Comune di Ardea – Assessorato allo Sviluppo Economico ed Attività Produttive Organizzare limpresa...

Comune di Ardea – Assessorato allo Sviluppo Economico ed Attività Produttive

Organizzare l’impresa per Organizzare l’impresa per un marketing efficaceun marketing efficace


Marketing, strategia e obiettiviMarketing, strategia e obiettiviDall’orientamento dell’impresa discendeDall’orientamento dell’impresa discende

il suo stile di conduzione degli affariil suo stile di conduzione degli affariTutta l’azione di mercato deve tenere Tutta l’azione di mercato deve tenere

conto delle condizioni esistenti, delle conto delle condizioni esistenti, delle strategie e degli obiettivi dell’impresastrategie e degli obiettivi dell’impresaCiclo di vita dei prodotti sempre più breveCiclo di vita dei prodotti sempre più breveEventuali vantaggi tecnologici vengono Eventuali vantaggi tecnologici vengono

eliminati rapidamenteeliminati rapidamenteLa tecnologia non è più una barriera all’entrataLa tecnologia non è più una barriera all’entrataLe conoscenze tecnologiche sono diffuseLe conoscenze tecnologiche sono diffuseÈ sempre più facile acquisire ciò che necessitaÈ sempre più facile acquisire ciò che necessita


Marketing, strategia e obiettiviMarketing, strategia e obiettivi

Dall’atteggiamento dell’imprenditore, oltre che l’azione di mercato, Dall’atteggiamento dell’imprenditore, oltre che l’azione di mercato, dipenderà anche l’impostazione manageriale dell’impresa.dipenderà anche l’impostazione manageriale dell’impresa.Se l’orientamento è al mercato, tutta l’azione sarà rivolta alla Se l’orientamento è al mercato, tutta l’azione sarà rivolta alla soddisfazione dei bisogni rilevati e/o latenti dei propri acquirenti.soddisfazione dei bisogni rilevati e/o latenti dei propri acquirenti.Dato che le condizioni del mercato evolvono continuamente, Dato che le condizioni del mercato evolvono continuamente, l’imprenditore deve essere sempre capace di adeguare la propria l’imprenditore deve essere sempre capace di adeguare la propria azione di mercato in modo corrispondente.azione di mercato in modo corrispondente.Nell’arco di pochi decenni, ad esempio, si è passati da situazioni Nell’arco di pochi decenni, ad esempio, si è passati da situazioni di mercato in cui le posizioni di vantaggio potevano derivare da di mercato in cui le posizioni di vantaggio potevano derivare da condizioni oggettive (ad esempio, situazioni di monopolio dovute a condizioni oggettive (ad esempio, situazioni di monopolio dovute a disposizioni legislative, come nella telefonia) a situazioni nelle disposizioni legislative, come nella telefonia) a situazioni nelle quali, per sopravvivere, l’azienda deve essere disposta anche a quali, per sopravvivere, l’azienda deve essere disposta anche a cambiare il proprio settore di business principale.cambiare il proprio settore di business principale.


Marketing, strategia e obiettiviMarketing, strategia e obiettivi

Un’altra trasformazione radicale avvenuta negli ultimi anni è quella Un’altra trasformazione radicale avvenuta negli ultimi anni è quella relativa al ciclo di vita dei prodotti; mentre solo 20 anni fa il relativa al ciclo di vita dei prodotti; mentre solo 20 anni fa il passaggio da una generazione all’altra di un determinato prodotto passaggio da una generazione all’altra di un determinato prodotto (ad esempio il lancio di un nuovo modello di automobile) (ad esempio il lancio di un nuovo modello di automobile) richiedeva solitamente periodi molto lunghi (dai 5 ai 10 anni), oggi richiedeva solitamente periodi molto lunghi (dai 5 ai 10 anni), oggi questo avviene in tempi molto più brevi (nel settore dell’elettronica questo avviene in tempi molto più brevi (nel settore dell’elettronica di consumo, addirittura si parla di pochi mesi).di consumo, addirittura si parla di pochi mesi).Inoltre, anche i benefici che di solito traevano i pionieri di un Inoltre, anche i benefici che di solito traevano i pionieri di un determinato settore dalla loro situazione di precursori sono oggi determinato settore dalla loro situazione di precursori sono oggi molto più ridotti, visto che è spesso possibile per i nuovi operatori molto più ridotti, visto che è spesso possibile per i nuovi operatori acquisire facilmente le conoscenze necessarie per poter entrare acquisire facilmente le conoscenze necessarie per poter entrare nel settore e diventare concorrenti dei produttori leader.nel settore e diventare concorrenti dei produttori leader.Compito del marketing è proprio quello di sapere leggere tali Compito del marketing è proprio quello di sapere leggere tali condizioni ed individuare le migliori azioni possibili per permettere condizioni ed individuare le migliori azioni possibili per permettere all’impresa di raggiungere i suoi obiettivi.all’impresa di raggiungere i suoi obiettivi.


Prodotti, servizi e soluzioniProdotti, servizi e soluzioni

Per soddisfare i bisogni dell’acquirente Per soddisfare i bisogni dell’acquirente non è più sufficiente un prodotto/servizionon è più sufficiente un prodotto/servizio Il consumatore desidera soluzioni che lo Il consumatore desidera soluzioni che lo

sollevino da ogni genere di preoccupazionesollevino da ogni genere di preoccupazioneLe aziende chiedono soluzioni che uniscano Le aziende chiedono soluzioni che uniscano

qualità e prezzo a affidabilità, puntualità, ecc.qualità e prezzo a affidabilità, puntualità, ecc.L’offerta di soluzioni complete richiede la L’offerta di soluzioni complete richiede la

definizione di obiettivi, piani e programmi definizione di obiettivi, piani e programmi che permettano di far funzionare l’azienda che permettano di far funzionare l’azienda in modo corrispondentein modo corrispondente


Prodotti, servizi e soluzioniProdotti, servizi e soluzioniUn’altra caratteristiche tipica dei mercati moderni è la Un’altra caratteristiche tipica dei mercati moderni è la complessitàcomplessità..È sempre più difficile, infatti, trovare settori nei quali i bisogni È sempre più difficile, infatti, trovare settori nei quali i bisogni degli acquirenti possano essere soddisfatti direttamente con degli acquirenti possano essere soddisfatti direttamente con un semplice prodotto o servizio.un semplice prodotto o servizio.Sia sul mercato dei beni di largo consumo che su quello dei Sia sul mercato dei beni di largo consumo che su quello dei beni industriali, nella maggior parte dei casi, i potenziali clienti beni industriali, nella maggior parte dei casi, i potenziali clienti sono attratti da una sono attratti da una soluzionesoluzione, cioè da una combinazione di , cioè da una combinazione di prodotti, servizi e conoscenze in grado di soddisfare prodotti, servizi e conoscenze in grado di soddisfare completamente il bisogno percepito più che da un singolo completamente il bisogno percepito più che da un singolo prodotto o servizio.prodotto o servizio.Per l’impresa è, quindi, necessario organizzare in modo Per l’impresa è, quindi, necessario organizzare in modo appropriato la propria azione, così da riuscire ad offrire sempre appropriato la propria azione, così da riuscire ad offrire sempre ciò che il mercato richiede.ciò che il mercato richiede.Per poter gestire al meglio questo livello di complessità, Per poter gestire al meglio questo livello di complessità, l’azienda deve definire una vera e propria l’azienda deve definire una vera e propria strategiastrategia..


