Conceptos Básicos de Sismología para Ingenieros-DR. MIGUEL HERRÁIZ SARACHAGA.pdf
Conceptos Importates Para El Lenguaje de Los Ingenieros-final
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INTRODUCCIÓN
Para ser un ingeniero competitivo, no solo es necesario poseer muchos
conocimientos científicos o procedimientos y estrategias de construcción; se debe
tener en cuenta el estado del arte y las capacidades comunicativas; sobre todo
cuando se esté enfocando en el área gerencial o administrativa.
Por tal razón, es importante que se maneje un lenguaje acorde al contexto, y
mejor aún, un lenguaje universal para estar a la altura de los mejores
profesionales del mundo. Es substancial que el profesional se pregunte, ¿Cómo se
habla? ¿Cuáles son las terminologías adecuadas? ¿Qué significan? ¿Cómo
aplicarlas? ¿Qué estrategias se derivan de cada una? ¿Cuáles son los factores a
favor y en contra? ¿Por qué son importantes? ¿Qué beneficios se obtienen de
ellas? Estos conceptos son claves cuando se desea internacionalizar la empresa,
por tanto se hace necesario conocer y saber aplicar cada uno de las estrategias
que se manejan y que subyacen del lenguaje genérico.
Con el proceso de globalización actual se hace más que necesario, realizar un
amplio recorrido por cada uno de los conceptos que se manejan en el área
administrativa, a fin de ahondar los conocimientos que son necesarios para las
relaciones de negocios. Es importante hablar el mismo idioma con los mejores en
el tema, por tanto conocer como se habla y las cualidades de cada unos de los
conceptos administrativos son imprescindibles cuando se quiere que la empresa
sea la mejor a nivel nacional y esté mano a mano con aquellas de alto nivel
internacional.
1
1. OBJETIVOS
1.1. GENERAL
Familiarizarse con los principales conceptos administrativos, saber el
significado, aplicación, ventajas y desventajas que se derivan de cada uno
de ellos, con el fin de estar actualizados con la forma de comunicación de
los estrategas más importantes en el área de la administración.
1.2. ESPECIFICOS
Conocer la importancia de los sistemas de producción just in time.
Identificar cada una de las partes del contrato de leasing y factoring.
Conocer la importancia y características de los siguientes procesos:
outsourcing, brainstorming, presupuestación base cero y benchmarking.
Analizar las características de la planeación de escenarios y la planeación
estratégica.
Observa las características y los diferentes tipos de entrepreneurs o
emprendedores.
2
2. JUST IN TIME
Es una filosofía utilizada para conseguir una ventaja competitiva, las empresas
la utilizan para tal fin y significa “justo a tiempo”. Por medio de esta filosofía
consiste esencialmente en eliminar el desperdicio mediante la reducción del
inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones. Las
metas son producir bienes y servicios según se requiera y mejorar constantemente
los beneficios de las operaciones, en términos de valor agregado. El sistema JIT
(just in time) consiste en la organización de los recursos, los flujos de información
y las reglas de decisión que permitan a una organización aprovechar los
beneficios de la filosofía JIT1.
Los sistemas JIT cambian la tecnología para administrar los inventarios. Los
artículos del inventario llegan justo cuando se necesitan para el proceso de
producción, en lugar de estar almacenados en forma de existencias. Con este
sistema la meta última es tener a la mano apenas el inventario suficiente para
realizar el trabajo del día, reduciendo con ello casi a cero el tiempo muerto de la
compañía, los inventarios y los costos asociados.2
El sistema Just a Time tuvo su origen en Japón3, se empezó a utilizar en los
años 50 con el fin de eliminar todo lo que no era necesario o que no diera valor
agregado al producto o servicio, pero eso tenía que cumplirse satisfaciendo las
necesidades de los clientes, en un país como el pequeño gigante asiático esta
“filosofía” tuvo gran acogida debido a dos factores fundamentales, primero la
optimización del espacio como necesidad inherente para el máximo rendimiento y
la otra era porque la finalización de la II Guerra Mundial, los había dejado
rezagado tecnológicamente contra EE.UU (aunque 30 años después, Japón se
recuperara) , fue La Toyota (pionera del sistema) quien comenzó a darle uso,
obteniendo resultados inmediatos e inimaginables.
1 (Krajewski & Ritzman, 1999, pag 216)
2 (Stephen P. & Decenzo, 2002, pag. 455)
3 Información recopilada de http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm el día 28 de enero de 2013
3
2.1. Objetivos del sistema de producción just in time.
Los mercados actuales se caracterizan cada vez más por una demanda
personalizada y exigente. En consecuencia, las empresas deben competir
ofertando una mayor variedad de productos con unos plazos de entrega muy
cortos, para satisfacer demandas especificas de los clientes. La producción en
masa, caracterizada por la fabricación de un volumen elevado de un tipo de
producto, no satisface las nuevas condiciones del mercado. Por contraste, el
sistema de producción JIT posee una inmejorable flexibilidad parea adaptarse a
los cambios, siendo por tanto, capaz de responder al reto de la diversidad de
productos. Esta capacidad es el origen de su fuerza incluso en periodos de bajo
crecimiento de las ventas.
El JIT consiste en producir, en todas las fases del proceso de fabricación, lo
que necesita, en el momento adecuado y la cantidad requerida en cada caso.
Además, no solo responde al reto de la diversidad de productos, también permite
alcanzar otras dos ventajas competitivas importantes: producir bienes de elevada
calidad y reducir el tiempo del ciclo completo de producción, por lo que puede
responder más rápidamente a las necesidades del mercado.
Por lo tanto, el JIT es un sistema basado en la demanda. En cada operación se
produce tan solo lo necesario para satisfacer la demanda del producto que se
trate; lo cual contrasta con el sistema tradicional en grandes lotes, que siguiendo
un programa fijo se adelanta a la demanda del mercado.
2.2. Características del sistema productivo just in time.
Como la producción de grandes volúmenes de productos y en grandes lotes
son dos dimensiones diferentes; es preferible la producción en pequeños lotes
porque se reducen y controlan las acumulaciones de stocks4. Aunque la cantidad
total producida sea grande, los pedidos pueden fabricarse a tiempo en pequeñas
cantidades sin acumular stocks; por otro lado, la producción en grandes lotes
siempre conlleva stocks excesivos en cualquier periodo de tiempo, con
4 Se define stock como mercadería, artículos o recursos disponibles para darle uso frente a una necesidad futura. (Extraido de: http://www.emagister.com/stock-definicion-objetivos-tipos_h 28 de febrero de 2013)
4
independencia de la demanda final. El sistema de producción JIT es la antítesis de
la producción en grandes lotes. Así, la producción se destina a un número masivo
personalizado, puesto que se fabrica un elevado volumen global de productos
diversos, en pequeños lotes.
Para poner en marcha el sistema JIT, todo el mundo ha de entender que la
expedición de productos de alta calidad tiene la máxima prioridad. Ningún
producto debe salir de la fábrica, ni siquiera para cubrir el presupuesto mensual de
expediciones, si no satisface las exigencias del cliente, y a pesar de cuanta
reelaboración haya que hacer.5 Según Barry Render la filosofía JIT significa
mejora continua y cumplimiento de la solución de problemas. Los sistemas JIT se
diseñan para producir y entregar bienes justo cuando se necesitan.
2.3. Ventajas del sistema JIT
Este sistema se relaciona con la calidad en tres formas:
Reduce el costo de la calidad. Esto ocurre porque el desperdicio, el
retrabajo, la inversión en inventario y los costos diarios por daños se
relacionan de manera directa con el inventario que se tiene mano. Como se
tiene menos inventario en JIT, los costos son menores. Además, el
inventario oculta la mala calidad, mientras que JIT las expone de inmediato.
Mejora la calidad. En la medida en que JIT acorta el tiempo de entrega,
mantiene fresca la evidencia del error y limita el número de fuentes
potenciales de error. JIT crea un sistema de advertencia temprana de los
productos de calidad, tanto al interior de la empresa como los vendedores.
Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fácil de
usar. A menudo el propósito de mantener un inventario es protegerse de un
mal desempeño de producción como resultado de una calidad poco
confiable. Si existe una calidad constante, JIT permite que las empresas
reduzcan todos los costos relacionados con el inventario.
5 (Monllor Dominguez, 1994, pag. 354)
5
3. CURVA DE EXPERIENCIA
La curva de experiencia establece que los costos de operación unitarios
disminuyen en cierto porcentaje fijo (comúnmente 20 a 30%) cada vez que se
duplica el volumen total acumulado de unidades de producción. El porcentaje real
varía según la industria y depende de muchas variables: la cantidad de tiempo que
requiere una persona a aprender una nueva tarea, las economías de escala, las
mejoras de productos y procesos y costos más bajos de materias primas entre
otras. Por ejemplo, en una industria con una curva de experiencia de un 85%, una
corporación podría esperar una reducción de 15% de los costos unitarios cada vez
que se duplicara el volumen; se espera entonces que los costos totales por unidad
disminuyan a 100 dólares, cuando la producción total es de 10 unidades, a 85
dólares (100 dólares por 85%), cuando el volumen aumente a 20 unidades6.
