Comportamientos frente al conflicto

Los estudios sociológicos han demostrado que ante un conflicto interpersonal suelen darse al menos cinco comportamientos:

1) Competir o contender: implica un alto interés por la satisfacción de las necesidades y las aspiraciones propias y bajo interés por las del otro. En este caso la persona trata de resolver el conflicto, manteniendo sus aspiraciones y tratando de persuadir al otro para que ceda. Existen diversas formas de intentar de imponer la solución preferida por la propia parte a la contraria. Las estrategias pueden incluir amenazas o represalias, o la aplicación de la política de los hechos consumados para resolver la disputa unilateralmente sin el consentimiento del otro.

2) Ceder o conceder: implica un bajo interés por la satisfacción de las necesidades y las aspiraciones propias y alto interés por la satisfacción de las del otro. Una las partes renuncia a parte de sus aspiraciones y a ese costo la otra parte satisface las suyas.

3) Convenir: significa que todas las personas involucradas en el conflicto ceden parcialmente en sus necesidades, intereses y aspiraciones. Se satisfacen algunos de los intereses propios y algunos de los ajenos. Es el típico caso del regateo, uno realiza una oferta y el otro una contraoferta y se divide la diferencia. Las soluciones son distributivas, las partes diseñan un acuerdo en el cual a la vez todos ceden y satisfacen algunos de sus objetivos.

4) Colaborar y resolver problemas: En esta clase de comportamiento todas las partes tratan de obtener la satisfacción de la gran mayoría o todos los intereses reales propios y ajenos. Para lograrlo trabajan juntos generando nuevas opciones de mutuo beneficio. Las soluciones son integrativas, se logran con acuerdos creativos que concilien los intereses de todos. No se trata de ceder sino de integrar los intereses en juego, con miras al logro de un acuerdo de la más alta calidad posible para todas las personas involucradas en el conflicto.

5) Evitar, no hacer nada o retirarse: constituye la inacción, implica la manifestación de desinterés tanto por las necesidades y aspiraciones propias como por las ajenas.

Se ha sostenido que lo caracteriza el grado de civilización de una sociedad no es la mayor o menor cantidad de conflictos en su haber, sino el modo como los conflictos son manejados o solucionados. Existen tres enfoques desde los cuales se resuelven los conflictos, sobre la base de los intereses, del derecho y del poder. En general es menos costoso y más satisfactorio conciliar los intereses de las partes. Los tres enfoques tienen su función apropiada, pero la llave se halla en la proporción.

En ese sentido se ha señalado que en una sociedad con un sistema de solución de conflictos ineficiente, generalmente la mayoría de las disputas se resuelven con base al poder, muchas en función del derecho, por ello los tribunales de justicia están congestionados, y en menor proporción, conforme a los intereses. En las sociedades con un sistema de solución de conflictos eficiente, la proporción está invertida: la mayor parte de los conflictos se solucionan conciliando intereses, a través de procedimientos como la negociación y la mediación, algunas disputas se resuelven a través del derecho, y en una menor cuota se resuelven con base al poder

Conflictos de relación y comunicación. Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicación entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

Actitudes ante el conflicto

Frente a una situación de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de posibilidades de reacción, tanto a nivel individual como colectivo, dándose las diversas actitudes, según se acepte, evite o niegue el conflicto. En tales situaciones, se puede describir el comportamiento de un individuo a lo largo de dos dimensiones básicas:9

* Asertividad, la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses.

* Cooperativismo, la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra persona se refiere.

Estas dos dimensiones básicas de comportamiento define cinco modos diferentes para responder a situaciones de conflicto, además de la negación de existencia del mismo. Estas reacciones se describen a continuación combinadas con la teoría de juegos:10

* Negación, Se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este estallará más tarde siguiendo la escalada conflictual.

* Competición (ganar/perder)

Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacer valer sus objetivos y metas es lo más importante sin importar la otra parte. Esta competición puede procurar sacar un provecho individual de la situación, o tomarse desde una conducta agresiva (se combate con una respuesta hostil, violenta y/o militar) o arrogante (no se reconoce a la otra parte como un interlocutor válido).

* Acomodación (perder/ganar). Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos propios por tal de no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el conflicto puesto que las necesidades de una de las partes no han quedado satisfechas.

* Evasión (perder/perder). Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de enfrentarse a él por ninguna de las partes. Con esta actitud no se logra ni la consecución de objetivos ni la relación idónea para ninguna de las partes involucradas.

* Cooperación (ganar/ ganar). Las partes en conflicto entienden que es tan importante los objetivos propios como la relación, por lo que el fin y los medios tienen que ser coherentes entre ellos.

* Negociación. La partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es menos importante.

Escalada conflictual

Aunque no se pueden comparar los conflictos armados con los conflictos interpersonales y tampoco extraer fórmulas generalizadas para solucionarlos si es posible conocer dinámicas11 muy generalizadas de los mismos. Una de estas dinámicas es la escalada conflictual, en la que juegan un papel muy importante las frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas percepciones, la incomunicación, etc

|Universidad de valparaiso |

|Conflictos en las organizaciones |

|Psicología social de las organizaciones |

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|08/04/2010 |

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INICIO

Introduccion 3

Marco teorico 4

1. Definición 4

2. Condiciones que predisponen y desencadenan al conflicto 4

3. Principales disidencias que provocan conflictos 6

4. Tipos de conflictos 7

4.1 clasificacion de conflictos según sus efectos 7

4.2 clasificacion de conflictos según sus contenidos 8

5. Resoluciones de conflictos 9

6. Soluciones pacificas 9

6.1 negociación 9

6.3 arbitraje 12

6.4 conciliación 12

7. Condiciones que mejoran las condiciones laborales 12

Hipótesis 14

Análisis y desarrollo 14

Concluciones 23

Bibliografía 25

Anexos 26

INTRODUCCION

Mediante este trabajo pretendemos dar a conocer los diferentes tipos de conflictos que se forman dentro de las organizaciones, analizando sus causas, posibles soluciones y efectos. Demostrando que las organizaciones deben lograr que los conflictos se conviertan en resultados potencialmente positivos, esto no significa que no existan, sino que se requiere un buen manejo por parte de la administración. Ya que los conflictos son inherentes a la vida organizacional y ocurren a todo nivel, creando dinamismo.

El presente trabajo tiene como propósito estudiar estos conflictos y además verificar como se desarrollan a diario en distintas organizaciones locales, observando en terreno las diversas situaciones que se presentan, con el fin de sacar nuestras propias conclusiones.

MARCO TEORICO

1. DEFINICIÓN

Para hacer un análisis completo de la situación es necesario comenzar por establecer la definición.

El término conflicto laboral tiene diversas definiciones, entre ellas están:

“[…] los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes individuos o entre diferentes grupos, en los que la discusión y la competencia constituyen las fuerzas intrínsecas del proceso.”[1]

“Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad”[2]

“El conflicto es la condición general del mundo animal”[3]

Mediante esta última cita podemos hacer referencia a que si bien el conflicto es una condición universal, es solo el hombre el capaz de mitigar esta situación, claro está que no siempre es posible eliminarla del todo, ya que el conflicto es propio de las sociedades.

2. CONDICIONES QUE PREDISPONEN Y DESENCADENAN AL CONFLICTO

El conflicto es una realidad que por naturaleza es inseparable de las sociedades ya que nace porque las personas tienen interés y metas que suelen chocar o excluirse mutuamente. Y no solo esto, ya que también es necesario una interferencia deliberada de una de las partes, esta interferencia puede ser activa (realizando una acción) o pasiva (omitiendo una acción). De esto surgen las condiciones que inducen a la discrepancia que son: Diferenciación de actividades, recursos compartidos e interdependencia.

La diferenciación de actividades surge a medida que la organización crece, incorpora subsistemas organizados y aborda distintos tipos de avances dentro de su organización; como consecuencia de esto los objetivos e intereses difieren unos de otros y tienden a provocar desacuerdos.

Los recurso compartidos se refiere a que en su gran mayoría, los recursos disponibles tienden a ser escasos por lo que la distribución de estos genera conflictos a la hora de aumentar a un área, ya que esto significaría que otra se vea disminuida.

Las actividades interdependientes surgen en todo proceso en que el trabajo de una persona o sector influya directamente en la productividad o accionar de otro, por lo que si una de estas partes falla perturba de manera instantánea a las otras.

[4]

Este cuadro muestra claramente el proceso del conflicto, como se observa la diferenciación de actividades y los recursos compartidos desencadenan la percepción de la incompatibilidad de objetivos--- a su vez los recursos compartidos junto con las actividades interdependientes generan una percepción de oportunidad de interferencia; cuando alguna de las partes descubre que se da alguna de estas dos condiciones desencadenantes surge el comportamiento de conflicto y de estas reacciones surge el resultado, que puede ser constructivo o destructivo, que es la solución del problema, lo que no significa el termino la solución del conflicto, sino el termino de el episodio puntual, lo que analizaremos más adelante.

3. PRINCIPALES DISIDENCIAS QUE PROVOCAN CONFLICTOS

Los conflictos laborales son discrepancias se pueden formar en los distintos niveles de una empresa, pueden manifestarse tanto en los altos cargos, como en los bajos, así como en a nivel individual o colectivo, este último mencionado está altamente relacionado con los conflictos que se dan entre las organizaciones y los sindicatos, que va más allá que la relación individual entre empleado y empleador y pasa a ser más bien un problema a nivel organizacional, que incluyen ciertas reclamaciones que, por derecho, les pertenece, entre ellas se encuentran:

1. Condiciones legales de trabajo, como jornada laboral, horarios, interrupciones para descansos, entre otras. Por ejemplo, que los trabajadores no tengan hora de almuerzo dentro del turno.

2. Condiciones económicas del trabajo, entre ellas la remuneración, comisiones, reajustes, pago de horas extras, etc. Como por ejemplo, el no pago de horas extras con cargo del 50% legal por cada una.