Definire una strategiaDefinire una strategia

La strategia di un’impresa è la sua La strategia di un’impresa è la sua dichiarazione di intenti fondamentale,dichiarazione di intenti fondamentale,con la quale essa stabilisce, di fatto, quali con la quale essa stabilisce, di fatto, quali sono le basi della sua azione di mercatosono le basi della sua azione di mercato

Essa deve tenere conto sia delle azioni Essa deve tenere conto sia delle azioni che l’impresa intende compiere, sia delle che l’impresa intende compiere, sia delle reazioni che esse susciteranno da parte reazioni che esse susciteranno da parte dei concorrenti e dell’ambientedei concorrenti e dell’ambiente

L’analisi di questi fattori è fondamentale L’analisi di questi fattori è fondamentale per la definizione di una stategia vincenteper la definizione di una stategia vincente


Definire una strategiaDefinire una strategiaIl termine Il termine strategiastrategia esprime, in generale, la capacità di ordinare le scelte in esprime, in generale, la capacità di ordinare le scelte in modo da guidare l’azione di uno o più soggetti indirizzandole verso un modo da guidare l’azione di uno o più soggetti indirizzandole verso un determinato fine. Il successo di tale azione, ovviamente, dipende non determinato fine. Il successo di tale azione, ovviamente, dipende non soltanto da variabili interne ma anche da variabili esterne ad una soltanto da variabili interne ma anche da variabili esterne ad una determinata organizzazione (nel caso di un’impresa queste variabili sono determinata organizzazione (nel caso di un’impresa queste variabili sono rappresentate dai clienti, dal mercato azionario, dalla congiuntura rappresentate dai clienti, dal mercato azionario, dalla congiuntura economica, dal panorama politico-legislativo, ecc.) e, per tale ragione, deve economica, dal panorama politico-legislativo, ecc.) e, per tale ragione, deve essere definita una linea guida comune che renda coerenti tra loro tutte le essere definita una linea guida comune che renda coerenti tra loro tutte le decisioni adottate.decisioni adottate.Per stabilire tale azione occorre definire due elementi fondamentali, ossia Per stabilire tale azione occorre definire due elementi fondamentali, ossia gli obiettivi da perseguire gli obiettivi da perseguire e e i mezzi (o gli strumenti) necessari per i mezzi (o gli strumenti) necessari per raggiungerliraggiungerli. L’influenza degli eventi esterni rende incerto il risultato . L’influenza degli eventi esterni rende incerto il risultato dell’azione e l’effettiva validità di una strategia può essere valutata soltanto dell’azione e l’effettiva validità di una strategia può essere valutata soltanto a posteriori. a posteriori. Di fronte ad un’azione i cui esiti sono incerti, l’impresa cerca, da una parte, Di fronte ad un’azione i cui esiti sono incerti, l’impresa cerca, da una parte, di acquisire la maggior quantità possibile di informazioni sull’ambiente di acquisire la maggior quantità possibile di informazioni sull’ambiente esterno, in modo da ridurre i margini di incertezza, dall’altra, di esterno, in modo da ridurre i margini di incertezza, dall’altra, di caratterizzare la propria proposta in modo da renderla coerente con il ruolo caratterizzare la propria proposta in modo da renderla coerente con il ruolo che essa svolge o intende svolgere nell’ambiente. Per fare questo, come si che essa svolge o intende svolgere nell’ambiente. Per fare questo, come si è già visto, l’impresa effettua un’analisi approfondita del mercato in cui è già visto, l’impresa effettua un’analisi approfondita del mercato in cui vuole operare.vuole operare.


Definire una strategiaDefinire una strategiaUn elemento condizionante delle scelte aziendali, in termini di strategia di Un elemento condizionante delle scelte aziendali, in termini di strategia di

azione, è dato anche dal tipo di competizione che si manifesta (o si azione, è dato anche dal tipo di competizione che si manifesta (o si manifesterà) sul mercato in cui l’azienda vuole operare.manifesterà) sul mercato in cui l’azienda vuole operare.

La definizione degli obiettivi e la loro realizzazione non dipende soltanto dal La definizione degli obiettivi e la loro realizzazione non dipende soltanto dal soggetto che decide e che agisce, ma anche da coloro che possono soggetto che decide e che agisce, ma anche da coloro che possono contrastare (o agevolare) le sue azioni; nella competizione tra imprese contrastare (o agevolare) le sue azioni; nella competizione tra imprese ciascuna mossa evoca delle contromosse e ogni strategia definita deve ciascuna mossa evoca delle contromosse e ogni strategia definita deve prevedere le reazioni che l’ambiente potrà scatenare in funzione delle prevedere le reazioni che l’ambiente potrà scatenare in funzione delle modifiche introdotte. In termini generali, allora, la modifiche introdotte. In termini generali, allora, la strategiastrategia può essere può essere definita come “una dichiarazione di intenti che stabilisce cosa l’impresa dovrà definita come “una dichiarazione di intenti che stabilisce cosa l’impresa dovrà fare in particolari circostanze. La strategia è costituita da scelte ragionate, a fare in particolari circostanze. La strategia è costituita da scelte ragionate, a cui si arriva dopo riflessioni e discussioni, e deve essere costantemente cui si arriva dopo riflessioni e discussioni, e deve essere costantemente riesaminata alla luce delle nuove situazioni”. riesaminata alla luce delle nuove situazioni”.

La definizione proposta sottolinea due aspetti fondamentali:La definizione proposta sottolinea due aspetti fondamentali: la strategia definisce le linee di condotta dell’intera impresa;la strategia definisce le linee di condotta dell’intera impresa; le scelte strategiche influenzano l’andamento dei risultati aziendali nel lungo le scelte strategiche influenzano l’andamento dei risultati aziendali nel lungo

periodo.periodo. I criteri per formulare e ordinare le decisioni strategiche dell’impresa I criteri per formulare e ordinare le decisioni strategiche dell’impresa

dipendono da due fattori fondamentali: dipendono da due fattori fondamentali: i valori di cui l’impresa è portatrice;i valori di cui l’impresa è portatrice; la conoscenza che l’impresa ha dell’ambiente esterno e delle proprie risorse.la conoscenza che l’impresa ha dell’ambiente esterno e delle proprie risorse.


L’analisi strategica (M. Porter)L’analisi strategica (M. Porter)

Nuovi competitor

Sostituti e surrogati

Fornitori Acquirenti

Competitor attuali

Rivalità tra leimprese esistenti

Minaccia di prodottio servizi sostitutivi

Minaccia di nuovi competitor

Poterecontrattuale dei

fornitori

Poterecontrattuale degli

acquirenti


L’analisi strategica (M. Porter)L’analisi strategica (M. Porter)Nell’ambito dell’analisi che l’azienda compie per definire la propria strategia,

essa valuta accuratamente il contesto competitivo in cui si verrà a trovare.Michael Porter, un docente della Harvard Business School, considerato il

massimo esperto mondiale in materia di analisi delle strategie competitive, definisce la strategia competitiva come quell’azione che mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la concorrenza nell’ambito di uno specifico settore.

Porter identifica due elementi principali alla base della scelta di una strategia competitiva: l’attrattività del settore in cui si opera e la posizione competitiva.

La configurazione strutturale di un settore dipende quindi da cinque forze competitive:

• l’entrata di nuovi concorrenti;• la minaccia di sostituti;• il potere contrattuale dei clienti;• il potere contrattuale dei fornitori;• la rivalità tra i concorrenti presenti.L’interazione delle cinque forze determina l’intensità delle dinamiche

competitive all’interno del settore.


L’analisi strategica (M. Porter)L’analisi strategica (M. Porter)Le imprese che entrano in un determinato settore apportano nuove

capacità con il desiderio di acquisire quote di mercato; in tale modo esse introducono una variazione del sistema competitivo in conseguenza della quale i prezzi possono subire riduzioni o i costi delle imprese esistenti possono aumentare, con la conseguente riduzione dei margini di profitto.

La possibilità di entrata in un settore dipende dalle barriere all’entrata presenti e dalle reazioni dei concorrenti attuali che i nuovi arrivati debbono attendersi.