Las curvas de experiencia reflejan el aprendizaje por la práctica, los avances
tecnológicos y las economías a escala. Empresas como Boeing y Texas
Instruments utilizan las curvas de experiencia histórica como base para predecir y
fijar los precios. Las curvas de experiencias permiten a la administración
pronosticar costos y fijar precios sobre la base de precios anticipados en oposición
a costos actuales7.
4. RESIZING
El termino Resizing del verbo original “to resize” (que significa redimensionar,
volver a dimensionar o determinar nuevas mediciones) ingresó en el vocabulario
de administración en 1991 como un modelo administrativo de organización para el
estructuramiento de las operaciones con el objetivo de encontrar el tamaño
adecuado para que todo tipo de empresas alcancen grados óptimos de
rentabilidad y crecimiento8.
El manejo de esta temática se remonta a la década de los 70 y 80, todo
aconteció luego de la primera crisis del petróleo en 1973 donde muchas empresas
6 (Render & hayzer, 2004)7 (Lam, Hair, & Mc Daniel, 2007)8 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009)
6
sufrieron pero solo alguna hicieron una reestructuración de gran importancia, en
eventos siguientes como la creación de nuevas plantas industriales (1979), la
segunda crisis del petróleo (1979) y el supero dólar (81-85) entre otros se vieron
traducidos en una reducción del personal que aunque obedecían a diversos
factores todos eran en pro de buscar una nueva estrategia para seguir
manteniendo los beneficios hasta ese entonces obtenidos; a estos hechos también
se suman La Reunión de Tokio (1988) donde los empresarios asiáticos
compartían experiencias que habían vivido entre ellos mismos para darle una
riqueza al ámbito empresarial que atravesaba un momento delicado debido a al
devaluación del yen, el enfrentamiento a las nuevas tecnologías, y por ultimo en
septiembre de ese mismo año la Revista Bussines Week habla del tema de las
reestructuraciones empresariales.
4.1. Concepto
“Se puede definir como el rediseño del tamaño de la empresas reestructurando
las operaciones. La reestructuración se ve como un cambio importante de alguna
o todas las variables estructurales de la organización (físicas, administrativas,
recursos humanos, financieras y legales) de tal manera que se llegue a replantear
de forma en que la empresa debe crecer".9
“El concepto fundamental, dicho en palabras breves e imperfectas, es que la
empresa necesita provocar un cambio para mejorar su crecimiento. El Resizing no
solo es una educación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de
la empresa”.10
4.2. Tipos de resizing
Existen variaciones de Resizing las cuales están se encuentran caracterizados
de la siguiente manera:
9 (Rodolfo, 1998)10 (Rodolfo, Renovacion Internacional, 2001)
7
DOWSIZING
Achicamiento, reducción de una compañía. Normalmente se asocia la
palabra con reducción de personal y simplificación de procesos. Achicar
una empresa para reducir costos y aumentar eficiencia. En sentido estricto
significa una reducción de la planta de personal o reducción de la fuerza de
trabajo. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de dowsizing,
pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la actividad de
los individuos, cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.
Entre sus ventajas pueden mencionarse una disminución de los costos al
reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que no son
necesarios y combinando con el outsourcing, da como resultado
organizaciones más flexibles y ligeras.11
UPSIZING
Hace hincapié a agrandamiento, aumento de tamaño de una empresa.
Forma de organización o restauración de las empresas mediante la cual se
lleva a cabo un agrandamiento del sistema de trabajo, de la capacidad
instalada, del rediseño organizacional y el establecimiento del número
adecuado de recurso humano que garantice el eficiente desarrollo de las
operaciones. Con estas medidas se dará abasto a toda la producción
requerida, habrá especialización del trabajo con el número de personal
adecuado en la planta y en la administración, todas las operaciones se
verán favorecidas y podrá cumplirse con todos los compromisos adquiridos
por la empresa.12
RIGHSIZING
Procesos de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar
su efectividad y reducir costos. La operación es menos drástica que la de
dowsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado
la anorexia empresarial. Una operación de righsizing puede requerir
aumentar el tamaño de una organización para, por ejemplo, hacer una 11 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009, pag. 81)12 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009, pag. 81)
8
mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo
de un moderado y controlado dowsizing. O sea achicamiento de la empresa
con reducción de personal. El significado literal de la palabra es dar a la
empresa su tamaño adecuado, reducirá si es demasiado grande,
agrandarla si es demasiado pequeña.13
RETHIKING
Al realizar la traducción se obtiene como resultado “volver a pesar”, esta
acción es más rápida y sustancial que el Righsizing. En este concepto se
identifica estratégicamente y se considera la misión esencial. Este
planteamiento de lo que se hace es necesario y apropiado en periodos de
grandes cambios, como retroalimentación de las actividades que se
realizan al interior de la organización. Se utiliza para designar el
replanteamiento de medidas de dowsizing estratégico el cual es más
complejo, ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones
en la selección y configuración de las estrategias a seguir.14
4.3. Importancia del resizing
Dentro del contexto empresarial mundial se ven empresas con enormes
dificultades, a empresas que se están “ajustando” y a empresas exitosas, ¿Por
qué algunas logran ser competitivas y otras no?, ¿es un problema de tamaño, de
financiación, de necesidad de ayuda?, ¿es un problema regional, continental o
mundial?
El concepto permite definir estrategias, metodología y analizar nuevas
perspectivas para encarar el cambio certero para mejorar el crecimiento y
encaminarse al desarrollo tanto de la organización como del recurso humano, con
un lógico impacto en la rentabilidad y estabilidad del negocio.
El modelo Resizing permite la utilización de un marco sistemático de trabajo y
de una metodología adecuada, determina si la implementación se dirigirá a los
13 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009,pag. 82)14 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009, pag. 82)
9
procesos o a la verificación de los objetos de la empresa, al establecimiento de las
herramientas y del macro y condiciones en las que se lleva a cabo el rediseño de
tamaño. Define el plan de administración del cambio, considera quienes serán los
afectados, determinando puestos y tareas a redimensionar, determinando la
profundidad del ajuste y del tiempo disponible, todo esto conlleva a la
racionalización de los recursos disponibles, convirtiendo a la organización en un
ente más flexible y ligero. 15
4.4. Áreas de aplicación del modelo resizing
Este modelo posee diversas aplicaciones en áreas como:
Enfoque administrativo
Modelo de investigación de operaciones
Programa informático
5. VENTAJA COMPETITIVA
Una ventaja competitiva es un conjunto de características únicas de una
compañía y sus productos percibidos por el mercado meta como dignos de
atención y superiores a los de la competencia. Es el factor o conjunto de ellos que
hace que los clientes patrocinen a una empresa y no a sus competidores. Hay tres
tipos de ventaja competitiva: el costo, la diferenciación en producto y/o servicio y
las estrategias de nicho.
5.1. Ventaja competitiva de costo
El liderazgo de costo puede ser el resultado de obtener materias primas
poco costosas, de crear una escala eficiente de operaciones de planta,
de diseñar productos de fácil manufactura, controlar los costos
indirectos y evitar a los clientes marginales. DuPont, póngase por caso,
tiene una ventaja competitiva de costo excepcional en la producción de
15 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009, pag. 84)
10
dióxido de titanio. Los técnicos crearon un proceso de producción para
el que utilizaban materiales de producción a bajo costo, lo cual le dio a
DuPont una ventaja de costo de 20 por ciento sobre sus competidores.
Tener una ventaja competitiva de costo significa ser el competente de
bajo costo a la vez que se conservan márgenes satisfactorios de
utilidades.
Una ventaja competitiva de costo hace posible que una empresa
rinda un valor superior para el cliente. Chaparral Steel, se puede tomar
como ejemplo para decir que es el principal productor de acero de bajo
costo en Estados Unidos por que utiliza solo hierro y acero de desecho y
un proceso de fundición continua para hacer un nuevo acero. De hecho,
Chaparral es tan eficiente que es el único acerero estadounidense que
exporta a Japón.
5.2. Ventaja competitiva de diferenciación de producto y/o servicio.
Una ventaja competitiva diferencial de producto y/o servicio existe
cuando una empresa proporciona algo único que es valioso para los
compradores y va mas allá de la simple oferta de un precio bajo. Ventas
diferenciales comunes son algunos nombres de la marca (Lexus), una
fuerte red de concesionarios (Caterpillar Tractor para trabajos de
construcción), confiabilidad de producto (aparatos electrodomésticos
Maytag), imagen (Neiman Marcus en ventas al detalle) o servicio
(Fedex). Un gran ejemplo de una compañía que tiene una fuerte ventaja
competitiva de producto y/o servicio es Dell Inc. Dell toma pedidos
directamente de los clientes y construye la computadora personal de los
clientes de cada cliente a demanda. Esto significa que los clientes
reciben exactamente lo que quieren. Dell también ofrece a sus clientes
su servicio rápido y conveniente que otras compañías no puede igualar,
incluyendo entrega en tres días de las PC con todo el software
personalizado y preinstalado. Ninguna otra compañía de computadoras
ha podido hacer lo que Dell hace.
