Conceptos de Indicadores de Gestion

INDICADORES DE GESTIONINDICADORES DE GESTIONPOR PROCESOS POR PROCESOS

HERRAMIENTA BASICA HERRAMIENTA BASICA PARA EL MEJORAMIENTOPARA EL MEJORAMIENTO

Héctor V. Garzón GranadosINLAC COLOMBIA

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Hacia donde vamos ?

Que medir ?

Como medir ?

Hector V. Garzón Granados



Hacia donde vamos ?

Que medir ?

Como medir ?

Planeación estratégicay tecnológica

Los procesos como tema de mejoramiento

Metodología para elestablecimiento de indicadores de gestión



QUE ES LA PLANEACION YGERENCIA ESTRATEGICA ?

Es la formulación, ejecución y evaluación

de acciones, que permiten que la

ORGANIZACION logre sus objetivos.



FIGURA 39. MODELO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

Fijar politicas

.Gerencia

.Mercadeo

.Finanzas

.Produccion

.I&D

Fijar estrategias

Identificar amenazas

Identificar misionactuial, objetivos y estrategias

Realizar auditoria externa

Fijar mision de la compañia

Realizar auditoria interna

Identificar oportunidades

Identificar debilidades

Identificar Fortalezas

Fijar objetivos

Medir y evaluar resultados

Asignar recursos

Fijar metas

.Gerencia

.Mercadeo

.Finanzas

.Produccion

.I&D

Formulacion Ejecucion Evaluacion



FORMULACION DE LA MISION

La misión debe formularse como un propósito duradero quedescriba los valores y prioridades de la ORGANIZACION,distinguiéndola de las demás ORGANIZACIONES,identificando el alcance de las operaciones en los aspectosde los servicios y productos.

Por lo anterior, la misión debe incorporar la filosofía de laJunta Directiva y las políticas de la Presidencia, Gerencia oDirección, revelar el concepto de la ORGANIZACION, susprincipales productos y/o servicios y las necesidadesprincipales, de los clientes y/o afiliados.



ELEMENTOS PRINCIPALES QUE DEBE

TENER UNA MISIÓN

a. Clientes. Quiénes son los clientes de la Organización ? b. Productos o Servicios. Cuáles son los

productos o servicios más importantes de la Organización?

c. Mercados. Compite la Organización

geográficamente? d. Tecnología. Cuál es la tecnología básica de la

Organización y cómo afecta nuestros productos y/o servicios?

e. Preocupación por supervivencia. Crecimiento y

rentabilidad. Cuál es la actitud de la Organización con relación a metas económicas?



f. Filosofía. Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas?

g. Conceptos de sí misma. Cuáles son las fortalezas y ventajas

competitivas de la ORGANIZACION?, Cultura Corporativa?, Cuáles es el sentido de pertenencia de sus empleados?

h. Preocupación por imagen pública. Cuál es la imagen

pública a que aspira la ORGANIZACION? i. Efectividad reconciliatoria. Pone la ORGANIZACION

atención a deseos de personas claves relacionados con la ORGANIZACION?

j. Calidad inspiradora. Motiva y estimula a la, acción la

lectura de la misión?

OTRAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBE TENER UNA MISIÓN



Una visión sin acción, es simplemente un sueño yuna acción sin visión carece de sentido. Al final decuentas, una visión de futuro puesta en prácticapuede cambiar el mundo, siendo entonces eldesafío nuestro saber que con la fuerza de nuestravisión estamos definiendo nuestro futuro.

Vale la pena entonces reflexionar si nuestraelección, es ser simplemente observadores deluniverso y dejarlo pasar ante nuestros ojos, oparticipar activamente y dejar huella.

V I S I O NV I S I O N



OBJETIVOS

Los objetivos se pueden definir como losresultados que la ORGANIZACION aspira alograr a través de su misión básica, contestana la pregunta "Qué"?