3. Condiciones físicas del trabajo, es decir que las condiciones ambientales sean las adecuadas, dispositivos de higiene y seguridad y además incluye los equipos de protección individual, en casos necesarios. Por ejemplo, al realizar trabajos que impliquen riesgos físicos no existan las implementaciones necesarias para asegurar el bienestar del trabajador.

4. Condiciones sociales del trabajo, son las que originan servicios y beneficios sociales que estén o no estipulados por ley. Por ejemplo subsidios de alimentación, transporte, lugares de descansos, asistencia médica y guarderías.

5. Condiciones de representatividad en el trabajo, permiten al trabajador ser parte del proceso de toma de decisiones. Por ejemplo la participación del empleado en comités de empresa, consejos, etc.

4. TIPOS DE CONFLICTOS

4.1 CLASIFICACION DE CONFLICTOS SEGÚN SUS EFECTOS

Los conflictos se pueden clasificar de acuerdo a los efectos que producen dentro de las organizaciones de acuerdo a esto se pueden clasificar en funcionales y disfuncionales.

Los conflictos funcionales son los que actúan como una fuerza positiva para el rendimiento e incentivan la necesidad de cambios. Por ejemplo que en un hospital se desate entre dos departamentos una diferencia en cuanto como mejorar la calidad del servicio que se entrega, ambas partes comparten el conflicto pero no así los medios para solucionarlo. Sin embargo cualquiera sea la solución se realizará una mejora que satisfaga al paciente.

Este tipo de conflicto tiene resultados constructivos los cuales son potencialmente positivos que: despiertan los sentimientos y estimulan las energías, lo lleva a las personas a comprometerse más con la institución; fortalece sentimientos de identidad, es decir, existe una mayor conexión en el grupo lo que aumenta la motivación, ya que si el grupo gana todos gana; despierta la atención hace los problemas y por último pone a prueba la balanza del poder.

En tanto los conflictos disfuncionales son los que actúan como fuerzas destructivas que llevan al desgaste, son aquellos que perjudican la organización e imposibilitan que esta logre sus propósitos, por esto es imprescindible excluir este tipo de conflictos. Muchas veces se produce que un conflicto funcional se vuelve perjudicial, al abandonar los principios básicos.

Este segundo tipo de conflicto lleva a resultados destructivos con consecuencias negativas e indeseables que pueden ser: el desencadenamiento de frustración, hostilidad y ansiedad; aumenta la cohesión grupal, lo que provoca un aumento de la presión social, esto disminuye la libertad individual y baja el desempeño del grupo; desvía energías hacia sí mismo, ya que se vuelven a resolver el problema en vez de trabajar con eficacia, lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra, con esto se cooperación entre las partes se ve afectada, disminuyendo el desempeño del sistema total y por último se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes, atrofiando la comunicación, percepción y sentimientos.

4.2 CLASIFICACION DE CONFLICTOS SEGÚN SUS CONTENIDOS

Segú Moore los conflictos se pueden clasificar en función de sus fuentes principales que son:

✓ Conflictos de relación entre las personas como emociones fuertes, escasa o falsa comunicación o conductas negativas repetitivas, estos llevan frecuentemente a conflictos innecesarios

✓ Conflictos de información que generalmente ocurren por falta de información, diferentes puntos de vista sobre lo que es importante, interpretación diferente de la información o procedimientos diferentes de estimación.

✓ Conflictos de intereses se dan principalmente por competencias entre necesidades incompatibles o percibidas como tales estas puedes ser sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta) o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto, etc.).

✓ Conflictos estructurales, estos son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas tales como, definiciones de roles, desigual poder o autoridad, control desigual de recursos, tiempo, etc.

✓ Conflictos de valores, los cuales generalmente son causados por sistemas de creencias incompatibles, esto por sí solo no tienen por qué causar conflicto, esto se genera cuando se pretenden imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o no se admite creencias divergentes.

5. RESOLUCIONES DE CONFLICTOS

Los conflictos pueden resolverse de tres maneras distintas, que influyen en los resultados que traen como consecuencia, estos son:

✓ Ganar/Ganar, ambas partes consiguen sus fines de manera satisfactoria, permite que las dos ganen o venzan a la vez.

✓ Ganar/Perder, en el que una de las partes logra obtener el objetivo deseado, en cambio la otra se ve frustrada al no alcanzar su fin.

✓ Perder/Perder, en donde ninguna de las partes alcanza de manera absoluta sus ideales, a la vez ambas desisten de parte de sus intenciones a través de algún acuerdo.

Ninguna de las dos últimas consecuencias ponen fin al conflicto, ya que una o las dos partes no logran sus objetivos, por ello el conflicto no se ha resuelto por lo que permanecen atentas a protagonizar futuros enfrentamientos en los cuales podrían llegar a obtener resultados satisfactorios. Por su parte la primera (ganar/ganar) no es en su totalidad posible, sobretodo en el ámbito laborales, en estos casos es imprescindible que los altos mandos se mantengan informados y tengan buenas técnicas de negociación.

SOLUCIONES PACIFICAS

6.1 NEGOCIACIÓN

Para poder solucionar un determinado conflicto es siempre necesaria la acción de negociar, para esto las altas autoridades tienen la misión de capacitarse para adquirir habilidades para sobrellevar de manera eficiente las situaciones que se pudiesen presentar, así como también en situaciones que se ostenten de manera espontánea, atacando valiosamente la concentración y el que hacer habitual de la jornada de trabajo.

Una de las definiciones de negociación es la siguiente:

“[…] Es el proceso de búsqueda del mejor resultado posible en la aceptación de ideas, propósitos o intereses, de modo que las partes involucradas terminen la negociación conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos y de que el producto final es mayor que la suma de las contribuciones individuales”[5]

Esta negociación se puede presentar en tres diferentes niveles: la empresa, el sindicato y la federación de sindicatos.

La negociación sindical actúa como un generador de tomas de decisiones que involucran tanto a los empleadores como a los empleados en conjunto, en estas juntas se exponen distintos puntos de vista, se definen las expectativas que cada sector involucra en dicho proceso, se exhiben las molestias, reclamos y exigencias que los sectores proclaman para llegar a alguna solución por consenso o por venias mutuales.

El sindicato es “[…] una organización democrática, integrada por trabajadores en defensa y promoción de sus intereses sociales, económicos y profesionales relacionados con su actividad laboral, respecto al centro de producción (fábrica, taller, empresa) o al empleador con el que están relacionados contractualmente.”[6]

El concepto de negociación colectiva corresponde a aquella instancia en donde los trabajadores de una organización o sector se agrupan normalmente (no siempre) en sindicatos o grupos de sindicatos. La finalidad de estas agrupaciones es llegar a un convenio común en cuanto a condiciones de trabajo adaptables al total de trabajadores del sector en donde se acuerda o se suscribe dicha negociación.

Si la clase patronal es capaz de tomar estas condiciones y llevarlas a cabo, las relaciones laborales dentro de una sociedad democrática se manifestaran resultados positivos en el momento de conflicto, ya que sabrá el cómo, cuándo, y donde actuar, conociendo a sus empleados y sobre todo a los representantes de estos mismos (líderes sindicales).

Además al ser un sistema de partes distintas es necesario recalcar que ambas o todas las partes deben realizar esfuerzos para lograr una sana convivencia y una relación laboral de excelencia, lo que no significa la eliminación total de los conflictos sino que sean simplemente actitudes e instancias que tengan como finalidad el avance y no el reproceso laboral.

Con esto la situación de confrontación y conflicto de intereses puede llegar a ser una manera de mejorar las relaciones dentro y fuera del sector laboral, con esto dar como resultado la mejora en la producción.

6.2 MEDIACIÓN

Es un proceso en donde un tercero imparcial, es decir el mediador, ayuda a las partes a buscar por sí mismas y de manera voluntaria soluciones. La función del mediador consiste en ayudar a las partes a que lleguen a tomar una decisión.

La mediación es ante todo un procedimiento no obligatorio. Ello significa que, aun cuando las partes hayan convenido en someter una controversia a la mediación, no están obligadas a continuar el procedimiento. En este sentido, las partes controlan siempre la mediación. Además al no ser obligatorio no se pueden imponer decisiones, las partes deben aceptarlas voluntariamente.

Hay dos formas principales en que los mediadores ayudan a las partes a tomar su propia decisión y éstas corresponden a dos tipos o modelos de mediación practicados en el mundo entero. Con arreglo al primer modelo, la mediación-facilitación, el mediador se esfuerza por facilitar la comunicación entre las partes y por ayudar a cada una de ellas a comprender la perspectiva, posición e intereses de la otra en relación con la controversia. Con arreglo al segundo modelo, la mediación–evaluación, el mediador realiza una evaluación no vinculante de la controversia que luego las partes están libres de aceptar o rechazar como solución de la controversia. Son ellas las que deciden cuál de los dos modelos de mediación desean seguir.

6.3 ARBITRAJE

El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia, por acuerdo de las partes, a un árbitro o a un tribunal de varios árbitros que dicta una decisión sobre la controversia que es obligatoria para las partes. Contrariamente a la mediación, una vez que las partes han acordado libremente someter una controversia a arbitraje, una parte no puede retirarse unilateralmente del arbitraje.

A diferencia de la mediación el arbitraje implica la adjudicación de derechos por un tribunal compuesto por uno o varios árbitros, con la facultad de dictar una decisión obligatoria para las partes.

6.4 CONCILIACIÓN

Por conciliación se entiende, aquella acción mediante la cual dos posturas encontradas se ponen de acuerdo, y llegan a un arreglo beneficioso para todos. La conciliación es un mecanismo de resolución de conflictos a través del cual, las partes gestionan por sí mismas la solución de sus diferencias, con la ayuda de un tercero neutral, imparcial y calificado, denominado conciliador, quién facilita el dialogo entre ellas y promueve formulas que permitan llegar a un acuerdo.