5.3. Ventaja competitiva de nicho.
11
Una ventaja competitiva de nicho se fija como objetivo y sirve de
manera efectiva a un solo segmento del mercado. Para empresas
pequeñas de recursos limitados que pueden llegar a enfrentar
competidores gigantes, la estrategia del nicho puede ser la única opción
viable. Un segmento de mercado que tiene buen potencial de
crecimiento, pero no es crucial para el éxito de los competidores
mayores, es buen candidato para desarrollar una estrategia de nicho.
Muchas empresas que aplican una estrategia de nicho solo sirven a
un mercado geográfico limitado. Buddy Freddy es una cadena de
restaurantes muy exitosa, pero se encuentra solo en florida. Migros es la
cadena de abarrotes dominante en Suiza, pero no tiene tiendas fuera de
ese pequeño país16.
6. BRAINSTORMING
Es un método de origen inglés que significa tormenta de ideas, consiste
básicamente en que todos los participantes expongan sus ideas, que las mismas
sean anotadas, luego comentadas, para finalmente llegar a conclusiones17.
Esta modalidad fue creada por el ejecutivo y experto en creatividad Alex F.
Osborn, que en 1941 empezó a considerar que las reuniones de trabajo
convencionales obstaculizaban la generación de nuevas ideas y propuso algunas
directivas orientadas a fomentar la creatividad.
Osborn diseño un estilo de reunión que propiciara el flujo libre de ideas.
Describió la tormenta de ideas brainstorming como la “producción de ideas para la
16 (Lam, Hair, & Mc Daniel, 2007)17 (Almoretto, 2003)
12
resolución de un problema especifico”. Para conseguir este objetivo, el autor
estableció los principios siguientes:
Inexistencia de críticas o juicios de valor.
Cuantas más ideas, mejor.
La producción de ideas en grupo puede ser más efectiva que la individual.
Descubrió que siguiendo estas sencillas normas, se genera una mayor
cantidad de ideas originales que resultan en una mayor cantidad de ideas útiles, la
cantidad produce calidad18.
Para llevar a cabo la lluvia de ideas es conveniente establecer un orden de
prioridades, y seguir los siguientes pasos:
Nombrar a un moderador del grupo, quien debe asegurar que todos
comprendan el problema. Será el encargado de observar que se anoten las
ideas que se propongan, en un lugar visible, preferentemente construyendo
el diagrama.
Antes de iniciar la propuesta de ideas dar 5 a 6 minutos en silencio
pensando el problema en forma individual.
Por turnos, cada miembro enuncia una idea. No se permiten comentarios ni
criticas. En esta etapa solo pueden intervenir el encargado de anotar las
ideas y a quien le corresponde el turno.
Cuando alguno de los participantes no tenga idea para sugerir el moderador
esperara poco tiempo y pasara el turno a quien continua. Cuando las ideas
hayan comenzado a agotarse – aproximadamente a los 30 minutos-, el
grupo analiza y discute las ideas anunciadas. Las ideas duplicadas o
relacionadas se agrupan. Se pueden descartar las ideas que no tienen
fundamento serio, siempre sin realizar criticas.
De todas la ideas se analizan cuales pueden ser las más probables. Se
puede aplicar el diagrama de Pareto y sobre las causas se concentra la
atención realizar un relevamiento de datos.
18 (Londoño Mateus, 2007)
13
7. PRESUPUESTACIÓN BASE CERO
La Presupuestación base cero es un método que supone que toda asignación
de fondo debe justificarse cada año a partir de cero. En otras palabras, el hecho
de que a su departamento se hubieran asignado $100,000 el año pasado la
compra de equipo de computo, en si no es justificación para que este año su
departamento reciba dinero para computadoras. El presupuesto de base cero
exige comenzar los presupuestos de cero fondos, y luego dar la justificación de los
productos que están requiriendo para cada actividad. El beneficio de este método
de presupuesto radica en que no se asigna dinero a rubros que no tienen meritos
propios para justificarse (sin importar los meritos ni los presupuestos asignados
anteriormente). Entonces se deja el dinero para utilizarse en los rubros o
actividades que si lo ameriten. En general, esto resultaría en una asignación global
más efectiva de los recursos financieros de la organización. También es
importante destacar que la Presupuestación base cero consume mucho tiempo ya
que cada rubro debe justificarse año con año. Pero además, la asignación de
dinero que requiere ciertos rubros podría llegar a costar más, en términos en
tiempo y la energía que se inviertan en tratar de justificar la necesidad de fondos,
de lo que en realidad lo valen19. Como el presupuesto base cero permite evaluar
cada programa y gasto, partiendo de cero, se olvida el pasado para poder planear
el futuro20. Los pasos básicos para utilizar el método de presupuesto base cero
consiste en lo siguiente:
Describir las actividades en “paquetes de decisión”
Clasificar los paquetes por orden de prioridad, de tal manera que vayan
quedando dentro o fuera del presupuesto según las disponibilidades totales
de este.
Los “paquetes de decisión” son documentos que identifican y describen una
actividad específica de manera que la dirección pueda ordenarla en relación de
19 (Porter, 2006)20 (Editorial vertice, 2008)
14
prioridad con otras actividades que dependan de los mismos recursos limitados.
La información necesaria en cada paquete es:
Metas de actividad.
Programa de consecución de las metas.
Beneficios esperados.
Alternativas del programa.
Consecuencias si no se aprueba.
Necesidades de recursos para ello.
Hay dos tipos de paquetes: los excluyentes, que identifican los caminos
alternativos para obtener el mismo resultado, de manera que o se opta por uno o
por otro; y los incrementales, los cuales definen distintos niveles de refuerzo para
una actividad específica. Constan de un “paquete base” que describe el mínimo de
actividad, y de otros que definen niveles de coste y resultados mayores21.
8. FACTORING
Es una relación jurídica de duración, en la cual una de las partes (empresa o
Factoring) adquiere todos o una categoría de créditos que la otra parte tiene frente
a sus clientes; adelanta el importe de dichas facturas (Factoring con financiación),
se encarga del cobro de ella, y si se pacta, asume el riesgo de la posible
insolvencia de los deudores.
El Factoring se realiza tanto en el caso que el factoreado se dedique a la venta
de mercancías como a la prestación de servicios, cuyo cobro se realiza a corto
plazo y a largo plazo.
21 (Editorial vertice, 2008)
15
La Chambre Natiole des Conseillers Financiers, organismo francés define
Factoring de la siguiente manera: “la operación consiste en una transferencia de
deuda comercial de su titular a un factor, quien se encarga de cobrarla y que
garantiza el buen resultado de la operación, incluso en caso de morosidad
momentánea o permanente del deudor, a cambio de la percepción de sus gastos
de inversión”22.
Furno a su vez define Factoring como un convenio de efectos permanentes,
establecido entre el contratante y el factor, según el cual el contratante se
compromete a transferir al factor parte o todas las facturas que posee de terceros
deudores y a notificarles esta transmisión; en contrapartida, el factor se encarga
de efectuar el cobro de estas deudas, de garantizar el resultado final, incluso en
caso de morosidad del deudor y de pagar su importe, bien en forma anticipada, a
fecha fija, o mediante deducción de sus gastos de intervención23.
Por otro lado, el profesor Vincént, considera el “Factoring”, “como un mero
contrato de gestión comercial y financiera, que tiene como esencia una comisión
por cobro, pero una serie de obligaciones complementarias y alternativas en sus
diversas variedades”.
Aunque existen muchos desacuerdos por saber históricamente el origen del
Factoring, una de las explicaciones más antiguas datan de la cultura neo
babilónica cuando hace 4000 años, donde un agente comercial que cumplía con el
rol de un comisionista, esto es por el pago de una comisión garantizaba al
comitente el pago de sus créditos.
8.1. Sujetos que intervienen el factoring
El procedimiento que se sigue para factorizar por cobrar es el
siguiente:
22 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011)23 FARINA (Juan M) op.cit. pág. 524)
16
Concertar un convenio entre el factor y vendedor para especificar
las obligaciones legales y los procedimientos mediante la firma de
un contrato.
Redactar un documento de aprobación de crédito cuando el
vendedor recibe un pedido de un comprador.
Enviar dicho documento a la compañía factorizada que apruebe
el crédito y sirve el pedido y se timbra la factura para notificar al
comprador que efectué el pago directamente al factor.
8.2. Partes contractuales
En un contrato de Factoring intervienen dos partes: el cedente (cliente) y el
cesionario (factor), pero en la relación que genera dicho contrato participa una
tercera parte, que son los deudores. Por tanto, se puede que en el Factoring
Nacional una de las clasificaciones del Factoring, ósea, el que corresponde a
operaciones de comercio interior, participan tres sujetos.
1. Prestatario, cedente o cliente: es la empresa que vende sus cuentas por
cobrar, las que se originaron producto de la venta de los bienes o
servicios a crédito. Por lo general estas empresas son fabricantes
relativamente pequeños que vende de manera repetitiva gran número
de clientes industriales o distribuidores.