Secondo Porter esistono sette categorie di barriere all’entrata:1. economie di scala: sono quelle che determinano la riduzione dei

costi unitari di prodotto quando aumenta il volume assoluto di produzione, in un determinato intervallo temporale.Le economie di scala scoraggiano le nuove entrate, visto che imporrebbero ai nuovi competitor di entrare con volumi elevati di produzione e di sopportare forti rischi dovuti alle reazioni delle imprese esistenti;


L’analisi strategica (M. Porter)L’analisi strategica (M. Porter)2. differenziazione di prodotto: sono quelle che derivano

dall’ identificazione della marca da parte dei consumatori e dalla loro fedeltà negli acquisti.Si realizzano tramite la pubblicità, il servizio alla clientela, le caratteristiche differenziali introdotte nei prodotti e nei servizi. La differenziazione è una barriera all’entrata poiché obbliga i nuovi entranti a sforzi notevoli per acquisire la fedeltà del cliente;

3. fabbisogno di capitali: sono quelle che richiedono la necessità di investire ingenti risorse finanziarie per iniziare ad operare sul mercato. Anche questo costituisce una barriera all’entrata;

4. costi di riconversione: sono le barriere che fanno riferimento ai costi che l’acquirente deve sostenere quando decide di rivolgersi ad un altro fornitore per l’approvvigionamento di un dato prodotto;


L’analisi strategica (M. Porter)L’analisi strategica (M. Porter)5. accesso ai canali di distribuzione: una barriera all’entrata può

essere creata anche dalla difficoltà di assicurarsi la distribuzione dei prodotti o dei servizi richiesti;

6. svantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione: le imprese esistenti possono godere di vantaggi in termini di costo non accessibili ai potenziali nuovi entranti, indipendentemente dalle loro dimensioni e dalle relative economie di scala ottenibili;

7. politica pubblica: l’ultima barriera all’entrata è la politica governativa. È possibile che gli organi pubblici limitino o anche precludano l’entrata di nuovi competitor in determinati settori.

Nell’analizzare la dinamica di un mercato, l’impresa deve tenere conto che può trovarsi a competere anche con le imprese dei settori che producono beni sostitutivi. Queste ultime limitano i potenziali profitti di un settore, ponendo un vincolo ai prezzi che le imprese che vi operano possono stabilire. I prodotti sostitutivi che meritano particolare attenzione sono quelli che possono migliorare il rapporto qualità/prezzo rispetto al prodotto esistente.


L’analisi strategica (M. Porter)L’analisi strategica (M. Porter)Anche gli acquirenti sono una forza concorrenziale in quanto sono

sensibili al fattore prezzo e attenti alla qualità del prodotto e del servizio proposto. Il potere di ciascun gruppo significativo di acquirenti in un settore dipende da molti fattori, legati alle caratteristiche della situazione di mercato e all’importanza della quota di mercato. Un gruppo di acquirenti ha un elevato potere contrattuale in presenza delle seguenti condizioni:

• acquista grandi volumi in relazione al giro d’affari del venditore: se larga parte del volume d’affari dipende da un singolo acquirente, questo aumenta la dipendenza dell’impresa dall’acquirente in oggetto;

• il volume di acquisti effettuato dal compratore rappresenta una frazione importante del totale dei costi o degli acquisti del compratore: in questa circostanza i compratori sono molto sensibili al fattore prezzo ed adottano politiche di acquisto molto selettive;


L’analisi strategica (M. Porter)L’analisi strategica (M. Porter)• il prodotto è standardizzato o indifferenziato: i compratori, sicuri di

trovare comunque un fornitore alternativo, possono mettere le imprese fornitrici in forte concorrenza reciproca sul prezzo;

• i costi di riconversione sono bassi: non vincolano l’acquirente ad un particolare fornitore;

• la concreta possibilità di attuare un processo di integrazione verticale a monte da parte degli acquirenti: produrre autonomamente una parte del proprio fabbisogno di componenti e comprare il resto da fornitori esterni. La produzione in proprio consente una precisa conoscenza dei costi che garantisce un ulteriore rafforzamento del potere contrattuale;

• situazione finanziaria difficile: un’impresa in condizioni finanziarie difficili cerca di diminuire il costo dei materiali d’acquisto;

• il compratore ha informazioni dettagliate: se il compratore è informato sulla domanda, sui prezzi di mercato e eventualmente anche sui costi del fornitore, il suo potere contrattuale è rafforzato.


L’analisi strategica (M. Porter)L’analisi strategica (M. Porter)

I fornitori possono utilizzare il loro potere contrattuale sulle imprese minacciando un aumento dei prezzi o la riduzione della qualità dei prodotti o servizi. I fornitori che esercitano posizioni di forza possono quindi comprimere il tasso di profitto di un settore se questo è incapace di trasferire sul prezzo dei propri prodotti gli aumenti di costo subiti. I fattori che definiscono il potere contrattuale dei fornitori sono speculari rispetto a quelli enunciati per i compratori.


Il Marketing StrategicoIl Marketing Strategico

Il Il Marketing StrategicoMarketing Strategico identifica identifica l’insieme delle scelte aziendali il cuil’insieme delle scelte aziendali il cuiscopo è quello di garantire all’impresascopo è quello di garantire all’impresaun vantaggio durevole rispetto alla un vantaggio durevole rispetto alla concorrenza (concorrenza (vantaggio competitivovantaggio competitivo))

Le tre dimensioni da valutare nell’ambitoLe tre dimensioni da valutare nell’ambitodi una strategia di successo sono, quindi:di una strategia di successo sono, quindi: i prodottii prodotti i clientii clienti le imprese concorrentile imprese concorrenti


Il Marketing StrategicoIl Marketing StrategicoLa definizione di una strategia di marketing può essere vista come la La definizione di una strategia di marketing può essere vista come la

ricerca di una posizione competitiva favorevole in un determinato ricerca di una posizione competitiva favorevole in un determinato settore produttivo, di una posizione cioè in grado di garantire settore produttivo, di una posizione cioè in grado di garantire all’impresa un vantaggio rispetto alla concorrenza. Tale all’impresa un vantaggio rispetto alla concorrenza. Tale vantaggio è detto appunto vantaggio è detto appunto vantaggio competitivovantaggio competitivo..

Attraverso il Attraverso il Marketing StrategicoMarketing Strategico, quindi, l’impresa individua le , quindi, l’impresa individua le scelte che le permettono di perseguire un vantaggio nei confronti scelte che le permettono di perseguire un vantaggio nei confronti della concorrenza, vantaggio che si misura con la preferenza che della concorrenza, vantaggio che si misura con la preferenza che i clienti accordano al suo prodotto rispetto a quelli dei competitor. i clienti accordano al suo prodotto rispetto a quelli dei competitor.

La definizione di una strategia di successo per l’impresa dipende La definizione di una strategia di successo per l’impresa dipende allora dalla corretta identificazione delle potenzialità e dell’ambito allora dalla corretta identificazione delle potenzialità e dell’ambito della sua attività, il quale è generalmente caratterizzato, come già della sua attività, il quale è generalmente caratterizzato, come già detto in varie occasioni, da tre dimensioni fondamentali:detto in varie occasioni, da tre dimensioni fondamentali:

i prodotti offertii prodotti offerti;; i clientii clienti (intesi come clienti serviti e come luoghi geografici nei (intesi come clienti serviti e come luoghi geografici nei

quali l’impresa è presente);quali l’impresa è presente); le imprese concorrentile imprese concorrenti..


Il Marketing StrategicoIl Marketing StrategicoLa combinazione delle scelte relative a prodotti, clienti e concorrenti La combinazione delle scelte relative a prodotti, clienti e concorrenti è il nucleo centrale del Marketing Strategico.è il nucleo centrale del Marketing Strategico.L'impresa può conseguire un L'impresa può conseguire un vantaggio competitivovantaggio competitivo nei confronti nei confronti della concorrenza in diversi modi, ad esempio proponendo prodotti della concorrenza in diversi modi, ad esempio proponendo prodotti con caratteristiche superiori a quelle offerte dalla concorrenza, per le con caratteristiche superiori a quelle offerte dalla concorrenza, per le quali il cliente sia disposto a pagare un prezzo maggiore, oppure quali il cliente sia disposto a pagare un prezzo maggiore, oppure proponendo prodotti con le stesse caratteristiche della concorrenza a proponendo prodotti con le stesse caratteristiche della concorrenza a un prezzo minore, oppure ancora proponendo prodotti con un prezzo minore, oppure ancora proponendo prodotti con caratteristiche inferiori, a prezzi molto inferiori. caratteristiche inferiori, a prezzi molto inferiori. Fanno inoltre parte del Marketing Strategico le decisioni relative a Fanno inoltre parte del Marketing Strategico le decisioni relative a come come suddividere il mercato in tantisuddividere il mercato in tanti segmentisegmenti e a come e a come posizionare posizionare la propria offerta nei confronti della concorrenzala propria offerta nei confronti della concorrenza ..Circa le motivazioni e le modalità di segmentazione si è già detto, la Circa le motivazioni e le modalità di segmentazione si è già detto, la definizione del posizionamento, invece, passa attraverso definizione del posizionamento, invece, passa attraverso l’identificazione dei bisogni della clientela che si intende soddisfare, l’identificazione dei bisogni della clientela che si intende soddisfare, dopo aver scelto la strategia di copertura del mercato e le modalità dopo aver scelto la strategia di copertura del mercato e le modalità secondo cui porre la propria offerta commerciale nei confronti dei secondo cui porre la propria offerta commerciale nei confronti dei clienti e dei concorrenti.clienti e dei concorrenti.