Los objetivos son de vital importancia en eléxito de la ORGANIZACION pues suministrandirección, ayudan con evaluación, creansinergía, revelan prioridades, permitencoordinación y son esenciales para lasactividades de control, motivación,organización y planificación efectivas



E S T R A T E G IA S

L a s e s tra te g ia s s o n lo s m e d io s p o r lo sc u a le s s e lo g ra rá n lo s o b je t iv o s ,c o n te s ta n a la p re g u n ta " C ó m o " ?

L a s d ife re n te s e s tra te g ia s d e laO R G A N IZ A C IO N in c lu y e n e x p a n s ió ng e o g rá f ic a , d iv e rs if ic a c ió n d e p ro d u c to sy /o s e rv ic io s , a d q u is ic ió n d ec o m p e tid o re s , d e s a rro llo d e p ro d u c to s ,p e n e tra c ió n c o n e l m e rc a d o , in te g ra c ió nv e r t ic a l y h o r iz o n ta l, fo r ta le c im ie n toin s t itu c io n a l, e tc .



DEBILIDADES INTERNAS

OPORTUNIDADES EXTERNAS FORTALEZAS INTERNAS AMENAZAS EXTERNAS



METAS

Definimos la palabra metas como el"aterrizar" los objetivos, definiéndolas encortos y medianos plazos, como punto dereferencia o aspiraciones que lasorganizaciones deben lograr, con el objeto dealcanzar en el futuro objetivos a un plazo máslargo.



POLITICAS Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, utilizando las estrategias propuestas, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías de opción y de pensamiento para la toma dedecisiones, permitiendo la discrecionalidad;

Se establecen para situaciones repetitivas orecurrentes en la vida de una estrategia, las políticascon frencuencia se formulan en términos deactividades, servicios, personal, etc.



qq VISIONVISIONqq MISIONMISIONqq OBJETIVOSOBJETIVOSqq METAS METAS qq ESTRATEGIASESTRATEGIASqq POLITICASPOLITICAS

INDICADORESINDICADORES

ELEMENTOS BASICOS ELEMENTOS BASICOS DE UN PLAN ESTRATEGICODE UN PLAN ESTRATEGICO



OBJETIVOS DE UNA OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN•• VIABILIDADVIABILIDAD

••RENTABILIDADRENTABILIDAD

••PERMANENCIAPERMANENCIA



TALLER DE TALLER DE PLANEACION PLANEACION

ESTRATEGICAESTRATEGICA( 15 minutos )( 15 minutos )



Hacia donde vamos ?

Que medir ?

Como medir ?






PROCESOS COMO PROCESOS COMO TEMA DE TEMA DE

MEJORAMIENTOMEJORAMIENTO

PPROVEEDORES CCLIENTESPPROCESOSEENTRADAS EENTREGAS



QUE ES UN PROCESOQUE ES UN PROCESO

CONJUNTO DE ACTIVIDADES INTERRALACIONADAS, QUE TRANSFORMAN INSUMOS, AGREGANDOLES VALOR, EN PRODUCTOS Y SERVICIOS, QUE SATISFACEN UNAS NECESIDADES, EXPLICITAS DE CLIENTES