2. Factor: es una institución financiera que compra las cuentas por cobrar.
Generalmente el factor acepta todos los riesgos de crédito relacionados
con las cuentas por cobrar que compra, aunque el factor es la principal
institución de factorización algunos bancos comerciales y compañías
financieras comerciales también pueden factorizar cuentas por cobrar.
El factor puede ofrecer en determinado momento servicios para
exportadores protegiendo sus clientes de deudas malas de ultramar y
promocionando por ejemplo expertos asesores en transacciones
extranjeras. En esta operación también se puede nombrar gestor o
prestamista. En resumen, el factor ejecuta a gestión de cobro.
17
3. Comprador u obligado: es la empresa que compra bienes o servicios al
crédito y que se ha convertido en deudor de la empresa vendedora, la
que notificara que ha factorizado sus cuentas por cobrar, por tanto el
comprados estará obligado a pagar al factor24.
8.3. Contenido del contrato
El contrato al cual hace referencia debe contener todos los datos de la
transacción entre ellos:
Momento de la factorización: se refiere al momento en que tiene
ligar el contrato de Factoring.
Tipo de Factoring: definir el tipo de servicio que se contrata.
Pagos totales o parciales: se acordará si el cliente recibe el
importe de sus facturas en forma total al vencimiento, o si recibe
un adelanto.
Fecha de vencimiento: se estipula el por ciento a cobrar por el
factor en caso de adelantos de importe de las facturas.
Comisión de Factoring: se fija por ciento a cobrar para cubrir
gastos de administración, de verificación y cobros de crédito que
hace el factor25.
8.4. Características del contrato
Dicho contrato tiene además las siguientes características:
Es un contrato consensual que se perfecciona por el solo
consentimiento de las partes.
Es bilateral por cuanto en él nacen obligaciones reciprocas para
ambas partes.
Es oneroso, porque ambas partes pretenden obtener una
presentación de la parte contraria.
Es un contrato de tracto sucesivo ya que obliga ambas partes a
prestaciones sucesivas.
24 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011, pag. 15)25 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011, pag. 16)
18
Es un contrato de adhesión por que el cliente se limita aceptar las
condiciones del factor sin proponerlas ni modificarlas.
Al no existir ninguna disposición legal que reglamente el
Factoring se encuentra este contrato dentro de la categoría
denominada como contrato atípico.
8.5. Clases de factoring
Según Roling pueden presentarse las siguientes modalidades de
Factoring:
Según el tipo de sociedad se encuentran; el Factoring tradicional
y el nuevo estilo de Factoring que consiste en las mismas
características del tradicional pero solo con una gran gama de
productos complementarios.
Según la forma de ejecución se tiene con o sin notificación.
Según la financiación se tienen Factoring al vencimiento y
Factoring a la vista.
Según el ámbito territorial existen Factoring domésticos,
internacionales, de exportación y de importación.
8.6. Importancia del factoring. Aplicación
El Factoring resulta conveniente y ventajoso porque permite convertir
ventas al crédito como si fueran al contado, evitando que la empresa se
enfrente a desembalses por falta de liquidez inmediata, permite además
planificar con certeza los flujos financieros al convenir desde el inicio de
su ciclo de operaciones el descuento de las deudas futuras; de esta
forma, la empresa mejora:
Su gestión financiera y comercial.
Puede ofrecer a sus clientes comerciales sin afectar sus flujos de
caja.
Puede mejorar la relación con los proveedores
19
Maneja apropiadamente el inventario
Facilita el crecimiento de la empresa.
8.7. Ventajas del contrato del factoring
Se pueden mencionar entre otras las siguientes características
ventajosas de este contrato:
Representa una fuente de financiamiento flexible. Cuando de una
empresa aumentan y necesitan más financiación generando
automáticamente nuevas facturas.
Tiene la capacidad de darle correctibilidad de sus ventas al
crédito en ventas al contado.
Las facturas proporcionan garantía para un préstamo que de otro
modo la empresa no sería capaz de obtener.
Reduce los costos de operación, al ceder las cuentas por cobrar
de la empresa, cuando determina cuales son los riegos de
créditos aceptables.
Elimina el departamento de crédito de la empresa, cuando
determina cuales son riesgos de créditos aceptables.
Proporciona liquidez, lo que le permite obtener de sus
proveedores descuentos por pronto pago.
Dinero de inmediato para compras de oportunidad.
Proporciona protección en procesos inflacionarios al contar con
el dinero de manera anticipada, con los que no pierde poder
adquisitivo.
En caso de Factoring internacional, se incrementan las
exportaciones al ofrecer una forma de pago más competitiva.
Eliminación de departamento de cobros de la empresa, como
normalmente el factor acepta todos los riesgos de créditos debe
cubrir los costos de cobranza.
Asegura un patrón conocido de flujos de caja. La empresa que
vende sus cuentas por cobrar sabe que recibe el importe de las
20
cuentas menos la comisión de factorización en una fecha
determinada, lo que la planeación del flujo de caja de la
empresa26.
8.8. Desventajas del contrato de factoring.
El contrato puede generar las siguientes desventajas:
Este método de financiación es inconveniente y costoso cuando
las facturas son numerosas y relativamente pequeñas en su
cuantía, incrementa los costos administrativos necesarios.
Se considera la factorización con un signo de debilidad financiera
que puede efectuar los negocios futuros por que la empresa está
usando como garantía un activo altamente líquido.
Una empresa que está en dificultades financieras puede recibir
muy poca ayuda.
Las empresas que se dedican al Factoring son impersonales, por
lo tanto no toleran que su cliente se deteriore por algún
problema, porque es eliminada del mercado.
El factor solo comprara las cuentas por cobrar que quiera, por lo
que la selección dependerá de las mismas, es decir, de su plazo,
monto y posibilidad de recuperación.
Es bastante difícil determinar la calidez de la creencia de que la
factorización de las cuentas por cobrar es un signo de debilidad
financiera que puede perjudicar los negocios futuros, debido a
que cada arreglo de factorización es único, las ventajas y las
desventajas se pueden, solamente, evaluar a través de las
condiciones especificas que se establezcan en cada contrato27.
9. OUTSOURCING
26 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011, pag. 19)27 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011, pag. 20)
21
Es el proceso que consiste en transferir la responsabilidad de un área de
servicio y sus objetivos a un proveedor externo. La subcontratación de diversas
funciones a otras empresas ha sido una práctica común de la industria durante
décadas. Esta decisión tiene sentido cuando el subcontratista puede desempeñar
una función determinada, como el mantenimiento, incluso con mayor eficiencia y
eficacia.
Krajewski plantea que a veces la decisión de fabricar o comprar tiene sus
consecuencias para la administración de la cadena de suministros, por que influye
en el numero de actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su
cadena de suministro interna. Esta decisión no es trivial por que la empresa debe
tener primero, un claro entendimiento de cuáles son sus capacidades
fundamentales y como podrá conservarlas. El uso de outsourcing tiene
importancia interna para la administración de la cadena de suministros por la
eficiencia en términos de control y flexibilidad.
En los últimos años, el outsourcing se ha convertido en una alternativa
difundida y cada vez más popular que se utiliza en todas las áreas de negocios,
incluyendo los recursos humanos. Por ejemplo, hace varios años, Kellogg que
tiene 14000 empleados a nivel mundial, cambio radicalmente su función de
reclutamiento al realizar outsourcing para la contratación de todos los empleados,
con excepción de los que trabajan por hora. Ahora, un proveedor trabaja
directamente con la contratación de gerentes en cada etapa del proceso y utiliza
su propia tecnología de reclutamiento para rastrear toda la información y los
detalles. Los profesionales a cargo del proceso del empleo de cada sitio siguen
constatando empleados por hora.28
Hasta hace tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir
los costos, sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta
útil para el crecimiento de las empresas, por razones tales como:
Es más económico. Reducción o control del gasto de operación.
28 (Mondy & Noe, 2005)
22
Concentración de los negocios y disposición más apropiada de
los fondos debido a la reducción o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los
activos del cliente al proveedor.
Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de
control.
Disposición de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
9.1. Ventajas del outsourcing
Logra en términos generales, una funcionalidad mayor a la que tenia
internamente con costos inferiores en la mayoría de los casos, en virtud
de la economía de escala que obtiene las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la
empresa de outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico,
manejo de proyecto, implementación, administración y operación de la
infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del
proyecto de outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y
equipos se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez con los cambios del
entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante el
cambio de reglas y un mayor alcance de la organización.
23
Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología
que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la
información para las decisiones criticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin
necesidad de entrenar personal de la organización para
manejarla.
Permite disponer de servicios de información en forma rápida
considerando las presiones competitivas.
Aplicaciones de talento y los recursos en las condiciones de los
negocios.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de
sus costos fijos.
9.2. Desventajas del outsourcing
Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del
suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que
ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo, aprender y tener conocimiento del producto
en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una
industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no sea el
esperado.