La conciliación es un procedimiento con una serie de etapas, a través de las cuales las personas que se encuentran involucradas en un conflicto encuentran la manera de resolverlo a través de un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

7. ASPECTOS QUE MEJORAN LAS CONDICIONES LABORALES

Así como existen diversos factores que llevan a formar conflictos entre partes identificadas dentro de una organización también existen claves para lograr mejorar las relaciones laborales dentro de una empresa o institución, algunas de ellas detallaremos a continuación:

✓ La organización tiene el deber de definir con claridad absoluta la política de recursos humanos y es responsable de que esta sea divulgada entre todos los sectores de la empresa.

✓ La organización como ente de trabajo debe sostener instancias de dialogo permanentes, directo y abierto con todos los líderes sindicales que existan en la empresa.

✓ La organización no debe definir como actitudes “revolucionarias” las declaraciones de los líderes sindicales que reflejan la tendencia de los obreros, sino que es responsable de confrontar cada una de las opiniones y manifestaciones en dicho momento y de la forma más directa y rápida posible.

✓ La organización debe comprender que los tiempos han cambiado y que la época del paternalismo finalizó y debe ser suplida por un trato respetuoso y considerado.

HIPOTESIS

Tomamos a Robbins para realizar nuestra hipótesis y posterior análisis de esta, el cuál manifiesta lo siguiente:

“Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización” [7]

(...)

CONCLUCIONES

Para finalizar esta investigación procederemos a concluir nuestra hipótesis que es: “Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización” [8]

Luego de estudiar y analizar los distintos tipos y situaciones de conflictos podemos concluir que; en primer lugar, según lo que vimos en el marco teórico, los conflictos no pueden evitarse, ya que son parte inherente de toda organización y que su resultado depende exclusivamente del trato que se le dé, esto es resolviendo de manera funcional cada conflicto que se presente, para poder llevar a resultados constructivos. Para lograr esto es necesaria una buena administración abierta a las diversas opiniones u observaciones de sus empleados, para que todos sean participes y se sientan parte de la toma de decisiones de la empresa.

También concluimos que los conflictos por sí solos no factores negativos en una organización, si no que depende de la manera en que los grandes cargos puedan resolver los distintos conflictos que se manifiesten. Esto se ve claramente en la encuesta que realizamos, ya que en la pregunta número 8, un 73% señala que luego de un conflicto las consecuencias han sido positivas, esto se debe únicamente a un buen manejo de la situación.

La segunda parte de nuestra hipótesis señala que se necesita dirigir la atención a las causas que generan el conflicto (señaladas dentro del marco teórico) y que deben resolverse de manera satisfactoria para ambas partes, es decir, Ganar/Ganar, ya que de otra manera el conflicto no está del todo resuelto para una, o ambas partes. Esto se demuestra en la pregunta número 7, en donde el 56% de los encuestados señala que los conflictos generan situaciones positivas para ambas partes y se resuelven satisfactoriamente, pero por otro lado el 44% restante señala un cierto grado de inconformidad ante la manera de resolver el conflicto y con esto las situaciones que este genera no se dan por terminadas del todo, y es muy probable que un futuro cercano estos conflictos retomen su curso y vuelvan a ser manifestados.

Como conclusión general y final, probamos que la hipótesis que en un principio nos pareció del todo correcta, luego de realizar la investigación hemos detectado un error en su estructura al declara que es necesario evitar conflicto, lo cual no compartimos por las razones dadas anteriormente, y además porque los conflictos son necesarios para que la organización se mantenga actualizada en cuanto a las necesidades del persona, los cambios son de carácter positivo, siempre y cuando se tomen las medias pertinentes. Si no existe conflictos en una empresa está se estanca y deja de ser productiva y proactiva, ya que no se acomoda a las nuevas exigencias de los empleados y el mercado.

BIBLIOGRAFÍA

← Idalberto Chiavenato, Administración de los recursos humanos 5° edición, McGraw-Hill de España.

← Konrad Lorenz, On Agression, Nueva York, Harcourt, Brace & Word, 1966.

← Luis Augusto Costacurta Junqueira, Negociação: Tecnología e comportamiento; São Paulo, Cop Edit, 1984, p 12

← Stephen Robbins, “Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones”, 6° edición 1994, Prentice Hall, P. 435

← Paulo César Mesa H., “Conflicto laboral”, 2001, URL:http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/conflab.htm

← URL: http://es.wikipedia.org/wiki/Sindicato

← URL: http://www.youtube.com/watch?v=yMbpAv9RfmM&feature=related

ANEXOS

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[1] Idalberto Chiavenato, Administración de los recursos humanos 5° edición, McGraw-Hill de España, p.527

[2] Paulo César Mesa H., “Conflicto laboral”, 2001, URL:http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/conflab.htm

[3] Konrad Lorenz, On Agression, Nueva York, Harcourt, Brace & Word, 1966.

[4] Adaptado de David A.Nadler, J.Richard Hackman y Edward E. Lawler III, Comportamento organizacional, Río de Janeiro, Campus 1983, p.211.

[5] Luis Augusto Costacurta Junqueira, Negociação: Tecnología e comportamiento; São Paulo, Cop Edit, 1984, p 12

[6] URL: http://es.wikipedia.org/wiki/Sindicato

[7] Stephen Robbins, “Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones”, 6° edición 1994, Prentice Hall, P. 435

[8] Stephen Robbins, “Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones”, 6° edición 1994, Prentice Hall, P. 435

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Aníbal Vallejo

María Francisca Cabrera

Alejandra Velasco

INGENIERIA COMERCIAL

Diferenciación de actividades

Recursos compartidos

Actividades interdependientes

Percepción de la incompatibilidad de objetivos

Percepción de la oportunidad de interferencia

CONFLICTO

RESULTADOS

Condiciones previas

Condiciones desencadenantes

Resultados

Como vemos en el gráfico las condiciones que usualmente generan conflictos son mayoritariamente las condiciones económicas, seguidas por las condiciones legales. Esto se explica por la insatisfacción de los empleados hacia los tipos de remuneración, beneficio y otro que la empresa les concede.

El 85% de los encuestados reconoce estar al tanto de los conflictos que acontecen dentro de la organización. Esto representa, bajo nuestro punto de vista, una condición positiva para la empresa, debido a que existe una buena comunicación entre las partes.

Este resultado muestra que la gran parte de los encuestado, tienen un contrato estipulado por lo cual las normas legales que a estos se les impondrán no deberían presentar una sorpresa ya que están tratados con anterioridad. Esto no se cumple a cabalidad ya que como vimos en la primera pregunta, las condiciones legales representan un importante porcentaje en cuanto a generación de conflictos.

El que estén conformes con el ambiente de trabajo, predispone una buena actitud hacia este mismo, reduciendo el riesgo de caer en conflictos de carácter social, lo que concuerda plenamente con la pregunta número 1.

Este punto reafirma la idea de que las condiciones sociales en la empresa no representan un punto de conflicto.

Acá se demuestra la lógica de la resolución de conflicto, la que abunda en este caso es la de Ganar/Ganar.

Está pregunta es fundamental a la hora de evaluar el resultado de nuestra hipótesis. Es por esto que reservaremos su análisis para más adelante.

Al igual que preguntas anteriores, esta ratifica que las condiciones sociales están siendo tratadas de manera positiva por la administración y para el resultado de ésta.

Esto presenta un punto legal, ya que es una obligación de cada empresa pagar estas horas extras con un 50% de cargo, aquella empresa que no cumpla con esto puede ocasionar diversos conflictos tanto dentro como fuera de su empresa.

Si bien las vacaciones son un derecho para el trabajador, la accesibilidad con la que los dueños la conceden es variable y, bajo nuestro punto de vista, va ligado con la buena relación que se establezca entre empleado-empleador.

Esto demuestra un alto grado de representatividad, ya que el empleado se siente comprometido con la toma de decisiones.

Para nosotras el resultado de esta pregunta es desfavorable, ya que sostenemos que la existencia de sindicatos en una empresa, no constituye un riesgo, es más es necesaria para una buena negociación, ya que estas entidades

representan los intereses de los empleados. Y por su parte la acción patronal representa el actuar de los empleadores frente el conflicto.

Esta pregunta se mal interpretó, ya que muchos casos en donde no existían sindicatos contestaron que no estaban representados, por lo que no es objetivo.

4.4.2 Tipos de conflictos

Kurt Lewin

Según este autor tendríamos el conflicto por atracción-atracción, el conflicto por evitación-evitación, el conflicto por atracción-evitación y el último tipo sería el conflicto por doble atracción-evitación.

El primer tipo de conflicto, atracción-atracción, consistiría en que la persona se encuentra en una situación en la que debe elegir entre dos opciones, pero el problema surge cuando nos encontramos que ambas nos atraen del mismo modo y no podemos quedarnos con ambas, si no que tenemos que elegir solo una de ellas.

Un ejemplo de esta situación es cuando tenemos que decidirnos entre dos coches que nos gustan de igual manera, tienen unas prestaciones muy similares y no sabemos cuál de los dos comprar.

El segundo tipo de conflicto, evitación-evitación, es parecido al anterior, lo que los diferencian es que en el caso anterior, nos sentimos atraídos por las dos opciones y aquí nos desagradan las dos por igual, pero debemos escoger a la fuerza.

El tercer tipo es conflicto por atracción-evitación, este tipo se da cuando la alternativa que se nos ofrece, por una parte resulta muy atractiva pero tiene otra parte que es todo lo contrario, además suelen tener la misma fuerza, tanto la parte negativa como la positiva, de ahí que aparezca el conflicto.

La última posibilidad que se nos puede presentar como conflicto es el de la doble atracción-evitación. Esta tipo sería parecido al anterior, pero se trata de tener dos opciones, donde ambas tendrían su parte positiva y negativa con la misma fuerza, de tal manera que no sabremos cual tomar.

