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Comprometimento Organizacional como uma Variável Estratégica da Gestão de Pessoas: Um Estudo em uma Empresa Gaúcha

Autoria: Marisa Fernandes de Oliveira Envall, Enise Barth Teixeira, Vilson Rogério Envall, Roberto Carlos Dalongaro

Resumo Este estudo buscou identificar o grau de comprometimento organizacional numa empresa gaúcha do setor metalmecânico. A amostra foi composta por 253 colaboradores, os quais responderam um questionário segundo o modelo EBACO, de Medeiros (2003). Os dados coletados foram tabulados utilizando-se os softwares Sphinx, e Microsoft Excel. Evidenciou-se que nas Bases Falta de Recompensas e Oportunidades, Linha Consistente de Atividade e Escassez de Alternativas as atitudes dos colaboradores estão vinculadas à necessidade de receber recompensas e de manter o emprego. Assim, levando-se em consideração as expectativas de cada funcionário, pode se caracterizar como falta de comprometimento para com a empresa.

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1 Introdução Um dos desafios mais complexos das empresas em geral é manter seus colaboradores

comprometidos continuamente com os resultados e objetivos; esse desafio fica ainda mais arrojado quando a empresa passa por situações de mudança e/ou crise. A partir dos anos 80, vários estudos acerca do tema “estratégias empresariais” foram desenvolvidos, em função da acelerada mudança no contexto das empresas. E uma das estratégias a serem utilizadas pelas empresas para aprimorarem sua competitividade é a gestão de pessoas, visando a promoção do comprometimento organizacional, o qual demonstra o envolvimento, a atitude, a iniciativa da pessoa em relação às suas atribuições, à equipe de trabalho, e à empresa.

Vários modelos foram elaborados e testados numa tentativa de mensurar o nível de comprometimento organizacional; para o desenvolvimento desse trabalho utilizou-se a Escala de Bases do Comprometimento Organizacional – EBACO.

Este estudo envolveu uma organização regida por uma administração familiar, do setor metalmecânico, situada no noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Buscando-se respostas ao questionamento: “Qual o grau de comprometimento organizacional dos colaboradores da empresa”, tendo assim como objetivo geral: “Avaliar o grau de comprometimento dos colaboradores frente às políticas, práticas e estratégias de gestão de pessoas adotadas pela empresa”.

Este artigo está estruturado a partir de um Quadro Teórico de Referência, apresentado na seção 2, sendo abordados os seguintes temas: Estratégias Organizacionais, Gestão Estratégica de Pessoas, Comportamento Organizacional, Comprometimento Organizacional e Escala de Bases do Comprometimento Organizacional. Na seção 3, está a descrição da Metodologia utilizada; a Análise e Interpretação dos Resultados está na seção 4, e por fim, na seção 5, estão as considerações finais. 2 Quadro Teórico de Referência 2.1 Estratégias Organizacionais

As organizações se utilizam de estratégias para se adaptarem e reagirem às mudanças que ocorrem nos ambientes em que atuam. Essas estratégias podem ser corporativas ou de negócios; estas definem como competir, e as primeiras, em quais negócios a organização deve estar. Assim, uma estratégia determina a direção, foca o esforço dos funcionários, define a organização e promove a consistência. (MINTZBERG e QUINN, 2001).

No entendimento de Mintzberg e Quinn (2001, p. 58), uma estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.

Na elaboração de uma estratégia, a empresa precisa sempre levar em consideração os

objetivos organizacionais, nunca se esquecendo dos objetivos individuais de cada colaborador, e buscar o equilíbrio entre esses objetivos, de modo a favorecer os resultados, tanto da empresa quanto do funcionário.

Porter et al. (2002, p.31) afirmam que a estratégia trata-se de um plano de ação para a companhia elaborado a partir das necessidades do consumidor, ou seja, cria-se um programa para atender melhor a suas necessidades e, detalhe importante, um programa que seja diferente do dos concorrentes.