Acquisire un vantaggio competitivoAcquisire un vantaggio competitivo

Leadership di Leadership di costocosto DifferenziazioneDifferenziazione

FocalizzazioneFocalizzazionesui costisui costi

Focalizzazione Focalizzazione sulla sulla

differenziazionedifferenziazione

Vantaggio competitivo

Diminuzione costi

Differenziazione

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Nella scelta della sua strategia, l’impresa deve valutare come agire principalmente su due fronti: bassi costi oppure differenziazione.

L’unione dei due fronti e delle cinque forze competitive presenti all’interno di un dato settore porta all’identificazione delle tre strategie di base che l’impresa può adottare:

• leadership di costo;• differenziazione;• focalizzazione.La strategia di focalizzazione può avere a sua volta due varianti:

focalizzazione sui costi e focalizzazione sulla differenziazione.La strategia di leadership di costo e di differenziazione tendono ad

ottenere il vantaggio competitivo in una vasta gamma di segmenti, mentre la strategia della focalizzazione mira al vantaggio di costo o alla differenziazione in un ambito ristretto.



Le caratteristiche di base delle tre strategie di base individuate sono:

La leadership di costoQuesta strategia ha come obiettivo quello di realizzare costi più

bassi rispetto alla concorrenza operando su diverse variabili quali:

•sfruttamento di elevate economie di scala;•controllo minuzioso dei costi;•eliminazione dei clienti marginali;•compressione dei costi di gestione per la ricerca, l’assistenza, l’organizzazione di vendita e la pubblicità.

Il costo è il fulcro intorno al quale si sviluppa l’intera strategia, senza però ignorare la qualità del prodotto e il livello del servizio.La possibilità di lavorare a costi minori rispetto alla concorrenza determina una redditività superiore anche in presenza di forti pressioni concorrenziali.


Acquisire un vantaggio competitivoAcquisire un vantaggio competitivoLa differenziazioneLa strategia di differenziazione tende a caratterizzare i prodotti e/o i

servizi creando per essi una precisa immagine, riconosciuta da tutti nel settore.

Le modalità seguite possono essere diverse: il design, la marca, la tecnologia, l’assistenza al cliente e sono tutte leve che un’azienda utilizza per differenziarsi dai concorrenti.

La capacità di realizzare una strategia di differenziazione produce una redditività superiore rispetto alla media del settore, crea posizioni di difesa appropriate per contrastare la concorrenza, spesso in modo diverso e più originale rispetto a quanto possibile con la strategia precedente. La differenziazione offre anche possibilità di difesa aggiuntive rispetto alle manovre concorrenziali, vista la fedeltà alla marca del cliente e la ridotta sensibilità al prezzo che essa induce nei clienti. Tale strategia influenza anche i costi, soprattutto se gli investimenti nella ricerca, nella progettazione del prodotto e nell’assistenza ai clienti sono elevati.


Acquisire un vantaggio competitivoAcquisire un vantaggio competitivoLa focalizzazioneLa focalizzazione è una strategia centrata su un gruppo

specifico di clienti, su un gruppo ristretto di prodotti e/o su un’area geografica limitata. Mentre le strategie sopra considerate hanno confini e obiettivi ampi, la strategia di focalizzazione si propone di realizzare un obiettivo limitato, con maggiore efficacia ed efficienza rispetto ai concorrenti impegnati su campi allargati di attività.

Questa strategia può portare a profitti superiori rispetto a quelli medi del settore o perchè comporta una posizione di bassi costi o perché determina una maggiore differenziazione oppure perché conduce ad entrambi i risultati.


La “mission” aziendaleLa “mission” aziendale La La mission aziendalemission aziendale è línsieme è línsieme

di funzioni economico-tecniche che costituiscono di funzioni economico-tecniche che costituiscono l’oggetto dell'attività dímpresal’oggetto dell'attività dímpresa

La dichiarazione di una La dichiarazione di una missione dell’azienda missione dell’azienda dovrebbe far parte di ogni piano strategico di dovrebbe far parte di ogni piano strategico di marketing.marketing.

La "mission" deve descrivere: La "mission" deve descrivere: la natura delláttività aziendalela natura delláttività aziendale i prodotti/servizi offertii prodotti/servizi offerti i mercati di riferimentoi mercati di riferimento i bisogni che si intende soddisfarei bisogni che si intende soddisfare la tecnologia adottatala tecnologia adottata


La “mission” aziendaleLa “mission” aziendale

Nella strutturazione della Nella strutturazione della missione aziendale missione aziendale diverse sono le diverse sono le impostazioni che si possono adottare.impostazioni che si possono adottare.Un’opzione consigliata dagli esperti di marketing è quella Un’opzione consigliata dagli esperti di marketing è quella dell’dell’offerta di valoreofferta di valore..La missione, definita in termini di “La missione, definita in termini di “value propositionvalue proposition”, deve ”, deve sintetizzare i benefici offerti ai clienti in funzione del prezzo sintetizzare i benefici offerti ai clienti in funzione del prezzo richiesto.richiesto.Questa, tuttavia non è l’unica possibilità e ci possono essere Questa, tuttavia non è l’unica possibilità e ci possono essere anche altre impostazionianche altre impostazioniAd esempio, gli esperti di Ad esempio, gli esperti di Customer ServiceCustomer Service sostengono che la sostengono che la missione dovrebbe basarsi soprattutto su unamissione dovrebbe basarsi soprattutto su una dichiarazionedichiarazione che che espliciti l’importanza della soddisfazione del cliente, in modo che i espliciti l’importanza della soddisfazione del cliente, in modo che i dipendenti dell’azienda comprendano il valore che i clienti dipendenti dell’azienda comprendano il valore che i clienti rappresentano per la società stessa. A loro volta, i fautori della rappresentano per la società stessa. A loro volta, i fautori della “qualità” sottolineano che la missione dovrebbe assumere il “qualità” sottolineano che la missione dovrebbe assumere il significato di un vero e proprio strumento di “significato di un vero e proprio strumento di “QualityQuality ControlControl”. ”.


La “mission” aziendaleLa “mission” aziendale

In ogni caso, l’azienda deve fissare gli obiettivi e dare ad essi una In ogni caso, l’azienda deve fissare gli obiettivi e dare ad essi una priorità in modo da mostrare con trasparenza anche al pubblico in priorità in modo da mostrare con trasparenza anche al pubblico in quale direzione intende muoversi e la dichiarazione della propria quale direzione intende muoversi e la dichiarazione della propria “mission” rappresenta un modo eccellente per descrivere il proprio “mission” rappresenta un modo eccellente per descrivere il proprio business ed i “fattori critici di successo” che lo caratterizzano.business ed i “fattori critici di successo” che lo caratterizzano.La definizione della missione aziendale è comunque un’attività La definizione della missione aziendale è comunque un’attività complessa, che deve coinvolgere l’intera organizzazione.complessa, che deve coinvolgere l’intera organizzazione.Tom Brown propone un processo in cinque fasi affinché si possa Tom Brown propone un processo in cinque fasi affinché si possa definire in modo efficace la missione aziendale. Le fasi sono:definire in modo efficace la missione aziendale. Le fasi sono: DefinizioneDefinizione: in questa fase, un gruppo, rappresentativo dei vari : in questa fase, un gruppo, rappresentativo dei vari interessi interni, discute e si accorda su alcuni principi in grado di interessi interni, discute e si accorda su alcuni principi in grado di descrivere come l’impresa funziona ora e come dovrebbe descrivere come l’impresa funziona ora e come dovrebbe funzionare entro qualche anno. All’accordo sui principi segue la funzionare entro qualche anno. All’accordo sui principi segue la vera e propria “scrittura” della missione da parte di esperti di vera e propria “scrittura” della missione da parte di esperti di comunicazione.comunicazione.