Las tarifas aumentan la dificultad de volver a implementar las
actividades que nuevamente representen una ventaja competitiva
para empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el
seleccionado no resulte satisfactorio.
Reducción de beneficios.
Pérdida de control sobre la producción.
24
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La administración
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución de ventas29
10.LEASING
El leasing es un arrendamiento financiero a largo plazo no cancelable y en
consecuencia, obliga al arrendatario a realizar pagos periódicos por el uso de un
activo durante un periodo determinado, estrechamente relacionado con la vida útil
del activo.
Tomas Crespo y otros; definen el leasing como un sistema alternativo de
financiación que permite la adquisición de bienes productivos nuevos o usados
como maquinaria, equipo de transporte, computadores, equipos de oficina, etc.
El leasing o arrendamiento financiero, se basa en bienes adquiridos en el
mercado nacional. El arrendatario selecciona el proveedor y el bien, lo cual es una
carta de garantía que facilita su mantenimiento futuro. Los contratos del leasing se
determinan en un plazo establecido, que se ajusta a las normas vigentes de cada
país y a la conveniencia del arrendatario. El canon de arrendamiento se acuerda
entre la empresa de leasing y el arrendatario, según su preferencia, y puede ser
fijo, revisable periódicamente o creciente y generalmente el pago se hace
mensualmente. Al concluir el contrato leasing, el arrendatario libremente opta o no
por ejercer la opción de compra del mismo, si lo compra, paga una suma definida
desde el inicio del contrato.
29 (Hurtado Cuartas, 2008, pag. 127)
25
Al realizar los contratos de arrendamiento financiero se debe tener en cuenta el
tipo de contrato que se efectúa con la compañía de leasing, refiriéndose
primordialmente en la manera como la empresa adquiere los activos en
arrendamiento, en cómo está relacionada con su mantenimiento y en la
renovación de los contratos de arrendamiento.30
10.1. Características del contrato del leasing
En el contrato de leasing se especifican, al igual que en todo
contrato, los derechos y las obligaciones de cada una de las partes
contratantes (arrendador y arrendatario), y en el cual deben figurar todos
los componentes relativos a la operación. Los términos más importarte
de dicho contrato son los siguientes:
La duración de la operación de leasing, que coincide con la
vida económica del elemento patrimonial o con el periodo de
amortización fiscal del mismo. Durante este periodo de
tiempo el contrato no puede rescindirse por ninguna de las
dos partes.
El importe y el vencimiento de las cuotas que la empresa
arrendataria tiene que pagar a las empresas de leasing.
La especificación de si el leasing es neto o de
mantenimiento. Si el leasing es neto, los gastos de
mantenimiento y reparación, los seguros y los impuestos
serán por cuenta del usuario del bien. En cambio, si el
leasing es de mantenimiento, tales gastos correrán por
cuenta de la empresa arrendadora.
Al terminar el periodo de alquiler, el contrato suele ofrecer a
la empresa-cliente las tres alternativas siguientes:
a. Rescindir el contrato y devolver a la empresa leasing el
equipo ya viejo.
30 (Crespo Ramos, Nieto Salinas, López Yepes, Madrid Garre, & Peña Alcaraz, 2004, pag. 64)
26
b. Prorrogar el contrato, pero entonces el alquiler debe ser
reducido considerablemente, ya que el equipo esta
amortizado fiscalmente.
c. Comprar la maquina a un precio ya prefijado en el
contrato.
10.2. Ventajas del leasing
El contrato de leasing puede generar beneficios para los distintos
agentes, entre estos se pueden mencionar las ventajas para los
siguientes:
10.2.1. VENTAJAS PARA EL EXPORTADOR
El exportador, suministrador, tiene a su disposición una fórmula
alternativa y adicional de financiación para ofrecer al importador.
Cobro al contado a través de la sociedad de leasing, evitando el
incumplimiento en los pagos y mejorando su gestión ya que los
costes financieros son nulos.
10.2.2. VENTAJAS PARA LA SOCIEDAD DEL LEASING
La garantía que representa la propiedad del bien objeto de leasing,
cualidad especifica de la operación como método de financiación.
Se exime por lo general de la responsabilidad por elección, entrega e
instalación del material, así como de los gastos de conservación,
entretenimiento y aseguramiento del mismo. Y en el supuesto de
cubrir la sociedad de leasing los servicios de administración y
mantenimiento de los bienes, repercutirá dicho coste en las cuotas
de alquiler, a pagar por el importador.
10.2.3. VENTAJAS PARA EL IMPORTADOR
El ahorro de impuestos y amortización acelerada. Las cuotas de
alquiler de la operación son deducibles fiscalmente de la cuota de
resultados y la amortización o recuperación del bien es rápida. Eso
27
evita el riesgo de obsolescencia o envejecimiento prematuro del bien
contratado y supone una mayor adaptabilidad de la empresa
importadora a los cambios tecnológicos.
Financiación integra (100%) del material, ya que exige, a diferencia
de otras modalidades de financiación, desembolsos iníciales poco
significativos y sin grandes formalidades, tales como anticipos de
una o más cuotas, gastos de documentación, de letras, etc.,
estableciendo una buena planificación y control presupuestario y sin
grandes fluctuaciones de tesorería.
10.3. Desventajas del leasing
10.3.1. DESVENTAJAS PARA LA SOCIEDAD DE LEASING
La recuperación del bien arrendado en caso de litigio o quiebra del
arrendatario puede ser problemática debido a una legislación
deficiente, incompleta y diferente entre países.
En ocasiones, un coste elevado respecto a formulas competidoras.
10.3.2. DESVENTAJAS PARA EL IMPORTADOR
El coste financiero es sin duda el inconveniente más destacado por
cuando las sociedades de leasing obtienen sus recursos de fuentes
bancarias, con lo que el servicio financiero incluye una carga
financiera doble: el coste de dinero para la entidad de leasing y el
coste financiero por aplazamiento aplicados por ella.31
11.BENCHMARKING
Este término significa primordialmente llevar a cabo una comparación entre los
servicios, productos, procesos que producen, prestan o desarrollan dos
organizaciones. Hace referencia también a la comparación entre lo que hacen los
departamentos de una misma organización.
31 (Garcia Crespo, 2007)
28
La comparación se lleva acabo de modo pactado por lo que, en la medida de lo
posible, se elige para realizarla aquel organismo que haya destacado por la
excelencia en su comportamiento. El fin de la emulación es adoptar aquellas
prácticas o procesos que pueden mejorar los que la organización practica.32
11.1. Benchmarking funcional
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que
fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos y los
datos compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la información entre las empresas disimiles sino que
también existe un interés natural para comprender las practicas en otro
lugar. Por otra parte, en este tipo de investigación se supera el síndrome
del “no fue inventado aquí” que se encuentra frecuentemente cuando se
realiza un benchmarking con la misma industria.
11.2. Benchmarking genérico
Esta variación de investigación tiene la posibilidad de mejorar la
mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y
receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la
posibilidad de ponerlo en práctica que el hecho de que la tecnología ya
se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking
genérico requiere una amplia conceptualización, pero con una
comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto más difícil
de obtener, aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.33
11.3. Ventajas del benchmarking34
Los diferentes tipos de benchmarking poseen las siguientes ventajas:
Alto potencial para descubrir practicas innovadoras.
32 (Muños Machado, 1999, pag. 125)33 (Hurtado Cuartas, 2008, pag. 128)34 (Spendolini, 2005, pag.24)
29
Tecnología o prácticas fácilmente transferibles.
Desarrollo de redes profesionales.
11.4. Desventajas del benchmarking
Entre las partes negativas que se desarrollan al implementar política
benchmarking se pueden destacar las siguientes:
Dificultad para transferir practicas a un medio diferente.
Alguna información no es transferible.
Consume tiempo.
12. INTEGRACION VERTICAL
Se entiende por integración vertical al proceso mediante el cual una unidad de
producción (empresa) ejerce control sobre dos o más etapas económicas dentro
del proceso productivo de un bien o servicio.35 Este término se fundamenta en el
desarrollo de la habilidad para producir los bienes y servicios que antes se
compraban o, de hecho, comprar un proveedor o distribuidor.
La integración tiene sus límites. Un ejemplo de ello es el siguiente. Un
proveedor externo tal vez esté fabricando el producto a menor costo. Por lo tanto,
las transacciones internas de la integración vertical podrán resultar caras en
comparación con las que realizan las competidoras y disminuir la rentabilidad.
Asimismo, produce costos burocráticos. Además, como requiere cuantiosas
inversiones en tecnología específicas, podrá disminuir la flexibilidad de la
empresa, sobre todo si estas cambian con rapidez.
12.1. Integración hacia atrás
La integración hacia atrás sugiere que una empresa compra a sus
proveedores, es decir, fabrica sus propios insumos como el caso de
Ford Motor Compañía cuando decidió fabricar los radios para sus
propios automóviles.
35 (Balcázar Vanegas, 1980, pag. II-63)
30
12.2. Integración hacia adelante
La integración hacia adelante sugiere que un fabricante de
componentes hace el producto determinado. Un ejemplo es Texas
Instruments, fabricante de circuitos integrados que también hace
calculadoras y computadoras que también contienen circuitos
integrados.
