Prof.ssa Valentina Martino

A.A. 2019-2020

COMUNICAZIONE PER

IL MANAGEMENT D’IMPRESA

Da comunicazione «interna» a «gestionale».

Strategie, strumenti, casi di studio

A cura di Valentina Martino

La comunicazione

«interna»

È tradizionalmente la comunicazione che si svolge entro i confini giuridici di un’organizzazione.

Ha l’obiettivo di promuovere il coinvolgimento dei collaboratori (formalmente legati

all’organizzazione da un contratto di lavoro) e la loro cooperazione nel contribuire agli

obiettivi aziendali.

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Le origini della

comunicazione interna

Anni ’50 – ricostruzione post-bellica caratterizzata da:

Comunicazione interna di tipo normativo:

- finalizzata alla trasmissione di ordini e procedure standard;

- estremamente orientata al ruolo e al controllo, piuttosto che a instaurare un dialogo fra vertice e base aziendale.

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L’ascesa della

comunicazione interna

fine anni ’50 – le innovazioni tecnologiche e le moderne filosofie organizzative iniziano a far avvertire il bisogno di informazione e motivazione presente all’interno delle aziende;

anni ‘60 – in un contesto di benessere economico e con l’intensificarsi della produzione, le imprese pongono maggiore attenzione alle “risorse umane” impegnate nel processo produttivo;

anni ‘70 – le lotte sindacali giocano un ruolo importante per lo sviluppo della comunicazione interna, nell’intento di migliorare il dialogo fra le parti;

anni ‘80 – lo sviluppo dell’Internal Marketing eleva la comunicazione ad attività strategica per migliorare la qualità del lavoro e del prodotto, attraverso la cura delle relazioni con i “clienti interni”;

anni ‘90-’00 – istituzionalizzazione della comunicazione interna e progressivo ampliamento del suo raggio d’azione e dei pubblici coinvolti.

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Oltre il

concetto tradizionale

Molteplici pubblici: dai dipendenti, ai collaboratori/portavoce.

Molteplici obiettivi strategici, anche a supporto delle altre macro-aree della comunicazione.

Molteplici strumenti: interpersonali/mediati, specializzati/non.

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Da comunicazione interna

a «gestionale»

Costituisce un’evoluzione della tradizionale comunicazione “interna”, estendendone il sistema di relazioni dai dipendenti a una pluralità di soggetti rilevanti per l’attività dell’organizzazione, variamente coinvolti nella generazione del valore.

Rimarca la centralità della comunicazione «ai» e «con» i collaboratori per promuovere lo sviluppo del patrimonio intangibile aziendale, attraverso processi tesi a migliorare le performance individuali e, quindi, la produttività complessiva di un’organizzazione.

Fonte: Corvi, Fiocca, 1996; Fiocca, 2001; Sicoli, 2008; Mazzei, 2015.

Competenze

+ Relazioni

La comunicazione «gestionale»:

sostiene, a un tempo, le due risorse «catalizzanti» per il business: ovvero sia le conoscenze e le competenze interne all’impresa (capitale intellettuale), sia la collaborazione e i rapporti fiduciari (capitale sociale);

in particolare, riconosce sempre più ai collaboratori un ruolo comunicativo attivo anche verso l’ambiente circostante.

Fonte: Mazzei, 2015.

I flussi

di comunicazione

Flussi di comunicazione verticale: dal top management ai livelli intermedi fino alla base (top down); e, viceversa, dalla base al vertice aziendale (bottom up).

Flussi di comunicazione orizzontale: coinvolgono i collaboratori al medesimo livello gerarchico in diversi settori o funzioni aziendali (può quindi riguardare ogni livello interno, oppure settori specifici dell’azienda in collegamento fra loro).

Flussi di comunicazione trasversale: mettono in relazione i collaboratori dell’organizzazione (a tutti i livelli) con stakeholder esterni dal punto di vista giuridico, più o meno interrelati all’attività produttiva dell’impresa.

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Fonte: Nostra elaborazione da Boldizzoni, 2009, p. 219.

Comunicare, a partire

dalla comunità aziendale

Per un’impresa, le diverse componenti della comunità aziendale rappresentano a un tempo:

il primo pubblico, con il quale è un imperativo «etico» comunicare;

un vettore strategico di comunicazione «verso» e «da» altri pubblici, specie (ma non solo…) laddove il personale rivesta un ruolo di «cerniera» e front-office.

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La scoperta della comunicazione

come «risorsa diffusa»

«Dal portiere al presidente siamo tutti uomini di pubbliche relazioni, perché siamo noi tutti a costituire il volto pubblico dell’impresa».

(Adriano Olivetti, «L’ufficio moderno», n.6, giugno 1956)

A questa consapevolezza, oggi sempre

più diffusa, corrisponde oggi una crescente attenzione per i collaboratori non solo come destinatari, bensì «attori» e veri e propri «partner» dei processi di

comunicazione.

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Il fine ultimo:

l’«alleanza attiva»

Il fine ultimo della comunicazione gestionale è promuovere comportamenti attivi a tutti i livelli (dunque, in termini di prestazione produttiva, come pure di comunicazione) da parte dei dipendenti e dei soggetti chiave aziendali, elevati dal rango di destinatari a quello di partner:

«referring others to the firm or speaking well of it; contradicting others who seem to be falsely critical of the business; informing the management of the business if they believe something they observe is wrong and may harm the business in some way; and themselves deliberately doing things to preserve or enhance the good name of the business».

(MacMillian, Money & Downing, 2000)

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Comunicazione gestionale:

obiettivi e approcci strategici

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Le dimensioni strategiche

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Fonte: Invernizzi, Romenti, 2012, p.105 (con adattamenti).