La “mission” aziendaleLa “mission” aziendale ConsapevolezzaConsapevolezza: una volta definita la prima versione della missione, è : una volta definita la prima versione della missione, è necessario favorirne la conoscenza tra tutti i dipendenti, lasciando aperti necessario favorirne la conoscenza tra tutti i dipendenti, lasciando aperti degli spazi per apportare le necessarie modifiche. Un meeting generale di degli spazi per apportare le necessarie modifiche. Un meeting generale di tutti i dipendenti può costituire un’ottima occasione per il lancio della tutti i dipendenti può costituire un’ottima occasione per il lancio della “mission”, ma, nello stesso tempo, è necessario avviare anche un “mission”, ma, nello stesso tempo, è necessario avviare anche un programma di comunicazione interna per illustrarne in profondità il programma di comunicazione interna per illustrarne in profondità il significato.significato. ComprensioneComprensione: la missione deve essere non solo conosciuta, ma anche : la missione deve essere non solo conosciuta, ma anche compresa; il management, quindi, deve incontrarsi periodicamente con il compresa; il management, quindi, deve incontrarsi periodicamente con il personale per parlarne, spiegare in quale modo essa può concretamente personale per parlarne, spiegare in quale modo essa può concretamente tradursi nell’azione dei singoli. tradursi nell’azione dei singoli. CondivisioneCondivisione: il problema successivo è quello di far condividere ai : il problema successivo è quello di far condividere ai dipendenti la “mission”. Il successo di questa fase dipende soprattutto dal dipendenti la “mission”. Il successo di questa fase dipende soprattutto dal modo con cui essa viene presentata: maggiore è l’aderenza alle condizioni modo con cui essa viene presentata: maggiore è l’aderenza alle condizioni concrete di lavoro e alle convinzioni dei dipendenti, più facile sarà la concrete di lavoro e alle convinzioni dei dipendenti, più facile sarà la condivisione della missione; una volta che questa è stata definita, sarà condivisione della missione; una volta che questa è stata definita, sarà necessario creare un ambiente fortemente permeato di obiettivi specifici necessario creare un ambiente fortemente permeato di obiettivi specifici coerenti con la missione stessa.coerenti con la missione stessa. AzioneAzione: questa fase riguarda la verifica periodica della coerenza tra : questa fase riguarda la verifica periodica della coerenza tra missione e atti concreti. È compito della strategia implementata e dei piani missione e atti concreti. È compito della strategia implementata e dei piani operativi a essa connessi fare in modo di passare dall’enunciazione astratta operativi a essa connessi fare in modo di passare dall’enunciazione astratta ai fatti concreti. ai fatti concreti.


Definire il piano di marketingDefinire il piano di marketing

Il Il piano di marketingpiano di marketing è un documento è un documento che contiene l’articolazione temporale, che contiene l’articolazione temporale, quantitativa e qualitativa delle attivitàquantitativa e qualitativa delle attivitàda svolgere e delle risorse, finanziarieda svolgere e delle risorse, finanziariee umane, necessarie per metterle in attoe umane, necessarie per metterle in atto

Compito del marketing aziendale èCompito del marketing aziendale èanche quello di verificare che quanto anche quello di verificare che quanto definito nel piano sia effettivamente definito nel piano sia effettivamente attuato e se, eventualmente, debbano attuato e se, eventualmente, debbano essere intraprese delle azioni correttiveessere intraprese delle azioni correttive


Definire il piano di marketingDefinire il piano di marketingCome per le altre funzioni aziendali, ad esempio la produzione o Come per le altre funzioni aziendali, ad esempio la produzione o le vendite, la capacità del marketing di contribuire alla le vendite, la capacità del marketing di contribuire alla realizzazione degli obiettivi aziendali dipende da un’accurata realizzazione degli obiettivi aziendali dipende da un’accurata pianificazione delle sue attività. pianificazione delle sue attività. In base alla “mission” e, quindi, alla strategia definita, che illustra In base alla “mission” e, quindi, alla strategia definita, che illustra l’intenzione generale dell’impresa, i suoi obiettivi in termini di l’intenzione generale dell’impresa, i suoi obiettivi in termini di profitti, fatturato, prodotti e segmenti, quote di mercato, profitti, fatturato, prodotti e segmenti, quote di mercato, investimenti, aree di lavoro prioritarie, gli uomini del marketing investimenti, aree di lavoro prioritarie, gli uomini del marketing devono mettere a punto un devono mettere a punto un piano di marketingpiano di marketing, ossia un , ossia un documento che precisi l’articolazione delle attività, da distribuire in documento che precisi l’articolazione delle attività, da distribuire in fasi temporali ben precise, e la quantificazione delle risorse, fasi temporali ben precise, e la quantificazione delle risorse, umane e finanziarie, necessarie per metterle in atto.umane e finanziarie, necessarie per metterle in atto.La scelta degli obiettivi da cogliere con il piano di marketing è La scelta degli obiettivi da cogliere con il piano di marketing è particolarmente delicata.particolarmente delicata.


Definire il piano di marketingDefinire il piano di marketingLe alternative di fronte alle quali in genere l’azienda si trova in questa fase Le alternative di fronte alle quali in genere l’azienda si trova in questa fase sono numerose; ad esempio, potrebbe essere necessario scegliere di sono numerose; ad esempio, potrebbe essere necessario scegliere di migliorare le proprie posizioni a spese della concorrenza all’interno di un migliorare le proprie posizioni a spese della concorrenza all’interno di un mercato definito, oppure scegliere di allargare il mercato, incrementando la mercato definito, oppure scegliere di allargare il mercato, incrementando la domanda complessiva di un certo prodotto, aumentare il volume delle domanda complessiva di un certo prodotto, aumentare il volume delle vendite o alzare il prezzo di vendita, migliorare la posizione di un prodotto vendite o alzare il prezzo di vendita, migliorare la posizione di un prodotto già esistente o introdurre un nuovo prodotto.già esistente o introdurre un nuovo prodotto.Nel piano di marketing, quindi, devono essere definite le azioni necessarie Nel piano di marketing, quindi, devono essere definite le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi individuati e devono essere assegnate le per raggiungere gli obiettivi individuati e devono essere assegnate le risorse (finanziarie e umane) necessarie per predisporre tali azioni, il tutto risorse (finanziarie e umane) necessarie per predisporre tali azioni, il tutto accompagnato dalle relative scadenze. È in questa fase che vengono accompagnato dalle relative scadenze. È in questa fase che vengono definiti nel dettaglio gli aspetti relativi al prodotto, al prezzo, alla definiti nel dettaglio gli aspetti relativi al prodotto, al prezzo, alla comunicazione ed alla distribuzione.comunicazione ed alla distribuzione.Se accuratamente pianificate e coordinate, queste leve consentono anche Se accuratamente pianificate e coordinate, queste leve consentono anche di intervenire sui processi decisionali dei clienti in modo da consolidare il di intervenire sui processi decisionali dei clienti in modo da consolidare il rapporto di questi con l’impresa.rapporto di questi con l’impresa.Ovviamente gli operatori di marketing devono poi anche curare l’attuazione Ovviamente gli operatori di marketing devono poi anche curare l’attuazione del piano proposto, ovvero devono assicurarsi che le indicazioni contenute del piano proposto, ovvero devono assicurarsi che le indicazioni contenute in esso siano effettivamente realizzate.in esso siano effettivamente realizzate.