PPROVEEDORES CCLIENTESPPROCESOSEENTRADAS

PRODUCTOS YSERVICIOS

EENTREGAS

INSUMOSMAT. PRIMAS



ORIENTACION HACIA PROCESOS VS. ORIENTACION HACIA RESULTADOSORIENTACION HACIA PROCESOS VS. ORIENTACION HACIA RESULTADOS

A B C D E

CRITERIOP

CRITERIOR

ESFUERZO ENMEJORAMIENTO

ESTIMULO Y SOPORTE

DESEMPEÑO

CONTROL CONPREMIOS YCASTIGOS

PROCESO RESULTADO



COMPONENTES DEL PROCESO

PROVEEDOR SUBPROCESOS CLIENTE

MEDICIONES

RETROALIMENTACION

REQUERIMIENTOS

SALIDAS

REQUERIMIENTOS

ENTRADAS

RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION



MEJORAMIENTO CONTINUOMEJORAMIENTO CONTINUO

DESCRIPCIONY

EVALUACION

ANALISISY

MEJORAMIENTO

IMPLEMENTACIONY

SEGUIMIENTO

ETAPAS EN EL MEJORAMIENTO DE PROCESOSETAPAS EN EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS



ETAPAS DEL MEJORAMIENTO

DE PROCESOS

DESCRIPCION Y EVALUACION

ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO

IMPLEMENTACIONY

SEGUIMIENTO



DESCRIPCIONY

EVALUACION

ANALISISY

MEJORAMIENTO

IMPLEMENTACIONY

SEGUIMIENTO

HERRAMIENTAS EN LAS ETAPAS HERRAMIENTAS EN LAS ETAPAS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOSDEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

• ANALISIS PEPEC (SIPOC)• DIAGRAMAS DE FLUJO• MAPAS DE PROCESO• PROCEDIMIENTOS

• HOJAS DE REGISTRO• LLUVIA DE IDEAS• HISTOGRAMAS• GRAFICOS DE TENDENCIA• GRAFICOS DE CONTROL• ANALISIS DE PARETO• DIAGRAMA ISHIKAWA• DIAGRAMA DE DISPERSION

• GRAFICOS GANTT• HOJAS DE REGISTRO• ENCUESTAS DE SATISFACCION• GRAFICOS DE TENDENCIA• GRAFICOS DE CONTROL



C la s i f ic a c io n c o m p a r a t iv a d ef a c to r e s r e la c io n a d o s aa p r o b le m a s d e la c a l id a d .A y u d aa lo s e q u ip o s a id e n t i f ic a rfo c a l iz a r lo s p o c o s v i ta le sy lo s m u c h o s t r iv ia le s

d e u n c o n ju n to d e d a to s . L a

R e p r e s e n t a c io n g r a f ic a d e lar e la c io n e n t r e d o s v a r ia b le s .E s t o sg r a f ic o s s o n u t i l i z a d o s p a r ad e s c u b r i r la r e la c io n e n t r e c a u s ae f e c t o e n la fa s e d e d ia g n o s t ic o

H E R R A M IE N T A S B A S I C A S P A R A E L M E J O R A M I E N T O D E L AC A L I D A D

R e p r e s e n t a c io n g r a f ic a d e d a to sc u a n t i t a t iv o s . E l lo s p u e d e n r e s u m iru n a g r a n c a n t id a d d e in f o r m a c io n e se n u n a p e q u e n a a r e a y c o m u n ic a rs i tu a c io n e s c o m p le ja s d e f o r m ac la r a y c o n c is a

L S C

L IC

M u e s t r a la o s c i la c io n d a la sm e d id a s d e u n a v a r ia b le c o nr e la c io n a la m e d ia y a lo s v a lo r e sm a x im o s y m in im o sa c e p ta b le s .I n d is p e n s a b le e n e l c o n t r o l d e lp r o c e s o s .

D c t o s

In fo r m e s

P e r s o n a l

A c t iv i d a d e s

d e v a lo r

a g r e g a d o

S e r v i c .

D c to s

E q u ip o s

M E D I C IO N E S

P R O V E E D O R E S C L I E N T E SP r o d u c t .

I n f o r m .

M a p a d e la s p o s ib le s c a u s a sy / o e fe c to s d e d e t e r m in a d op r o b le m a . E s e la b o r a d od u r a n ter e u n io n e s d e e q u ip o , p a r a laid e n t i f ic a c io n d e la s c a u s a /e fe c to s d e d e t e r m in a d o p r o b le m a

P R O C E S O :

n e c e s a r ia r e g is t r a r , d e fo r m a ap o d e r

P e r m i te r e g is t r a r lain f o r m a c io nq u e s o b r e u n a v a r ia b le d e te r m in a d a s e a

u t i l iz a r la p a r a la s o t r a sh e r r a m ie n ta sq u e a q u i s e r e f e r e n c ia n