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Uma estratégia não nasce sozinha, ela envolve pessoas, destacando-se os gerentes que são os principais responsáveis pela sua implementação. A gestão estratégica está intimamente relacionada à complexidade resultante de situações imprevistas à organização, tornando-se necessário a tomada de decisão e julgamentos baseados na conceitualização dos problemas difíceis. Para isso, os gerentes devem desenvolver uma visão geral, como um todo, um sistema com partes interligadas, tal como é a empresa. A gestão estratégica deve ser vista como uma combinação de três elementos: 1) entender a posição estratégica da organização; 2) fazer escolhas estratégicas; e 3) gerenciar a estratégia em ação. Tais elementos da gestão estratégica estão continuamente interligados e inter-relacionados; a posição estratégica é afetada pelos ambientes externo e interno, e expectativas e ações dos envolvidos no processo; as escolhas estratégicas consideram os fundamentos básicos da estratégia nos níveis corporativos e de negócios; e a estratégia em ação representa a garantia que as estratégias definidas sejam executadas. (JOHNSON et al., 2011). 2.2 Gestão Estratégica de Pessoas

Tendo-se como um dos objetivos das empresas atuais, a busca do comprometimento efetivo dos colaboradores, essas precisam continuamente analisar suas diretrizes e políticas, e buscar novas formas de gerir as pessoas, de modo a proporcionar o desenvolvimento individual; o alinhamento dos interesses, expectativas e/ou anseios das pessoas e da empresa. Nesse sentido, empresas e colaboradores precisam redirecionar sua visão, no que se refere ao impacto das práticas de gestão de pessoas adotadas pela empresa, ou seja, elas afetam não só os colaboradores com vínculo direto, mas também as pessoas que têm algum tipo de relação para com a empresa.

A gestão de pessoas, no entendimento de Dutra (2012, p. 17), pode ser caracterizada como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.

Mintzberg (2010, p. 73 - 74), trata a gestão de pessoas como o ato de “gerenciar com pessoas”. E esse ato significa “dar mais um passo em direção à ação, mas ainda se manter distante dela. Nesse plano, o gerente ajuda outras pessoas a fazerem as coisas acontecer: elas é que realizam ações”.

A gestão de pessoas (GP) no Brasil, ao final da década de 80, estava voltada exclusivamente à “administração de processos operacionais”, embora emergisse a necessidade do enfoque estratégico para a GP. (DEMO, 2012, p. 6).

Com a mudança da GP para uma gestão mais estratégica, alteram-se também as atribuições do RH. As práticas de gestão de pessoas ganham um novo perfil, passando de um enfoque operacional para estratégico; de uma gestão administrativa praticada através de policiamento, para uma gestão consultiva pela parceria; da preocupação voltada somente para a função e empresa, para uma visão do negócio como um todo voltada para o mercado consumidor; de um perfil reativo para preventivo. (RUANO, 2003, p. 26).

Para Dutra (2012, p. 67), a gestão estratégica de pessoas “pode ser definida como um processo estruturado de interação das pessoas, as quais mantêm algum tipo de relação de trabalho com a empresa, entre si e com a organização e/ou negócio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento”.

2.3 Comportamento Organizacional

O comportamento das pessoas afeta o comportamento organizacional, impactando diretamente o comprometimento, e consequentemente os resultados da empresa. O comportamento organizacional estuda e analisa o comportamento das pessoas nas organizações e como esse comportamento afeta o desempenho da organização como um todo citando-se, por exemplo, o comportamento relacionado a tarefas, rotatividade, produtividade,

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e administração. O comportamento organizacional afeta e é afetado por componentes, tais como motivação, poder, liderança, comunicação interpessoal, processos de mudança, resolução de conflitos e negociação.

Na visão de Robbins et al. (2010, p. 7), o comportamento organizacional

é o campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos, e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.

