen. Voor veel professionele dienst-

verleners is dit een nieuw gegeven (Reijniers,

2006). Daarin moeten zij leren zichzelf duidelijk te

positioneren en lange termijnrelaties met klanten

op te bouwen.

Flexibilisering van de arbeidsmarkt

De vraag naar hoogopgeleid personeel neemt

toe en uit diverse studies blijkt dat dit tot allerlei

bewegingen op de arbeidsmarkt leidt. Zo zal het

aantal professionals dat zich zelfstandig vestigt (de

zogenoemde ZZP’er) toenemen. Dat betekent dat

professionele dienstverleners moeten investeren

in hun professionals om deze te behouden en er

tegelijkertijd een markt ontstaat waaruit diezelfde

dienstverleners tijdelijke arbeidskrachten kunnen

aantrekken. Daarnaast ontstaan er initiatieven

aan de kant van detacheerders om ZZP’ers aan

zich te binden, komen er nieuwe netwerken van

ZZP’ers tot stand en zijn er ook grote (industriële)

bedrijven die professionaliserings- en loyaliteits-

programma’s voor een selectie van zelfstandige

professionals aanbieden.

Dienstverlening over de grens

Internationalisering houdt een strategische keuze

in voor professionele dienstverleners. In bepaalde

branches is de behoefte hiervoor groter dan in

andere branches. Zo zien we vooral internationalise-

ringinitiatieven binnen accountancy, advocatuur en

reclame en communicatiebureaus. In de consultancy

en interim en tijdelijk mangement branche zijn dit

reeds lang bestaande ontwikkelingen die zich verder

vesterken. Drivers voor deze internationalisatie is de

groeiende vraag en behoefte vanuit klanten (‘follow

the client’) en de wens tot bediening van interna-

tionale klanten door één aanbieder. Multinationale

klanten willen bijvoorbeeld international bediend

worden door dezelfde aanbieder. Andere drivers

voor internationalisatie zijn het aanboren van

nieuwe markten, de behoefte om in te spelen op

de vraag bij buitenlandse klanten, resources aanbo-

ren voor (technische) samenwerking en outsourcing

van een deel van de activiteiten.

Schaarste aan toptalent

Tegelijk met bovenstaande ontwikkelingen ziet een

aantal branches, zoals advocatuur, management

consultancy, interim management en ICT-consul-

tancy, zich geconfronteerd met ‘the war for talent’.

Om het toenemend aantal vragen van klanten te

beantwoorden hebben zij toptalent nodig dat in

de (Nederlandse) arbeidsmarkt slechts in beperkte

mate voorhanden is of niet zijn weg vindt naar

de dienstverleners die erom zitten te springen. En

het aanwezige toptalent is op haar beurt ook nog

eens moeilijk te binden. Zo liggen de verloopcijfers

naar verluid binnen de ICT-branche op dit moment

tussen 15 en 25%. De vraag hier is of je als dienst-

verlener meegroeit met deze vragen uit de markt of

kritisch bent in voor welke klanten en vraagstukken

je er wilt zijn. En, kan je gebruik maken van flexi-

bele krachten of kunnen de werkprocessen anders

worden georganiseerd en bemenst?

‘Inkoop erbij halen kost geld voor de

dienstverleners’

De hierboven geschetste ontwikkelingen en de

groei en diversificatie van de professionele dienst-

verlening leiden ertoe dat dienstverleners zowel

worden geconfronteerd met een complex inkoop-

vraagstuk aan de vraagzijde, maar ook geconfron-

teerd worden met een verkoopvraagstuk vanuit de

aanbodzijde.

In de volgende paragraaf wordt de confrontatie

beschreven in termen van drie dilemma’s.

1.3 Dilemma’s voor professionele dienstverleners

In dit eerste hoofdstuk zijn professionele diensten

en dienstverleners getypeerd en zijn enkele belang-

rijke ontwikkelingen in de markt van professionele


dienstverlening geschetst, zowel vanuit inkoop-

oogpunt als vanuit verkoopoogpunt. Ter afsluiting

hiervan formuleren we nu, als conclusie van het

voorgaande, drie dilemma’s waar professionele

dienstverleners mee geconfronteerd worden bij de

marketing van hun dienstverlening.

Deze drie dillema’s hebben echter ook belangrijke

oorzaken en/of implicaties voor de inkoopkant.

Daartoe dienen zowel professionele dienstverleners

als inkopende partijen elkaars werelden (beter) te

leren kennen. In het volgende hoofdstuk staan we

dan ook stil bij ontwikkelingen aan de inkoopkant.

Dilemma1:

Hoeeenonderscheidendepositieinnemen?

Tot voor een aantal jaren was het in de markt

redelijk overzichtelijk wie welke diensten aanbood.

Het waren veelal gespecialiseerde organisaties

die als zodanig herkenbaar waren in de markt.

Tegenwoordig bestaat er een grote diversiteit

aan professionele diensten waar organisaties een

beroep op kunnen doen. Elk van deze diensten

heeft zijn eigen kenmerken, karakteristieken,

kennis, ervaring, aanpak en werkwijze, professio-

nele standaards, dynamiek e.d. Deze services wor-

den via een groot aantal verschillende distributie-

kanalen (organisaties) aangeboden. Bovendien zien

we steeds meer fullservice aanbieders ontstaan

die een volledig pakket aan diensten kunnen

aanbieden. Door deze geschetste ontwikkelingen

wordt het niet eenvoudiger voor een professionele

dienstverlener om een onderscheidende positie in

te nemen.

Voor professionele dienstverleners betekent dit dat

zij allereerst duidelijke keuzen dienen te maken

voor typen dienstverlening. In de praktijk zien

we dat bureaus in hun dienstverlening vaak ver-

schillende van de eerder genoemde drie typen

dienstverlening (proberen te) combineren. Dit com-

bineren van verschillende typen diensten blijkt nog

een complexe aangelegenheid en leidt zeker niet

altijd tot prestatieverbetering. Toch zijn er tegelij-

kertijd argumenten van dienstverleners om zich te

profileren met combinaties van diensten gegeven

de huidige ontwikkelingen op de markt van pro-

fessionele dienstverlening. Zo proberen dienstver-

leners die voornamelijk ‘oplossingen’ aanbieden

het toenemend transactionele karakter van hun

dienstverlening en de daarmee gepaard gaande

afnemende intensiteit in de relatie met klanten te

‘compenseren’ door gesprekspartner te worden op

‘strategisch niveau’ (volgens Grönroos 2000). Er

zijn daarnaast voorbeelden te noemen van dienst-

verleners die vanuit ‘strategisch advies’ ook imple-

mentatiediensten (gaan) aanbieden en daarmee

hun markt willen vergroten. Op deze manier rede-

nerend zijn er in feite diverse strategieën denkbaar

in het gedrag van professionele dienstverleners

om hun marktpositie te behouden dan wel uit te

breiden.

Volgend op de driedeling van diensten zijn er drie

basisstrategieën te beschrijven die van pas kunnen

komen bij het ontwikkelen van een onderschei-

dende positie:

n Focusstrategie: keuze voor één type dienst-

verlening, dus voor ‘strategisch advies’, ‘oplos-

singen’ of ‘capaciteit’.

n Fullservicestrategie: keuze voor het integraal

aanbieden van de drie typen diensten.

n Diversificatiestrategie: keuze voor het geleide-

lijk uitbreiden van het ene type dienst met een

andere.

Na het kiezen van een strategie zullen professio-

nele dienstverleners hun interne organisatie maar

ook hun verkoopprocessen hierop moeten inrich-

ten. Dit betekent dat zij stevig in beeld moeten zijn

of zien te komen bij klanten voor wie zij er willen

zijn. Dit stelt eisen aan relatiemanagement en

onderscheidend vermogen. Maar ook is het nodig

zelf meer zicht te ontwikkelen op hoe collega-

aanbieders in de markt bezig zijn. Alleen op deze

manier kunnen zij een unieke en vaste plaats

verwerven als aanbieder in een speelveld vol met

dienstverleners.

CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1�

Reactie experts

Aan een aantal experts afkomstig uit zowel de

kant van de professionele dienstverleners als de

inkopende partijen zijn diverse stellingen voor-

gelegd. Een van de stellingen betrof: “een klant

heeft steeds meer inzicht in de markt en de aan-

bieders; hij zoekt echte specifieke diensten vanuit

klantbehoeften”. Hiermee waren de experts het

gedeeltelijk eens. Veel klanten weten steeds beter

wat zij zelf willen en wat het eindresultaat moet

zijn. Door de toename van het aantal professionals

wordt de zoektocht wel bemoeilijkt en lijken veel

organisaties toch te leunen op reeds bestaande

aanbieders en relaties. Een beperkt aantal organi-

saties doet echt moeite om de beste aanbieder te

vinden; het merendeel valt terug op preferred of

bekende leveranciers.

Een tweede stelling op het gebied van onderschei-

dend vermogen en een gedifferentieerde kijk op

diensten luidde:

“de professional dient een scherper onderscheid te

maken in type diensten omdat klant steeds beter

weet wat hij wil”. Deze stelling werd unaniem met

eens beantwoord. Alhoewel klanten vaak nog niet

100% kunnen specificeren, is er wel een duide-

lijke trend waarneembaar dat klanten steeds beter

weten wat ze willen, meer zicht hebben op wat er

in de markt speelt en weten welke condities gang-

baar zijn. De tijd dat de professional vertelt wat

de klant nodig heeft is snel voorbij aan het gaan.

Hierbij is een duidelijke trend waarneembaar dat

er meer focus komt op wat het resultaat van een

professional is dan een focus op de inspanning

die geleverd wordt. Voor generalistische project-

management-vaardigheden bijvoorbeeld staan de

tarieven onder druk.

Dilemma2:

Hoeomtegaanmetklantverwachtingenen

derolvandeinkoopfunctie?

De verdere ontwikkeling van de inkoopfunctie

leidt ertoe dat inkoop zich ook in toenemende

mate gaat bezighouden met het inkopen van

diensten. Dat heeft zowel consequenties voor

klanten als voor de aanbieders. Voor professionele

dienstverleners betekent de positionering van de

inkoopfunctie dat deze soms tussen de eigenlijke

klant en de dienstverlener in komt te staan, los

van een vaak jarenlange relatie met deze klant. De

zogenoemde ‘decision making unit’ wordt hiermee

anders van samenstelling en ook de rolverde-

ling wijzigt. Willen professionele dienstverleners

daarin een goede rol spelen, dan zullen zij moeten

leren ook gesprekspartner van de inkoopafdeling

te worden. Dit betekent in de praktijk dat zij de

inkoopafdeling gedurende het gehele traject in

beeld moeten houden. Tevens zullen professionele

dienstverleners zich moeten beraden op hun

(verkoop)competenties en de vraag of de juiste

persoon nu de verkoop uitvoert. Zij zullen ook

actiever moeten zijn bij het inzichtelijk maken van

het resultaat. Het is vaak niet meer voldoende om

alleen een inspanningsverplichting aan te gaan.

De klanten verwacht een duidelijke en vaak vooraf

geformuleerde bijdrage aan zijn resultaat.