D E S E M P E Ñ O

E N T R A D A S E N T R E G A S P R O C E S O S

T U R N O

O P E R A R I O

T e c n ic a d e g r u p o p a r a g e n e r a c io n d e id e a s . S u te c n ic a e s s im p ley c r e a u n a m b ie n te p r o p ic iop a r a in n o v a c io n e s y o r ig in a l id a d

R e p r e s e n ta c io n g r a f ic a d e u n as e c u e n c ia d e a c t iv id a d e s .D e b e s e r e s t a b le c id o a n t e s d ed is c u t i r e l p r o b le m a , p u e s e su n b u e n in s t r u m e n t o d e a n a l is is

R e s u m e n g r a f ic o d e la v a r ia c io n

n a tu r a le z a d e r e p r e s e n t a c io ng r a f ic a d e l h is to g r a m a n o s p e r -p e r m i t e v iz u a l iz a r m o d e lo sd i f ic i le s d ev e r e n u n a t a b la n u m e r ic a



TIPOS DE PROCESOSTIPOS DE PROCESOS

P R O C E S O S D E R E A L I Z A C I O N

P R O C E S O S D E D I R E C C I O N A M I E N T O

P R O C E S O S D E M E D I C I O N Y M E J O R A

P R O C E S O S D E P R O C E S O S D E

S O P O R T ES O P O R T E



EENTREGASEENTRADAS PROCESOSPROCESOS

PPROVEEDORESROVEEDORES CCLIENTESLIENTES

• xxx• yyy• zzz

• AAA• BBB• CCC

Ø ABC

Ø DEF

Ø GHI

Ø JKL

Ø ABC

Ø DEF

Ø GHI

Ø JKL

Ø GERENCIALES

Ø SOPORTE

Ø REALIZACION

ØMEDICION ANALISISY MEJORA

ANALISIS MACRO DE PROCESOSANALISIS MACRO DE PROCESOSP E P E CP E P E C

MEDICIONES

RETROALIMENTACION

RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION



QuQuéé es un proceso?es un proceso?

conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas

entradas salidasproceso

Las entradas y salidas Pueden ser tangibles o intangiblesIntencionadas y no intencionadas

Figura 1. Proceso genérico

Guía del concepto y uso del “enfoque basado en procesos” para Sistemas de Gestión





Las salidas tiene un cliente partes interesadas, Interno o externo a la organización

Define los requisitos de la salida de acuerdo a sus necesidades y expectativas




Un proceso puede dividirse en actividades que detallan cómo se lleva a cabo






Para desempeñar las actividades dentro de los procesos

Asignar recursos asi como personal, materiales,instalaciones

Usar un sistema de medición para obtener información, datos, comportamiento de proceso y poder identificar la necesidad de acciones correctivas o mejora





Tipos de procesosTipos de procesos

Procesos para la gestiProcesos para la gestióón de una organizacin de una organizacióónn

Procesos para la gestiProcesos para la gestióón de los recursosn de los recursos

RealizaciRealizacióón de los procesosn de los procesos

Procesos de mediciProcesos de medicióón, ann, anáálisis y mejoralisis y mejora





Entendiendo el enfoque basado en procesosEntendiendo el enfoque basado en procesos



ENFOQUE TRADICIONAL

ENFOQUE POR PROCESOS

TRANSICION



Procesos para la gestión de una organizaciónPlaneación estratégica, políticas, objetivos, comunicación, disponibilidad de los recursos necesario y revisión de la gestión

Procesos para la gestión de los recursos Los que soportan la gestión, realización y medición de los procesos

Realización de los procesosTodos los procesos que proveen la salida intencionada de la organización

Procesos de medición, análisis y mejoraMedición, monitoreo, auditorías, acciones correctivas y preventivas,

además de los relacionados con los procesos de la organización como la gestión, de la gestión de los recursos y la realización de los procesos


Tipos de procesosTipos de procesos



El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque basado en procesos y del enfoque de sistema para la gestión. Este enfoque es un requisito para la aplicación del enfoque basado en procesos

El enfoque de sistema para la gestión requiere que una organización identifique, entienda, implante y controle todos sus procesos.