CONFLICTOS DENTRO DE UN GRUPO DE TRABAJO

Que ENTENDEMOS POR CONFLICTO

Entendemos por CONFLICTO, aquella situación en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la cohesión. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los miembros que conforman un grupo.

Hay dos tipos de conflictos principales:

· Latente (existe pero no se manifiesta claramente).

· Manifiesto (se manifiesta de forma patente).

Otras clasificaciones:

· Intrapersonales: Son de raíz interior en la persona (valores, circunstancias íntimas,…)

· Interpersonales: El prototipo; dos personas enfrentadas a propósito de una tercera, una idea o un bien a la que aspiran ambos.

· lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original.

· lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos. Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un CONFLICTO no resuelto llevará al fraccionamiento y disolución de un grupo / equipo de trabajo, voluntario o no, tarde o temprano.

Para la resolución de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los siguientes pasos:

· Definir el problema (¿Qué va mal?).

· Analizar sus causas (¿Por qué?).

· Definir objetivos para actuar (¿Qué queremos conseguir?).

· Generar alternativas (¿Qué podemos hacer?).

· Elegir la alternativa más óptima (¿Qué debemos hacer?).

· Operatividad de la solución escogida (¿Cómo lo hacemos?).

· Ponerla en práctica (Hacerlo).

· Evaluar (¿Qué tal lo hemos hecho?).

Las fases de aplicación para proceder a la resolución son:

Primer paso. La tarea del líder / responsable es hacer manifiesto el conflicto a todos los miembros del grupo de forma clara, objetiva y no ofensiva.

Segundo paso. Exponer las posibles salidas:

- Llegar a un compromiso entre ambas posturas.

- Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas.

LO IDEAL CONSISTE EN NEGOCIAR SOLUCIONES SIN PERDEDOR; TODOS SE BENEFICIAN.

4.4.3 MODELOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS

SOLUCION DE CONFLICTOS

Ante un conflicto con otra persona, se puede actuar de varias formas:

* COMPETIR: Es buscar mi éxito sin cooperar con la otra persona.

COMPLACER: Significa ceder en mi postura y cooperar con la otra persona.

EVADIR: Cedo en mi postura, pero tampoco coopero con la otra persona. No satisfago mis intereses ni los del otro.

COLABORAR: Busco mi éxito y el de la otra persona.

TRANSIGIR: El objetivo en este caso es encontrar alguna solución adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes.

Métodos usualmente útiles son:

•Decidirse aceptar en forma adulta y madura que se tiene un conflicto o que “algo” no anda bien en la relación, y que es necesario enfrentar ese hecho para buscar las soluciones.

• Decidirse a comenzar un diálogo sobre el “asunto”.

• Aclarar cada miembro de la pareja por separado, previo a sentarse a conversar en pleno los asuntos, que es lo que a su juicio le parece que es el/los problema(s).

• Escoger el momento y lugar propicios para el diálogo.

• Establecer el punto de vista de cada uno sobre el/los problema(s).

• Llegar a un punto de convergencia sobre cual(es) es(son)el/los problema(s).

• Cada miembro de la pareja proponer sus alternativas de solución y lo que esperan se debe dar como resultado de las mismas.

• Implementar las alternativas de solución.

• Dar un tiempo razonable para que funcionen las soluciones.

• Evaluar de tiempo en tiempo los resultados.

• Hacer ajustes necesarios a las soluciones conforme se progresa (esperanzadamente en forma positiva).

• Respetar y cumplir los acuerdos

Métodos de Negociación de Conflictos

Algunos métodos y actitudes que ayudan a propiciar el éxito en la “mesa de negociación” son:

• Adoptar la actitud de que el/los problema(s) tendrán alguna solución razonable.

• Adoptar la actitud de “GANAR-GANAR” vs. la actitud de “YO GANO-TU PIERDES”.

• Estar dispuestos a ceder si es razonable.

• Estar dispuestos a “tranzar” (hacer acuerdos).

• No tratar de tomar ventaja desleal sobre el/la compañero(a).

• Estar claros de lo que se desea obtener y de lo que se podría estar dispuesto a dar a cambio.

• Saber defender razonablemente los propios puntos de vista (naturalmente procurando que sean lógicos y realistas).

• Tratar de entender a la otra parte (sin descuidarse uno mismo).

• Cumplir los términos de la negociación.

• Volver a negociar si surgen cambios que así lo requieran.

La negociación es un sistema de intercambio por medio del cual cada persona puede esperar obtener lo que desea de su pareja en la relación para solucionar el/los conflicto(s).

Responde la pregunta 13

Entre las clasificación basada en los niveles del conflicto uno de los criterios más ampliamente

utilizado es el de os actores o personas implicadas; así, los conflictos pueden se intrapersonales,

interpersonales, intragrupales e intergrupales,(Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994):

Conflicto intrapersonal o intrapsíquico: En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos.

El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones,

impulsos, que entran en colisión unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto intrapsíquico,

será un dominio de la psicología u otro quien se ocupe de él: psicología cognitiva, teoría de la

personalidad, psicología clínica, etc. Tradicionalmente la disciplina de Análisis y Resolución de

Conflictos no se ha ocupado del estudio de estos aspectos.

Conflicto interpersonal: Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y

mujer, jefe y subordinado, amigos, etc.. La mayoría de la teoría sobre negociación y mediación se

refiere a la resolución de los conflict

interpersonales.

Conflicto intragrupal: Este tipo de conflicto se dá dentro de un pequeño grupo: dentro de las

familias, corporaciones, clases, etc... En este nivel se analiza como el conflicto afecta a la capacidad

del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos.

Conflicto intergrupal: En éste último nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dos naciones en

guerra, sindicatos y patronal, etc. En este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran

cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse

simultáneamente dentro y entre grupos.

Entre las clasificación basada en los niveles del conflicto uno de los criterios más ampliamente

utilizado es el de os actores o personas implicadas; así, los conflictos pueden se intrapersonales,

interpersonales, intragrupales e intergrupales,(Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994):

Conflicto intrapersonal o intrapsíquico: En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos.

El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones,

impulsos, que entran en colisión unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto intrapsíquico,

será un dominio de la psicología u otro quien se ocupe de él: psicología cognitiva, teoría de la

personalidad, psicología clínica, etc. Tradicionalmente la disciplina de Análisis y Resolución de

Conflictos no se ha ocupado del estudio de estos aspectos.

Conflicto interpersonal: Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y

mujer, jefe y subordinado, amigos, etc.. La mayoría de la teoría sobre negociación y mediación se

refiere a la resolución de los conflict

interpersonales.

Conflicto intragrupal: Este tipo de conflicto se dá dentro de un pequeño grupo: dentro de las

familias, corporaciones, clases, etc... En este nivel se analiza como el conflicto afecta a la capacidad

del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos.

Conflicto intergrupal: En éste último nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dos naciones en

guerra, sindicatos y patronal, etc. En este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran

cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse

simultáneamente dentro y entre grupos.

1. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE

CONCILIACIÓN, MEDIACIÓN Y ARBITRAJE

1. Conciliación y Mediación:

Etimológicamente, la voz conciliación proviene del latín "conciliare", que significa componer y ajustar los ánimos de los que están opuestos entre sí, ponerlos en paz. La palabra mediación, proviene del latín "mediare", que significa interponerse.

Tanto en la conciliación como en la mediación connotan la existencia de un tercero que interviene en un conflicto asumiendo roles distintos. Mientras que el conciliador eventualmente propone fórmulas de solución no obligatorias que ayuda a las partes a llegar a un acuerdo; el mediador no tiene facultad para proponer opciones de solución al conflicto, sólo es un facilitador de la comunicación y evita mayor conflictividad entre ellas.

4. Conciliación y Arbitraje:

La conciliación se diferencia del arbitraje en que el árbitro no propone ni sugiere, resuelve; lo hace vía un lado que las partes están en deber de acatar.

Los árbitros son competentes para promover conciliación en todo momento y de darse la conciliación ésta trae consigo la conclusión del proceso.

La conciliación es obligatoria en cuatro (04) provincias judiciales: Arequipa, Trujillo, Lima y en el Callao; en los demás distritos es facultativo. Mientras que el arbitraje puede ser voluntario (si las partes acuerdan libremente someterse a arbitraje) u obligatorio (cuando las partes están obligadas por el imperio de las normas legales en determinadas circunstancias)

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o Organizacion

Conflicto

El Campo de las Tensiones

La tensión es definida como la energía invertida por los individuos o los grupos para enfrentarse o ponerse de acuerdo. Las tensiones suscitadas por estos enfrentamientos o acuerdos en las relaciones sociales, son los motores de los poderes, interviniendo directamente en la concertación y el conflicto para fijar las actitudes de las partes.

El poder es definido como los medios disponibles por un participante para doblegar la actitud del otro. El empleo del poder por parte de los contendientes va a hallarse mediatizado por las tensiones sociales existentes en el contexto en el que se desarrolla dicha negociación. A su vez, la peculiaridad de estas tensiones- positivas o negativas- va a depender del tipo de dependencia entre las partes de la relación social.

Los poderes, en función de los campos de tensión, son considerados como los medios por los que las partes actúan las unas sobre las otras para establecer alianzas y/o dominar los conflictos.

La concertación y el conflicto juegan un papel simétrico y que se encuentran en competencia permanente en las organizaciones, pudiendo cada una de ellas dominar en situaciones concretas.

Interdependencia de los objetivos: Tensión antagónica y sinérgica.

Deustch realiza una clara distinción entre los objetivos que persiguen las personas, y las actividades a desarrollar para la consecución de los mismos. Si las personas tienden a la consecución de un objetivo final, las actividades a desarrollar para la consecución del mismo pueden ser incompatibles con las desarrolladas por otras personas o grupos que tratan de conseguir sus propios objetivos. La frustración experimentada ante esta obstrucción causada por la otra parte en el desarrollo de las actividades, es el origen del conflicto, si bien las consecuencias destructivas o constructivas del mismo, van a estar asociadas con el tipo de dependencia mutua entre las metas u objetivos de las partes enfrentadas.