Segundo Mandelli (2001, p. 84), o comportamento humano

é o resultado direto do conjunto de crenças de cada um. Quaisquer que sejam elas, quem conviver com você vai percebê-las: às vezes, com clareza; outras, com intuição. O comportamento de um gestor, portanto, deve ser coerente com suas crenças, pois esse é o norte de seus funcionários.

Ainda segundo Mandelli (2001, p. 161-162), em todas as organizações podem estar presentes diversos tipos de comportamentos, a saber:

a) comportamentos essenciais: são aqueles ligados às crenças, aos mitos e à saga

do fundador, às coisas antigas nelas instaladas, muitas vezes folclóricas, as quais estão impregnadas nas histórias contadas pelas pessoas da empresa. São extremamente estáveis e perenes;

b) comportamentos básicos: são aqueles designados pela literatura como princípios morais, tais como honestidade e ética. Apesar de muito se falar hoje em dia sobre os tais códigos de ética, considero que a ausência desse tipo de comportamento é tão grave que demandaria a eliminação imediata do contingente de funcionários não aderentes a ele, e portanto, não se deve despender esforço alinhando esse tipo de comportamento;

c) comportamentos acidentais: são aqueles que fazem parte da dinâmica dos negócios nos quais as empresas estão operando. São desenvolvidos e sustentados pela própria exigência do trabalho do dia-a-dia. Por exemplo, em Institutos de Pesquisa de Alta Tecnologia, o comportamento de baixo relacionamento entre as pessoas é o predominante em função da atividade exigida. Esse tipo de comportamento também não afeta diretamente o desempenho e, portanto, não precisa ser o foco do alinhamento desejado;

d) comportamentos desejados: são aqueles que impactam diretamente no desempenho organizacional e que estão relacionados aos rituais conduzidos pelos gestores, definidos como a repetição continuada de práticas de sucesso do passado e que são mantidos até hoje ou pelo herói ou pelo vilão da cultura vigente.

O comportamento organizacional é definido pelo nível de comprometimento dos colaboradores, podendo envolver aceitação dos valores e objetivos, lealdade para com a empresa, forte sentimento de pertencimento, desejo de ficar e permanecer trabalhando na empresa, maior envolvimento, participação ativa e proatividade.

2.4 Comprometimento Organizacional

As empresas buscam incansavelmente fórmulas e meios para obter e manter o comprometimento de seus colaboradores para se manterem e perpetuarem no mercado. Para que isso ocorra precisam criar um sentimento de pertencimento, de fazer parte do time, valorizar as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento, para que os colaboradores também tenham essa visão em relação às empresas em que atuam.

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De acordo com Demo (2012, p. 140), “o comprometimento no trabalho ou, ainda, lealdade organizacional, ocupacional e sindical, é proveniente da categoria “contratos psicológicos entre organização e empregados””.

Uma das causas da falta de comprometimento está ligada ao fato dos gestores buscarem sempre a unanimidade, a qual pode ser o resultado da ausência de discussões acerca de um assunto, o que impede a evolução do processo de tomada de decisão dentro da empresa. Antes mesmo de se pensar em uma decisão unânime, devem-se esgotar as opções de diálogo e debate, o ponto chave nesse caso é que a equipe demonstre disposição e consenso em relação a decisão a ser tomada; isso sim, demonstra comprometimento com os objetivos do grupo. (MANDELLI, 2001).

Pessoas que demonstram comprometimento para com a empresa apresentam os seguintes comportamentos, na opinião de Mandelli (2001, p. 96-97),

lutam por clareza e divulgam o direcionamento e as prioridades; buscam alinhamento do time em torno dos mesmos objetivos; desenvolvem habilidade de perceber rapidamente quando tomaram decisões

erradas, mudam rapidamente e aprendem com os erros; são rápidas e não hesitam nos processos decisórios e se aproveitam de

oportunidades que se apresentam devido a essa velocidade; conhecem o trabalho dos pares e sabem como contribuir e argumentar com eles; as reuniões terminam com os participantes tendo certeza do comprometimento

comum e com ações claras do que precisa ser realizado.