Reactie experts

De experts gaven op de stelling ‘inkoop staat

meer en meer tussen klant en dienstverlener’ ook

aan dat de inkoopfunctie steeds meer de rol van

intermediair vervult tussen de eindgebruiker van

de professionele dienst en de aanbieder van de

professionele dienst. Met name ‘grotere organi-

saties’ hebben een steeds professionelere inkoop-

functie. Het is niet zo dat inkoop ‘tussen klant en

dienstverlener staat’ maar wel steeds belangrijkere

impact heeft in de besluitvorming van de klant.

Inkoop vervult hierbij vaker een regiefunctie. Kleine

organisaties hebben op dit vlak nog slagen te

maken. De inkoopfunctie is daar niet of nauwelijks

betrokken bij de ontwikkeling van de relatie of het

afwikkelen van het commerciële traject.

Daarnaast onderschrijven de experts ook de

ontwikkeling dat de invloed van de inkoopfunctie

in het selectieproces toeneemt. Klanten worden

kritischer en sturen steeds meer op het eindresul-


taat. Deze professionalisering aan de inkoopkant

doet tevens een grotere aanspraak op de verkoop-

skills van professionals. Enkele jaren geleden

volstond het nog om je als professionals goed te

profileren, nu zijn er veel meer skills nodig om het

hoofd te bieden aan de inkoopfunctie. Veel pro-

fessionele dienstverleners ontbreekt het nog aan

kwaliteiten om hierop in te spelen.

Dilemma3:

Hoemeergriptekrijgenophetveranderende

inkoopprocesbijklanten?

Het gehele inkoopproces is er uiteindelijk op

gericht om bij een goed geformuleerde vraag ook

de juiste aanbieder te vinden. In dit proces speelt

zowel de inkopende partij als de professionele

dienstverlener een cruciale rol.

We zien aan de inkopende kant steeds meer de

wens bestaan het selectieproces te objectiveren en

het complete proces te professionaliseren. Daartoe

wordt selectiever gekeken naar de partijen met

wie zaken wordt gedaan (‘preferred suppliers’),

worden tenders ingezet en wordt ‘prijs’ als onder-

handelingswapen ingezet. Ook wordt het inkoop-

proces geformaliseerd, waarbij tegelijk rekening

moet worden gehouden met het relationele karak-

ter van professionele dienstverlening.

Voor de professionele dienstverleners betekent dit

dat zij dit inkoopproces moeten leren te accep-

teren en te hanteren. Dus zorgen dat ze op de

short list komen, vaker offertes uitbrengen, maar

ook selectief zijn in wanneer mee te doen aan

tenders. Tenslotte moet je ook kritisch blijven en

je steeds afvragen of je niet in een inkoopproces

terecht komt waarin je niet de kans hebt je toe-

gevoegde waarde duidelijk te maken. Inkopende

organisaties blijken het lastig te vinden om dien-

sten in te kopen in vergelijking tot de inkoop van

goederen, zij ontwikkelen echter wel steeds meer

competenties.

Uit een studie uitgevoerd door het Center of

Supply Chain Management blijkt dat 75%

van de respondenten de inkoop van diensten

moeilijker tot veel moeilijker vindt ten opzichte

van de inkoop van goederen (in Ellram, et al.

(2004) en zie ook Smeltzer and Ogden, (2002).

Respondenten geven hierbij vaak aan dat diensten

op enkele primaire onderdelen van elkaar afwijken.

Zo zijn diensten niet-tastbaar, dit maakt het vooraf

specificeren van het ‘product’ bijzonder lastig.

Daarnaast valt op dat bij diensten de productie en

consumptie gelijktijdig vallen en vaak niet te schei-

den zijn zoals dit bij de productie en consumptie

van producten wel het geval is. Hier komt bij dat

de klant op het moment van leveren en consume-

ren met zijn inbreng een belangrijke rol speelt in

de uiteindelijke kwaliteit van de geleverde dienst.

Een ander verschil is dat de kwaliteit van diensten

niet altijd constant is en moeilijk vooraf is te bepa-

len. Dit wordt veroorzaakt doordat dienstverle-

ning een belangrijke en veranderlijke menselijke

component heeft. Ook deze verschillen verklaren

de ervaren moeilijkheden met het inkopen van

diensten. De inkopende partij heeft ook nog regel-

matig moeite met het formuleren van de vraag.

Daarom is samenwerking tussen inkoop en ver-

koop gedurend het gehele dienstverleningsproces

noodzakelijk.

‘Impliciete criteria expliciet maken, hier

ligt de uitdaging voor de inkoop van

professionele diensten’

Reactie experts

Experts is de stelling voorgelegd of klanten daad-

werkelijk professionals objectiever willen selecte-

ren. Zij zijn het hier gedeeltelijk mee eens. Veel

vragende partijen willen wel objectiever selecteren,

en zetten hierbij bijvoorbeeld ook inkoopfuncties

in, maar zij blijven een ‘click’ wel essentieel vinden

om met de professional in zee te gaan. Dit leidt er

toe dat het wel wenselijk is de objectiviteit te ver-

groten maar in de praktijk het spanningsveld blijft

bestaan met subjectieve criteria. Men wil het wel

maar het lukt nog niet.


Na de schets van de markt van professionele

dienstverlening staan we hieronder stil bij de

ontwikkelingen binnen het vakgebied inkoop

mede als gevolg van externe ontwikkelingen. Als

logisch vervolg wordt de impact hiervan op en de

rol van inkoopprofessionals bij het inkopen van

professionele diensten beschreven. Tevens wordt

de rol van de behoeftestellers in het inkoopproces

beschreven.

2.1 Omschrijving van het begrip ‘inkoop’

Zowel in de praktijk als in de theorie bestaan vele

benamingen en definities voor wat veelal inkoop

genoemd wordt. Enkele voorbeelden van bena-

mingen zijn: purchasing, procurement, sourcing,

buying, bevoorrading, aankoop en inkoop. Het

onderscheid zit hem met name in de rol die de

inkoopfunctionaris in het inkoopproces vervult

(Van Weele, 2005).

Enkele decennia terug was de inkoopfunctie

gericht op het realiseren dat een product van de

juiste kwaliteit, in de juiste hoeveelheid, op het

juiste tijdstip, tegen de juiste prijs op de juiste

plaats terecht kwam (Ammer, 1980). Dit is de klas-

sieke betekenis van inkoop gericht op een correcte

uitvoering van een intern verzoek tot levering van

een reeds gespecificeerde bestelling bij derden.

Tegenwoordig draagt de inkoopfunctie ook bij aan

het voorwaarden scheppen voor het definiëren van

de toeleveringen door leveranciers in een strate-

gisch perspectief. Voorbeelden zijn de (initiërende)

betrokkenheid bij het bepalen van de (wereld-

wijde) uitbestedingstrategie, de leverancierskeuze,

het productontwerp, allianties, de kostenstructuur,

de logistieke inrichting van de levering, etc.

Een praktische en herkenbare definitie is van

Telgen (1994): ‘Alles waar een factuur tegenover

staat’. Inkoop vervult de verbindingsrol tussen de

eigen onderneming (inkoper) en de leverancier

(verkoper). De ‘spiegel van de onderneming’ naar

de leverancier!

2.2 Enkele ontwikkelingen en de impact voor

inkoop

Er doet zich een aantal ontwikkelingen voor die

ook van invloed zijn op de rol en bijdrage van

inkoop voor ondernemingen, zoals: versnelling van

producten dienstontwikkelingen, toename van

wereldwijde communicatie, toename van wereld-

wijde concurrentie, versnelling van IT-ontwikke-

lingen, continue druk op kosten en steeds weer

opnieuw zoeken naar een nieuwe meerwaarde

voor de klant.

Op basis van analyses (Reijniers, 2004) kan vast-

gesteld worden dat organisaties veelal de volgende

vraagstukken regelmatig op hun agenda hebben

staan:

n Hoe de impact van versnelling van (soms

opgelegde) vernieuwingen managen?

n Hoe de juiste omzet en marktresultaten

bereiken?

n Hoe steeds in staat zijn om kosten te mini-

maliseren en voldoende marge te realiseren?

n Hoe de steeds grotere onzekere (ook kortere

termijn) toekomst managen?

n Hoe zorgdragen dat de noodzakelijke nieuwe

kennis en ervaring steeds voorhanden blijft?

De strategische kernvraag is steeds: ‘Kunnen we

dit intern en alleen, of kunnen we met derden

een succesvoller resultaat bereiken?’. Met andere

woorden: ‘Zelf doen of uitbesteden?’. Een balan-

� Ontwikkelingenaandeinkoopkant


ceringsopgave. Deze betrokkenheid met externe

leveranciers is namens de organisatie het werkveld

van inkoop.

Het toenemend belang van de bijdrage van exter-

ne leveranciers wordt zichtbaar indien het inkoop-

volume als percentage van de omzet (‘de spend’ of

‘waar een factuur tegenover staat’) nader bezien

wordt voor een aantal sectoren in Nederland (zie

bijv. NEVI, 2005):

n Handel 70-90%

n Industrie 50-70%

n Diensten 10-35%

In Aziatische landen ligt dit percentage aanzienlijk

hoger en dit dient ons minimaal aan het denken te

zetten over de kansen om een bijdrage te leveren

aan de eerder genoemde agendapunten van orga-

nisaties. Dit geldt niet alleen voor het inkopen van

producten maar in toenemende mate ook voor het

inkopen van professionele diensten. (zie voor meer

cijfers en ontwikkelingen ook Overweel en van der

Zeijden (2007).

2.3 Het inkoopproces: de fasering en

participanten

Naast de definitie van inkoop geeft de fasering van

en de betrokkenen bij het inkoopproces ook een

verdere invulling aan de functie van inkoop in een

organisatie weer.

In figuur 2.3 is naar Van Weele (2005) en Reijniers

(2006b) het inkoopproces weergegeven. Hieruit

blijkt dat inkoop meer omvat dat alleen het opera-

tionele inkopen (de bestelfunctie). Hierbij worden

ook de drie niveaus van inkoop in het onder-

nemingsproces zichtbaar, te weten: strategisch,

tactisch en operationeel. Teneinde het belang

van de strategische ‘waarom’-rol in relatie tot

de ondernemingsstrategie sterker naar voren te

Figuur 2.3: Het inkoopproces: meer dan alleen bestellen


laten komen wordt deze in de figuur toegevoegd.

Tevens zijn voorbeelden weergegeven van de ver-

schillende participanten tijdens het inkoopproces.

Bij het inkopen van professionele diensten is de

behoeftesteller degene die het initiatief neemt en

de specificaties van de externe ‘ondersteuning’

formuleert.

Het inkopen van professionele diensten verloopt

niet op dezelfde wijze als bij het inkopen van

producten. Hierna worden de genoemde fasen in

figuur 2.3 nader toegelicht.

Strategische start: de aanleiding

Aan de basis van het inkoopproces staat de

behoefte van de interne klant. Bij het inkopen

van producten weet een interne klant vaak van te

voren precies wat nodig is. Dit maakt vervolgens

het specificeren relatief eenvoudiger.