12.3. Ventajas de la integración vertical
En muchas ocasiones la integración vertical mejora la participación
en el mercado y permite que una empresa ingrese en mercados
extranjeros más fácilmente de lo que sucedería en otras condiciones.
Una compañía también es capaz de obtener ahorros si cuentas con las
habilidades, el volumen y los recursos necesarios para realizar los
procesos a menor costo y producir bienes y servicios de más alta
calidad que los proveedores externos. Realizar ese trabajo dentro de la
propia empresa puede significar una mejor calidad y más puntualidad en
las entregas, además de un mayor aprovechamiento de los recursos
humanos, el equipo y el espacio de la empresa. En general, una
integración vertical extensiva es atractiva cuando los volúmenes de
insumos son altos, por que los volúmenes elevados permiten la
especialización en las tareas y mayor eficiencia. También resulta
atractiva cuando la compañía posee las habilidades pertinentes y
considera que los procesos que está integrando con particularmente
importantes para su éxito futuro.36
12.4. Desventajas de la integración vertical
Según Rotzman, las desventajas de la integración vertical, están
íntimamente relacionadas con el proceso de outsourcing, es decir, este
ultimo puede verse afectado por la integración vertical ya que al obtener
mayor integración vertical significa las relaciones externas disminuyen
por efectos de autogeneración de insumos. Los gerentes deben estudiar
36 (Krajewski & Rotzman, 2000, pag. 95)
31
cuidadosamente las opciones antes de elegir entre ellas. El análisis del
punto de equilibrio y el análisis financiero son buenos puntos de partida.
Sin embargo, la necesidad de un buen ajuste estratégico es
fundamental para realizar esas selecciones y debe reflejar factores
cualitativos así como cuantitativos, para que los análisis sean
completos.
13.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es el proceso de reflexión al actual misión de la
organización y a las actuales condiciones del medio en que ésta opera, el cual
permite fijar lineamientos de acción que orientan decisiones y resultados futuros.
La planeación estratégica se funda en conceptos fundamentales, como el que las
decisiones actuales se basan en condiciones y resultados futuros; que la
planeación estratégica es un proceso que conlleva una filosofía y que proporciona
una articulación o estructura dentro de la organización.37
En la función productiva u operacional, la planeación estratégica es la
planeación global, general que precede a la planificación operacional, más
detallada. Los ejecutivos a cargo de la función de producción y operaciones
participan activamente en la planeación estratégica, y en la elaboración de planes
que sean congruentes con las estrategias generales de la empresa y con otras
funciones como mercadotecnia, finanzas e ingeniería.
Es innegable admitir que existen infinidades de situaciones que dependen de la
eficacia de la planificación del instinto necesario para que el riego valga la pena,
por tal razón se plantean interrogantes desafiantes como: ¿qué hacer para que el
negocio sobreviva? ¿Crecer? ¿Vencer la competencia? ¿Dar mejor servicio a los
clientes? ¿Convertirse en el productor con el precio más bajo? ¿Ofrecer mayor
calidad? ¿Cómo? ¿Procurar tiempos de entrega más cortos, como lograrlo
generando los menores gastos posibles? La respuesta a qué debe hace una
compañía para sobrevivir es diferente para cada empresa y para cada mercado.
Para maximizar su éxito, las empresas deben decidir en qué factores harán
37 (Everett & Ebert, 2000,pag. 42)
32
hincapié y después asignar sus recursos de acuerdo con ello. A fin de lograrlo, las
organizaciones eficientes están obligadas a analizar el mercado y la competencia,
así como a crear un plan estratégico en el que bosquejen cómo competirán en la
industria o mercado que les compete. Si carecieran de un plan estratégico, las
compañías se encontrarían en una situación semejante a la de Alicia en el País de
las maravillas: en realidad no les importaría mucho a donde ir, siempre y cuando
llegaran a alguna parte. 38
Existen muchos enfoques en la planeación estratégica. Lo esencial es que las
estrategias de operaciones deben ser congruentes con las estrategias generales
de la empresa. Adam y Ebert llegan a la conclusión de que, en materia de
planeación estratégica, el área de operaciones por lo común echa mano del
enfoque corporativo global, si bien en modificaciones especiales y, desde luego,
en los problemas y oportunidades característicos de su ámbito propio.
Las ventajas de la planeación estratégica son más evidentes conforme las
empresas responden a ambientes rápidamente cambiantes.
13.1. Modelo de la planeación obligada en la planeación estratégica.
Uno de los muchos modelos empleados en la planeación estratégica
es el modelo de elección obligado. Con base a él, los analistas evalúan,
en sesiones de trabajo, ya sea individual o grupal, las condiciones del
entorno en conjunción con la situación actual del área de producción/
operaciones de la organización, obligando con ello a la dirección a
definir opciones estratégicas para las operaciones.
13.2. Modelo de planeación estratégica para operaciones
El profesor Chis A. Voss, de la universidad de Warwik, en Inglaterra,
ha propuesto un arco general para el desarrollo de estrategias y
políticas en el ámbito industrial. Su idea es que la estrategia de
manufactura trata de vincular las decisiones de política referidas a
38 (Summers, 2006, pag. 111)
33
operaciones con el mercado, el entorno socioeconómico y las metas
generales de la empresa.39
14.PLANEACION DE ESCENARIOS
La planeación de escenarios de origina en el supuesto que en ultimas conocer
el futuro se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de este punto de vista, los
planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas
futuras que se puedan dar. El proceso de creación de escenarios emplea una
gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento
de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que se definan los linderos
de los terrenos competitivos del futuro. La planeación por escenarios se conoce
como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las
empresas operan en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas
organizaciones tendrán que tomar.
A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para la
confusión y la parálisis, situación que puede conducir a esperar a ver qué pasa y a
la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita
relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la
incertidumbre a una condición manejable. El análisis de escenarios logra esto,
mediante un proceso de visión colectiva, que limita el rango de futuros posibles y
les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar
opciones estratégicas y evaluar inversiones potenciales.40
Un escenario es un cuadro de lo que puede ocurrir en el futuro. La elaboración
de escenarios se llama también planeación para casos de contingencias, es decir,
si una situación ocurre, entonces se debe seguir por el otro camino ya previsto
debido a la previsión de los eventos.41
39 (Everett & Ebert, 2000, pag. 42)40 (Amaya Amaya, 2006, pag. 65)41 (Robbins & coulter, 2005, pag. 221)
34
14.1. Ventajas de la planeación de escenarios
La planeación por escenarios brinda muchas ventajas las cuales
impulsan el proceso de desarrollo de la empresa, entre estas se pueden
destacar ventajas como las siguientes.
La planeación por escenarios ha demostrado su utilidad en integrar el
conocimiento de un grupo de personas que tienen distintas perspectivas
en la generación de estrategias innovadoras. En una organización, hay
mucha gente que tiene ideas de cómo podría ser el futuro de la
empresa, pero generalmente no existe en ella un proceso para reunir
ese conocimiento y darle un uso apropiado.
La planeación por escenarios permite construir una fuerte estructura
para compartir las iniciativas de una amplia variedad de personas y
convertirlas en un recurso valioso y renovador.
Es especialmente útil en aquellas situaciones donde se requiere un
alto grado de participación de la gente en la constitución de un nuevo
futuro. Este proceso llevará a una conversación estratégica que
producirá una visión y una acción colectivamente compartida.
Es de gran utilidad en situaciones donde la organización tiene una
visión de túnel. No es extraño, que prácticamente en casi todas las
empresas, llegue un momento donde están tan embebidos en la rutina
diaria de los negocios, que la gente pierde la visión de largo plazo y no
percibe los cambios sutiles que se están dando en el mundo exterior. La
planeación por escenarios saca a la gente de esa rutina y la pone a
retar sus arraigadas creencias y percepciones.
Resalta interrelaciones entre fuerzas y eventos de entorno exterior,
que no serian evidentes usando otros métodos de análisis. La toma de
decisiones posterior a este proceso será más fácil, cuando la empresa
ha cruzado muchos puentes en la elaboración y evaluación de los
escenarios.
35
14.2. Desventajas
Las principales desventajas asociadas a la posible ocurrencia de
eventualidades que sean sorpresas y aberraciones que muchas veces
es imposible prever. Por ejemplo, la ocurrencia de tornados
devastadores y mortíferos en el suroeste de Missouri el 4 de mayo de
2003 fue un escenario que se pudo anticipar. Los planes de
recuperación de desastres que se echaron a andar después de las
tormentas funcionaron por que este escenario ya se había
experimentado. Se había planeado una respuesta y la gente sabía qué
hacer. Pero las dificultades de la planeación proceden de sucesos
casuales e inesperados.42
15.SINERGIA
La sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En
términos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos
independientes de una organización cooperan e interactúan, resultaran más
productivos que si cada uno de ellos actuara de forma aislada.43 Por ejemplo, en
una pequeña empresa, habrá más eficiencia si cada departamento se relaciona
con un departamento de finanzas, que si cada departamento tiene su propio
departamento de finanzas independiente.