Bastos et al (2008, p. 50) trazem em seus relatos uma conceituação para comprometimento definida por Meyer e Herscovitch (2001) como “uma força que estabiliza e coage, e que dá direção ao comportamento (por exemplo, restringe liberdade, liga a pessoa a um curso de ação)”.

Os pensamentos e ideias dos gestores e estudiosos em gestão, em particular, no que se refere à gestão de pessoas, estão se alinhando cada vez mais, quando se fala em valorização dos funcionários. Segundo eles, o novo perfil dos profissionais - trabalhadores do conhecimento, torna a gestão ainda mais desafiadora, onde pessoas diferentes, com valores, necessidades, desejos, anseios e expectativas diferentes, esperam respostas diferentes, caso contrário, os resultados podem ser contrários ao planejado pelas empresas. Nesse sentido, estratégias devem ser implementadas objetivando o reconhecimento e recompensa do trabalhador, remunerando-o de forma justa. Porém, o dinheiro, embora influencie o comportamento humano, não deve ser a única forma de se buscar a motivação e o comprometimento. (BARTLETT et al, 2008).

A decisão estratégica de recompensar seus funcionários, deve ser avaliada e tomada pela empresa, para se obter um maior envolvimento e consequente comprometimento organizacional; existindo diversas formas de remunerar o colaborador. E qual a melhor forma a ser utilizada? Daí, a empresa deve analisar, criteriosamente, a medida mais adequada, de acordo com seus objetivos e recursos disponíveis.

Segundo Robbins et al. (2010), existem programas que podem ser utilizados para recompensar o trabalho; podendo-se citar: 1) Recompensas financeiras: programas de remuneração variável (remuneração baseada no desempenho - individual ou da empresa); e 2) Recompensas não financeiras: programa de reconhecimento de funcionários (prática de elogio e feedback pelo desempenho no trabalho). 2.5 Escala de Bases do Comprometimento Organizacional - EBACO

Este modelo foi testado e validado por Medeiros (2003), para preencher a lacuna existente entre identificação e mensuração das bases do comprometimento organizacional. A Escala de Bases do Comprometimento Organizacional (EBACO) foi projetada para identificar

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e mensurar as sete (07) bases do comprometimento organizacional: afetiva, obrigação em permanecer, obrigação pelo desempenho, afiliativa, falta de recompensas e oportunidades, linha consistente de atividade e escassez de alternativas; a escala é composta por 28 itens (04 para cada base). Para validação da EBACO, foram reunidos 819 casos, envolvendo 266 recepcionistas de 82 hotéis e 553 empregados de 12 organizações privadas, não-governamentais e públicas, de diferentes profissões, tais como: professores, bancários, vendedores do comércio varejista, servidores públicos municipais e industriários. (BASTOS et al., 2008).

As bases do comprometimento organizacional, segundo o modelo EBACO, estão definidas conforme demonstrado na Figura 3.

BASE DEFINIÇÃO

Afetiva (Itens 1, 2, 3 e 4) Crença e identificação com a filosofia, os valores e os objetivos organizacionais.

Obrigação em Permanecer (Itens 5, 6, 7 e 8)

Crença de que tem uma obrigação em permanecer; de que se sentiria culpado em deixar; de que não seria certo deixar; e de que tem uma obrigação moral com as pessoas da organização.

Obrigação pelo Desempenho (Itens 9, 10, 11 e 12) Crença de que deve se esforçar em benefício da organização e que deve buscar cumprir suas tarefas e atingir os objetivos organizacionais.

Afiliativa (Itens 13, 14, 15 e 16) Crença que é reconhecido pelos colegas como membro do grupo e da organização.

Falta de Recompensas e Oportunidades (Itens 17, 18, 19 e 20)

Crença de que o esforço extra em beneficio da organização deve ser recompensado e de que a organização deve lhe dar mais oportunidade.