En el caso de la interdependencia negativa entre las metas, las partes perciben una relación negativa entre la persecución de la propia meta y los objetivos de la otra parte, y las actividades resultan irreconciliables entre sí. En esta situación lo que uno obtiene es a costa de lo que la otra parte pierde, como se da en la competición por los recursos escasos. Este tipo de conflicto se torna destructivo tanto para las partes implicadas porque sólo hay un ganador, como para la propia organización.

En la interdependencia positiva entre las metas, la percepción de la mutua exclusividad de las actividades es acompañada de un percepción positiva de la relación entre la propia meta y la meta de la otra parte, de modo que la consecución de las mismas implica cooperación entre todas las partes implicadas. Los sujetos experimentan compatibilidad en los objetivos a conseguir, e incompatibilidad en las actividades a desarrollar. En estos casos las consecuencias del conflicto se tornan constructivas, de modo que los beneficios originados por el conflicto para la organización, resultan superiores a los costos causados por el mismo.

Análisis de poderes.

El poder, según Dahl, es la capacidad que tiene A para influir en la conducta de B, de modo que B haga algo o deje de hacer algo que no lo haría de otro modo. Para Pruitt, el poder es la capacidad de influir sobre otra parte.

Características del poder.

" Es relacional: No nos referimos al poder en general, sino al poder de determinadas personas o grupos, en relación a otras personas, grupos o instituciones y en determinadas situaciones. Surge de la relación entre las partes.Este aspecto explica el que las partes de una negociación puedan ir cambiando el equilibrio de poder a lo largo del proceso.

" Surge de la dependencia de los recursos: Se establece por una dependencia mutua: A necesita algo que B posee, y éste necesita algo que A posee. La dependencia de los recursos es la base de la relación social. La dependencia implica un intercambio, donde cada una de las partes trata de conseguir los mejores resultados posibles de la relación.

La negociación se origina a partir de dos circunstancias: la escasez de recursos, que provoca la competición entre aquellos que necesitan los mismos recursos, y una asignación desigual de los mismos, que crea la necesidad de intercambiar entre las partes, los diferentes recursos que necesita cada cual.

La relación de poder entre las partes se establece por una dependencia mutua, donde el poder de A, viene determinado por la dependencia de B, y no por la dependencia de A.

El grado o cantidad de poder de cada una de las partes está en función del grado de dependencia, a mayor dependencia de B respecto de A, mayor será el poder de A en la relación.

La dependencia de B, el poder de A, estará en función de dos cuestiones: de los beneficios que B obtiene como resultado de sus relaciones con A, y de los beneficios que B puede obtener como resultado de otras alternativas mejores a esta relación. El concepto de beneficio empleado por las partes es totalmente subjetivo, y lo que cuenta en la relación social es la percepción que cada parte tiene de los resultados obtenidos.

El grado de dependencia se incrementa cuando más importante, escaso e insustituible, es el recurso controlado en la relación social. Alguien puede tener poder sobre nosotros, sólo si controla algo que nosotros queremos- que es importante para nosotros- y cuanto más importante sea, mayor será nuestra dependencia. Cuanto más ampliemos nuestras opciones menos poder ponemos en otras manos.

" Implica libertad de la conducta de B para tomar decisiones: Una persona puede influir sobre la conducta de otra en la negociación si ésta tiene un margen de libertad para realizar concesiones, ofertas, contraofertas. Cuanto mayor sea el margen de maniobra, mayor será su capacidad para tomar decisiones y realizar propuestas que se puedan ir adaptando a las necesidades y presiones de la otra parte.

" Es un potencial: El poder puede existir sin que se utilice, es la capacidad de ejercer influencia.

En la negociación se trata de que el poder que se ejerza sea autoridad. El objetivo reside en dar autoridad a quien ejerce el poder, ya que la concertación es difícil sin autoridad.

Vías propuestas por Weber para legitimar el poder:

" La tradición: cuando se acepta que alguien detente el poder, por que siempre ha sido así, aceptándose el orden social establecido. (Monarquías, Consejo de ancianos, etc.)" El carisma: se acepta el poder ejercido por una persona, por identificación con sus características personales. (Algunos jefes tribales, lideres, etc.)" La legitimidad o autoridad legal: la aceptación del ejercicio del poder es de orden jerárquico, se considera que la persona que ejerce el poder está legítimamente investido por la organización para ejercerlo. (Organizaciones democráticas)

El líder ideal para lograr la concertación en la negociación, requiere reunir tanto un poder personal como un poder delegado. El reconocimiento de la legitimidad no significa que se dé un perfecto cumplimiento en todo momento de las órdenes, por lo que el poder legítimo suele estar respaldado, además, por el poder de recompensar y castigar, apoyándose así la autoridad en un sistema auxiliar de recompensas y castigos.

La negociación es un fenómeno que se encuentra a todos los niveles de la sociedad, como un modo de relación permanente entre los individuos, y todos los tipos de negociación tienen algo en común: las partes implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Negociamos porque no nos dominan ni dominamos a los demás. Cuando una persona, grupo o institución tiene un dominio total sobre la otra parte, puede prescindir de la negociación.

Cuanto más desigual sea la distribución de poder, mayor será la posibilidad de una decisión unilateral, no negociada, así como la probabilidad de que las diferencias de interés sean suprimidas al ser ignoradas por la parte más fuerte y no poder ser reclamadas por la parte más

débil.

El comienzo de una negociación entre las partes de una relación de interdependencia depende de la medida en que el poder es compartido o se halla distribuido entre las partes.

Fuentes de conflicto

Conflicto: es una experiencia subjetiva y no tiene por qué tener una base objetiva, y que es tanto intrapersonal como social porque se hallan implicadas otras personas y otros grupos.

Dos personas o instituciones están en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustración ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte. El conflicto surge cuando las partes perciben que las actividades a desarrollar para la consecución de sus objetivos se obstruyen entre sí. Un conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible.

El campo de tensiones es una fuente de conflicto, como también lo es el poder potencial que posean los protagonistas. La articulación entre el campo de tensiones y la relación de poder entre las partes, va a propiciar el desarrollo de relaciones de cooperación o de conflicto en el seno de la organización.

Las tensiones antagónicas en una relación pueden fijar una actitud de enfrentamiento con la otra parte, pero sólo una fuerte relación de poder permitirá el desencadenamiento del conflicto manifiesto, mediante las medidas de presión adoptadas por las partes.

El empleo del poder en la relación social implica reducir o eliminar los beneficios que la otra parte está obteniendo de esa relación

Los parámetros a considerar como desencadenantes de estas relaciones de cooperación o de conflicto serán: La intensidad de la tensión íntima1 de las personas implicadas, el predominio de tensiones sinérgicas o antagónicas y el poder de cada una de las partes sobre el resto.

Aunque la distinción entre sinergia y antagonismo resulta válida para comprender la dinámica del conflicto y concertación, en la realidad organizacional las tensiones sinérgicas y antagónicas se hallan entremezcladas entre sí, dándose simultáneamente.

Los antecedentes de un clima de concertación se concretarán en el predominio de tensiones sinérgicas sobre las antagónicas y los poderes recíprocos de valor más o menos simétrico.

Habitualmente se tiende pensar que es preferible un clima de concertación que de conflicto, por ser sus consecuencias más deseables para la organización, grupo o sociedad en general, pero esto no es siempre así, ya que el conflicto puede aportar nuevas ideas o nuevos medios de convivencia. La relación entre la cantidad de conflicto y resultados organizacionales, adoptan la forma de U invertida, de modo que un nivel o cantidad de conflicto excesivamente elevado provoca la presencia de resultados negativos para la organización, al mismo tiempo un nivel excesivamente bajo suele generar una actitud de estancamiento que hace que los resultados no sean más idóneos. Un nivel óptimo es aquel en el que se da suficiente conflicto para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir la liberación de tensiones y promover

Tensión íntima: Inclinación que tienen las personas de tender hacia un objetivo final. Busca el cambio, pero no es tan intenso que altere la coordinación de las actividades dentro del grupo.Los aspectos positivos suscitados por una intensidad adecuada de conflicto son:

" El conflicto es un medio que posibilita el cambio organizacional." Favorece la cohesión del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien aumenta la hostilidad entre los mismos." Produce un incremento en el nivel de tensión del grupo y lo torna más constructivo y creativo.

El conflicto puede tener distintas consecuencias para los diversos miembros del grupo u organización.

Lo ideal, por tanto, no es evitar o prevenir el conflicto, sino en dirigirlo del modo más efectivo posible para todas las partes implicadas. El principio de que la gestión efectiva del conflicto resulta crítica para alcanzar el éxito organizacional, es quizá la premisa mejor articulada de todas las teorías de la dirección, donde se asume que la mayoría de los conflictos pueden y deben ser negociados

.

El poder de cada parte en la negociación vendrá determinado por las pérdidas que a cada uno le supone no llegar a un acuerdo con la otra parte -sabiendo que ésta como medida de presión puede emplear su poder y reducir o anular los beneficios que habitualmente le reporta- y los costes que suponen a cada uno aceptar las peticiones y condiciones que la otra parte trata de imponer. En el momento en que el costo que supone aceptar la propuesta del otro, sea superior al costo de una ruptura de la negociación, surgirá ésta irremediablemente, anulándose el poder de la otra parte en la negociación.

El poder de negociación es un poder subjetivo, se trata de hacer creer a la otra parte de que controlamos los recursos que necesita.

Fuentes de conflicto

Conflicto: es una experiencia subjetiva y no tiene por qué tener una base objetiva, y que es tanto intrapersonal como social porque se hallan implicadas otras personas y otros grupos.