Bij het aanvragen van een professionele dienst

kan de aanleiding echter onverwachts komen. De

casus is in eerste instantie onduidelijk, de uitkomst

onzeker, de noodzaak urgent. Er kan hierbij bij-

voorbeeld gedacht worden aan een claim van een

mogelijk benadeelde partij waarvoor ‘even snel’

een advocaat ingeschakeld dient te worden. De

kans is groot dat er door de aanvrager zelf contact

opgenomen wordt met het advocatenkantoor

waar men bekend mee is. Anderzijds kan ook de

noodzaak aan een consultant ontstaan, zonder dat

precies bekend is wat het eindresultaat dient te

zijn.

Tevens kan, in tegenstelling tot het inkopen van

producten, bij het ontstaan van behoefte aan

expertise moeilijker een afweging worden gemaakt

om deze expertise al dan niet van buitenaf in te

huren. De vraag of kennis intern aanwezig is of

extern betrokken moet worden is, in algemene zin,

moeilijker te beantwoorden dan een ‘make or buy’

beslissing rondom bijvoorbeeld een productielijn.

Persoonlijke (perceptie) en emotionele aspecten

zijn namelijk minder objectief te formuleren en

derhalve te meten. Bij een ‘buy’- beslissing dient

de expertise ofwel professionele dienst te worden

ingekocht ofwel te worden uitbesteed. Hierbij zijn

twee vormen van uitbesteden denkbaar:

n Incidentele uitbesteding: wordt veelal gedaan

omdat er (tijdelijke) kennis-, ervarings- en capa-

citeitstekort binnen de eigen organisatie is of

omdat het werkzaamheden betreft van zeer

specialistische aard.

n Permanente uitbesteding: wordt veelal gedaan

omdat leveranciers over meer specialistische

kennis beschikken, de eigen organisatie zich

beter kan concentreren op haar kernactiviteiten

en uitbesteding voor de eigen organisatie

goedkoper is.

Specificeren

Een ander belangrijk verschil tussen het inkopen

van producten en diensten heeft te maken met

de wijze van specificeren: vaak valt het precieze

probleem en de oplossing(srichting) niet (zonder

hulp) te specificeren. Hier komt nog bij dat profes-

sionele diensten soms worden ingekocht omdat

deze intern niet goed gemanaged kunnen worden

of een andere partij de betreffende expertise wel

in huis heeft. Dit maakt het vaak erg lastig voor

een organisatie om zelfstandig de specificaties op

te stellen voor een professionele dienst. Het speci-

ficeren vindt daarom veelal in overleg tussen klant

en professionele dienstverlener plaats. Hierbij is het

persoonlijke contact tussen de primaire gebruiker

van de klant en professional cruciaal.

Het niet concreet kunnen specificeren heeft

invloed op de fasen later in het proces. Zo worden

in de praktijk veel overeenkomsten rondom een

professionele dienst afgesloten zonder vooraf dui-

delijke specificaties en output te beschrijven. Het

bepalen van de kwaliteit van de dienstverlening

wordt zodoende vaak in hoge mate subjectief

door de gebruiker bepaald. In eerder genoemde

voorbeeld: “Zorg ervoor dat je de zaak wint of de

schadeclaim zo klein mogelijk houdt”. Maar hoe

valt nu zonder duidelijke specificaties objectief te

meten of de professionele dienstverlener zijn werk


naar behoren doet of heeft gedaan? Misschien

had een advocaat van een ander kantoor voor

minder geld een beter resultaat weten te boeken.

Eisen en wensen aan producten kunnen daaren-

tegen gemakkelijker vooraf worden gespecificeerd

omdat ze eenvoudiger te meten zijn: een container

dient bijvoorbeeld te voldoen aan bepaalde afme-

tingen die objectief te beoordelen zijn.

Selecteren

Bij producten is het selectieproces veelal geschei-

den van het specificatieproces. Juist omdat het

opstellen van goede specificaties bij professionele

diensten een lastige taak is en vaak gezamenlijk

met de professionele dienstverlener plaatsvindt, is

het moeilijk om verschillende professionele dienst-

verleners in de selectiefase ‘1 op 1’ met elkaar te

vergelijken. Selectie vindt daarom niet altijd plaats

op basis van harde en meetbare selectiecriteria

maar ook aspecten als ervaring opgedaan in het

verleden, capaciteit en bewezen kwaliteit en het

feit of er een zogenaamde ‘klik’ tussen klant en

leverancier aanwezig is, zijn vaak medebepalend

bij de uiteindelijke keuze. Toch professionaliseert

deze fase zich ook. Denk hierbij aan de ontwik-

keling van de geformaliseerde aanbestedings-

processen.

Contracteren

Professionele dienstverleners hebben tot nu toe

nog duidelijke mogelijkheden om te profiteren

binnen het huidige systeem. Het onderhandelen

over de service specificaties vormt immers een

onderdeel van het komen tot een overeenkomst.

Een tweede verschil tussen het contracteren van

een leverancier van goederen en een professio-

nele dienstverlener is het verhoogde risico aan het

ongecontroleerd verlies van kennis aan onbevoeg-

de derden. Professionele dienstverleners duiken

vaak diep in de kennis van de organisatie. Hierdoor

dient de afnemende partij te waken voor het ‘lek-

ken’ van kennis. Hierbij kan worden gedacht aan

onder meer de volgende onderwerpen:

n De plannen voor investering of verkoop van

producten.

n De winst- en verliescijfers.

n De gebruikte technologie.

Een derde onderscheid tussen het inkopen van

producten en professionele diensten is de manier

waarop met de prijs wordt omgegaan. Afhankelijk

van de kwaliteit van specificaties en de nauwkeu-

righeid van de omschrijving van de uit te voeren

werkzaamheden, zal er bij het inkopen van profes-

sionele diensten op basis van een vaste prijs of in

de regie of in een combinatie van deze beide een

contract worden aangeboden. Hierbij zijn de vol-

gende overwegingen belangrijk:

n Vasteprijscontract: Voor een vaste prijscontract

is een goede, zeer volledige duidelijke specifica-

tie van de uit te voeren werkzaamheden en het

te bereiken resultaat een absolute noodzaak.

n Regiecontract: Voor een regie contract is geen

nauwkeurige specificatie van de uit te voeren

werkzaamheden nodig. Immers, alle door

de opdrachtnemer redelijk en aantoonbaar

gemaakte kosten worden vergoed.

Bestellen

Waar productbestellingen via inkoop lopen, geeft

de interne klant vaak zelf opdracht tot het inkopen

van een professionele dienst. Zoals gezegd, een

bevriende advocaat is snel gebeld en een schrifte-

lijke opdrachtbevestiging is gemakkelijk verstuurd.

Het inkopen van professionele diensten verloopt

daarmee vaak buiten de lijnen van het traditionele

interne inkoopproces en wordt zodoende niet

gemanaged vanuit de inkoopafdeling.

In toenemende mate wordt echter vooraf door de

afdeling inkoop een ‘raamcontract’ afgesloten bij

‘prefered suppliers’. In dergelijke gevallen kunnen

binnen deze afspraken door de gebruiker recht-

streeks bij de leverancier operationele bestellingen

geplaatst worden.

Bewaken

Waar bij producten de levertijd in de gaten kan


worden gehouden door bijvoorbeeld een inkoop

en logistiek systeem, lopen de afspraken met de

professionele zakelijke dienstverlener vaak via de

agenda van de secretaresse van de interne klant.

Indien er al budgetten en tijdsplanningen in de

specificatie en contractfase zijn opgenomen, dan

vindt de afstemming over het overschrijden van

deze toleranties vaak plaats tussen de profes-

sionele zakelijke dienstverlener en de directe

opdrachtgever waardoor de inkoopafdeling niet bij

de gesprekken is betrokken.

Producten komen binnen via de goederen-

ontvangst, professionele dienstverleners via de

‘voordeur’. Waar bij producten de bestelling goed

te vergelijken valt met de pakbon, is dit met de

uren van bijvoorbeeld de advocaat lastiger. Tevens

worden de uren vaak achteraf gefactureerd waar-

door niet meer corrigerend kan worden opgetre-

den door de klant zonder tussentijdse voortgangs-

besprekingen.

Bij de betaling van producten worden pakbonnen

naast de factuur gelegd. Afwijkingen worden op

deze manier snel gesignaleerd. Bij professionele

diensten is vaak geen kostenlimiet gesteld.

Controle is vaak ook moeilijk omdat er veelal

alleen sprake is van een rekening waar de gele-

verde dienst op staat vermeld, niet het resultaat

van de dienst (vergelijk ‘consult advocaat: 2 uur’

in plaats van ‘schade beperkt tot bedrag x’).

Sommige auteurs noemen dit ook wel ‘value

leakage’: betaling geschiedt zonder dat er tastbaar

bewijs is, dat er iets is opgeleverd.

Nazorg en evaluatie

Na de levering van het product wordt een profes-

sionele evaluatie uitgevoerd over de prestaties van

de leverancier. Deze vormen veelal mede de basis

voor een continuering van de leveranciersrelatie,

als onderdeel van leveranciersmanagement. Voor

de uitgevoerde levering van een zakelijke dienst

wordt dit sporadisch gedaan.

De meerwaarde van de afdeling inkoop tijdens

de genoemde fasen van het inkoopproces bij de

levering van producten vormt een integraal onder-

deel en professionaliseert zich nog steeds meer.

De ontwikkelde concepten en methodieken hierbij

bewijzen hun succes en vormen mede een inspi-

ratiebron voor het gebruik hiervan bij het inkopen

van professionele diensten. Dit betekent dat de

inkoopdiscipline bij deze inkopen ook een meer

prominente rol gaat vervullen gericht op het beha-

len van de kosten- en prestatievoordelen. Inkoop

vervult hierbij een voorwaardenscheppende, coör-

dinerende en initiërende bijdrage.

2.4 De meerwaarde van inkoop voor organisaties

De meerwaarde van inkoop voor organisaties

wordt reeds decennia lang door verschillende

internationale onderzoekers aangetoond. Toch

heeft het diezelfde decennia geduurd alvorens het

strategisch belang werd vertaald in actieplannen.

Inkoop heeft zich thans ontworsteld uit de verge-

telheid als ‘vergeten winstbron’.

De verschillende rollen binnen inkoop

Voortbouwend op de resultaten van de voor-

gaande analyse van de definitie, het proces en

de participanten van inkoop kan ook vastgesteld

worden dat de rol van de inkoopfunctionaris

gedurende de laatste decennia zich verder heeft

ontwikkeld. Samenvattend heeft dit de volgende

rollen opgeleverd:

n Van een operationele naar een tactische

en vervolgens naar een strategische

bijdrage.

n Van uitvoerder naar denker.

n Van uitvoerder naar adviseur.

n Van uitvoerder naar regisseur.

n Van uitvoerder naar dirigent.

n Van inkoper naar ‘leveranciers-marketeer’.

n Van een functionele naar een executive

management rol.

Dit heeft er onder andere toe geleid dat in de

besturing, organisatie en informatie technologie

van het inkoopproces essentiële vernieuwingen

hebben plaatsgevonden.


Inkoop als vergeten winstbron

‘Inkoop als de vergeten winstbron’ beperkt zich

niet alleen tot de directe financiële voordelen. Van

het verkrijgen van de laagste inkoop(transactie)prijs

tot het reorganiseren van het inkooppakket en

het leveranciersbestand (zoals het bundelen van

inkoopvolumes en het minimaliseren van het aan-

tal leveranciers) alsmede het reorganiseren van de

inkoopprocessen om de proceskosten te verlagen

(‘total cost’ denken).