Linha Consistente de Atividade (Itens 21, 22, 23 e 24)

Crença de que deve manter certas atitudes e regras da organização com o objetivo de se manter na organização.

Escassez de Alternativas (Itens 25, 26, 27 e 28) Crença de que possui poucas alternativas de trabalho se deixar a organização.

Figura 3: Bases do Comprometimento Organizacional - EBACO e Definições Fonte: adaptado de BASTOS, Antônio Virgílio Bittencourt et al.. (2008, p. 63). Comprometimento Organizacional. In: SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias e colaboradores. Medidas do Comportamento Organizacional: Ferramentas de Diagnóstico e de Gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008. 3 Metodologia

Para efetivação desse estudo de caso (YIN, 2001) foi efetuada uma pesquisa descritiva de caráter exploratório utilizando-se de método quantitativo, pela realização de uma pesquisa de campo junto aos colaboradores de uma empresa familiar, segundo a taxionomia de Vergara (2011). Concretizou-se a coleta de dados pela aplicação de um questionário; os funcionários não foram pressionados a responder, levando-se em conta a acessibilidade e disponibilidade em contribuir com a pesquisa.

3.1 Tipos de Pesquisa

Quanto aos Fins, a pesquisa se configurou como Exploratória e Descritiva. Exploratória, pois o estudo buscou evidências, as quais foram coletadas pela aplicação de um questionário, para demonstrar o grau de comprometimento dos colaboradores para com a empresa.

A pesquisa foi também Descritiva, pois buscou-se uma descrição de como se configura o comprometimento organizacional na empresa em estudo, e inter-relações entre as variáveis (itens) em cada base de comprometimento.

Quanto aos Meios, a pesquisa foi de Campo, pois houve a necessidade de aplicação de um questionário, o qual foi respondido pelos colaboradores que concordaram em contribuir com a pesquisa. A pesquisa configurou-se também como Bibliográfica, pois em livros,

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artigos, revistas, artigos, enfim em materiais impressos e/ou eletrônicos disponíveis para consulta ao público em geral, buscou-se os assuntos relacionados à pesquisa.

3.2 Sujeitos da Pesquisa

O universo desse estudo foi composto pelos funcionários ativos com vínculo empregatício direto com a empresa do ramo metalmecânico, situada na região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. O número de funcionários ativos perfaz um total de setecentos e quarenta (740), de acordo com dados fornecidos pelo gerente de RH da empresa, quando foi realizada a pesquisa de campo.

Dessa forma, definiu-se a amostra sendo esta composta por duzentos e cinquenta e três (253) elementos, os quais representam o número de questionários aplicados para levantamento dos dados necessários para se identificar o grau de comprometimento dos colaboradores. Para definição da amostra foi utilizado um software estatístico, próprio da URI – Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, campus de Santo Ângelo, para realização do cálculo amostral, sendo a amostragem do tipo probabilística. Definiu-se um erro de 5% com um Índice de Confiabilidade (IC) de 95% para seleção da amostra a ser analisada. Os sujeitos foram os colaboradores que concordaram em responder ao questionário.

3.3 Coleta de Dados

Para a construção do quadro teórico foi efetuada uma Pesquisa Bibliográfica, em material impresso e eletrônico disponíveis, com informações pertinentes ao assunto. A coleta dos dados primários foi realizada mediante a Pesquisa de Campo, sendo aplicado um questionário para os funcionários da empresa, modelo EBACO (Escala de Bases do Comprometimento Organizacional), desenvolvido, testado e validado por Medeiros (2003); cada item do questionário está vinculado a uma escala Likert de 6 pontos, onde os respondentes identificaram seu nível de concordância com apenas uma escolha entre as seis alternativas: 1) discordo totalmente; 2) discordo muito; 3) discordo pouco; 4) concordo pouco; 5) concordo muito; e 6) concordo totalmente.