En el caso de los inversionistas, la sinergia aumenta su riqueza con ganancias
que no podrán igualar ni superar decisiones para diversificar su propia cartera. Las
eficiencias derivadas de las economías de escala y de alcance crean sinergia, al
igual que los recursos compartidos entre todos los negocios de la empresa
fusionada.44
La empresa solo podrá alcanzar una ventaja competitiva por medio de una
estrategia de adquisición si la transacción genera una sinergia propia. La sinergia
propia se logra cuando la combinación de los activos de la empresa adquiriente y
42 (Porter, 2006, pag. 221)43 (Stoner & Gilbert Jr, 1996, pag. 51)44 (Hitt, Ireland, & Haskisson, 2007, pag. 225)
36
los de la adquirida y su integración producen capacidades y competencias
centrales que no se lograrían si una de ellas combinara e integrar a sus activos
con los de otra cualquiera. Es decir, ocurre cuando los activos que complementan
los activos no se pueden lograr combinando los activos de una de éstas
compañías con los de otra empresa cualquiera. Dada esta singularidad, las
competidoras tendrían dificultad para entender o imitar esta sinergia. No obstante,
este estado es muy difícil de crear.
La capacidad de la empresa para justificar los costos necesarios para crear las
sinergias esperadas de los ingresos y los costos afecta el éxito de la adquisición.
Cuando las empresas tratan de crear una sinergia propia por medio de sus
adquisiciones deben hacer varios gastos, llamados costo de transacción, las
cuales pueden ser directos o indirectos. Los costos directos incluyen honorarios de
abogados y comisiones de los banqueros de inversión que se encargan de aplicar
la debida diligencia para adquirir la empresa. Los costos indirectos se refieren al
tiempo empleado por los administradores para evaluar las empresas objetivos y,
después, para realizar negociaciones, así como al valor de los administradores y
los empleados clave que se pierden después de una adquisición. Las empresas
suelen subestimar el monto de los costos indirectos cuando calculan el valor de la
sinergia que se podrían crear gracias a la combinación e integración de los activos
de la empresa adquirida y los de la adquirente.
Cuando la sinergia se maneja de una manera adecuada, puede crear un valor
adicional en los recursos existentes, al proporcionar un gran incremento a las
utilidades de la empresa.
La sinergia también se puede lograr través de la información de buenas
relaciones con los proveedores, como en el caso de Dell Computer o a través de
la información de alianzas fuertes entre compañías.
37
16.PRINCIPIO DE PARETO
Este principio establece, en general, que la mayor parte de los resultados de
los sistemas (80%) es producida por una minoría de causas eficientes (20%). Esto
lleva a decir que 80% de los resultados se logran con 20% de esfuerzo. Aunque
no existe una demostración matemática del principio de pareto, la realidad nos
dice que describe bastante bien el comportamiento de muchos sistemas,
especialmente los sistemas de las empresas y organizaciones similares. A los
especialistas en administración de almacenes les encanta decir que 20% de los
renglones absorbe 80% de los movimientos y que 80% de los renglones solo “se
mueve” 20%. Los gerentes de ventas afirman que 80% de sus ventas provienen
de 20% de sus clientes. Así pueden encontrarse numerosas situaciones en las
cuales el principio explica muy bien ciertas situaciones de la vida real.
El principio de pareto hace recordar la necesidad de comprender la complejidad
de los sistemas en los cuales se debe actuar, para no saber aplicar el esfuerzo a
esas pocas actividades vitales y no malgastar tiempo en las triviales. Pero la
complejidad de los sistemas puede confundir y solo después de cierto y detenido
examen se puede distinguir lo trivial de lo vital.45
En la administración del tiempo, un 80% de los resultados se producen por que
las personas completan solo el 20% de sus tareas. Por ejemplo, si un
administrador tiene una lista diaria de diez cosas que hacer, puede esperar un
80% de eficiencia haciendo solo las dos más importantes. Esta regla significa que
los lideres necesitan centrarse ante todo en las tareas más importantes, que los
especialistas denominan “las pocas tareas vitales” (el 20% más importante), en
contraste con las “muchas tareas triviales”.
El tiempo deja de ser entonces una simple cuestión de horas y minutos, para
convertirse en una cuestión de los esfuerzos que invierten las personas en una
tarea. Los lideres más importantes se centran en hacer el trabajo directo y en
hacerlo ahora. Ésta se convierte en la clave para la administración del tiempo:
45 (Arquimedes, 2002, pag. 28 )
38
hacer lo más importante al instante. Los administradores también saben que para
prestar toda la atención a las tareas más importantes hay que excluir todas las
demás. Establecer prioridades significa dejar de lado las muchas tareas triviales.46
El principio de Pareto sirve para determinar las pocas causas o efectos en la
solución de un problema, discriminarlos de muchos triviales, y así empezar
atacando los de mayor rentabilidad.47
17.OVE ROLL
Créditos renovables o roll over, son créditos a medio y largo plazo, por lo que
en un banco o un consorcio de ellos se comprometen, durante el periodo pactado,
a prestar eurodivisas con renovaciones sucesivas. Suelen instrumentarse
mediante pagarés con vencimiento de uno o tres meses. El tipo de interés de
estos créditos es variable, basado en un tipo de interés fijo más un diferencial que
se revisa periódicamente para vincular el coste del crédito a medio y largo plazo al
del mercado monetario.48 Si los créditos roll-over son, además del tipo revolving,
no existe un plan de amortización determinado y el prestatario puede volver a
disponer, durante la vida del préstamo, de cantidades previamente amortizadas.
Los contratos futuros tienen una fecha de vencimiento pasada la cual el futuro
deja de existir. No son como las acciones, por ejemplo, que pueden mantenerse
de forma indefinida (a no ser que la empresa quiebre). No es posible mantener un
contrato de futuro más allá de su fecha de vencimiento. Pero sí puede mantenerse
una posición equivalente de forma indefinida mediante el roll-over, que consiste en
traspasar la posición al siguiente vencimiento.
El roll-over puede hacerse un número ilimitado de veces, por lo que una
posición en futuros puede mantenerse de forma permanente. Aunque hay que
tener en cuenta que el roll-over tiene un coste, ya que cada vez que se realice hay
46 (D' souza, 1996, pag. 108)47 (Guajardo Garza, 1996, pag. 160)48 (Crespo Ramos, Nieto Salinas, López Yepes, Madrid Garre, & Peña Alcaraz, 2004, pag. 166)
39
que pagar las comisiones de la compra y las de la venta. A esto hay que añadir el
diferencial de compra-venta o spread. Las posiciones de compra-venta de futuros
funcionan de una forma muy similar a la de las acciones. El mejor momento para
hacer el roll-over es en los últimos días antes del vencimiento, ya que es cuando la
liquidez del siguiente contrato es mayor y los diferenciales entre compra y venta se
estrechan al mínimo. Esto reduce el coste del roll-over e incluso aumenta las
posibilidades de obtener un beneficio adicional en caso de que se elija esa forma
de realizar el roll-over.49
18.ENTREPRENEURSHIP
Los principales agentes que componen todo el proceso relacionado con el
entrepreneurship (que en español significa emprendimiento), son los
emprendedores. Glancey y Mc Quaid (200) inician su análisis sobre los
emprendedores con la definición que realiza el diccionario Oxford que establece al
entrepreneur como “una persona que emprende una empresa o negocio con la
probabilidad de ganancia o perdida, un contratista que actúa como intermediario,
una persona que asume el control efectivo de un emprendimiento comercial...del
francés entrepende, emprender”. Estas definiciones están señalando al
entrepreneur como una persona que busca una recompensa asumiendo un cierto
riesgo (sufrir una potencial perdida), alguien que relaciona diferentes personas y
recursos con un fin comercial (un contratista), o alguien que controla un negocio.
Sin embargo, varios investigadores agregaron a ello la noción de crear nuevas
cosas o innovar y no restringir el rol del entrepreneur al de la empresa comercial.
Esto sugiere que el entrepreneur crea algo de valor o mejora la eficiencia
económica desde una nueva forma de vender seguros a mejor manera de
organizar la admisión de emergencias en un hospital. El entrepreneur invierte
recursos (los cuales no necesariamente son financieros) y asume el riesgo de
hacerlo, como la perdida de dinero, confianza o status. La recompensa puede ser
la independencia (quizás controlar su propia empresa o poder ser influyente en
49 (Interbolsa, 2009)
40
una organización) y beneficios físicos o monetarios. Por lo tanto, los entrepreneurs
pueden estar presentes en organizaciones privadas, públicas o del tercer sector.
A criterio de Glancey y Mc Quaid, en la literatura hay cinco grandes visiones o
perspectivas sobre quiénes son los entrepreneurs:
El primer conjunto se refiere a rol o función de los entrepreneurs en la
economía.
El segundo considera que los entrepreneurs son aquellos que poseen
formas de comportamientos particulares.
El tercero se centra en las características de los entrepreneurs.
El cuarto relaciona a los entrepreneurs con los hechos particulares, como la
creación de una nueva empresa u organización.