Dos personas o instituciones están en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustración ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte. El conflicto surge cuando las partes perciben que las actividades a desarrollar para la consecución de sus objetivos se obstruyen entre sí. Un conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible.

El campo de tensiones es una fuente de conflicto, como también lo es el poder potencial que posean los protagonistas. La articulación entre el campo de tensiones y la relación de poder entre las partes, va a propiciar el desarrollo de relaciones de cooperación o de conflicto en el seno de la organización.

Las tensiones antagónicas en una relación pueden fijar una actitud de enfrentamiento con la otra parte, pero sólo una fuerte relación de poder permitirá el desencadenamiento del conflicto manifiesto, mediante las medidas de presión adoptadas por las partes.

El empleo del poder en la relación social implica reducir o eliminar los beneficios que la otra parte está obteniendo de esa relación

Los parámetros a considerar como desencadenantes de estas relaciones de cooperación o de conflicto serán: La intensidad de la tensión íntima1 de las personas implicadas, el predominio de tensiones sinérgicas o antagónicas y el poder de cada una de las partes sobre el resto.

Aunque la distinción entre sinergia y antagonismo resulta válida para comprender la dinámica

del conflicto y concertación, en la realidad organizacional las tensiones sinérgicas y antagónicas se hallan entremezcladas entre sí, dándose simultáneamente.

Los antecedentes de un clima de concertación se concretarán en el predominio de tensiones sinérgicas sobre las antagónicas y los poderes recíprocos de valor más o menos simétrico.

Habitualmente se tiende pensar que es preferible un clima de concertación que de conflicto, por ser sus consecuencias más deseables para la organización, grupo o sociedad en general, pero esto no es siempre así, ya que el conflicto puede aportar nuevas ideas o nuevos medios de convivencia. La relación entre la cantidad de conflicto y resultados organizacionales, adoptan la forma de U invertida, de modo que un nivel o cantidad de conflicto excesivamente elevado provoca la presencia de resultados negativos para la organización, al mismo tiempo un nivel excesivamente bajo suele generar una actitud de estancamiento que hace que los resultados no sean más idóneos. Un nivel óptimo es aquel en el que se da suficiente conflicto para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir la liberación de tensiones y promover

Tensión íntima: Inclinación que tienen las personas de tender hacia un objetivo final. Busca el cambio, pero no es tan intenso que altere la coordinación de las actividades dentro del grupo.Los aspectos positivos suscitados por una intensidad adecuada de conflicto son:

" El conflicto es un medio que posibilita el cambio organizacional." Favorece la cohesión del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien aumenta la hostilidad entre los mismos." Produce un incremento en el nivel de tensión del grupo y lo torna más constructivo y creativo.

El conflicto puede tener distintas consecuencias para los diversos miembros del grupo u organización.

Lo ideal, por tanto, no es evitar o prevenir el conflicto, sino en dirigirlo del modo más efectivo posible para todas las partes implicadas. El principio de que la gestión efectiva del conflicto resulta crítica para alcanzar el éxito organizacional, es quizá la premisa mejor articulada de todas las teorías de la dirección, donde se asume que la mayoría de los conflictos pueden y deben ser negociados.

Proceso del Conflicto

a) Etapa 1Condiciones Previas" Comunicación: medios, semántica, ruidos" Estructura: asignación de actividades, liderazgos, dependencia" Variables Personales: Edad, actitud, rotaciónb) Etapa 2Conocimiento y Personalización" Existencia de una tensión" Conciencia de una tensiónc) Etapa 3

Intenciones" Decisión para la acción" Competencia: Satisface deseos propios sin medir impactos" Colaborar: Intenta satisfacer a todas las partes involucradas" Evasivo: Intención de retirarse o terminar con la tensión sin abordarla" Acomodaticio: Sacrifica su intención para otorgar la de la otra parte" Conciliador: Las partes ceden en función de solucionar la tensiónd) Etapa 4Conducta: dinámica de interacción en pro de una solución

" Técnicas para la Administración de conflictos:A. Resolución" Abordar y solucionar" Generar una meta en común" Ingresar recursos al sistema" Eludir" Limar asperezas" Ceder algo de valor" Uso del mando" Alterar la variable Humana" Alterar la variable estructuralB. Estímulo" Comunicación" Aporte externo" Reestructura organizativa" Abogado del diabloe) Etapa 5Resultados" Funcionales: cuando están en función del objetivo organizacional (a favor del grupo)

El contexto y el hombre

El contexto, definido como el conjunto de circunstancias en que se sitúa un hecho, muchas veces determina el feliz o infeliz desenlace de un problema. Calviño citando a Taylor refiere: detrás de las realidades adversas muchas veces se esconde la mediocridad, el desinterés, la incapacidad de entrega a una causa, la falta de profesionalismo, la existencia de prejuicios, entre otros problemas (Calviño, 2004).

Estas realidades personales, pueden "florecer" en un momento y situación determinada, en que por ejemplo, no está presente el jefe, o éste no advierte lo que se esconde detrás de determinadas acciones manipulativas y malsanas de alguna persona de un grupo, que si bien puede ser circunstancial, surge la conflictividad dejando huellas que pueden lacerar las relaciones interpersonales en un grupo determinado.

Dicho de otra manera, y tomando la definición de Lalande sobre el concepto de situación como: "el conjunto de elementos, hechos, relaciones y condiciones, que constituyen o determinan tal estado de la actividad y que cubre siempre una fase o un cierto período, un tiempo".

Este nuevo enfoque psicológico ha llevado a los especialistas a concluir que "los seres humanos estudiados psicológicamente, sea en forma individual o grupal, deben serlo siempre en función y en relación estrecha con el contexto real de todos los factores concretos que configuran la situación" (Calviño, 2002).

Tomamos ahora el tercer elemento: el hombre, que como habíamos comentado resulta casi imposible establecer límites, dada la interdependencia existente entre ellos; esta separación solamente es posible desde la perspectiva de nuestro análisis. Resulta interesante expresar lo que sostiene Bleger acerca de los conflictos: "Los conflictos están implicados en todos los ámbitos de la conducta (psicosocial, sociodinámico e institucional) y en estrechas interrelaciones entre sí. De esta manera, el conflicto puede ser estudiado en cada individuo tomado aisladamente, como un conflicto interno o personal; puede ser estudiado en cuanto conflicto grupal e institucional, sin que estos estudios sean incompatibles entre sí, sino que -inversamente- integran una sola totalidad única. Un estudio completo debe abarcar todos estos ámbitos" (Bleger, 1973).

Pero, las personas no solamente son portadoras de conflictos, hay personas conflictivas, que en dependencia de las disciplinas y/o autores han sido clasificadas con diferentes terminologías. Así por ejemplo, los especialistas en comunicación Arthur Bell y Dayle Smith, en su muy conocido libro "Aprenda a tratar con personas conflictivas" caracterizan a estas personas como focos de problemas, refiriéndose a ellas con las siglas FDP. (Bell y Smith, 2001).

En el campo psicológico, las anomalías severas del carácter que se establecen en etapas tempranas de la vida, que por lo general no se modifican espontáneamente, integran el gran capítulo de los trastornos de la personalidad y del comportamiento de los adultos.

De éstos, la literatura internacional ofrece cifras de prevalencia entre 2 y el 10% en la población general (González, 2003 y DSM-IV, 2002). Estas personas generan sufrimiento para sí, para quienes lo rodean, o para uno y otros.

Son identificadas como generadoras de conflictos, pero están en nuestras vidas, en los centros de trabajo, en las empresas, en las comunidades, pudiendo ser personas ineficientes o por el contrario, muy productivas, pudiendo ser muy inteligentes, como en ocasiones son estigmatizados. Razones sobradas tenemos entonces, para aprender a relacionarnos de forma óptima.

Sin embargo, es fácil percatarse de la complejidad que encierra el tema del conflicto, de la necesaria integración de los tres elementos, tanto para el análisis del conflicto como para su manejo, así como eliminar la ingenua idea centrada en que, una receta teórica o práctica nos va a resolver el problema.

No desdeñamos ningún esquema teórico, por el contrario, los utilizamos todos, seguros de que las acciones coherentes y honestas, serán siempre favorecedoras para la toma de decisiones en la mediación de un conflicto.

La gestión del conflicto

Una política previsora del conflicto requiere de instrumentos de análisis que permitan diagnosticar las situaciones preconflictivas que suscitan las relaciones de trabajo con predominio de tensiones antagónicas sobre las sinérgicas. Se trata de conocer el clima social predominante en la organización.

Estudios de fondo: Evaluación del grado de satisfacción de los empleados, que nos permitan una visión global sobre las tensiones que se vivencian en el seno de la organización.

Los indicadores sociales: Nos permiten obtener una radiografía del estado de las tensiones laborales y la insatisfacción de los empleados. (Ausentismo, descenso de la producción o cambios en la calidad del producto)

Las observaciones tácticas: Se refieren a todos aquellos síntomas de malestar, son recogidas

en contacto directo por los supervisores. (Evasivas ante un problema, evitar el diálogo, incremento de la comunicación informal, etc.)

Prevenir es ver venir. El enfoque de Bell y Smith en el libro "Aprenda a tratar con personas conflictivas" goza de un enfoque preventivo al desarrollo de conflictos en las relaciones humanas en el contexto laboral, aún más si hay personas que adoptan actitudes hostiles permanentemente.

Estos autores, cuando tratan la gestión de un conflicto con una persona problemática, ofrecen algunas señales indicativas de la inminencia de un conflicto, siendo éstas las siguientes:a) Reacciones exageradas ante situaciones aparentemente banales.b) Miradas iracundas o, por el contrario, esquivas.c) Insultos o ataques personales.d) Amenazas manifiestas o tácitas.e) Expresiones de pánico, desesperación o desesperanza.f) Insistencia innecesaria en un tema determinado.g) Esfuerzos evidentes por reunir aliados y oponer bandos ente un asunto concreto.h) Recursos al sarcasmo y la causticidad fuera de lugar.