Ook het bijdragen aan de versterking van de

concurrentiepositie en de versterking van de

omzetpositie vormen een andere ‘winstbron’.

Enkele voorbeelden hiervan, die gelden voor zowel

de inkoop van goederen als de inkoop van profes-

sionele diensten zijn:

n Verhogen van de flexibiliteit in levering van de

producten of diensten. Inkoop dient leveran-

ciers te selecteren die deze prestaties kunnen

leveren. (bijvoorbeeld door uitzendbureaus,

detacheringsbureaus of projectmanagement-

bureaus)

n Prestaties van leveranciers monitoren en mana-

gen en vervolgens vertalen in continue verbe-

teringsactiviteiten. Hierdoor kan inkoop een

bijdrage leveren aan vergroten van de onge-

stoorde voortgang van het operationele proces.

(bijvoorbeeld door het permanent meten van

bestede uren van consultants of de tussentijdse

mijlpalen beoordelen)

n Leveranciersmanagement door professioneel

inkoop accountmanagement en relatiebeheer.

(bijvoorbeeld door continue zicht op de ontwik-

kelingen in de markt en benchmarking)

n Verhogen van de kwaliteit van het ingekochte

product of de dienst en de daarmee samen-

hangende kosten. Elementen hierbij zijn: het

verlagen van de afkeur tijdens het gebruik

(indirecte kosten voor vervanging, wachttijden,

service prestaties e.d.) door waarborgen van de

afgesproken kwaliteit bij binnenkomst en het

selecteren van leveranciers die hun proces ‘in

control’ hebben. (bijvoorbeeld door periodieke

en tussentijdse voortgang te beoordelen)

n Het meer gebruik maken van elektronische

informatievoorzieningen. Voorbeelden zijn

e-procurement en e-auction. Gericht op trans-

parantie, efficiency en effectiviteit. (bijvoorbeeld

e-veilingen in het offerteproces)

n Een bijdrage leveren aan productstandaar-

disatie. Dit levert een aanzienlijke besparing

in enerzijds het inkoopproces (transactie- en

proceskosten) op en anderzijds in het logistieke

proces (proceskosten) door bijvoorbeeld mini-

malisering van extra leveranciers. (bijvoorbeeld

gelijke functies groeperen en hiervoor offerte

laten maken en eenduidige interne aanvraag-

procedure)

n Een innovatieve bijdrage leveren aan het ont-

werp van een nieuw product of een nieuwe

dienst. Het bekend zijn met de mogelijkheden

van leveranciers kan een aanzienlijke besparing

opleveren in het productontwerp en een ver-

korting betekenen bij de introductie van een

nieuw product. Allianties en partnership staan

hierbij centraal.

n Het ‘ontdekken’ van nieuwe en onbekende

leveranciers die de bron kunnen zijn van

nieuwe producten en services voor de klanten

van de onderneming: inkoop marketing.

Is door deze ontwikkelingen de visie op de rol van

inkoop als ondersteunende activiteit volgens Porter

(1985) niet aan een herziening toe? In de ‘value

chain’ inkoop als primaire activiteit? Een discussie.

Het inkoopvolume van professionele diensten is

om verschillende redenen de laatste jaren sterk

gegroeid. De factuurwaarde is daarmee voor

veel organisaties sterk gegroeid. Daardoor is het

interessant geworden om te bezien welke inkoop-

voordelen te behalen zijn door de behoeften te

bundelen, ‘prefered suppliers’ te selecteren, raam-

contracten af te sluiten en te onderhandelen over

de prijs. Hierbij wordt terecht gebruik gemaakt

van de ervaringen bij het inkopen van producten.

De praktijk laat zien dat de financiële besparingen

aanzienlijk kunnen zijn (voorbeelden van meer dan

20%). De ‘centrale’ afdeling inkoop helpt de inter-

CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �0

ne klanten deze doelstellingen te realiseren door

het ontwikkelen van instrumenten, richtlijnen,

contracten, opleidingen e.d. om de genoemde

nieuwe mogelijkheden succesvol uit te voeren. De

grote ondernemingen zijn thans de voorlopers bij

de professionalisering van de inkoop van profes-

sionele diensten. De middelgrote ondernemingen

zullen volgen.

Deze productgroep ‘professionele diensten’ vormt

een ‘vergeten winstbron’. Echter niet alleen uit

kostenbesparingsoogpunt, maar ook uit kwaliteits-

en innovatie-oogpunt. De praktijk leert dat de

interne klant doordachter gaat omschrijven. Dit

leidt vaak tot het beter kunnen specificeren van de

vraag: de basis voor succes.

Een andere ervaring is dat bij de ‘preferred sup-

pliers’ een ‘partnership’ ontstaat waardoor ook de

leverancier steeds meer vernieuwend en pro-actief

gaat meedenken over de strategie van de klant. En

dat zijn ook winstbronnen!

De methoden en concepten uit het inkoop-

vakgebied worden steeds meer gebruikt voor de

inkoop van professionele diensten. Voorbeelden

zijn ‘spend analyses’, ‘Kraljic indeling’, ‘category

managers’. Bij de grotere organisaties (zoals Philips

bijvoorbeeld) vormen terzake kundigen voor

professionele diensten (zoals consultancy, interim

management, accountancy, juristen, opleidingen)

onderdeel van de corporate inkoop groep.

Met andere woorden inkoop professionaliseert zich

sterk voor deze productgroep. Hierdoor dreigt een

leemte te ontstaan tussen inkoop en de aanbieders-

markt. Rackman (1999) stelt: Purchasing has

changed, selling will never be the same again’.

Het is derhalve noodzakelijk dat de aanbieders

van professionele diensten zich ook in die richting

gaan professionaliseren.

Een ontwikkeling die zich in deze richting ook

voortzet is het veilen van opdrachten door middel

van ‘e-procurement’. Voor executive management

ondersteuning zal naast persoonlijke relatie-inkoop

ook verdere professionalisering zich ontwikkelen.

De voordelen voor de opdrachtgevers zijn evident.

Een grootse maar noodzakelijke opgave voor

de aanbiedersmarkt. Strategische positionering,

marketing, accountmanagement, meerwaarde,

focus, verkoop e.d.: ook voor de verkoop van

professionele diensten zal het nooit meer zijn zoals

voorheen. (Reijniers, 2006a) Inkoop professionali-

seert en zodoende zal verkoop zich ook dienen te

professionaliseren.


Om meer inzicht te krijgen in de ontwikkeling

van het inkopen van professionele diensten heb-

ben wij in 2006 negen organisaties benaderd die

relatief veel ervaring hebben met het inkopen van

goederen en diensten. Wij hebben onze gespreks-

partners binnen deze organisaties een scala van

vragen voorgelegd over de wijze waarop zij kennis-

intensieve diensten inkopen en wat daarbij hun

ervaringen zijn. De vragen zijn ontstaan vanuit

een literatuursearch en besproken in de sponsor-

groep van de Nyenrode leerstoel management van

professionele dienstverleners. Hier zijn tevens de

organisaties uit voortgekomen. De deelnemende

organisaties hebben eerst een vragenlijst toege-

stuurd gekregen welke vervolgens telefonisch of

middels een één-op-één gesprek met een directeur

of inkoopmanager is afgenomen.

In dit derde hoofdstuk doen wij verslag van deze

interviewronde en ordenen wij onze bevindingen

met behulp van de drie dilemma’s waarmee we in

hoofdstuk 1 zijn afgesloten.

3.1 Een onderscheidende positie innemen

De markt van aanbieders van professionele diensten

lijkt steeds omvangrijker en onoverzichtelijker te

worden. Bovendien geven alle respondenten aan

dat het inkopen van professionele diensten moei-

lijker is dan het inkopen van goederen. Hierbij

wordt opgemerkt dat het vergelijken van goederen

vele malen makkelijker is. Het gaat dan om de

tastbaarheid van een product en de niet-tastbaar-

heid van de dienst. Gevoel en een ‘click’ zijn hier

dan ook veel belangrijker. Bij het inkopen van pro-

fessionele diensten gaat het om veel meer dan het

matchen van vraag en aanbod. Het gaat bij het

inkopen van professionele diensten ook om attitu-

des, gedragingen en gevoelens, oftewel emoties.

Uit de interviewronde blijkt dat bedrijven vooral op

basis van persoonlijke aanbevelingen aanbieders

selecteren. Hierbij gaat het vooral om aanbevelin-

gen vanuit de eigen organisatie, hoewel er ook nog

wel eens vanuit een extern netwerk een partij wordt

aanbevolen. Uiteraard zijn ook eerdere ervaringen

� Inkoopgedragnaderonderzocht

Figuur 3.1: Hoe selecteert u een bureau

CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��

met professionele dienstverleners een belangrijke

bron van waaruit bureaus in beeld komen.

Vergelijken van dienstverleners

Binnen de ene organisatie gebeurt de vergelijking

van professionele dienstverleners zeer gestruc-

tureerd met bijv. een zogenoemde ‘balanced

scorecard’ en criteria en wegingsfactoren. Bij de

strategische adviezen, die vaak meer creativiteit in

zich borgen is dit veel minder concreet en wordt

er nauwelijks ‘geranked’. Tenders vinden in de

categorie capaciteit dan ook regelmatig plaats. De

hoogte van het bedrag bepaald meestal of men

gaat tenderen. Benchmarken of een check gebeurt

binnen de categorie oplossingen regelmatig, al dan

niet middels marktonderzoeken. Binnen de cate-

gorie strategisch advies is vergelijken nauwelijks

mogelijk en kan volgens de meeste respondenten

per definitie niet objectief beoordeeld worden.

‘Hoe specialistischer de dienst, des te

belangrijker de vent’

Uiteindelijk blijkt het eerste contact en de zoge-

naamde ‘click’ van doorslaggevend belang. Voor

het ontwikkelen van een onderscheidende positie

zijn de eerste gesprekken, maar ook de presentatie

en het eerste contact met het bureau van de pro-

fessional erg belangrijk. De opdrachtgever moet

het gevoel hebben dat de persoon in het team

past. Dit geldt met name voor diensten uit de

categorie strategisch advies. Bij capaciteit zien we

dat prijs steeds belangrijker wordt evenals het snel

en efficiënt kunnen leveren van de juiste professio-

nal. Op het gebied van oplossingen vormt het uit-

eindelijke voorstel een belangrijk onderscheidend

criteria. Eén respondent gaf aan dat sommige kan-

toren nooit meer iets laten horen na een aanbod

of gedurende het traject.

Inkooppercentage per type dienst

Het percentage professionele diensten ten opzichte

van de totale inkoop verschilt uiteraard per onder-

vraagde organisatie. Op dit moment is dit percen-

tage nog relatief beperkt in relatie tot productie-

gerelateerde zaken. Wel geven veel respondenten

aan dat dit percentage de laatste jaren stijgt.

Voor kleine organisaties bedraagt het vaak een

percentage < 5%. Zij hebben vaak alleen een

accountant, plaatsen af en toe een advertentie,

besteden geld aan scholing en hebben wel eens

een advocaat of consultant nodig. Respondenten

geven wel aan dat naarmate de organisatie groter

groeit er steeds meer behoefte is aan professio-

nalisering. Hierdoor zal het aandeel professionele

diensten groeien, bijvoorbeeld door personeels-

advies, IT-behoefte neemt toe o.a. netwerken,

software etc, kwaliteitstrajecten.