Il Marketing OperativoIl Marketing Operativo

Il Il Marketing OperativoMarketing Operativo si preoccupa si preoccupadi tradurre in azioni concrete quanto di tradurre in azioni concrete quanto definito a livello di Marketing Strategicodefinito a livello di Marketing Strategico

Il compito del Marketing Operativo èIl compito del Marketing Operativo èquello di individuare le combinazioni quello di individuare le combinazioni ottimali degli strumenti del Marketingottimali degli strumenti del MarketingMix per l’azienda nel suo complessoMix per l’azienda nel suo complessoe per i segmenti nei quali essa operae per i segmenti nei quali essa opera


Il Marketing OperativoIl Marketing OperativoTra Marketing Strategico e Marketing Operativo c’è una relazione analoga Tra Marketing Strategico e Marketing Operativo c’è una relazione analoga

a quella che esiste tra le leggi ed i regolamenti attuativi: il primo detta i a quella che esiste tra le leggi ed i regolamenti attuativi: il primo detta i criteri generali di azione che l’azienda decide di adottare nei confronti criteri generali di azione che l’azienda decide di adottare nei confronti del mondo esterno, il secondo definisce i tempi e le modalità con cui tali del mondo esterno, il secondo definisce i tempi e le modalità con cui tali criteri devono essere applicati in concreto.criteri devono essere applicati in concreto.

Il Marketing Operativo, quindi, svolge il delicatissimo compito di creare il Il Marketing Operativo, quindi, svolge il delicatissimo compito di creare il raccordo tra gli obiettivi aziendali e l’azione concreta dell’azienda, in raccordo tra gli obiettivi aziendali e l’azione concreta dell’azienda, in base al piano redatto, in quanto deve ricercare la combinazione più base al piano redatto, in quanto deve ricercare la combinazione più efficace delle leve del Marketing Mix: efficace delle leve del Marketing Mix:

il il prodotto/servizioprodotto/servizio, che deve risultare perfettamente in sintonia con , che deve risultare perfettamente in sintonia con quanto richiesto e atteso dall’acquirente per poterlo soddisfare quanto richiesto e atteso dall’acquirente per poterlo soddisfare pienamente;pienamente;

il giusto livello di il giusto livello di prezzoprezzo, individuato in base alla struttura interna , individuato in base alla struttura interna dell'impresa e all'ambiente esterno;dell'impresa e all'ambiente esterno;

la scelta del la scelta del canale di distribuzionecanale di distribuzione più idoneo a svolgere il ruolo di più idoneo a svolgere il ruolo di interfaccia tra produttore e acquirente;interfaccia tra produttore e acquirente;

la realizzazione di la realizzazione di campagne di comunicazionecampagne di comunicazione mirate, idonee ad mirate, idonee ad informare il target di riferimento dell'esistenza del prodotto/servizio, informare il target di riferimento dell'esistenza del prodotto/servizio, delle sue caratteristiche e sollecitarlo all’acquisto.delle sue caratteristiche e sollecitarlo all’acquisto.


Il Marketing OperativoIl Marketing Operativo

Tutte le decisioni relative alla formazione di una particolare Tutte le decisioni relative alla formazione di una particolare combinazione del Marketing Mix devono essere basate su ipotesi combinazione del Marketing Mix devono essere basate su ipotesi che riguardano la probabile risposta del mercato nei confronti che riguardano la probabile risposta del mercato nei confronti della combinazione adottata.della combinazione adottata.Devono quindi essere in qualche modo valutati i risultati dello Devono quindi essere in qualche modo valutati i risultati dello sforzo di marketing sforzo di marketing (definito come l’insieme delle risorse che (definito come l’insieme delle risorse che l’impresa impiega per poter realizzare una determinata l’impresa impiega per poter realizzare una determinata combinazione del Marketing Mix)combinazione del Marketing Mix) che l’impresa intende produrre.che l’impresa intende produrre.In generale, un incremento dello sforzo di marketing produce, In generale, un incremento dello sforzo di marketing produce, entro certi limiti, un incremento delle vendite. Occorre tenere in entro certi limiti, un incremento delle vendite. Occorre tenere in considerazione, però, che la funzione che lega le vendite allo considerazione, però, che la funzione che lega le vendite allo sforzo di marketing non è lineare: normalmente, fino ad un certo sforzo di marketing non è lineare: normalmente, fino ad un certo livello, lo sforzo di marketing non provoca un aumento avvertibile livello, lo sforzo di marketing non provoca un aumento avvertibile delle vendite, mentre al di sopra di tale soglia il volume delle delle vendite, mentre al di sopra di tale soglia il volume delle vendite si accresce ad un tasso superiore a quello dell’incremento vendite si accresce ad un tasso superiore a quello dell’incremento della spesa sostenuta per le varie risorse.della spesa sostenuta per le varie risorse.


L’oggetto del marketing: il clienteL’oggetto del marketing: il cliente

Il cliente non è solo colui che acquista i Il cliente non è solo colui che acquista i beni dell’azienda, ma è colui che di fatto beni dell’azienda, ma è colui che di fatto assicura la sopravvivenza della stessaassicura la sopravvivenza della stessa

Una gestione corretta del rapporto con i Una gestione corretta del rapporto con i clienti richiede che:clienti richiede che:si consideri il valore del suo ciclo di vita (CLV)si consideri il valore del suo ciclo di vita (CLV)

Il CLV è pari al valore corrente del flusso nettoIl CLV è pari al valore corrente del flusso nettodi profitti futuri previsti nel corso della relazione di profitti futuri previsti nel corso della relazione commerciale intrattenuta col clientecommerciale intrattenuta col cliente

si usino strumenti di monitoraggio (CRM)si usino strumenti di monitoraggio (CRM)


L’oggetto del marketing: il clienteL’oggetto del marketing: il clienteIl conseguimento degli obiettivi fissati dal piano di marketing dipende anche dal Il conseguimento degli obiettivi fissati dal piano di marketing dipende anche dal modo con cui l’impresa saprà gestire il rapporto con i propri clienti.modo con cui l’impresa saprà gestire il rapporto con i propri clienti.Il cliente diventa quindi oggetto privilegiato di attenzione da parte degli Il cliente diventa quindi oggetto privilegiato di attenzione da parte degli operatori di marketing, i quali devono quindi avere strumenti adatti a misurare il operatori di marketing, i quali devono quindi avere strumenti adatti a misurare il rapporto con il cliente ed a controllare l’andamento della relazione intrattenuta rapporto con il cliente ed a controllare l’andamento della relazione intrattenuta con esso nel corso del tempo.con esso nel corso del tempo.Il Il Customer Lifetime Value Customer Lifetime Value ((CLVCLV) costituisce uno dei metodi utilizzati per ) costituisce uno dei metodi utilizzati per stimare il valore monetario del rapporto con un determinato cliente. Esso stimare il valore monetario del rapporto con un determinato cliente. Esso corrisponde al valore corrente del flusso di profitti futuri previsti nel corso della corrisponde al valore corrente del flusso di profitti futuri previsti nel corso della relazione commerciale intrattenuta col cliente; da questo valore devono poi relazione commerciale intrattenuta col cliente; da questo valore devono poi essere sottratti i costi sostenuti per acquisire il cliente all’inizio e per effettuare essere sottratti i costi sostenuti per acquisire il cliente all’inizio e per effettuare le vendite ed i servizi che lo riguardano in seguito.le vendite ed i servizi che lo riguardano in seguito.Il valore complessivo del ciclo di vita di tutti i clienti è chiamato Il valore complessivo del ciclo di vita di tutti i clienti è chiamato Equity della Equity della clientelaclientela: conoscere e misurare questo valore è fondamentale per poter : conoscere e misurare questo valore è fondamentale per poter valutare gli investimenti da operare nella gestione dei clienti.valutare gli investimenti da operare nella gestione dei clienti.Negli ultimi anni sono stati anche resi disponibili vari strumenti dedicati al Negli ultimi anni sono stati anche resi disponibili vari strumenti dedicati al monitoraggio della relazione con i clienti; questi sistemi sono noti sotto il nome monitoraggio della relazione con i clienti; questi sistemi sono noti sotto il nome di di Customer Relationship ManagementCustomer Relationship Management ( (CRMCRM).).Grazie ai sistemi Grazie ai sistemi CRMCRM è possibile collezionare e rendere disponibili, sia agli è possibile collezionare e rendere disponibili, sia agli operatori di marketing che agli addetti alle vendite, tutte le informazioni relative operatori di marketing che agli addetti alle vendite, tutte le informazioni relative al rapporto con il singolo cliente e la relativa storia, qualitativa e quantitativa. Di al rapporto con il singolo cliente e la relativa storia, qualitativa e quantitativa. Di CRMCRM si parlerà ancora nel seguito del corso. si parlerà ancora nel seguito del corso.


