MANAGEMENT I COMUNICARE CURS INTRODUCTIV

COMUNICARECURS INTRODUCTIVConf.univ.dr. Simona MINA

COMUNICARE I MANAGEMENTn colaborarea iniial cu Universitatea Maritim, am fost placut surprins s constat n curricula studenilor anumite cursuri adecvate domeniului socio-uman: Comunicare i ManagementManagementul comunicriiM-am gandit c studenii la specializri precum Navigaia i Ingineria Economic vor fi sceptici cu privire la utilitatea acestor cursuri raportat la formarea lor profesional. i am construit coninutul cursurilor n funcie de anumite ipoteze i obiective...

COMUNICARE I MANAGEMENTDe ce avem nevoie de abiliti de comunicare?Unul dintre obiectivele esniale este cunoaterea interlocutorului: avem nevoie de a relaiona pentru na ne cunoate interlocutorul nca din primele 5 minute de relaionare. Eric Berne n Ce spunem dup ce spunem Bun Ziua susine c acest demers de cunoatere presupune analiza:primelor 20 de cuvinte(prin elementele de mecanica exprimrii: volum, tonalitata, ritmicitate)primii 20 de pai(mersul este un element nonverbal expresiv-pim ntr-un anume mod atunci cnd suntem entuziati, i altfel atunci cnd suntem sub presiunea stimulilor emoionali negativi: stres, anxietate, durere)primele 20 de respiraii(controlul respiraiilor este un element de comunicare nonverbal fundamental n gestionarea stresului i anxietii; reuita noastr n demersuri care presuspun criz sau situaii fortuite este determinat de acest control)primele 20 de priviri: privirea este un vector de comunicare fundamental.

Privirea, vector de comunicare

De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?

Un alt obiectiv fundamental n procesul de comunicare il reprezint adaptabilitatea. Abilitile de comunicare se msoar ntr-un atribut fundamental: adaptarea la scenariile comunicaionale dificile, conflictuale, adaptarea la situaii noi i diverse.

Fiina uman este extrem de confortat de ceea ce se afl n sfera de experien anterioar i n disconfort fa de noul i diferitul situaional. Ce facem atunci cnd constatm diferene: ncercm s le transformm conform propriului habitat i confort

De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?

De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?

Abilitile de comunicare ne sunt necesare pentru a ne lsa cunoscui interlocutorilor notri n maniera n care o dorim noi, i nu n cea care este ateptat.

De la accesul n ncpere, pn la modul n care activm fereastra sinelui ascuns i nu lsm cunoscute intelocutorilor notri resursele de stres, durere i anxietate, sau pn la modul n care ne vindem la interviul pentru obinerea unui contract de munc, toate aceste demersuri in de acest obiectiv al procesului de comunicare.

De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?

Avem nevoie de un curs de Comunicare pentru a manageria situaiile de criz i conflict cu care ne confruntm.

Conflictul a existat i va exista ntotdeauna ntre oameni, fie separat, fie n diferite grupuri. Oriunde sunt oameni, exist idei, valori, conjuncturi, stiluri i standarde care pot intra n conflict, ceea ce nseamn c un conflict poate avea drept cauze: obiective, scopuri, aspiraii, ateptri neconfirmate, obiceiuri, prejudeci, competiia, sensibilitatea i mai ales agresivitatea - cea mai important dintre prezumiile conflictualiste.

De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?

n opinia lui S. Deep i L. Sussman, pot fi identificate trei cauze ale perpeturii conflictelor, astfel:trim ntr-o lume din ce n ce mai complex i mai divers, o lume n care persoane diferite doresc lucruri diferite. Foarte puine lucruri mulumesc pe toat lumea, dup cum este binecunoscut faptul c fiina uman se teme att de situaiile diferite, ct i de cele noi;a lucra cu oamenii nseamn existena unei permanent surse de conflict. Incompatibilitile, vanitatea, ego-urile i egocentrismul nu pot fi dect situaii prezumat i/sau potenial conflictuale;trim i muncim ntr-o lume care impune anumite limite asupra resurselor noastre. n acest context, conflictele organizaionale se datoreaz restriciilor organizatorice i, n egal msur, resurselor invariabil limitate.