Voor de middelgrote bedrijven die regelmatig en

structureel gebruik maken van professionele dien-

sten bedraagt het inkooppercentage aan professio-

nele diensten tussen de 10% en 15%.

De grote bedrijven hebben vaak veel activiteiten

uitbesteed en zijn hierdoor genoodzaakt om veel

professionele diensten in te kopen. Het inkoop-

percentage aan professionele diensten ligt hier

tussen de 20% tot maximaal 50%.

Als we inzoomen op de verdeling over de drie

categorieën heen, dan zien we onder alle respon-

denten grofweg eenzelfde soort verdeling:

Strategisch Advies: 10%

Oplossingen: 30%

Capaciteit: 60%

Hierbij dient opgemerkt te worden dat de percen-

tages tussen ‘Strategisch Advies’ en ‘Oplossingen’

soms exact andersom zijn binnen organisaties.

Toch blijkt capaciteit onder alle respondenten de

grootste categorie te zijn. Respondenten geven

aan dat als hier de ingehuurde productiecapaciteit

ook nog in wordt meegenomen dit aandeel alleen

maar toeneemt.


3.2 Omgaan met klantverwachtingen en de rol

van inkoop

Ongeveer de helft van de respondenten zegt dat

in hun organisatie (nog) geen sprake is van een

aparte inkoopfunctie rondom professionele dienst-

verlening. De inkoop van professionele diensten

vindt dan vaak op directieniveau plaats. Deze

organisaties overwegen vaak wel om een inkoop-

functie rondom professionele dienstverlening neer

te zetten. Intern worden er dan ook al steeds meer

inkoopactiviteiten rondom professionele dienstver-

lening gecentraliseerd om voordelen te realiseren.

Verwachtingen

Om goed in te spelen op ‘decision making unit’ is

het voor professionele dienstverleners essentieel

om inzicht te hebben in de klantverwachtingen bij

de drie typen diensten.

Hiermee beoogden we recht te doen aan de ver-

scheidenheid van diensten en de daarmee samen-

hangende verschillen in het gedrag van vragende

(lees: bedrijven, instellingen) en aanbiedende

partijen (lees: professionele dienstverleners). De

driedeling is door ons gebruikt om na te gaan of

de onderzochte organisaties gedifferentieerd kijken

naar de verwachtingen die ze van professionele

dienstverleners hebben.

Inkopende bedrijven blijken in de categorie ‘uniek

strategisch advies’ het aanreiken van nieuwe infor-

matie en ideeën het meest belangrijk te vinden.

Evenals een professional die luistert. De individuele

professional staat hier centraal, ondersteuning

vanuit het bureau van de professional is dan ook

minder relevant evenals inbreng van collega-pro-

fessionals. Kortom een bedrijf koopt hier een indi-

viduele professional omdat ze creatieve en nieuwe

inzichten en ideeën verwachten.

In de categorie van ‘oplossingen’ hebben bedrijven

vooral behoefte aan een meedenkende profes-

sional. De oplossing die nodig is lijkt minder uniek

te zijn. Het gaat vooral om goed luisteren en

aandacht voor de situatie van de klant. De indivi-

duele professional staat hier nog steeds centraal.

Ondersteuning vanuit het bureau wordt namelijk

ook hier niet genoemd. Kortom: een bedrijf koopt

hier een individuele professional of een team van

professionals die met een toegesneden advies

komt of komen waar ze zelf de deskundigheid niet

voor in huis hebben.

Figuur 3.2: Klantverwachtingen categorie Strategisch Advies


Bedrijven blijken in de derde categorie capaciteits-

tekorten juist behoefte te hebben aan continuïteit

voor de langere termijn. Het gaat hier vaak om

capaciteit die op korte termijn beschikbaar moet

zijn. De professionele dienstverlener zal er zorg

voor moeten dragen bij afwezigheid voor vervan-

ging te kunnen zorgen. Deze ‘handjes’ worden

vaak via raamcontracten ingekocht. Kortom: een

bedrijf koopt hier vooral een profiel en wil vooral

snel en continu geholpen worden bij een ‘piek’

3.3. Grip op het veranderend inkoopproces

Om meer zicht te krijgen op het keuzeproces bij

klanten is hen gevraagd naar specifieke richtlijnen,

de vraagformulering en de manier waarop ze

professionele diensten evalueren en beoordelen.

Er zijn binnen de organisaties van de responden-

ten geen specifieke richtlijnen aanwezig voor het

inkopen van professionele diensten. Wel geldt

binnen sommige organisaties een algemene richt-

lijn. Deze is vaak gebaseerd op financiële maat-

staven (totaalbedrag) en procuratie-eisen. Soms

geldt ook dat de inkoopafdeling bij iedere aan-

koop van buiten betrokken moet worden.

‘Er wordt hier soms een consultant

ingehuurd voor het specificeren van de

vraag naar een andere consultant’

Eén van de respondenten benadrukte de keer-

zijde van richtlijnen. Grote bedrijven hanteren nog

wel eens strakke richtlijnen die hun doel voorbij-

schieten. In de praktijk kan het dan gebeuren dat

bijvoorbeeld een beleidsmedewerker een bepaald

systeem voorschrijft dat in de huidige omstandig-

heden al achterhaald is. Dit kan dan leiden tot

een sub-optimale oplossing. Strakke richtlijnen

lijden dan ook niet noodzakelijk tot betere inkoop-

resultaten. Er is wel behoefte aan referentiepunten

zodat vergelijking mogelijk wordt.

Respondenten zijn ook erg eenduidig over de mate

van formalisatie. De inkoop van de categorie capa-

citeit vindt vaak sterk geformaliseerd en duidelijk

gespecificeerd plaats. Tenders worden hier regelma-

tig uitgeschreven en er ligt vaak een strak stramien.

De categorie strategisch advies gaat veelal buiten de

inkoopafdeling om. Vertrouwen is hierbij essentieel

en het gaat nauwelijks gestructureerd.

Figuur 3.3: Klantverwachtingen categorie Oplossingen


Wat wordt er meegenomen in de vraag?

Veel organisaties gaan uitgebreid te werk bij het

specificeren van de vraag. Het vaststellen van de

precieze vraag en scope van een opdracht blijkt

hierbij nog een probleem te zijn. Van tevoren kan

men lastig inschatten hoe lang iets gaat duren.

Bovendien is een succesvol verlopen traject niet

rechtstreeks dupliceerbaar. “Je kan een professio-

nele dienst niet ongelimiteerd vermenigvuldigen”.

Twee dezelfde professionals kun je niet inkopen

door de persoonsgebondenheid van de dienst.

Inkopende partijen stellen hierdoor steeds vaker

een stevig plan van aanpak op inclusief cv, refe-

renties, kwalificaties, reputatie en competenties

van de professionals vormen uiteraard de basis.

Tegenwoordig worden overigens steeds vaker drie

of zelfs meer offertes aangevraagd bij professio-

nele dienstverleners. De verdere harde criteria zoals

de prijs, garanties en voorwaarden vormen uiter-

aard altijd een belangrijk onderdeel. Commerciële

specificaties zijn vaak vastgelegd in inkoopvoor-

waarden en/of inhuurovereenkomsten.

De inkoopafdeling wijst er vaak op dat het niet

zozeer gaat om de totaalprijs, maar veel meer

op de opbouw en voorwaarden rondom de prijs.

Meer transparantie van de prijsopbouw wordt

door een aantal organisaties als advies gesteld

richting de professionele dienstverlener. Tevens

geeft een aantal organisaties aan de vervangbaar-

heid van de professional mee te nemen. Zeker als

er grote bedragen gemoeid zijn met het contract

is het voor de klant belangrijk zekerheid te heb-

ben dat het project afgerond kan worden. Daarbij

wordt opgemerkt dat ZZP’ ers (éénpitters) in dat

kader kwetsbaar zijn.

Dat het denken in termen van drie typen professio-

nele dienstverlening zinvol is, blijkt uit antwoorden

op de vraag wat er intern verbeterd kan worden

bij het formuleren van de vraag naar externe pro-

fessionele dienstverlening.

Hieronder is een samenvatting weergegeven van

de genoemde interne verbeterpunten, in de vorm

van tien citaten.

Figuur 3.4: Klantverwachtingen categorie Capaciteit


Het proces van specificeren en objectiveren speelt

hier een belangrijke rol. De inkopende partijen

geven aan daar ook zelf nog stappen te moeten

zetten. Intern wordt er vaak te weinig informatie

uitgewisseld en nog te weinig geleerd van eerdere

ervaringen. Uiteindelijk blijken vooral in de eerste

categorie de ‘click’ belangrijk te zijn. Hierdoor zijn

huidige relaties nog regelmatig leidend en wordt

er minder objectief geselecteerd.

Hoe wordt er geëvalueerd?

Uit de interviewronde blijkt dat structurele evalua-

ties nog onvoldoende plaatsvinden, ongeacht of er

een inkoopafdeling aanwezig is. Dit is een belang-

rijk aandachtspunt en probleem bij veel organi-

saties. Zelfs bij grote klussen vindt er vaak geen

systematische evaluatie plaats. Ook tijdens het

traject is het belangrijk om voldoende evaluatie-

momenten in te bouwen en deadlines in de gaten

te houden. Organisaties stellen zich nog te weinig

de vraag of ze er beter op geworden zijn.

Respondenten benadrukken hierbij tevens de ver-

antwoordelijkheid vanuit de professionele dienst-

verlener zelf. Zij waarderen het als die het initiatief

nemen voor een evaluatie en daarmee aantonen

zelf ook kritisch te zijn naar hun dienstverlening en

hierin willen verbeteren.

Als we naar de drie categorieën diensten kijken is

het beeld als volgt. Binnen de categorie capaciteit

is de inkoop in het algemeen verder geformali-

seerd, de evaluatie vindt hier dan ook meer struc-

tureel plaats. Vaak gelden hier raamcontracten en

wordt er jaarlijks grootschalig geëvalueerd en soms

opnieuw getenderd. Tevens vindt er vaak periodiek

overleg plaats met bijvoorbeeld een accountant-

manager van een specialistisch detacheringbureau.

Organisaties die structureel evalueren hanteren

hiervoor regelmatig contracten leveranciers-

management.

Binnen categorie oplossingen ‘dobbert’ men nog

vaak door, zoals een van de respondenten het

omschreef. Hier vallen de accountants en advo-

caten veelal binnen. Er wordt hier onvoldoende

kritisch gekeken naar de performance van deze

dienstverleners.

De categorie strategisch advies heeft vaak zoveel

strategische impact dat een partij er snel uitligt

als het niet goed is. Deze inschatting en beoorde-

ling vindt vaak op gevoel plaats. Een respondent

omschreef dit letterlijk als ‘gevoelsbeoordeling’.