Os questionários foram distribuídos para cada setor da empresa, juntamente com o gestor responsável; sendo permitido ao colaborador, levar o questionário para casa para não prejudicar o andamento das atividades operacionais, e para que as perguntas fossem analisadas de forma mais calma gerando respostas com uma maior confiabilidade, e que refletissem o pensamento, sentimento, entendimento, enfim a realidade de cada um.

3.4 Análise e Interpretação dos Dados

De posse dos dados obtidos pela aplicação da EBACO, tendo-se em vista o tratamento dos dados quantitativos, utilizou-se a análise léxica através do software Sphinx para identificação do grau de comprometimento dos colaboradores para com a empresa, e ainda o Microsoft Excel para a formatação e apresentação de gráficos e tabelas.

Para o cálculo e interpretação dos resultados da EBACO foram seguidas as orientações definidas por Bastos et al. (2008, p. 64-68), partindo-se da média de respostas que cada colaborador indicou em cada um dos itens da escala (resultados do Sphinx), multiplicou-se essa média pelo peso de cada indicador, obtendo-se um score para cada item. Após, foi somado o resultado dos quatro indicadores em cada uma das bases para avaliar cada base, chegando-se a um score final para cada base. Para se evidenciar o grau de comprometimento organizacional foi comparado o score final com os níveis definidos para cada base, de acordo com o exposto por Bastos et al. (2008, p. 66-68).

Vale salientar, conforme descrito por Bastos et al. (2008, p. 68), que nas bases Afetiva, Afiliativa, Obrigação em permanecer e Obrigação pelo desempenho, é relevante que se obtenha um ALTO grau de comprometimento; e nas bases Escassez de alternativas,

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Linha consistente de atividade e Falta de recompensas e oportunidades, que o grau de comprometimento seja BAIXO. 4 Análise e Interpretação dos Resultados

Nesta seção, está a descrição da empresa, salientando-se que, de acordo com orientações da direção, essa não será denominada, sendo efetuada uma breve caracterização. 4.1 A Empresa

A empresa em questão, localizada na região noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, atua no ramo metalmecânico fornecendo produtos em ferro fundido semiacabados e acabados (usinados) para os mercados agrícola e automobilístico; investe constantemente em tecnologia, equipamentos e pessoas, proporcionando experiência em todos os processos. No que se refere à estrutura da empresa está dividida em setores e departamentos; em seu quadro de colaboradores conta com um total de setecentos e quarenta (740) funcionários que estão em permanente aprimoramento profissional, sendo regida por uma gestão familiar.

Possui Qualidade Assegurada através de suas certificações de qualidade. A política, valores, missão, princípios e código de ética estão definidos, implementados, afixados em todos os setores, e são divulgados a todos os colaboradores da empresa. Buscando sempre a satisfação de seus clientes e o cumprimento das especificações normativas, a empresa utiliza em todos os seus processos ferramentas e técnicas que contribuem para o atendimento dos requisitos e padrões; tais como: APQP (Planejamento Avançado da Qualidade do Produto e Plano de Controle); FMEA (Failure Mode and Effects Analysis: Análise do Modo e Efeito da Falha); MSA (Measurement Systems Analysis: Análise do Sistema de Medição); CEP (Controle Estatístico do Processo).

Na atual conjuntura em que vivemos, as empresas necessitam cada vez mais reduzir o impacto ao meio ambiente em todos os processos buscando-se a sustentabilidade ambiental. Nesse sentido, a empresa tem investido no tratamento dos resíduos gerados durante o processo produtivo com vistas à minimizar descartes e/ou desperdícios; contribuindo assim para a preservação do meio ambiente.

No que se refere aos objetivos atuais da empresa, podem ser destacados como principais: a busca de novos clientes; o desenvolvimento de pessoas para que estas se comprometam com a empresa; manter a sustentabilidade do negócio; tomar decisões em tempo hábil; fortalecimento do relacionamento com clientes e fornecedores; manter certificações obtidas; desenvolvimento de novas tecnologias; crescimento sustentável com baixo endividamento; aperfeiçoamento dos colaboradores.