Aplicando el enfoque de sistema para la gestión se dirige la organización a crear y entender una red de procesos y sus relaciones.





PROCESS A

PROCESS C

PROCESS B PROCESS D

Inputs to A Inputs to B

Outputs from A

Inputs to C Outputs from C

Outputs from B Inputs to D

Outputs from D

Outputs from other processes Outputs from

other processes

Figure 3. Example of a generic process sequence.


Seminario de actualización serie iso 9000 normas y documentos de apoyo Bogotá Colombia León Paniagua Blanco




CALIFICACIÓN DE PROCESOS (HARRINGTON)

N I V E L E S T A D O D E S C R I P C I O N

6 D E S C O N O C I D O E L E S T A D O D E L P R O C E S O N O S E H AD E T E R M I N A D O

5 E N T E N D I D O E L D I S E Ñ O D E L P R O C E S O H A S I D OE N T E N D I D O Y O P E R A D E A C U E R D O C O NL A D O C U M E N T A C I Ó N

4 E F E C T I V O E L P R O C E S O E S M E D I D OS I T E M Á T I C A M E N T E , S E H A I N I C I A D O S UM E J O R A M I E N T O Y S E S A T I S F A C E N L A SE X P E C T A T I V A S D E L U S U A R I O F I N A L

3 E F I C I E N T E E L P R O C E S O H A S I D O M E J O R A D O Y E SM A S E F I C I E N T E

2 L I B R E D EE R R O R

E L P R O C E S O E S A L T A M E N T E E F E C T I V O(L I B R E D E E R R O R ) Y E F I C I E N T E

1 D E C A T E G O R I AM U N D I A L

E L P R O C E S O E S T A A L A A L T U R A D E L O SM E J O R E S D E L M U N D O Y C O N T I N U AM E J O R A N D O



• MEDICIONES RELACIONADAS CON EL CLIENTE•MEDICIONES RELACIONADAS CON EL DESEMPEÑODEL PROCESO•RELACIONES CON LOS PROVEEDORES EXTERNOSE INTERNOS•DOCUMENTACIÓN•ENTRENAMIENTO•COMPARACIÓN (BENCHMARKING)•ADAPTABILIDAD DEL PROCESO•MEJORAMIENTO PERMANENTE

CRITERIOS DE CALIFICACIÓN

CALIFICACIÓN DE PROCESOS(HARRINGTON)



TALLER DE TALLER DE IDENTIFICACION IDENTIFICACION

DE PROCESOSDE PROCESOS( 20 minutos )( 20 minutos )



Hacia donde vamos ?

Que medir ?

Como medir ?






INDICADORES DE GESTION





QUE SON?

Son mediciones de los logros y el cumplimiento de la misión y objetivos de un determinado proceso.





PARA QUE SIRVEN ?

Sirven como herramienta a los dueños de ese proceso para el mejoramiento continuo de la calidad en la toma de decisiones, lo cual se traduce en una mejor calidad del producto o del servicio resultado de este proceso





CARACTERISTICAS DE UN INDICADOR DE GESTION

F ObjetivoF CuantificableF VerificableF Que agregue valor al proceso de toma de

decisionesF Comunicados y divulgadosF Establecidos en consensoF Que reflejen el compromiso de quienes lo

establecieronHector V. Garzón Granados




QUE VENTAJAS TIENE REGISTRAR LOS INDICADORES?

F Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mejoramiento contínuoque haga que su proceso sea líder.

F Estimular y promover el trabajo en equipo.

F Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organización.

F Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.

1. PARA EL EQUIPO DE TRABAJO:






F Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.

F Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar qué tambien se están logrando los objetivos propuestos.

F Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que porsu comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.

F Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para reforzar comportamientos positivos.

F Contar con información que permita priorizar actividades basados en la necesidad de cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.

2. PARA EL NEGOCIO Y ACTIVIDADES:






F Disponer de información corporativa, que permita contar con parámetros para establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los clientes de la organización.

F Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

F Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves de la organización y la gestión general de la empresa con respecto al cumplimiento de su Misión y Objetivos.

F Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización.

3. PARA LA ORGANIZACION:




FILOSOFIA DEL MANEJO DE LOS INDICADORES (II)

El anterior esquema, es lo que se conoce como aplicación en cascada y se puede usar en el manejo de los indicadores de gestión desde el primer nivel hasta el nivel operativo. Dependiendo de donde el proceso estéubicado, tendrá un alcance diferente pero una filosofía y metodología de manejo similar. Un programa de este tipo busca entonces que los indicadores tengan una centralización estratégica, pero una descentralización operativa.




FILOSOFIA DEL MANEJO DE LOS INDICADORES (I)

Los indicadores se refieren básicamente a procesos, programas o en algunos casos a proyectos, los cuales deben encontrar siempre 2 niveles adicionales de subprocesos con información para su manejo. Son entonces tres los niveles de los procesos:

F NIVEL ESTRATEGICO: El nivel en el cual se encuentra el proceso en el que Usted participa o lidera. Define las áreas de éxito basado en la Misión y Objetivos respectivos.

F NIVEL TACTICO: Los procesos o actividades que soportan los subprocesos de Nivel Táctico. Define las actividades y es la base que soporta los resultados operativos de los niveles superiores.

F NIVEL OPERATIVO: Los procesos o actividades que soportan los procesos de Nivel Táctico. Define las actividades y es la base que soporta los resultados operativos de los niveles superiores.




MISION Y OBJETIVOS

UNIDAD DE NEGOCIO

AREAS OPERATIVAS DEL NEGOCIO

RESPONSABLE NIVELES

GERENCIA

SUBGERENCIAS

DIVISIONES OPERATIVAS

ESTRATEGICO(Areas de éxito)

TACTICO(Negocios)

OPERATIVO(Actividades)

Si se define al primer nivel (Gerencia, Presidencia o Dirección) se podráencontrar entonces el proceso de la siguiente manera.




MISION Y OBJETIVOS

OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS

RESPONSABLE NIVELES

SUBGERENCIA

DIVISIONES O DEPARTAMENTO

SECCIONES

ESTRATEGICO(Areas de éxito)

TACTICO(Negocios)

OPERATIVO(Actividades)

Si se define a nivel de negocio (Subgerencia) se podrá encontrar entonces el proceso de la siguiente manera.

OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS




PRODUCTOS Y SERVICIOS

CLIENTES

SATISFACCION

CLIENTES

MISION

ESTRATEGICO(E)

TACTICO(T)

OPERATIVO(O)

(E)

(T)

(O)

(E)

(T)

(O)

(E)

(T)

(O)

PROCESO EN CASCADA A NIVEL DE TODA LA ORGANIZACION

ALCANCE INDICADORES 1er NIVEL

ALCANCE INDICADORES 2o. NIVEL

ALCANCE INDICADORES 3er NIVEL

ALCANCE INDICADORES 4o. NIVEL




AREAS DEAREAS DEE X I T O E X I T O

PROCESOS

FACTORES FACTORES CRITICOSCRITICOSDE DE ÉÉXITOXITO

QUE MEDIR

INDICADORESINDICADORESDE GESTIONDE GESTION

COMO MEDIRM E T A S M E T A S

.

OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATEGICOSESTRATEGICOSMISION MISION

DIAGRAMA DE ARBOL DE NDICADORES DE GESTIONDIAGRAMA DE ARBOL DE NDICADORES DE GESTION




SEIS FORMAS DE PRESENTAR UN INDICADOR

1. NUMERADORDENOMINADOR

2.

%3.