Ofrecen además, otras señales indicativas de que las personas implicadas están evitando el estallido de un conflicto, siendo éstas las siguientes:" Indisposición para abordar temas que no sean "inocuos"." Acuerdos prematuros cuyo único objetivo es "dejar las cosas como están"." Dejar que sean otros los que se "lleven el balón"." Silencios conspicuos en personas por lo general locuaces." Indisposición a compartir información." Miradas significativas y claves no verbales." Reciclaje de viejas ideas.

Lo cierto es, que un conflicto implica generalmente un ataque que viene aparejado a una contraofensiva, así es que entendernos a nosotros mismos sería una ganancia primaria, y sobre todas las cosas, valorar cómo reaccionamos ante los actos o actitudes de una persona FDP, sería el primer paso emocionalmente inteligente para aprender a resolver o evitar los problemas que nos causan.

Evidentemente, esto nos lleva a la revisión de la teoría acerca de la inteligencia emocional, constando ésta de cinco habilidades básicas: autoconocimiento: ser capaz de conocer nuestras emociones, autocontrol: tener la capacidad de controlar nuestras emociones, automotivación: contar con la capacidad de motivarse, la empatía: tener la capacidad de reconocer las emociones ajenas y finalmente, las relaciones interpersonales: poseer la habilidad para relacionarse adecuadamente con las emociones de los demás. (Goleman, 1995).

Con frecuencia, ante personas difíciles, no sabemos o no contamos con recursos suficientes para poderlas tratar sin entrar en conflicto. Bell y Smith refieren que nuestras reacciones al FDP no han sido pasivas y que nuestra contraofensiva ha seguido al menos tres estrategias, las que califican como una reacción natural. Éstas son:" Descalificamos a estas personas. Desarrollamos nuestra agresión despojando a esta persona FDP de toda virtud o atributo positivo." Difamamos a esta persona (FDP). Tras haber despojado a la persona problemática de toda cualidad, llevamos nuestra agresión más allá al crear consenso en su contra. La difamación contamina una posible fuente de objetividad, equilibrio y buenas sugerencias." Explicamos el FDP. Enfrentados a un conflicto personal, todos solemos adjudicarle motivos a nuestro oponente. Curiosamente nunca pensamos en motivos razonables o benevolentes, sino en aquellos que presenten a nuestro rival como una persona estrecha de miras, oportunista, rencorosa o estúpida. (Bell y Smith, 2001).

Es interesante, no solamente el enfoque preventivo que asumen estos autores, sino también la posición crítica ante las respuestas de las personas supuestamente "normales" o neutralizadoras del problema.

Esta es la visión de lo humano, de aprender a mirarnos por dentro a nosotros mismos lo que se yuxtaponen con las posiciones de Paulo Freire acerca del diálogo entre los seres humanos para enfrentar y resolver un problema común.

Al respecto nos ofrece la singular reflexión:"El diálogo, como encuentro de los hombres para la tarea común de saber y actuar, se rompe si sus polos (o uno de ellos) pierde la humildad. ¿Cómo puedo dialogar, si alieno la ignorancia, esto es, si la veo siempre en el otro, nunca en mí? ¿Cómo puedo dialogar, si me admito como un hombre diferente, virtuoso por herencia, frente a los otros, meros objetos en quienes no reconozco otros "yo"?. ¿Cómo puedo dialogar, si me siento participante de un ghetto de hombres puros, dueños de la verdad y del saber, para quienes todos los que están fuera son "esa gente" o son "nativos inferiores"? (Freire, 1977).

El desencadenamiento del conflicto

Esta fase del conflicto supone la ampliación de las tensiones antagónicas por parte del grupo que desea provocar el enfrentamiento manifiesto entre las partes, con el objetivo de restablecer un nuevo equilibrio de poder mediante la renegociación de las condiciones del intercambio de recursos.

Fase preparatoria: Requiere una serie de actuaciones precisas y bien planificadas.

" Elegir el campo de tensiones más apropiado y que mejor se preste a ampliar el antagonismo entre las partes, al prever una mayor intransigencia en el aspecto elegido por parte del otro contendiente." Los motivos añadidos y el campo original de tensiones elegido, no tienen por qué coincidir con el objetivo o los intereses reales del enfrentamiento. En ocasiones el planteamiento del conflicto puede resultar nimio e irrelevante a la otra parte, porque no se ajusta a las verdaderas causas." El objetivo del grupo promotor del conflicto es romper las relaciones entre las partes por el punto más débil, sin que ello signifique que el campo o el punto elegido sea el más tenso de la relación social.

Fase de encendido: La gestión del encendido, por parte del promotor del conflicto, consiste en elegir o propiciar un acontecimiento que sirva de detonador del mismo.

Empleo de las medidas de presión: El empleo del poder por una de las partes, motivado por el antagonismo de las tensiones sociales en el seno de la organización, provocará el desencadenamiento del conflicto, si el poder de ambas partes es más o menos simétrico. Si una de las partes controla la mayoría de los recursos, impondrá las soluciones más favorables a sus pretensiones.

El empleo de medidas de presión por una de las partes supone el desencadenamiento del conflicto, sin que los participantes en el mismo puedan retroceder hacia medidas menos beligerantes y más cooperativas. Una vez iniciado el proceso, resulta irreversible.

La Negociación

Negociar es tratar asuntos para llegar a un acuerdo, y se trata de llegar a un acuerdo con alguien, porque hay algo que motiva un interés común. Es un acto que hacemos cotidianamente con nuestras familias, compañeros de trabajo, vecinos o con cualquier persona con la que nos relacionamos. Si embargo, a pesar de que lo hacemos constantemente, no siempre los resultados son óptimos; nos puede dejar (a nosotros o a la otra persona) con cierto "sabor" de insatisfacción, agotamiento e incluso enemistades.

En una situación donde dos o más partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo por medio de la negociación.

La negociación surge como un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la relación de intercambio, bajo unas nuevas bases o condiciones aceptadas, que aún no están determinadas cuando comienza la negociación.

El objetivo del proceso de negociación es la continuidad de las relaciones mediante las nuevas bases que se establecen a lo largo del proceso.

La negociación según Bellanger "se presenta como una confrontación entre protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes, ligados por una cierta relación de poder, y presentando una mínima voluntad de llegar a un acuerdo y de reducir las diferencias para lograr una solución aceptable en función de sus objetivos y del margen de maniobra que se hubiesen otorgado"

.

El deseo de llegar a un acuerdo

Es una condición imprescindible para el desarrollo del proceso de negociación. Si una de las partes no desea continuar con la relación, porque tiene medios alternativos menos costosos de conseguir los recursos que precisa, no habrá negociación, a pesar de que las partes acepten verbalmente la negociación.

Si realmente hay deseo de llegar a un acuerdo, las partes tienen que moverse, abandonando sus posturas iniciales en aras del acuerdo. Según Pruitt, "la negociación es un proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, moviéndose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realización de concesiones o búsqueda de nuevas alternativas.

Precisión del objetivo y margen de actuación

El resultado de la negociación exige que las partes deseen lograr un compromiso sin olvidar en ningún momento el objetivo a atender. Presionar, exigir y competir para conseguir el objetivo deseado, mostrando al mismo tiempo la intención de realizar concesiones en aras del acuerdo. Por esto es necesario que las partes tengan un margen de maniobra, tener recursos para las concesiones. De cara a la negociación debemos estar previstos de argumentos para defenderse en el aspecto competitivo y previsto de concesiones para el aspecto cooperativo.

La relación puede ser distributiva o integrativa, y el desarrollo tácito o explícito.

En la negociación distributiva, como observamos en el gráfico anterior, los resultados de las partes se hallan negativamente correlacionados, de modo que uno gana en la relación y otro pierde. Se trata de negociaciones sobre aspectos cuantitativos. El aspecto crítico de este tipo de negociación se centra en que las partes disponen de recursos limitados.

En la negociación integrativa se dan importantes elementos positivos en la relación, de modo que todos pueden salir ganando si las partes implicadas consiguen adoptar una buena decisión sobre el problema. La cuestión es encontrar alternativas que puedan beneficiar a ambos, con la seguridad de que el conflicto no acarreará deterioro para las partes.

Una relación distributiva implica mayor conflicto de intereses con lo que los problemas inherentes a la resolución del conflicto serán superiores en un contexto distributivo. El que prime uno u otro tipo de negociación vendrá determinado, según Bacharach y Lawler, por:

" La cantidad de recursos disponibles. Cuando sean limitados mayor probabilidad de una negociación distributiva." El grado de presión externa sobre la organización. A mayor presión, mayor probabilidad de negociación integrativa." La dependencia de las partes de la organización. A mayor dependencia, mayor probabilidad de negociación integrativa.

La distinción integrativa-distributiva resulta de ayuda a nivel analítico, pero en la realidad se entremezclan, y la motivación hacia una u otra se dan simultáneamente.

Existen otras clasificaciones, como la de Pruitt:

" Integrativa o de solución de problemas: su objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los interese de ambas partes, el beneficio mutuo, para llegar a una solución que sea aceptable para todos." Competitiva o de rivalidad: se trata de conseguir las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de intereses. " Flexibilidad: consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas llegando a grandes concesiones. Se suele producir en las que el coste de la ruptura de las negociaciones o de las relaciones se percibe como muy grave, claramente superior al coste de las concesiones realizadas." Pasividad: su objetivo es la pérdida de tiempo. Se utiliza cuando el paso del tiempo favorece la consecución de la meta perseguida o cuando se percibe que las concesiones necesarias para llegar a un acuerdo tienen un coste superior a la falta de negociación.

Según el desarrollo puede ser:

La negociación explícita, o formal, se da cuando la relación es conceptualizada como un intercambio explícito de ofertas y contraofertas, en el que las actuaciones de las partes se hallan diseñadas para encontrar una solución mutuamente aceptable del conflicto, como sucede en la negociación colectiva.