4.2 Análise dos Dados Empíricos 4.2.1 Perfil dos Respondentes

Mais da metade dos duzentos e cinquenta e três (253) respondentes desta pesquisa é jovem, perfazendo um total de 51% com idade entre 18 e 29 anos; 34,8% têm entre 30 e 39 anos; conforme demonstrado na Figura 4.

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ndo-se essesAtividade

receber recmente comp

ha Consistentea autora de acor

ejam recomexpressa e

% visualizam

s resultadosades, embo

creditem teàs recompas de cada assim afetaradores dem

ensas.

ensas e Oporturdo com tabulaçe na organigras da empe Atividadea precisam demonstrou ui encontrad

o autor netando-se esento” nestpresa, e não , sendo suaempresa, e n

s resultadose, as atitudcompensas prometidos c

e de Atividade rdo com tabulaç

mpensados.em público m oportunid

s pode-se chora os colaber oportunipensas quefuncionário

ar diretamenmonstraram

unidades ção Sphinx ização, os cpresa; esta de. A Figurater determium ALTO

do, diverge nesta basessa indicaçãta base, estão na em

as atitudes rnão soment

s pode-se chdes dos coe de mantecom a empr

- Atitudes e Rção Sphinx

Já no Itemé igual a

dades na em

hegar à percboradores midades prof a empres

o no que se nte seu com

m falta de co

colaboradordescrição ena 13, mostrainadas atituO grau de c

da condiçã deve-se

ão de Bastosdemonstra mpresa apenregidas pelate visando s

hegar à perolaboradore

erem seus eresa e seus o

Regras

m 19, 61,7sua visão p

mpresa; con

cepção de qumanifestem fissionais nsa proporcrefere à de

mportamentoomprometim

res têm a crngloba os Ita que 87,8%

udes e devecomprometião ideal sugchegar a s et al. (200

que os nas porque

a ética profiser recompe

rcepção de es estão vempregos; aobjetivos.

7% dos colpessoal, em

nforme demo

ue nesta baseus pensa

na empresaciona, levandicação naso e envolvimento com

rença de qutens 21, 22,% acreditamm seguir aimento org

gerida por Bum Baixo

08), pode-secolaborado

precisam dissional e enensados e/o

que nesta bvinculadas assim não d

12

laboradoresm relação àonstrado na

se, Falta deamentos ema, há umando-se ems atividadesimento. Oua empresa,

ue precisam 23 e 24 dam que paras regras daanizacional

Bastos et al.o nível dee inferir queores estão

do emprego,ngajamento

ou manter o

base, Linhaà busca e

demonstram

2

s à a

e m a

m s u ,

m a a a l

e e o ,

o o

a e

m

BaseAlto (200compo “compe/ou

na Fida emrespoteriamoportpercediscoescas

FiguraFonte:

tantogeradpráticontrfunciatingde, aempre a em 5 C

frentacordAfetide cnessaemprConsde c(200

Acreditae Escassez d

grau de c8, p. 68); prometimen

“baixo comprometidos inexistência

Analisanigura 14, obmpresa suaonderam nam poucas atunidades dentuais parordam e 48ssez de alter

a 14: Base Esc elaborado pela

A avaliao para a emdos podem cas e estratribuindo paionário par

gimento dosatravés dos resarial, demmpresa com

onsideraçõEste estu

te às políticdo com os iva, Obrigaçomprometimas bases o resa e seussistente de Aomprometim8, p. 68), o

ar que se deide Alternaticomprometim

e segundnto. Interpremprometime

com a empa de alterna

ndo-se indivbserva-se quas vidas fica mesma dalternativas de trabalho cra “concord8,6% concornativas ime

assez de Alterna autora de acor

ação do graumpresa, quarepresentartégias utiliz

ara tomadasra que ests objetivos resultados

monstrar semo um todo.