De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?

Dinamica organizaiilor, asemenea celei a grupurilor presupune, pe lng consens i dialog i conflicte, deoarece, dup cum sublinia R. Hall Conflictul constituie un proces organizaional inerent.

Conflictul este o parte important a vieii organizaionale, motivaiile pentru care resursele umane intr n conflict fiind, practic, nelimitate din punct de vedere cantitativ. n acest context, trebuie s evideniem cteva dintre motivaiile declanrii conflictelor n grupurile de munc, respectiv:Cauzele conflictelorExistena dualismului n relaiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie s se implice n ceva, dar i s stea deoparte, dup cum au nevoie s se conformeze, dar i s se revolte; de asemenea, au nevoie s fac parte din ceva important i, totui, s fie independeni de colectivitate. Acest dualism al atitudinilor este capabil s genereze conflicte intrapersonale, interpersonale i de grup;

Cauzele conflictelorresponsabilitatea enorm a fiecrui manager de a mpinge organizaia dinspre tendina ctre haos imprimat de fiecare individ -, nspre performan; conducerea ntregului (obiectivele i valorile organizaionale), prin fora concentrat a prilor, devine fundamental. Aa cum experiena o demonstreaz, de regul, n orice organizaie, interesele individuale primeaz n faa celor generale. n acest context, resursele umane vor fi coordonate, n activitatea lor, de interesele personale. Rolul managementului este de a minimiza ruptura dintre interesele individuale i cele organizaionale. n caz contrar, conflictul organizaional devine inerent.

Management, leadership i aliniere

Diversitate i managementIndiferent de ct de muli oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite la nivel organizaional, ei vor avea preri diferite asupra modului de realizare a acestora, cu att mai mult, cu ct, adeseori, prin nsi caracteristica fundamental a fiinei umane (individualitatea/diferenialitatea), indivizii au preri diferite ntre ei.

Dac la aceste considerente adugm i faptul c oamenii au sisteme de valori diferite i/sau convingeri, standarde de comportament, maniere, prioriti, personaliti i niveluri de sim al umorului diferite, explicaiile conflictelor interpersonale i de grup sunt facil deductibile.

Managementul resurselor umaneDat fiind caracterul inevitabil al conflictelor, rezult c gestionarea resurselor umane este una dintre cele mai importante activiti, iar managementul conflictelor este considerat, de ctre tot mai muli specialiti n domeniu, ca avnd aceeai importan ca i celelalte funcii ale managementului resurselor umane.Managementul resurselor umaneStudierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n managementul resurselor umane, deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei organizaii. n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei colectiviti intr n dezacord (total sau parial) asupra unor probleme.

Managementul resurselor umanentr-o opinie individual, conflictul este generat de ingerina, n mod intenionat, a unui individ i/sau a unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor dou pri sunt, de cele mai multe ori, incompatibile, realizarea scopului de ctre una din pri face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte. n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a afacerilor, funcionale, avnd un rezultat pozitiv.

Organizaiile paternalisteClasicii tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru ru, determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale profund deficitare. Caracteristicile mediului organizaional, ca principal modelator al comportamentului uman, sunt considerate vinovate de apariia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale, organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i angajai. Organizaiile care practic aceast politic promoveaz armonia, spiritul de familie i ntrajutorarea i sunt considerate ca fiind organizaii paternaliste. n cadrul lor, echipa unit nu va accepta imixtiunile nedorite care s tulbure viaa organizaiei.Building conflict competent teamsO alt concepie, n opoziie cu cea tradiional, numit comportamental, accept existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Conform acestei concepii, apariia conflictului nu este cauzat de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i/sau obiective personale diferite. Acceptarea conflictului, atunci cnd se urmrete realizarea propriilor interese n scopuri neproductive, nu este benefic.

n cazul absenei conflictelor ns, pot aprea apatia, imobilismul i inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii. n mod abstract, managementul conflictelor descoper cauzele conflictului i soluiile concrete pentru o negociere i ncurajeaz situaiile win-win. Situaiile care pot cauza stres sunt discutabile i metodele de a rezolva conflictele identificate.