ENE FEB MAR ABR MAY

40

30

20

10

0

4. TENDENCIAS

ENE FEB MAR ABR MAY

40

30

20

10

0

5. GRAFICO DE CONTROL PROCESO

(ACEPTABLE)

LC

LIC (-)

LSC (+)

6. VALOR

55 xxx




HOJA DE VIDA DE UN INDICADOR


NOMBRE :

AREA DE ÉXITO :

FACTOR CRIRICO DE ÉXITO :

OBJETIVO :

DESCRIPCION :

ORIGEN DE LOS DATOS :

RESPONSABLE CALCULO :

PERIDOCIDAD :

METAS :

APODO O SEUDONINO

PROCESO

VARIABLE A CONTROLAR

JUSTIFICACION- PARA QUE ?

FORMULA MATEMATICA

DE CADA UNO DE LOS DATOS

CARGO QUE LO CALCULA

CADA CUANTO

- 1 - 2 - o - 3 -



TALLER DE TALLER DE DEFINICION DE DEFINICION DE INDICADORESINDICADORES

( 25 minutos )( 25 minutos )



PROGRAMA DE INDICADORES DE GESTION

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar los lineamientos generales para el establecimiento de indicadores de gestión a nivel corporativo y unificar los criterios metodológicos para los indicadores de gestión en los niveles de negocios y operativos de cada una de las unidades.

El programa busca que la organización pueda disponer de una herramienta para información gerencial, en busca del mejoramiento continuo de la calidad de las decisiones que sobre el presente y futuro de la organización se tomen.




PROGRAMA DE INDICADORES DE GESTION

OBJETIVOS ESPECIFICOS

F Evaluar en forma periódica el avance en el cumplimiento de la misión y de los objetivos, en las diversas actividades de la empresa.

F Unificar la metodología y el lenguaje para la selección de indicadores, levantamiento de información, elaboración de informes y análisis de los resultados.

F Establecer las variables que son factores críticos de éxito en cada uno de los negocios, actividades y operaciones de la empresa.

F Retroalimentar a los equipos de trabajo, sobre el comportamiento de una variable, para detectar oportunidades de mejoramiento.

F Analizar tendencias de los indicadores en las diversas actividades claves y en los atributos que son factores críticos de éxito.

F Promover el desarrollo de una cultura basada en la gerencia de datos y hechos, en busca del mejoramiento de la calidad.




å Integre un equipo con los dueños del proceso, proyecto o programa a analizar.

ç Defina cuales son los productos o servicios resultado de ese proceso (Que hacemos aquí?)

é Defina cuales son los clientes (internos y externos) de cada uno de los productos o servicios.

è Establezca cuales son las necesidades y expectativas de sus clientes

ê Defina indicadores con respecto a:l Calidad - Costo - Productividadl Cumplimiento - Motivación - Financieros y Económicosl Seguridad - Operación | - Sociales y Ambientales

COMO ESTABLECER INDICADORES COMO ESTABLECER INDICADORES DE GESTION DE TRABAJO DIARIO (I)DE GESTION DE TRABAJO DIARIO (I)



METODOLOGIA BASICA PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTION (I)

P

P

SELECCION AREAS DE

EXITO

IDENTIFICAR FACTORES

CRITICOS DE EXITO

ACCIONESHERRAMIENTAS

POTENCIALESOBSERVACIONES

Defina las áreas de éxito con base en la misión y objetivos de la organización y particulares de cada área

A P

HV

- Plan estratégico- Organización de la empresa- Misión / objetivos- Analisis PEPEC

Trabajo desarrollado por el líder, su equipo de trabajo y los que influyen en el proceso

(Proveedores- Procesos - Clientes)

Defina los FCE para cada Area de Exito.

Los FCE son los aspectos claves en los que se debe obtener resultados para lograr objetivos.

- Lluvia de ideas- Matriz priorización- Espina de pescado- Pareto- Diagrama flujo Proceso- Encuestas- Diagrama de Arbol

- Deben ser medibles- No deben ser numerosos- Pueden ser temporales o

permanentes- Deben ajustarse de acuerdo al

entorno.- Requieren trabajo en equipo

Defina las variables que miden el cumplimiento de los FCE.