ões Finais udo teve comcas, práticaresultados eção em Permmento, corrALTO gra

s objetivosAtividade emento, poréonde nessas

ixar a emprivas, compomento, div

do o autor etando-se esento” nestpresa; e seu

ativas e/ou ovidualmenteue no Item 2cariam bemireção, sende trabalhocaso deixassdo” e “dis

ordam que dediatas de tr

nativas rdo com tabulaç

u de comproanto para or um “termôzadas para s de decisõete possa coorganizacioda pesquisu sentiment.

mo objetivoas e estratége interpretamanecer, Oroborando au represen. Já nas Be Escassez dém nessas, s bases o A

resa gera poosta pelos Iergindo da

nesta basssa indicaçãta base, u vínculo coportunidade os Itens (225, 63,6% d

m desestrutudo que 54,

o (Item 26); sem a empr

scordo”, ficdeixar a emrabalho.

ção Sphinx

ometimentoos colaboradômetro” parpromover o

es mais assontinuar coonais. Assimsa e das poto e/ou pen

o avaliar o ggias de ges

ações apreseObrigação pe

com o expnta que os Bases Falta de Alternat

essa indicALTO grau

oucas alternaItens 25, 26

condição se deve-se ão de Bastosdemonstra om a organ

des de trabal25, 26, 27 e dos colaboruradas. Nos,5% discorde 55,7% d

resa no momcaram muitmpresa teria

o dos colabodores, tendra que a emo comprom

sertivas no ontribuindom os colabssíveis melsamento em

grau de comstão de pesentados no elo Desempposto por B

colaboradode Recom

ivas, evidencação divergu representa

ativas de tra6, 27 e 28. Nideal sugerchegar a

s et al. (200que os

nização vai lho fora da e28) desta b

radores concs Itens 26 dam que sediscordam dmento (Itemto próximoa como con

oradores podo-se em vi

mpresa possametimento d

que se refeo de formaboradores tilhorias resu

m relação ao

mprometimessoas adotadItem 4, evi

penho e AfilBastos et alores estão cmpensas e nciou-se tamge do expo

a que os co

abalho, contNesta, deterida por Ba

um nível 08), pode-se

colaboradoalém da in

empresa. base, conformcordam quee 28, os pe saíssem dda condição

m 28). Já no os, sendo qnsequência

ode ser de gista que osa reavaliar ade seus colaere ao engaja harmonioiveram a opultantes da o ambiente

ento dos coldas pela emidenciou-seliativa, um Al. (2008, p.comprometiOportunidambém um Aosto por Baolaboradores

13

textualiza aectou-se umastos et al.

Baixo dee inferir queores estãonsuficiência

me expostoe se saíssemarticipantesda empresa de falta deItem 27, osque 50,2%negativa a

rande valors resultadosas políticas,aboradores,jamento do

osa para oportunidadereavaliaçãode trabalho

laboradoresmpresa. De, nas BasesALTO grau. 68), ondeidos com aades, LinhaALTO grauastos et al.s não estão

3

a m

e e o a

o m s a e s

% a

r s , ,

o o e o o

s e s u e a a u

o

14

comprometidos com a empresa e seus objetivos, uma vez que consideram a possibilidade de saída da mesma; certas atitudes são mantidas para manterem seus empregos e dependem das recompensas recebidas; e em se tratando de recompensas proporcionadas pela empresa, há uma divergência considerando-se as expectativas de cada um em relação à valorização pela dedicação no trabalho.

Nesse sentido, Robbins et al. (2010), afirmam que existem programas que podem ser utilizados para recompensar o trabalho; podendo-se citar: 1) Recompensas financeiras: programas de remuneração variável (remuneração baseada no desempenho - individual ou da empresa); e 2) Recompensas não financeiras: programa de reconhecimento de funcionários (prática de elogio e feedback pelo desempenho no trabalho).

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