‘Veel professionele diensten worden

ingekocht op basis van vertrouwen uit

eerdere trajecten’

n Minder op gevoel handelen en meer op basis van richtlijnen en feitelijkheden.n Focus op resultaat, in plaats van op werkzaamheden zodat er gerichter gewerkt kan worden; mensen hebben

vaak de neiging om zich te focussen op activiteiten en werkzaamheden en hier een planning op te maken.n Prestaties duidelijk meetbaar maken, doel omschrijven en niet alleen uren omschrijven, dit meetbaar maken

gebeurt nog te weinig.n Meer inzicht en kennis verkrijgen van de aanbiedende markt, nu komt men bij toeval nog wel eens partijen

tegen.n Meer professionaliseren van het inkoopproces en een referentie hebben, maar uiteindelijk gaat het om de

‘click’.n Eigen behoefte scherper specificeren; vaak wordt een geboden oplossing uit de markt (via gesprekken met

een leverancier) één op één overgenomen en vergeet men de eigen behoefte.n Meer onderscheid kunnen maken in de markt van de werkelijke belangen en marktverhoudingen van

aanbiedende partijen.n Meer objectiveren en objectief denken over inkoop van kennis en capaciteit.n Betere vaststelling van wensen vs. aanbod.n Huidige relaties van de aanvrager zijn nog veelal leidend bij de keuze voor een professionele dienstverlener;

consequentie hiervan is dat er weinig overleg is tussen de aanvrager en de inkoopafdeling.

Box 1: Verbeterpunten inkopende bedrijven


Daarnaast merken diverse respondenten op dat er

nog veel kan worden geleerd uit informele feed-

back. Door de inkoopafdeling hierin te betrekken

kunnen ‘lessons learned’ gedeeld worden binnen

de organisatie. Gedurende het traject worden

zaken onvoldoende gedocumenteerd, waardoor

in een vervolgtraject vaak dezelfde fouten worden

gemaakt. Meer structuur en documentatie in de

evaluatie lijkt gewenst.

Waarop wordt beoordeeld?

De grafiek hierna laat zien dat klanten verschil-

lende criteria belangrijk vinden. Uiteindelijk is

logischerwijs de toegevoegde waarde, oftewel

het resultaat het allerbelangrijkst. Klanten hech-

ten ook sterk aan het adequaat oplossen van

problemen. Tijdens het traject gaat het dan ook

weer om meedenken en eventueel zelf ook een

deel voor je rekening nemen als er iets fout gaat.

Afspraken nakomen en vooral binnen het tijdspad

blijven is voor een klant verder ook belangrijk. Het

lijken basale kwaliteitsaspecten, toch blijkt uit de

gesprekken dat veel professionele dienstverleners

dit nog regelmatig uit het oog te verliezen.

Overigens is het beeld dat hieruit komt ook interes-

sant vanuit het perspectief van het vinden van de

juiste aanbieder. Het is namelijk zeer de vraag of

de hier genoemde evaluatiecriteria op voorhand

konden worden ingezet bij het vinden van de

juiste aanbieder. Dat betekent namelijk dat de

inkopende partij ervaring moet hebben opgedaan

met de betreffende dienstverlener. Dat kan alleen

door terug te vallen op ervaringen uit eerder ver-

richt werk of doordat in het inkoopproces gelegen-

heid is gecreëerd om deze ervaringen op te doen.

Het zal duidelijk zijn dat veel aanbestedingen

(‘request-for-proposal’) voor dit laatste vaak geen

gelegenheid bieden.

Adviezen van inkopende partijen

Uit het voorgaande zijn al enkele signalen af te

leiden waar punten van samenwerking kunnen

liggen tussen inkopende en verkopende partijen.

Denk bijvoorbeeld aan het scherper formuleren

van de vraag naar dienstverlening. Daar hoort

een acquisitieproces bij dat zo ingericht is deze

scherpte ook kan ontstaan. Maar ook tijdens en na

afloop van opdrachten zijn er mogelijkheden om

Figuur 3.5: Evaluatiecriteria


inkoop en verkoop beter op elkaar te betrekken.

Tijdens de interviewronde hebben we gevraagd

naar adviezen van inkopende partijen aan dienst-

verleners om hun verkoopproces beter af te

stemmen op het inkoopproces. Onderstaand zijn

de belangrijkste citaten samengevat.

n Bereid je voor op het bedrijf dat je gaat benaderen en zijn situatie; professionele dienstverleners zijn nog teveel op hun eigen dienst gericht.

n Respecteer dat de inkoopafdeling een rol heeft in het proces.n Van meet af aan helder neerzetten wat de toegevoegde waarde is voor de organisatie en waarom de klant

hier beter van wordt.n Zelfkritiek laten zien, de professionele dienstverlener kan zelf ook initiatief nemen in de evaluatie waardoor

het van twee kanten werkt.n Inzichtelijkheid in productiviteit en aangeven in hoeverre zaken zijn gerealiseerd; wat ging goed, wat ging

fout, wat kon beter.n Maak toegevoegde waarde inzichtelijk en speel niet teveel op emotie.n Conformeer je aan de doelstellingen die je zegt te gaat bereiken en laat je hierop afrekenen.n Ze zouden iets minder eigenwijs moeten worden.

Box 2: Adviezen van inkopende partijen aan professionele dienstverleners


Het doel van deze studie is vast te stellen hoe

bedrijven professionele diensten inkopen, wat

daarbij hun ervaringen zijn en op welke manier

professionele dienstverleners hun verkoopproces

het beste kunnen laten aansluiten op het inkoop-

proces van deze bedrijven.

Hieronder formuleren we vijf adviezen voor

professionele dienstverleners als conclusies uit deze

themastudie.

1.Veranderdinkoopgedragalsrealiteitzien

De professionalisering van de inkoopfunctie bij het

inkopen van diensten is volop in ontwikkeling.

Professionele dienstverleners merken dat aan

kritischer klanten en een gewijzigd inkoopgedrag

waar in toenemende mate de ‘afdeling inkoop’

onderdeel uitmaakt van de zogenoemde ‘decision

making unit’. Vooral dienstverleners die diensten

leveren op het gebied van ‘oplossingen’ en

‘capaciteit’ hebben hiermee te maken. Zo blijkt uit

dit onderzoek dat met name bij deze twee catego-

rieën er ook steeds meer op basis van harde

criteria gebenchmarked of getenderd wordt.

Dit veranderde inkoopgedrag is een realiteit, ook

al begaan inkopende bedrijven ‘beginnersfouten’

zoals het ‘op afstand’ inkopen of uitkleden van

complexe vragen tot vragen naar ‘commodi-

ties’. Het belangrijkste advies voor professionele

dienstverleners is hier misschien wel: volg een

cursus voor inkopers en leer u verplaatsen in de

denkwereld van het inkopende bedrijf. Heb oog

voor de koopmotieven van de beslisser en de

keuzecriteria voor het benoemen van een profes-

sionele zakelijke dienstverlener. Tracht ook inzicht

te krijgen in het strategisch belang van de inkoop

van professionele dienstverlening binnen de orga-

nisatie, het facuurvolume (de omvang van de

‘spend’) en de aanbestedingsfilosofie (bijvoorbeeld

het gebruik van e-veilingen). Zorg vervolgens als

professionele dienstverlener voor een transparant

en goed voorstel dat hierbij aansluit. Maak ook

eens een indeling van de aan te bieden diensten

volgens het Kraljic-model (Reijniers, 2006a).

2.Onderscheidendvermogenopbouwen

Uit dit onderzoek blijkt dat klanten aangeven

tegenwoordig steeds meer keuze te hebben door

de veelheid aan professionele dienstverleners.

Bovendien heeft een klant steeds meer inzicht

in de verschillen tussen de aanbieders. Doordat

hij beter weet wat hij wil wordt er specifieker

gekeken naar partijen met de juiste toegevoegde

waarde. Om concurrerend te zijn en bij nieuwe

opdrachten op tijd ‘in beeld’ te zijn is het voor

professionele dienstverleners zaak over voldoende

onderscheidend vermogen te beschikken. Uit

onderzoek naar ‘the professional service firm of

the future’ blijkt dat dit onderscheidend vermogen

kan worden opgebouwd vanuit zeven componen-

ten (zie Kwakman 2007):

n Een unieke reputatie.

n Partnerships met strategische klanten.

n Differentiatie tussen klantgroepen.

n Klantoriëntatie op alle niveaus.

n Continue innovatie van dienstverlening.

n Gebruik van technologie.

n Positie in het netwerk.

Uiteraard hoort bij dit onderscheidend vermogen

ook dat u als professionele dienstverlener helder

bent over het type dienstverlening dat u verleent

en daarop uw verdere profilering en positionering

4 Vijfadviezenvoorprofes-sioneledienstverleners


in de markt richt. De in dit onderzoek gehanteerde

indeling in drie categorieën van diensten is daarbij

een hulpmiddel. Uiteraard liggen hier strategische

keuzes aan ten grondslag: focusbureau of full-

service, alle klanten zijn welkom of keuze voor

specifieke klantgroepen, diversificeren of niet? En,

gaat u hier uw eigen weg of lijdt u aan strategisch

kuddegedrag?

3.Relatiemanagementopdeagenda

Naast het ontwikkelen van onderscheidend ver-

mogen dienen professionele dienstverleners meer

dan ooit te investeren in de relatie met bestaande

klanten (zie Kwakman en Burgers 2005). Door

zich meer te verdiepen in de strategie en behoef-

ten van klanten, nieuwe initiatieven te nemen en

extra tijd en aandacht aan klanten te besteden,

kan de relatie met deze klanten worden versterkt

en de klantloyaliteit op een hoog niveau worden

gebracht. Zo blijkt uit dit onderzoek dat de klant

veel waarde hecht aan een ‘click’ en vertrouwen.

Ook blijkt dat een klant vooral selecteert op basis

van eerdere ervaringen of aanbevelingen van

anderen. Professionele dienstverleners zullen dan

ook moeten investeren in het onderhouden van de

relatie en hier gericht tijd voor vrijmaken. Hierbij

zal een organisatie onderscheid moeten durven

maken tussen verschillende klantgroepen met

onderscheiden kenmerken en vragen. Iedere klant-

groep zal anders benaderd worden en specifieke

acquisitie en relatiemanagement inzet vereisen.

Verder blijkt uit dit onderzoek dat het voor alle

klantgroepen nog dikwijls draait om het voldoen

aan ‘normale’ verwachtingen als afspraken nako-

men, pro-activiteit en fouten oplossen. De effecten

van een loyale relatie en voldoen aan de verwachte

kwaliteit zijn continuering van opdrachten, een

vaste plaats op de short-list en aanbeveling bij

nieuwe klanten. Uiteraard dienen dienstverleners

hier keuzes te maken voor klanten die deze

waarde voor hen kunnen creëren: strategische

klanten. Als professionele dienstverlener zou u

zich regelmatig de vraag moeten stellen of deze

klanten u gevraagd en ongevraagd zullen aanbe-

velen bij anderen en zo ja waarom of waarom juist

niet.

4.Luisterennaarklanten

Dit onderzoek maakt duidelijk dat de klanten

steeds kritischer worden en de inkoop zich meer

gaat focussen op het benodigde resultaat of

de toegevoegde waarde. Dat betekent dat het

denken in termen van aanbod (kennis, competen-

ties, instrumenten), hoe essentieel dan ook, beter

verbonden moet worden met wat klanten uit-

eindelijk in of met hun organisatie willen bereiken.