Marketing e organizzazioneMarketing e organizzazioneAnche l’organizzazione dell’azienda deve Anche l’organizzazione dell’azienda deve

riflettere l’orientamento al mercatoriflettere l’orientamento al mercatoLe strutture di marketing che vengono Le strutture di marketing che vengono

adottate sono tipicamente quattro:adottate sono tipicamente quattro:per funzioniper funzioniper aree geograficheper aree geograficheper marca/prodottoper marca/prodottoper mercato/clienteper mercato/cliente

Esistono anche strutture ibride che Esistono anche strutture ibride che consentono di affrontare le situazioniconsentono di affrontare le situazionipiù complesse (es. multinazionali)più complesse (es. multinazionali)


Marketing e organizzazioneMarketing e organizzazione

Oltre alle quattro strutture tipiche appena elencate, ne possono Oltre alle quattro strutture tipiche appena elencate, ne possono ovviamente essere definite anche di miste, in modo che sia ovviamente essere definite anche di miste, in modo che sia possibile soddisfare le esigenze di maggiore complessità che possibile soddisfare le esigenze di maggiore complessità che hanno molte multinazionali. In questo caso si possono hanno molte multinazionali. In questo caso si possono individuare:individuare:

organizzazione per prodotti/mercatiorganizzazione per prodotti/mercati organizzazione per divisioni aziendaliorganizzazione per divisioni aziendali

A ciascuna delle possibili alternative è dedicato un A ciascuna delle possibili alternative è dedicato un approfondimento specifico nel seguito.approfondimento specifico nel seguito.


Struttura per funzioniStruttura per funzioni

È la struttura più sempliceÈ la struttura più semplicePrevede un Direttore Marketing e una seriePrevede un Direttore Marketing e una serie

di specialisti che riportano direttamente a luidi specialisti che riportano direttamente a luiÈ una soluzione efficace quando l’offerta È una soluzione efficace quando l’offerta

dell’impresa non spazia su numerosi dell’impresa non spazia su numerosi prodotti/mercatiprodotti/mercati

Essa tuttavia non consente ne di seguire lo Essa tuttavia non consente ne di seguire lo sviluppo di nuovi prodotti ne di interfacciare sviluppo di nuovi prodotti ne di interfacciare le altre direzioni aziendali in modo ottimale le altre direzioni aziendali in modo ottimale


Struttura per funzioniStruttura per funzioniL’organizzazione per funzioni è la più semplice perché prevede L’organizzazione per funzioni è la più semplice perché prevede solo l’impiego di alcuni specialisti sotto la direzione di un solo l’impiego di alcuni specialisti sotto la direzione di un responsabile marketing.responsabile marketing.Nella struttura di marketing troveranno posto, quindi, esperti di Nella struttura di marketing troveranno posto, quindi, esperti di pianificazione, di servizi amministrativi, di pubblicità e di pianificazione, di servizi amministrativi, di pubblicità e di comunicazione, di sviluppo di nuovi prodotti, di vendite, di comunicazione, di sviluppo di nuovi prodotti, di vendite, di Internet.Internet.La grande semplicità di questa struttura ne costituisce anche lo La grande semplicità di questa struttura ne costituisce anche lo svantaggio principale, data la difficoltà che essa può incontrare svantaggio principale, data la difficoltà che essa può incontrare nel riuscire a controllare efficacemente lo sviluppo dei nuovi nel riuscire a controllare efficacemente lo sviluppo dei nuovi prodotti e, contemporaneamente, nel fornire indicazioni accurate prodotti e, contemporaneamente, nel fornire indicazioni accurate a tutte le altre direzioni aziendali sui piani e sulle azioni di a tutte le altre direzioni aziendali sui piani e sulle azioni di marketing da attuare.marketing da attuare.Questo tipo di organizzazione è adatta principalmente alle Questo tipo di organizzazione è adatta principalmente alle aziende che si concentrano su un numero limitato di aziende che si concentrano su un numero limitato di prodotti/mercati; per tutte le altre sono da considerare più prodotti/mercati; per tutte le altre sono da considerare più opportune strutture più articolate.opportune strutture più articolate.


Struttura per aree geograficheStruttura per aree geografiche

È una struttura che permette di seguire È una struttura che permette di seguire l’articolazione geografica dell’azienda l’articolazione geografica dell’azienda anche dal punto di vista del marketinganche dal punto di vista del marketingAl Direttore Marketing riportano i responsabili Al Direttore Marketing riportano i responsabili

regionali (regional manager) e le strutture di regionali (regional manager) e le strutture di coordinamento e di servizio centralicoordinamento e di servizio centrali

È una soluzione efficace quando l’azione È una soluzione efficace quando l’azione di marketing deve essere localizzata per di marketing deve essere localizzata per poter risultare efficace nei confronti della poter risultare efficace nei confronti della clientelaclientela


Struttura per aree geograficheStruttura per aree geograficheL’organizzazione per aree geografiche, adatta sia alle aziende che L’organizzazione per aree geografiche, adatta sia alle aziende che operano su scala nazionale sia a quelle multinazionali, prevede operano su scala nazionale sia a quelle multinazionali, prevede che le iniziative di marketing siano pianificate ed eseguite su scala che le iniziative di marketing siano pianificate ed eseguite su scala regionale (per tale ragione vengono individuati dei regionale (per tale ragione vengono individuati dei regional regional managermanager) in dipendenza anche della corrispondente suddivisione ) in dipendenza anche della corrispondente suddivisione commerciale ed operativa.commerciale ed operativa.Con questo tipo di organizzazione è possibile attuare politiche di Con questo tipo di organizzazione è possibile attuare politiche di marketing che tengano conto di caratteristiche particolari della marketing che tengano conto di caratteristiche particolari della clientela delle varie aree geografiche.clientela delle varie aree geografiche.Lo svantaggio principale di questa struttura è che essa può Lo svantaggio principale di questa struttura è che essa può risultare molto onerosa se la sua articolazione diventa eccessiva, risultare molto onerosa se la sua articolazione diventa eccessiva, inoltre la reale autonomia degli addetti al marketing può essere inoltre la reale autonomia degli addetti al marketing può essere piuttosto limitata, dipendentemente anche da come è definita piuttosto limitata, dipendentemente anche da come è definita l’organizzazione delle altre direzioni aziendali.l’organizzazione delle altre direzioni aziendali.


Struttura per marca/prodottoStruttura per marca/prodotto

È un’evoluzione della struttura per funzioni È un’evoluzione della struttura per funzioni con l’aggiunta di unità specifiche dedicate con l’aggiunta di unità specifiche dedicate ai vari elementi dell’offerta aziendaleai vari elementi dell’offerta aziendaleAl Direttore Marketing riportano i responsabili Al Direttore Marketing riportano i responsabili

di marca (brand manager) e/o quelli di prodotto di marca (brand manager) e/o quelli di prodotto (product manager), oltre che i servizi centrali(product manager), oltre che i servizi centrali

Questo tipo di struttura è opportuna Questo tipo di struttura è opportuna quando l’offerta dell’azienda è suddivisaquando l’offerta dell’azienda è suddivisain molti prodotti tra loro diversi e/o marchi in molti prodotti tra loro diversi e/o marchi che si rivolgono a mercati differentiche si rivolgono a mercati differenti


Struttura per marca/prodottoStruttura per marca/prodottoL’organizzazione per marca/prodotto costituisce un’evoluzione del modello L’organizzazione per marca/prodotto costituisce un’evoluzione del modello

funzionale e prevede la creazione di sottostrutture con figure dedicate al funzionale e prevede la creazione di sottostrutture con figure dedicate al marketing dei singoli marchi (marketing dei singoli marchi (brand managerbrand manager) e/o dei singoli prodotti ) e/o dei singoli prodotti ((product managerproduct manager).).