Condividere i valori guida e costruire l’identità

Promuovere innovazione e

cambiamento Enabling ed empoweringdei soggetti organizzativi

Engagement dei soggetti organizzativi

1. Enabling ed empowering

dei soggetti organizzativi

Un’organizzazione deve abilitare le condizioni atte a garantire efficienza ed efficacia dei propri dipendenti e collaboratori, ovvero:

favorire le condizioni - strutturali e psicologiche -affinché possano svolgere con successo il ruolo e le attività prescritte (in-role);

creare i presupposti e le opportunità che consentano di sviluppare comportamenti proattivi sul lavoro (extra-role).

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«Enabling»:

principali vettori

Ambiente di lavoro (workplace): gli spazi organizzativi sono dotati di una valenza comunicazionale, in grado di influenzare le dinamiche organizzative, i comportamenti e le modalità di interazione fra soggetti.

la struttura;

la disposizione degli spazi;

il design etc.

Clima organizzativo: atmosfera socio-psicologica, data dalle opinioni e percezioni circa l’esperienza del proprio lavoro, del contesto organizzativo e della qualità delle relazioni con colleghi, subordinati e superiori.

indagini di clima, communication audit etc.

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«Empowering»

Empowerment strutturale: potenziamento del ruolo organizzativo dei collaboratori, attraverso l’accesso alle risorse materiali.

Empowerment psicologico: potenziamento di una disposizione psicologica attiva da parte dei collaboratori, sulla base della loro motivazione e coinvolgimento.

Lavorare su questi due piani congiuntamente consente di motivare i soggetti organizzativi sul piano sia materiale che percettivo.

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2. Condividere i valori guida

e costruire l’identità

Obiettivo di un’organizzazione è proporre una cultura e un’identità coese, per promuovere una connessione e una relazione di qualità con i propri collaboratori.

Compito della comunicazione è, dunque, «creare» e rendere percepibile l’identità di un’organizzazione da parte dei suoi membri attraverso una combinazione di messaggi verbali, simbolici e comportamentali, on e off line.

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Il processo

di «identificazione»

La comunicazione supporta gli individui nel processo di socializzazione ai «valori guida» della cultura aziendale, favorendo l’identificazione con essi.

Su questo indispensabile presupposto si fonda il processo di allineamento (alignment) degli obiettivi individuali ai fini strategici dell’organizzazione, nonché la possibilità di condividere l’identità aziendale anche con gli stakeholder «esterni».

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3. Engagement degli

attori organizzativi

La comunicazione, specie se «a due vie», può stimolare la partecipazione di dipendenti e collaboratori alle decisioni e alla vita dell’organizzazione, alimentandone così una positiva connessione con l’azienda e il management, il proprio lavoro e i propri colleghi;

L’engagement è una condizione psicologica individuale di carattere persistente, caratterizzata da 1) uno slancio positivo verso la propria organizzazione (motivazione), 2) da un senso di «assorbimento» cognitivo e 3) dall’appagamento per il proprio lavoro (Mazzei, 2018).

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Il ruolo della

comunicazione e dell’ascolto

É possibile stimolare l’engagement organizzativo facendo leva sulla comunicazione interpersonale fra capo e collaboratori e fra colleghi, valorizzando le occasioni di dialogo e di ascolto;

A sua volta, l’engagement si traduce nell’adozione di comportamenti di comunicazione attivi da parte dei collaboratori;

Ciò vuol dire che alla soddisfazione degli stakeholder organizzativi è strettamente connessa la reputazione dell’organizzazione fra gli altri stakeholder!

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4. Promuovere l’innovazione

e il cambiamento

La comunicazione con e ai collaboratori è una componente decisiva per stimolare l’innovazionein azienda e coltivarne il capitale culturale;

È inoltre una componente decisiva in programmi di crisis e change management, volti a gestire rispettivamente un cambiamento aziendale «emergente» o «pianificato».

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Comunicare il cambiamento

Il modo in cui un cambiamento (emergente o pianificato) viene interpretato, annunciato e comunicato alla comunità aziendale è determinante per l’efficacia della sua implementazione e gestione.

Informare sul cambiamento per:

fronteggiare il conservatorismo;

ridurre l’incertezza, la perdita di controllo, i fattori di rischio;

aumentare il supporto dei singoli alle decisioni e azioni dell’organizzazione.

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Comunicazione gestionale.

Gli strumenti operativi

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Strumenti di

comunicazione gestionale

Specializzati vs non

Interpersonali vs mediati

«Freddi» vs «caldi»

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Obiettivi di comunicazione

Scopi di natura informativa: trasmettere disposizioni,

procedure e notizie; supportare scambi di tipo professionale e formativo

Strumenti “freddi”

(orientati al CONTENUTO)

Scopi di natura psico-sociale: sviluppare partecipazione e

coinvolgimento; attenuare la conflittualità; stimolare un

clima proattivo e orientato al cambiamento

Strumenti “caldi”

(orientati alla RELAZIONE)

Comunicazione gestionale:

principali strumenti Comunicazioni di servizio (lettere, circolari etc.)

Procedure di lavoro (mansionari, organigramma, manuali etc.)

Ambiente di lavoro e comunicazioni in loco (bacheche, schermi informativi, totem, affissioni etc.)

Comunicazioni dirette (colloqui, riunioni, meeting, team, task force etc.)

Eventi (convention, presentazioni, celebrazioni etc.)

Editoria aziendale (house organ, newsletter, monografie, bilancio, reporting, carta dei valori, codice etico etc.)

Digitale (Intranet/Extranet/Internet, posta elettronica e messaggistica, social media interni)

Business radio e tv, audiovisivi

Formazione e valutazione

Sistemi di ascolto

Strumenti di comunicazione con il mercato del lavoro

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