Building conflict competent teamsConflictele sunt inevitabile. n acest sens, un recent studiu al Asociaiei Americane de Management arat c ...Managerii petrec cam 20% din timp avnd de-a face cu conflicte i cred c abilitatea de a negocia a devenit important n ultimii 10 ani.n managementul conflictului, capacitatea de a soluiona strile conflictuale este pus la acelai nivel, uneori fiind considerat mai important dect a planifica, a comunica, a motiva, a lua decizii. Printre sursele potenial generatoare de conflicte organizaionale se nscriu: nenelegerile, comunicarea deficient, valorile diferite, nepotrivirile de personalitate etc.

Building conflict competent teamsManagerii se confrunt, zilnic, cu conflicte att interne, ct i externe. Ce cauzeaz aceste conflicte? Cercettorii au descoperit ase domenii cauzatoare de conflicte, respectiv: stresul; comportamentul deviat i/sau sfidtor; spaiul personal al derulrii activitilor; autoritatea managerial; credina i sistemele de valori utilizate; scopurile propuse. Alturi de acestea, n opinia mea, mai pot fi incluse ca fiind cauze potenial generatoare de conflicte n organizaii: responsabilizarea insuficient a angajailor; neparticiparea sau participarea diferit a salariailor la adoptarea deciziilor, absena suportului managerial, creterea standardelor i a nivelului performanelor, schimbrile tehnologice rapide, stilurile manageriale diferite, climatul organizaional, diferenele de vrst i prejudecile.

Modelul PONDYModelul procesual, elaborat de Pondy, pornete de la premisa c unica modalitate de nelegere a conflictului este perceperea acestuia ca un proces mai degrab dinamic, dect stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei. Mediul extern influeneaz, la rndul su, conflictul latent;

MODELUL PONDYB) Conflictul neles apare simultan cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile i/sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul att timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i, de aceea, conflictul neles nu devine, neaprat, conflict resimit;

MODELUL PONDYC) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cel mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis i/sau agresivitatea. Prin mecanismele pe care le au la ndemn, managerii pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor.

MODELUL THOMASThomas considera c modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale.Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre cooperare; n caz contrar, conflictul va crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme care nu au fost, iniial, implicate. Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte, poziia ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate, forma, durata i evoluia, respectiv, efectele pe care le genereaz conflictele

THOMAS I DESCENTRALIZAREA RESURSELOR UMANEO atenie deosebit trebuie acordat asimetriilor n organizaii. O via sindical incorect dezvoltat, centralismul n politicile de resurse umane sunt cauzele conflictelor asimterice , de putere, care din nefericire n raportarea anagajator-angajat se finalizeaz cu victoria angajailor, n situaii de tipul win-lose, aceti fiind inclui n categoria celor cu un statut favorizant.

THOMAS I DESCENTRALIZAREA RESURSELOR UMANEPoziia ocupat de actorii implicai n conflict permite diferenierea conflictelor n simetrice i asimetrice. n acest context, conflictele apar, frecvent, ntre pri care au pondere diferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un patron i angajaii si etc.Aceste conflicte sunt asimetrice, iar geneza lor se afl nu att n probleme sau aspecte fireti care pot diviza prile, ci chiar n structura a ceea ce sunt prile. Se pare c nici o structur dat de roluri i/sau relaii nu poate fi schimbat, fr izbucnirea unui conflict. n conflictele asimetrice structura este astfel constituit, nct petele mare l nghite, ntotdeauna, pe cel mic. Singura soluie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este, niciodat, n interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip ctig-ctig, iar partea a treia nu poate dect s i uneasc forele cu petele mic, pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar, petii mari fac eforturi s se menin la putere i s-i menin sub control pe cei mici;