Ai responsabili di prodotto o di marca, spettano diversi compiti:Ai responsabili di prodotto o di marca, spettano diversi compiti: sviluppare la strategia competitiva per il prodotto o la marcasviluppare la strategia competitiva per il prodotto o la marca preparare il piano di marketing di competenzapreparare il piano di marketing di competenza elaborare i messaggi promozionali relativi a marca e/o prodottoelaborare i messaggi promozionali relativi a marca e/o prodotto promuovere lo sviluppo dei nuovi prodottipromuovere lo sviluppo dei nuovi prodottiQuesto tipo di struttura è opportuna quando l’offerta dell’azienda è suddivisa in Questo tipo di struttura è opportuna quando l’offerta dell’azienda è suddivisa in

molti prodotti tra loro diversi e/o marchi che si rivolgono a mercati differenti.molti prodotti tra loro diversi e/o marchi che si rivolgono a mercati differenti.Secondo la complessità dell’offerta di prodotti e servizi dell’azienda, la struttura Secondo la complessità dell’offerta di prodotti e servizi dell’azienda, la struttura

può essere anche molto articolata. Lo svantaggio principale di questo tipo di può essere anche molto articolata. Lo svantaggio principale di questo tipo di organizzazione riguarda la suddivisione, spesso netta, tra le funzioni di organizzazione riguarda la suddivisione, spesso netta, tra le funzioni di marketing e quelle produttive e commerciali; questo potrebbe portare ad una marketing e quelle produttive e commerciali; questo potrebbe portare ad una situazione a volte conflittuale nel raggiungimento degli obiettivi della situazione a volte conflittuale nel raggiungimento degli obiettivi della direzione marketing e delle altre direzioni, come, ad esempio, le vendite.direzione marketing e delle altre direzioni, come, ad esempio, le vendite.

In alcuni casi, inoltre, se i mercati geografici sono molteplici, la suddivisione per In alcuni casi, inoltre, se i mercati geografici sono molteplici, la suddivisione per prodotti potrebbe non fornire un supporto sufficiente alle politiche di prodotti potrebbe non fornire un supporto sufficiente alle politiche di marketing regionali.marketing regionali.


Struttura per mercato/clienteStruttura per mercato/cliente

È una struttura focalizzata sulle esigenze È una struttura focalizzata sulle esigenze di singoli clienti o di gruppi omogenei di di singoli clienti o di gruppi omogenei di clienti (che identificano un mercato)clienti (che identificano un mercato)Al Direttore Marketing rispondono i Al Direttore Marketing rispondono i

responsabili di cliente o di settore cheresponsabili di cliente o di settore chehanno il compito di sviluppare le azionihanno il compito di sviluppare le azionipiù opportune per il proprio targetpiù opportune per il proprio target

È una soluzione efficace quando alcuni È una soluzione efficace quando alcuni settori/clienti specifici risultano importanti settori/clienti specifici risultano importanti per il conseguimento dei risultati aziendaliper il conseguimento dei risultati aziendali


Struttura per mercato/clienteStruttura per mercato/clienteL’organizzazione per mercati è sostanzialmente diversa da quella L’organizzazione per mercati è sostanzialmente diversa da quella per cliente, tuttavia le loro modalità operative sono simili.per cliente, tuttavia le loro modalità operative sono simili.La prima è appropriata per tutte quelle realtà che vendono lo La prima è appropriata per tutte quelle realtà che vendono lo stesso prodotto su mercati diversi (ad esempio al consumatore stesso prodotto su mercati diversi (ad esempio al consumatore finale ed a clienti aziendali) e, quindi, devono elaborare politiche di finale ed a clienti aziendali) e, quindi, devono elaborare politiche di marketing adeguate per ogni singola tipologia di clienti. La marketing adeguate per ogni singola tipologia di clienti. La seconda è, invece, adatta alle realtà che si concentrano sui grandi seconda è, invece, adatta alle realtà che si concentrano sui grandi clienti: in questo caso vengono identificate delle figure che si clienti: in questo caso vengono identificate delle figure che si occupano del marketing relativo al singolo cliente e su ognuno di occupano del marketing relativo al singolo cliente e su ognuno di essi vengono sviluppate azioni di marketing dedicate.essi vengono sviluppate azioni di marketing dedicate.In entrambi i casi i responsabili dei singoli mercati o dei singoli In entrambi i casi i responsabili dei singoli mercati o dei singoli clienti si avvalgono della collaborazione di specialisti vari che clienti si avvalgono della collaborazione di specialisti vari che forniscono loro le competenze specifiche necessarie per forniscono loro le competenze specifiche necessarie per sviluppare un’azione più efficace nei confronti del loro obiettivo (in sviluppare un’azione più efficace nei confronti del loro obiettivo (in inglese, inglese, targettarget).).


Strutture misteStrutture miste

In alcuni casi può risultare opportuna In alcuni casi può risultare opportuna l’adozione di strutture di marketing miste, l’adozione di strutture di marketing miste, capaci di unire i benefici di due delle capaci di unire i benefici di due delle organizzazioni tipiche già esaminateorganizzazioni tipiche già esaminateper prodotti/mercatiper prodotti/mercatiper divisioni aziendaliper divisioni aziendali

In questi casi si vengono a creare delle In questi casi si vengono a creare delle strutture a matrice che sono particolarmente strutture a matrice che sono particolarmente adatte a situazioni di mercato complesseadatte a situazioni di mercato complesse

È comunque una soluzione difficile da gestireÈ comunque una soluzione difficile da gestire



Per le imprese che dispongono di un portafoglio prodotti molto Per le imprese che dispongono di un portafoglio prodotti molto ampio o che operano su mercati tra loro molto diversi, le ampio o che operano su mercati tra loro molto diversi, le strutture appena descritte possono risultare insufficienti nella strutture appena descritte possono risultare insufficienti nella definizione e nell’attuazione di un’azione di marketing efficace. definizione e nell’attuazione di un’azione di marketing efficace. In queste situazioni può essere opportuno creare delle strutture In queste situazioni può essere opportuno creare delle strutture che, come una matrice, permettano di considerare che, come una matrice, permettano di considerare contemporaneamente più di un elemento.contemporaneamente più di un elemento.Ad esempio, in aziende che producono beni e/o servizi che Ad esempio, in aziende che producono beni e/o servizi che possono avere impieghi diversi secondo il tipo di mercato a cui possono avere impieghi diversi secondo il tipo di mercato a cui si rivolgono, può essere opportuno il contributo sia dello si rivolgono, può essere opportuno il contributo sia dello specialista del marketing di prodotto sia di quello del settore specialista del marketing di prodotto sia di quello del settore specifico di mercato.specifico di mercato.Questo stesso tipo di organizzazione può essere ulteriormente Questo stesso tipo di organizzazione può essere ulteriormente esteso quando le dimensioni dell’azienda sono particolarmente esteso quando le dimensioni dell’azienda sono particolarmente ampie e la responsabilità di un determinato prodotto o gruppo di ampie e la responsabilità di un determinato prodotto o gruppo di prodotti viene affidata ad una specifica divisione aziendale.prodotti viene affidata ad una specifica divisione aziendale.



Ogni divisione, pur facendo parte della stessa impresa, si Ogni divisione, pur facendo parte della stessa impresa, si configura come un’unità decisionale distinta, con obiettivi propri configura come un’unità decisionale distinta, con obiettivi propri (una specie di “azienda nell’azienda”) ed un conto economico (una specie di “azienda nell’azienda”) ed un conto economico proprio; questo fa sì che al suo interno vengano create strutture proprio; questo fa sì che al suo interno vengano create strutture dedicate alle varie funzioni aziendali, tra cui anche quelle dedicate alle varie funzioni aziendali, tra cui anche quelle relative al marketing.relative al marketing.Le strutture a matrice, in generale, sono più flessibili ma sono Le strutture a matrice, in generale, sono più flessibili ma sono più difficili da gestire, in quanto tendono a generare conflitti più difficili da gestire, in quanto tendono a generare conflitti nella definizione degli obiettivi da conseguire, nell’allocazione nella definizione degli obiettivi da conseguire, nell’allocazione delle risorse disponibili e nello svolgimento delle varie attività.delle risorse disponibili e nello svolgimento delle varie attività.

Comune di Ardea – Assessorato allo Sviluppo Economico ed Attività Produttive Organizzare limpresa...

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