Establezca valores a la meta y fije tres niveles: - MINIMO- SATISFACTORIO- SOBRESALIENTE

- Pareto- Lluvia de ideas- Histogramas- Pepec

- Deben ser cuantificables - Deben ser objetivos verificables- El indicador debe agregar valor

al proceso - Consulte con clientes y

proveedores.- Las metas deben ser

desafiantes pero alcanzables- Trabajo en equipo

P

ESTABLECER INDICADORES

Y DETERMINAR METAS

1

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METODOLOGIA BASICA PARA ESTABLECIMIENTODE INDICADORES DE GESTION (II)

P

P

MEDICION Y ELABORACION

INFORME DE HOJA 1

ANALISIS Y COMPARACION CON METAS Y

ENTORNO



- Establezca períodos adecuados

- Establezca previamente métodos de medición

- Si es muestreo, que no sea tendencioso

- Hojas de registro- Datos disponibles para otros

procesos- Software de indicadores de

gestión- Bases de datos (otras)

Al utilizar bases de datos en cualquier software que se desarrolle debe recordarse que la calidad del producto depende de la calidad de la materia prima que ingrese

- Gráficas de control- Gráficas de tendencias- Gráficos de barras- Espina de pescado- Software de Indicadores de

Gestión

- Analice las posibles causas por las cuales se encuentra en determinado sector.

- Si constantemente supera la meta, colóquese algo más retador

- Compárese con otras empresas y procesos exitosos (Benchmarking)

- Cronogramas GANTT- Espina de pescado- Diagramas de flujo del

proceso - Matriz de priorización- Análisis de procesos

( Reingeniería)

- Utilice la metodología de 5W y 2H

- Establezca prioridades

- Busque aprobación y patrocinio

P PROPUESTAS DE PROYECTOS DE

MEJORAMIENTO

1

- Verifique en que área se encuentra :- Positiva- Aceptable- Negativa

- Verifique tambien las tendencias en las últimas 3 o 5 mediciones

- Cree un equipo de mejoramiento

- Elabore un proyecto para mejoramiento

- Busque apoyo

2

A P

HV




METODOLOGIA BASICA PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTION (III)

H PROCESO DE MEJORAMIENTO



- Adelantar un plan deacuerdo con loprogramado

- Ruta de la Calidad- Indicadores de Gestión- Pareto- Cronograma GANT- Diagrama de Flechas

3

4

A P

V H

- Tome datos durante el mejoramientopara alimentar la toma de datos de los indicadores

- Verifique aprobación y disponibilidadde recursos físicos, económicos yhumanos

- Los dueños de los procesos debenparticipar liderando el proceso demejoramiento

- Documente lo realizado




METODOLOGIA BASICA PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTION (IV)

V MIDA/COMPAREDESEMPEÑO


POTENCIALES OBSERVACIONES

- Histogramas

- Gráfico tendencias

- Pareto

- Diagrama de correlación

- Hojas de registro

- Benchmarking

- Verifique el comportamiento del indicador contra: * Metas* Líder* Competencia

- Establezca diferencias que aúnpersisten

4

5

A P

V H

- Mida el desempeño del proceso mejorado

- Compare con las metasdel plan y del indicador

- Si el desempeño no es eladecuado vuelva alanálisis de las causas




METODOLOGIA BASICA PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTION (V)

A TOME ACCIONES CORRECTIVAS

ESTANDARICE EL MEJORAMIENTO



- Procedimientos técnicos- Normas- Procedimientos

administrativos- Benchmarking

- Capacite y motive al personalpara el uso del nuevo esquemamejorado.

- Documente y use los resultadospositivos para reconocimiento ylos negativos para análisis decausas.

A P

V H

5

- Establezca acciones correctivas necesarias

- Vuelva rutina o costumbrelos mejoramientosdefinidos

- Establezca de sernecesario y por escrito elnuevo estándar deprocedimiento

- Cuantifique la nueva metaque debo alcanzar




HECTOR V. GARZON GRANADOSSecretario INLAC CorporativoDirector Ejecutivo [email protected]@cable.net.co


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http://www.inlac.org.co

mailto:[email protected]


Conceptos de Indicadores de Gestion

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