Het op voorhand zichtbaar maken van de toege-

voegde waarde (referenties, ‘bewijsmateriaal’, etc.)

wordt dus een belangrijk verkoopinstrument voor

professionele dienstverleners. Bovendien hebben

klanten andere verwachtingen bij het inkopen van

hoogwaardig strategisch advies dan bij het inkopen

van capaciteit (‘handjes’). Als professionele dienst-

verlener zal je bewust moeten zijn van de specifieke

klantverwachtingen en hierop in spelen.

Een van de belangrijkste functies van een profes-

sionele dienstverlener is klanten te helpen een

besluit te nemen over de oplossing van een (al

dan niet strategisch) vraagstuk. Zo geven klanten

in dit onderzoek aan grote waarde te hechten

aan het gezamenlijk specificeren van de vraag.

Dit impliceert feitelijk een adviesrol bij acquisitie

en betekent dat het gehele inkoopproces van een

klant de aandacht van u als professionele dienst-

verlener heeft. U neemt daarbij enerzijds de wijze

waarop het inkoopproces verloopt als gegeven en

probeert daarop uw verkoopproces af te stemmen.

Maar anderzijds denkt u ook constructief met het

inkopende bedrijf mee hoe deze het inkoopproces

inricht en de rol die u daarin krijgt. Het gezamen-

lijk optrekken geldt gedurende het hele project.

Inkopende partijen spreken in dit onderzoek hun

waardering uit als professionele dienstverleners

zelf het initiatief nemen voor het regelmatig

evalueren. Hiermee toont de dienstverlener zich

kritisch naar zijn eigen opdrachtuitvoering en kan

hij laten zien ook de hand in eigen boezem te


durven steken. Als professionele dienstverlener is

het zaak de verscherpte inkoop dan ook te gebrui-

ken om eigen toegevoegde waarde inzichtelijk te

maken en de verkregen inzichten vooral te zien als

waardevolle feedback.

‘Hoe specifieker het werk, hoe minder

offertes’

5.Professionaliseringvandeverkoopfunctie

Bij de ontwikkeling van de inkoopfunctie passen

nieuwe competenties van professionele dienst-

verleners. De competenties van inkoop en verkoop

dienen in elkaars verlengde te liggen, zodat zij

gelijkwaardige gesprekspartners kunnen zijn.

Professionele dienstverleners zullen zich tevens

moeten buigen over de organisatie van hun ‘sales-

functie’ en over de bijbehorende competenties.

Wat zijn de ‘nieuwe’ verkoopcompetenties om

gesprekspartner te zijn van inkopers? De vraag

daarbij is ook wie hier de ‘verkoper’ is: de vak-

inhoudelijke professional, iemand van ‘sales’ of

een team van beiden?

Acquisitie, marketing, en relatiemanagement zijn

in elk geval zo laag mogelijk in de organisatie

ondergebracht (‘marketing in de lijn’) en onder-

nemerschap is een kerncompetentie van zoveel

mogelijk professionals.(zie ook Reijniers, 2003b).

In onderstaand schema is nog eens samengevat

wat de kenmerken en verschillen zijn van deze

diensten voor het in- en verkoopproces. Voor ver-

dere aanwijzingen hoe inkopende en verkopende

partijen beter bij elkaar aan kunnen sluiten verwij-

zen wij graag naar het stappenplan in bijlage vier.

Strategisch Advies Oplossingen Capaciteit

Aanbod - Aanbiedenvancreativiteitendenkkracht

- Focusopstrategischevraagstukken

- Kennisberustopindividueleervaringen

- Aanbiedenvanprojectenensuperieureoplossingen

- Focusopstandaardoplos-singenenimplementatie

- Kennisberustopmethoden,tools,routinesengezamen-lijkeaanpak

- Aanbiedenvanurenenspecialismen

- Focusopleverenvanopera-tioneleondersteuning

- Kennisberustopgedocu-menteerdevakkennis

Selectiecriteria - Focusopprofessional

- Persoon

- Reputatie

- Gevoel/‘click’

- Focusopproject

- Voorstel

- Competentiesenkennis

- Focusopprofiel

- Prijs

- Sneleneffectiefleveren

Klant-verwachtingen

- Nieuweinformatieenideeënaanreiken

- Klantenprofessionalalspartners(somsookco-produ-cers)

- Meedenken&aandachtklantsituatie

- Klantalsafnemervankennisofoplossing(klant-leveran-ciersrelatie)

- Continuïteitopdelangetermijn(indiennodigextraprofessionals)

- Klantalsmanager

Kenmerkeninkoopproces

- Nietgestandaardiseerd/geformaliseerd

- Inkoopnauwelijksbetrokken

- Moeilijkomtevergelijken

- 1–op–1relaties

-Neigtsteedsmeernaarcommodity

- Weinigbetrokkenheidin-koopafdeling

- Vergelijkenmogelijkmiddelsbenchmarks

- Meer-op-meerrelaties

- Gestandaardiseerd/geformali-seerd

- Grotebetrokkenheidinkoop-afdeling

- Uitgebreidvergelijkenenhelderespecificaties

- Prefferedsuppliers&raam-contracten

Schema 2: Drie typen dienstverleners en de kenmerken en verschillen voor het in- en verkoopproces


Strategisch Advies Oplossingen Capaciteit

Instrumenten &contracten

- Nauwelijks

- Specificatiesvaakonduide-lijk/geencontract

- Contractopbasisvanvertrouwen

- Benchmarks

- Contractvoorprojectperiode

- Contractopbasisvanresultaatafspraken

- Tenders

- Raamcontract/lange-termijn

- Contractopbasisvanvoorafbesprokeninspannings-verplichting

Beslissers - Directie&RvBsomsspeciale‘board’ingesteld(strategischniveau)

- Functioneellijnmanager(tactischniveau)

- Inkoop,HR-manageren‘productiebaas’(operationeelniveau)


Interviewronde

De interviews zijn afgenomen bij negen organisaties en voorafgaand is gesproken met twee experts.

Organisatie Grootte in medewerkers Functie gesprekspartner Inkooporganisatie

Chemischbedrijf >1500 CentraleInkoopmanager Ja,meerdan10jaar

Bierbrouwerij 650 HoofdInkoop Ja,meerdan10jaar

Keukenbladen-leverancier 160 Directeur Nee,nietvoorprofessionelediensten

Biochemie 251-1500 HoofdInkoop Ja

Chemischbedrijf 1100 Inkoperdiensten Ja,2,5jaar

Ingenieurs-bureau 1300 Hoofdprojectondersteuning Nee

Uitgever 700 Directeur Nee,welopeenaantalplekkengecentraliseerd

ICT-dienstverlener 10 Directeur Nee

Onderwijs-instelling >1500 Inkoopmanager Ja,sindseenjaarcentraalgeorganiseerd

Expertpanel

De bevindingen verkregen via de interviewronde zijn in diverse overleggen en gesprekken voorgelegd aan

een scala van experts. Deze veertien experts zijn afkomstig uit zowel inkopende bedrijven, professionele

dienstverleners als mede een aantal consultants op het gebied van inkoop.

Bijlage 1:Deelnemendebedrijven


1.Basisgegevensinkooporganisatie

n Beschikt uw organisatie over een inkoopafde-

ling en zo ja hoe lang al?

n In hoeverre wordt de inkoopafdeling in de

praktijk betrokken gedurende het proces, en bij

welke stap levert inkoop in uw ogen de meeste

toegevoegde waarde (percentage dat via de

inkoopafdeling gaat)?

2.CategorisatieProfessioneleDiensten

n Heeft uw (inkoop)organisatie een duidelijke

categorisatie gemaakt voor de verschillende

soorten in te kopen diensten en zo ja hoe ziet

deze indeling eruit?

n Geef in onderstaand schema aan hoe de

verdeling is in inkoopvolume over de drie type

diensten en welke professionele diensten het

meest worden ingekocht

3.InkoopprocesProfessioneleDiensten

Probleemidentificatie

n Hoe verloopt het opstellen van de probleem-

identificatie (RFP) en wat is de rol van de

inkoopafdeling?

n Zijn er speciale richtlijnen en procedures aan-

wezig voor het inkopen van professionele

diensten?

Identificeren van mogelijke professionals

n Welke bronnen worden gebruikt bij het zoeken

naar professionele dienstverleners; en welke

bron is het belangrijkst?

n Wat zijn de belangrijkste overwegingen bij

het zoeken naar een mogelijke professional?

(reputatie, eerdere ervaringen, mond-tot-mond

reclame, persoonlijk contact met professional)

Evalueren van de alternatieven

n Welke criteria worden gehanteerd om de offer-

tes/alternatieven te evalueren; en wat is door-

slaggevend?

n Wie worden er betrokken bij de beoordeling

van de offertes?

Selecteren (contracteren)

n Wie worden er uiteindelijk betrokken in de

definitieve selectie (DMU), is dit een cross-func-

tioneel team?

n Wat geeft uiteindelijk de doorslag bij het selec-

teren van een professionele dienstverlener en

wie neemt uiteindelijk de beslissing voor een

nieuwe professional?

Managen van het project

n Wat zijn in uw ogen de belangrijkste initiatie-

ven tijdens het managen van het project en

heeft de inkoopafdeling hier ook een rol in?

n Wie beheert en bewaakt het contract met de

professional?

Review/evaluatie

n Worden de resultaten van de professionele

dienstverlener structureel geëvalueerd en is de

inkoopafdeling hier ook bij betrokken?

n Welke objectieve en subjectieve criteria worden

gebruikt ter evaluatie van de dienst?

Bijlage �:Verkortevragenlijst


4.Afsluitendevragen

n Wat zijn in uw ogen de grootste verschillen

tussen de inkoop van goederen en die van pro-

fessionele diensten en wat zien we hier in de

praktijk van terug?

n Welke initiatieven zijn binnen uw organisatie de

afgelopen jaren ondernomen om succesvoller

professionele diensten in te kopen? (training

inkoopmanagers/ procedures/ evaluatiemecha-

nismen)

Daarnaast is bij iedere fase uit het inkoop-proces

gevraagd naar de problemen die inkopende par-

tijen ervaren.