La quinta perspectiva en la del entrepreneur como manager y propietario de
una pequeña empresa. Pero, como ya se ha visto, estos son descritos
como personas de pequeñas empresas y no como entrepreneurs.
Por su parte, Stevenson menciona una gran cantidad de estudios realizados a
fin de entender los recursos psicológicos y sociológicos de los emprendedores.
Estos estudios han identificado ciertas características comunes: necesidad de
logro, el control y la propensión hacia el riesgo. Mientras el manejo del riesgo es
un elemento importante del comportamiento entrepreneurial, está claro que
muchos entrepreneurs soportan el riesgo a regañadientes. Sin embargo, la
búsqueda de un perfil psicológico del entrepreneur estaría obligada a fallar. Para
cada una de las definiciones tradicionales del tipo entrepreneurial hay numerosos
ejemplos que desmienten la teoría. No se trata de una sola clase de individuo o
patrón de comportamiento. De allí surgen diferentes tipologías de emprendedores.
18.1. Tipologías de emprendedores
Estas tipologías son, en realidad, de interés para los investigadores y
los profesores, ya que son particularmente útiles y estimulantes cuando
son utilizadas como parte de un caso de estudio y permiten el análisis
de los elementos de consistencia; esto es extremadamente valioso en
41
un campo que tiene una tan amplia variedad de casos. Existen muchas
tipologías diferentes. Julen realiza un exhaustivo detalle de diferentes
posturas al respecto:
Cole (1959) estableció tres tipos de operaciones relacionadas con los
emprendedores: innovación, imitación y repetición.
Collins y Moore (1964 y 1970) trazaron una distinción entre el
entrepreneur administrativo y el independiente.
Smith (1967) identificó dos tipos de entrepreneurs: el artesano y el
oportunista o de negocios. Consideró que el entrepreneur tecnológico
estaba en una categoría separada.
Lorrain y Dussault (1988) analizaron la conducta administrativa de cada
tipo y encontraron que el entrepreneur oportunista era más equilibrado.
En una investigación posterior, Miner (1990) observó ciertas diferencias
entre tres tipos: entrepreneurs, entrepreneurs enfocados en el
crecimiento, y managers.
Laufer (1974) sugirió 4 tipos de entrepreneur: el manager o innovador,
el entrepreneur propietario orientado al crecimiento, el entrepreneur que
rechaza el crecimiento pero busca la eficiencia y el entrepreneur
artesano.
Glueck (1977) hizo una distinción entre 3 tipos de personas
cuentapropistas: el entrepreneur, el manager propietario de una
empresa pequeña y el líder de negocio familiar.
Gasse (1978), en su grilla de evaluación de ideología empresarial y
administrativa, desarrolló 2 tipos de ideología entrepreneur: la ideología
de entrepreneur artesano y la ideología de entrepreneur empresario.
Chicha y Julien (1979) clasificaron las empresas pequeñas en tres
tipos: tradicional, entrepreneur (orientada a la producción) y
administrativa (o profesional).
Scase y Goffe (1980) también establecieron categorías de empresas.
42
Schollhammer (1980) estableció 5 tipos de entrepreneurship
corporativo: administrativo, oportunista, adquisitivo, incubador e
imitativo.
Vesper (1980) identificó al menos 11 tipos de entrepreneur: el individuo
átomo solitario. Creadores de equipos, innovadores independientes,
multiplicadores de modelos existentes, exploradores de economías de
escala, agregadores de capital, adquirentes, artistas que compran y
venden, creadores de conglomerados, especuladores, y manipuladores
de valores aparentes.
Filion (1988) propuso 6 tipos de managers propietarios de pequeñas
empresas; el leñador, el seductor, el jugador, el que tiene un hobby, el
convertido y el misionero, y 2 tipos de entrepreneur: el operador y el
visionario.
Ibrahim (1994) sugirió una relación entre el tipo de estrategia y la
performance de la pequeña empresa.
Basándose en el trabajo de Miles y Snow (1978), Julien y Marchesnay
(1996) consideraron el criterio de la innovación y propusieron 4 tipos de
entrepreneur: el explorador, el innovador, el seguidor y el reactor.
También consideraron la lógica de acción y propusieron 2 tipos de
managers propietarios: el tipo PIG (perpetración, independencia,
crecimiento) y el GAP (crecimiento, autonomía, perpetración).
Julien (1990) también propuso una tipología multicriterio de las
pequeñas empresas. Comenzó describiendo el criterio resaltando las
principales topologías presentes en la literatura y sugirió un continuo de
criterios cualitativos y cuantitativos para definir a la pequeña empresa.
Los criterios principalmente utilizados son tamaño, sector, mercado,
nivel de independencia y centralización, tipo de estrategia y tipo de
tecnología.
Lafuente y Salas (1989) establecieron una tipología de nuevos
entrepreneurs creadores de empresas en España; basándose en las
43
aspiraciones de los entrepreneurs construyeron 4 tipos; artesano,
orientado al riesgo, orientado a la familia y administrativo.
A pesar de que las tipologías abundan, ninguna es lo suficientemente
abarcativa como para cubrir todas las posibilidades; por tanto, es posible decir que
cada caso es único. Sin embargo, lo que las tipologías hacen es proveer una base
para entender los puntos principales, así como los valores y sistemas de
pensamiento de los entrepreneurs y guías para comprender la consistencia en la
conducta general de todos los jugadores.50
19.CONCLUSIONES
La administración es la herramienta clave para, desarrollar con base en
el panorama presente en la empresa y en el mercado y sin omitir el pasado
reciente, las posibles estrategias y/o soluciones integrales, bien sea, a
corto, mediano y largo plazo, que promuevan el crecimiento empresarial de
una determinada organización.
Se han desarrollado a lo largo de la historia de la industria diferentes
procesos de optimización, estudios competitivos de mercadeo o internos de
cada proceso o departamento de la empresa, estrategias de producción,
promoción y ventas, y esquemas organizativos que muestren el camino
más acertado y menos arriesgado para cumplir la misión y los objetivos de
una organización.
50 (Bendinger, Bruno Braidot, Cardozo, Castro, Chisari, & Welsh, 2004, pag. 42)
44
Entre éstas herramientas se destaca el sistema de producción Just In
Time (JIT), en el cual, la principal tarea de una empresa es desarrollar las
actividades operacionales necesarias y conseguir la materia prima, para
evitar el acumulamiento innecesario, promoviendo mejoras continuas y la
producción estrictamente necesaria para complacer un cliente o un
mercado especifico.
Postulados importantes dichos por diferentes expertos en distintos
momentos de la historia de la industria, se tienen en cuenta en la toma de
decisiones de las grandes empresas cuando se enfrentan a los grandes
retos del cambiante mercado global, entre los cuales se destacan la lluvia
de idea (Brainstorming) que integra a un gran personal completo,
integración vertical que promueve la expansión empresarial,
presupuestación base cero que omite los gastos pasados y rediseña el plan
económico de la empresa con cada año, promoviendo de esta forma una
renovación continua.
A su vez, las empresas interactúan con otras para lograr con mayor
facilidad sus objetivos bien sea, a nivel nacional o internacional; por tal
razón se idearon contratos especiales como el Factoring, en los cuales lo
que se busca principalmente es una ampliación menos riesgosa hacia un
mercado nuevo, delegando la tarea de cobro a empresas o entidades
bancarias propias del lugar. En el contrato intervienen por lo general, 3
protagonistas principales: el cedente o empresa contratante, el factor que
se encarga de las operaciones de cobro; y por último, el cliente que
contrata los servicios y liquida ante la entidad cobradora.
Las empresas en pro de su crecimiento y expansión segura, pueden
implementar alternativas tales como el Benchmarking que compara dos o
más empresas o productos para contratar el más adecuado, el Outsourcing
que consiste en subcontratar a otras empresas para delegar el desarrollo
de actividades concretas, el Resizing que ve en el rediseño la mejor opción
para sobresalir frente a la competencia, bien sea, ampliando su estructura
cuando sea necesario para alcanzar mayores clientes y logros (Upsizing); o
45
disminuyendo su estructura, eliminando ciertas partes de la empresa que
después de un tiempo se vuelven innecesarias y no permiten el libre
crecimiento de la empresa (Dowsizing).
Actualmente, los mercados son muy cambiantes y se vuelve necesario
prever los más probables cambios y futuros comportamientos para estar
preparados ante las exigencias de los clientes, buscar nuevos posibles
clientes, nuevas fuentes de ingresos; promoviendo así, el constante
rediseño e innovación de la empresa y estar siempre a la vanguardia del
mercado. Este proceso se llama Planeación de escenarios, el cual luego del
análisis de los posibles cambios, propone la elaboración de un plan que los
contemple.
Es importante entender el perfil de los líderes empresariales, los
visionarios que deben guiar a la empresa y prever futuros escenarios para
explotarlos de mejor manera; los expertos llaman a éstos líderes,
emprendedores o entrepreneurs, con características, comportamientos y
perfiles psicológicos únicos.
46
20.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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