Branches CBS-indeling

ICT-consultancy 7210 Hardwareconsultancy7221 Ontwikkelenvanstandaardsoftware7222 Ontwikkelenvanmaatwerksoftware7260 Overigedienstenautomatisering

Research 73101 Researchvoorlandbouwenvisserij73102 Technischresearch73103 Medischenfarmacologischresearch73104 Overignatuurwetenschappelijkresearch7320 Maatschappelijk,geesteswetenschappelijkresearch

Juridischadvies 74111 Advocatenkantoren74112 Rechtskundigeadviesbureaus74113 Notariskantoren74115 Octrooibureaus

Financieelenfiscaaladvies 74121 Registeraccountants74122 Accountantsenadministratieconsulenten74124 Belastingconsulenten65223 Participatiemaatschappijen6712 Comissionairs,makelaarsineffecten,beleggingsadviseurs67203 Actuariëleenpensioenadviesbureaus

Markt-enopinie-onderzoek 7413 Markt-enopinieonderzoeksbureaus

Organisatie-eneconomischadviesenonderzoek 74141 Organisatieadviesbureaus74143 Overigeconomischonderzoekenadvies(waaronderinte-

rim-managers,onderzoekenadviesvastgoed)

Reclameenpr 74142 Public-relationsbureaus74401 Reclameontwerp-enadviesbureaus

Technischontwerpenadvies 74201 Architecten,ingenieursohgvbeheerenuitvoering74202 Technischontwerpstedenbouw,planologie74203 Technischontwerpvanweg-enwaterbouw74204 Technischontwerpelektro-eninstallatietechniek74205 Technischontwerpwerktuig-enmachinebouw74206 Technischontwerpvandeprocestechniek74207 Overigtechnischontwerpenadvies

Testen,bemiddelenenwervenvanpersoneel 74503 Testen,bemiddelenenwervenvanpersoneel

Arboadvies 85161 Arbodiensten

Bedrijfs-opleidingentraining 80422 Bedrijfsopleidingentraining80423 Studiebegeleiding85344 Adviesbureauvoorschool-enberoepskeuze

Detacheringvanhogerpersoneel 74501 Uitzendbureaus(uitzendendeels)74502 Uitleenbedrijven(detacheringdeels)

Bron: Kwakman 2007

Bijlage �:Overzichtbranchesprofessioneledienstverlening


Een externe professional. Echter deze profes-

sional maakt én geen deel uit van de bestaande

organisatie én kent de organisatie niet. Aangezien

ieder vraagstuk uniek is zal dit steeds haar eigen

specifieke professional vragen. Niet alleen qua per-

soon van de professional maar ook de rol, positie,

voorwaarden en condities zijn steeds uniek.

Uiteindelijk is de keuze een succesbepalende factor

voor het daadwerkelijk operationaliseren van de

strategische verandering.

Om dit proces meer effectief te laten verlopen is

het volgende stappenplan voor de opdrachtgever

ontwikkeld. Als voorbeeld is hier de inkoop van

een interim management instrument genomen.

Stap1

Wat is het meest geschikte management instrument?

Voor de juiste inschatting denkt u het best na over

de volgende vragen: Is er voldoende management-

deskundigheid en –capaciteit in huis? Wat is de

strategische urgentiegraad van de voorliggende ver-

andering? Is er voldoende functionele kennis in huis?

Wat is het veranderings-potentieel van relevante

managers? Wat is het veranderingspotentieel van

de organisatie? Gaat het om het oplossen van een

probleem of is er sprake van nood. Zijn er verande-

rings-management competenties intern aanwezig?

Ligt de strategische verandering ‘politiek’ gevoelig?

Is de opdracht tijdelijk van aard? Is een wijziging in

de stijl van werken nodig? Is de verandering al eens

eerder mislukt? Is er intern voldoende vertrouwen in

de leiding? Is er ervaring met externe professionals?

Afhankelijk van de antwoorden kan het gewenste

management instrument bepaald worden, zoals

interim management, management ad-interim of

interim professional.

Stap2

Zodra de beslissing van stap 1 genomen, stel dan

scherp: de aanleiding, het probleem, de doel-

stelling en de verwachte resultaten in de tijd.

Van belang is het zelf scherp hebben van deze

aspecten als basis voor de keuze van de externe

professional. De praktijk leert dat hiervoor vaak

het – eventueel in te schakelen - bureau en/of

de professional een objectieve en professionele

ondersteuning hierbij kunnen verlenen. Van belang

is echter dat de opdrachtgever zelf ‘leidend’ blijft

in dit proces en derhalve dient deze te beschikken

over de professionaliteit (kennis van het kunnen

analyseren van genoemde aspecten, beoordeling-

vermogen en ervaring) om de inhuur van externe

professionals te kunnen organiseren en uitvoeren.

Indien deze competenties binnen de opdrachtge-

ver organisatie niet voorhanden zijn, is het aan te

bevelen hiervoor bij een externe vertrouwensper-

soon terzake te rade te gaan.

Stap3

Selectie van de juiste externe professional als

persoon. Aspecten hierbij zijn o.a.: competentie-

eisen van de professional, beoordelingskriteria,

cultuur-fit-kriteria, deskundigheids- en branche

ervaring. Dit kan eerst effectief gebeuren indien de

stappen 1 en 2 effectief zijn uitgevoerd. Ook hier

is ervaring in het kunnen beoordelen van externe

professionals een voorwaarde. Dit proces is ver-

gelijkbaar met het selecteren van een manager in

vaste dienst echter hierbij komt extra het kunnen

beoordelen van de aanvullende competenties van

externe professionals. De resultaten van deze stap

leiden uiteindelijk mede tot het vertrouwen heb-

ben in de aan te stellen professional.

Bijlage 4:Stappenplanvooropdrachtgevers


Stap4

Het intakeproces. Deze stap loopt in feite in

samenhang met stap 3. Bespreek openhartig en

eerlijk met de kandidaat de situatie, de achter-

grond, de historie, de doelstellingen, complicaties,

de organisatorische positie, de rol, de verantwoor-

delijkheidsgebieden en de bijbehorende mandaten,

afbreukrisico’s en verwachte valkuilen alsmede

de verwachtingen. Vermeld ook waarom even-

tuele eerdere pogingen tot het oplossen van het

strategisch vraagstuk mislukt zijn. Ook hier mag

verwacht worden van een ervaren en deskundige

externe professional en het eventuele bureau dat

zij de genoemde aspecten mede zullen bespreek-

baar maken.

Stap5

Introduceer de externe professional op een open

manier. Stel hem of haar voor aan de organisatie

en licht de aanleiding, doelstellingen, functie, rol,

opdracht en werkwijze nader toe. Dit vormt mede

de basis voor vertrouwen en medewerking van

iedereen in de organisatie.

Stap6

Geef voorbereidingstijd en –vrijheid aan de externe

professional. Overeenkomstig de aanpak is het

van wezenlijk belang dat deze de tijd en vrij-

heid krijgt om een grondige analyse, de nieuwe

oplossing(srichting) en een transformatieplan te

maken. Indien dit alles van belang is gezien de rol

die de professional te vervullen krijgt. Het levert

een besluitwaar-dig, transparant en communiceer-

baar document voor de organisatie op.

Stap7

Committeren aan strategische beslissingen. De

voorgestelde richting en transfomatieplan dienen

bediscussieerd te worden en er dienen beslissin-

gen door de opdrachtgever genomen te worden,

welke de kaders voor het veranderen vormen. Ook

hier uiteraard weer afhankelijk van de rol en de

functie van de professional in de organisatie. Blijf

de beslissingen respecteren en ondersteunen.

Stap8

Tijd en aandacht voor kwaliteitsmanagement bin-

nen de opdracht. Iedere opdracht die aan een

extern professional wordt toevertrouwd bevat een

zeker mate van complexiteit en is soms ingrijpend

voor de organisatie. Een periodieke ‘monitoring’

van de ontwikkelingen en de resultaten op basis

van het transformatie-plan en/of de opdrachtin-

houd in functie van het doel is essentieel. Tijd en

aandacht hiervoor middels schaduwmanagement

helpt het doel kwalitatief te realiseren binnen de

afspraken.

Stap9

Afronding, overdracht en afhechting organise-

ren. Een professionele afronding van de opdracht

vormt het fundament om te voorkomen dat de

organisatie na het vertrek van de externe profes-

sional weer ‘terugvalt’ in haar oude gewoonten.

Vier de bereikte successen.

Bron: Reijniers, 2004


Ammer, D.S. (1980) ‘Materials management and

purchasing’, Irwin, Homewood.

Kox, H.L.M. (2002), Growth challenges for the

Dutch business services industry, international

comparison and policy issues, Den Haag, CPB

publicatie.

Ellram, L.M, Tate, W.L. and Billington, C. (2004).

Understanding and Managing the Services Supply

Chain. Journal of Supply Chain Management.

Vol. 40, no. 4

Grönroos, C. (2000). Service management and

marketing: A customer relationship management

approach. John Wiley.

Kubr, M. (2002). Management Consulting: A guide

to the profession. Geneva: International Labour

Office.

Kwakman, F. (2002), Professionals & Acquisitie,

succesvol verwerven van opdrachten in de zake-

lijke dienstverlening. Academic Service

Kwakman, F. en Burgers, J. (2004), Zeven marke-

tingwetten voor professionals, de kortste weg naar

nieuwe opdrachten, Academic Service

Kwakman, F. en Burgers, J. (2005), Professionals

& Relatiemanagement, durven kiezen voor klanten

die waarde creëren, Academic Service

Kwakman, F. (2007), De toekomst van profes-

sionals, over de strategie van kwalitatieve groei,

Academic Service (in voorbereiding)

Maister, D.H. (1999), Management van professio-

nele organisaties, Academic Service

Nevi (2005), Nederlandse bedrijven op weg naar

purchasing excellence, Zoetermeer, NEVI

Overweel, M.J. en Zeijden, van der, P.Th. (2007)

Inkoopgedrag in het MKB, EIM Zoetermeer.

Plasier, M.J, (2007), Wat bepaalt de vraag naar

professionals?, De basis van de strategie voor pro-

fessionele dienstverleners in Nederland, Nyenrode

(in voorbereiding)

Porter, M. (1985). Competitive Advantage.

Free Press, New York.

Rackham, N. and De Vincentis, J.R. (1999)

‘Rethinking the sales force. Redefining selling to

cretate and capture customer value’, McGraw-Hill,

New York

Reijniers, J.J.A,M. (2003a). ‘Interim management :

a true profession. European perspectives’,

Van Gorcum, Assen

Reijniers, J.J.A.M. (2003b). ‘De eigen verkoop van

interim managers. Succesvolle marketing in een

verdringingsmarkt’, Tijdschrift voor Marketing,

jrg. 27, nr. 2, pg. 26-28,

Reijniers, J.J.A.M. (2004). ‘Succesvol operationali-

seren van strategische veranderingen. Het inhuren

van externe ondersteuning, leerlessen uit inte-

rim management’, publicatie UAMS, nummer 4,

Antwerpen.

Bijlage �:Geraadpleegdeliteratuur


Reijniers, J.J.A.M. (2006a) ‘Inkoop interim

management professionaliseert, verkoop (nog)

niet. Interimmer, prijs je aan’, Management en

Consulting, nr 6, pg. 26-29, 2006

Reijniers, J.J.A.M. (2006b). ‘Luctor et Emergo.

Het (ont)worstelproces binnen inkoop’, oratie

Nyenrode Business Universiteit

Silvestro, R., Fitzgerald, L., Johnston, R. and Voss,

C. (1992). Towards a classification of service

processes. International Journal of Service Industry

Management, Vol. 3, no. 3, pp. 62-75.

Smeltzer, L.R. and Ogden, J.A. (2002). Purchasing

professionals’ Perceived Differences between

Purchasing Materials and Purchasing Services.

Journal of Supply Chain Management. Vol, 38, 1

Telgen, J., (1994). ‘Inzicht en overzicht. De uitda-

gingen van besliskunde en inkoopmanagement’,

oratie, Universiteit Twente.

Weele, van. A.J. (2005). Inkoop in strategisch per-

spectief: analyse, planning en praktijk. Alphen aan

de Rijn. Kluwer

Concurreren metprofessionele diensten

Marketingadviezen gericht op veranderendinkoopgedrag van klanten

WWW.INgBANK.NL

Concurreren met Professionele Diensten

Business

Transcript of Concurreren met Professionele Diensten