La negociación tácita implica que las partes tienen obstruidos los canales de comunicación y por tanto no definen la relación como negociación, e incluso pueden no ser conscientes de tal relación.

Las características de las partes enfrentadas

Resulta fundamental en la planificación de la negociación tener en cuenta las características de la otra parte negociadora, lo que nos va a permitir recoger la incidencia de aspectos como las actitudes y la percepción interpersonal de los contendientes, sus necesidades personales, sus estilos de gestión del conflicto, con ello tratamos de facilitar el diagnóstico posterior de la conducta de los contendientes. Prevenirlas reacciones de las personas con las que vamos a negociar es el objetivo de toda la estrategia negociadora, por lo que no se puede dejar al azar.

Analizar las características de las partes enfrentadas nos ayuda a comprender la interacción entre los negociadores y su incidencia sobre la gestión estratégica y las acciones tácticas interpersonales.

Actitudes y percepción intergrupal.

Una actitud es un sentimiento positivo o negativo hacia alguna persona, objeto o situación. Una percepción es una creencia, o un modo de ver, esa persona, objeto o situación. Las actitudes y las percepciones suelen ser consistentes en sus valores, de tal forma que si tenemos un sentimiento negativo hacia alguien, tenderemos a tener una percepción predominantemente negativa. Aunque esta consistencia entre actitud y percepción no tiene por qué darse en su totalidad.

La percepción es un proceso psicofísico, por el cual la realidad de nuestro entorno es tamizada por nuestra propia realidad psíquica: nuestras experiencias anteriores, los estereotipos, nuestra jerarquía de valores o nuestras tensiones personales. "No vemos a las personas tal como son sino por lo que significan para nosotros". Así, tendemos a percibir a los negociadores de la otra parte como deshonestos, inamistosos y hostiles hacia nuestros deseos y preferencias, y viceversa, produciéndose la denominada "imagen de espejo".

Unas actitudes y percepciones negativas hacia nuestros interlocutores inciden en varios aspectos, a la vez que hacen que exista una tendencia a incrementar la escalada del conflicto:

Se tiende a buscar un culpable de las experiencias desagradables. Se culpa a las partes sobre las que existe cierta animadversión, y se presta el beneficio de la duda a los simpatizantes.

Las partes en las que se desconfía tienden a ser consideradas como amenazantes cuando

realizan alguna acción en principio ambigua. Se produce una escalada de movimientos defensivos y disuasorios por la otra parte.

Inciden sobre las probabilidades de utilizar la agresión entre las partes enfrentadas.

Interfieren la comunicación entre las partes, a la vez dificultan empatizar con la otra parte, nos resulta más difícil "ponernos en su piel".

Tienden a adjudicar una situación de suma cero a la negociación, asumiendo que lo que es bueno para una de las partes es malo para la otra.

Se tiende a acusar a la otra parte de todo lo que va mal, se cortan las relaciones, la empatía es especialmente débil y la resolución del conflicto es difícil. "Enquistamiento del problema"El rol de los negociadores

Los negociadores no actúan generalmente, como individuos defendiendo sus propios intereses, sino que actúan como representantes que tratan de defender los intereses del grupo de referencia. Así, se produce un doble nivel de intercambio, el interpersonal y el intergrupal. El doble nivel de intercambio produce al negociador un doble compromiso de fidelidad hacia los interese y expectativas del grupo por un lado, y la responsabilidad de llegar a un acuerdo con los representantes de la otra parte, con intereses contrapuestos.

Cuanto más se constriña o vigile la actuación del negociador por parte de su grupo, mayor será el compromiso de éste con la posición del grupo y más intransigente se mostrará hacia la otra parte, para obtener una evaluación positiva de su grupo. La orientación hacia la propia posición de negociación se halla directamente opuesta al logro de acuerdos con la otra parte. El negociador se hallará mucho más responsabilizado con las expectativas transmitidas por sus representados, cuanto mayor sea el compromiso con el propio grupo y la vigilancia ejercida por el mismo.

Es la presión del grupo y el efecto de la audiencia sobre sus representantes, lo que dificulta en ocasiones el proceso por el cruce entre: a) el deseo estratégico de los portavoces de mantener una relación positiva con la otra parte, con el objeto de relajar y distender una situación que permita dirimir las diferencias y b) el deseo y las expectativas de los representados por mostrar dominio sobre la otra parte.

El conflicto de rol que pueden padecer los negociadores viene dado por:

" La presión de las expectativas y necesidades del propio grupo." La presión de las expectativas y necesidades del otro grupo que el portavoz debe satisfacer en aras del acuerdo." La presión del marco más amplio o de la organización en la que se desarrolla la negociación, que presiona al portavoz para moverse hacia algún resultado aceptable para todos.

Necesidades personales.

El objetivo del plan estratégico es conocer la situación del oponente tanto como la de uno mismo, para elaborar un efectivo plan de actuación dirigido a las necesidades y objetivos del otro, lo que nos permite prever las reacciones de las personas con las que se va a negociar, por

ello un aspecto importante es el conocimiento y la consideración de las necesidades básicas de las personas.

McClelland y Atkinson propusieron una tipología de necesidades básicas: a) necesidad de logro; b) necesidad de afiliación; c) necesidad de poder. La necesidad de poder, en este caso, se entiende como poder institucional dirigido al engrandecimiento de la organización, frente al poder personal dirigido al engrandecimiento personal de quien lo desea.

Estilos de gestión del conflicto.

" Estilo integrativo: alto interés por uno mismo y por la otra parte. Es un estilo que implica la colaboración entre las partes, por lo que puede llevar a la apertura, el intercambio de información y el examen de las diferencias existentes para tratar de llegar a una solución que sea aceptable para las partes implicadas. Supone una comunicación directa entre las partes, conduciendo a soluciones creativas e imaginativas para los mismos." Estilo servilista: bajo interés por uno mismo y alto por la otra parte. Se opta por no tomar en cuenta las diferencias existentes con la otra parte y se centra en enfatizar y destacar los aspectos comunes entre ambos para procurar satisfacer el interés del otro. Supone cierto grado de sacrificio." Estilo dominante: Alto interés por uno mismo y bajo por el otro. Se basa en una orientación ganador-perdedor. El negociador procurará por todos los medios lograr su objetivo y que, en consecuencia, tenderán a ignorar las necesidades y expectativas de la otra parte.

" Estilo de evitación: Bajo interés por los resultados propios y por los de la otra parte. Asociada con la retirada o inacción. No interesa negociar, de momento." Tendencia al compromiso: estilo intermedio. Aquí las partes ceden algo en su posición para poder tomar una decisión mutuamente aceptable para ambas. Sería un estilo de negociación distributiva.

El objetivo reside en emplear el estilo apropiado en el momento y la situación apropiada.

Plan estratégico

Está constituido por el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecución de sus objetivos en la resolución del conflicto.

Las tácticas se refieren a los pasos y contrapasos que las partes intentan para lograr ese objetivo estratégico: resolver el conflicto del modo más ventajoso posible para los propios objetivos. La distinción entre el plan estratégico y la acción táctica se puede definir del siguiente modo: "Una estrategia está constituida por un conjunto de (macroscópicos) objetivos o metas y las tácticas se refieren a los (relativamente microscópicos) medios para lograr dichas metas… Para lograr un objetivo estratégico se requiere una serie de maniobras tácticas individuales"

Preparación de la negociación.

El conjunto de actividades coherentes e integradas en el plan estratégico, se orienta a la programación y diseño de todo el proceso de negociación. El diseño preciso de este proceso constituye la fase más relevante del mismo. La preparación de la negociación resulta la clave del éxito en la consecución de los objetivos planteados. "Supone sentar unos cimientos sólidos".

La falta de preparación de la negociación nos puede conducir a cometer diferentes errores:

La otra parte llevará la iniciativa de la negociación.

Estaremos pensando sobre la marcha los argumentos para defender nuestros intereses, las ofertas, las contraofertas,… Con lo que estaremos desaprovechando una buena ocasión para obtener información de primera mano sobre sus intereses, intenciones, puntos fuertes, débiles, contradicciones, etc., al no poder prestar una detenida observación tanto al mensaje verbal como al no verbal, además, al no poder tampoco estar totalmente concentrados en lo que estamos preparando, es posible que no calculemos bien las ventajas y desventajas de las propuestas y contrapropuestas que vayamos a realizar.

Las ideas brillantes, los datos para rebatir los argumentos de la otra parte y las propuestas desconcertantes e inesperadas que se realicen sobre la mesa, deben ser el resultado previamente calculado de los costos y beneficios que impliquen los mismos y deben estar estratégicamente articulados con los objetivos a conseguir como resultado de la negociación.

Otro de los objetivos de esta fase consiste en obtener la máxima información sobre la situación de la otra parte: sus intereses, resistencias, expectativas, etc., proporcionando al mismo tiempo una información ambigua e incompleta sobre las metas, aspiraciones e intenciones propias.

La preparación del plan estratégico requiere considerar los siguientes aspectos:

La finalidad de la negociación es la creación de una nueva realidad por medio del intercambio (controlado) de información.

El intercambio (controlado) de información para crear esta nueva realidad se realiza mediante el diálogo libre entre las partes, excluyendo, al menos provisionalmente, la fuerza, la violencia o los recursos a la autoridad.

El objetivo del plan estratégico en la consecución de la nueva realidad, reside en que la misma sea lo más ventajosa posible para los propios intereses.

Técnicas estratégicas

Resultan de gran ayuda en la integración y articulación de las actividades a desarrollar por los negociadores.

División de tareas: las actividades a ejecutar en el proceso de negociación hacen imposible que una sola persona sea capaz de abarcar todo el trabajo, por lo que una de las primeras actuaciones a realizar reside en dividir las misiones a desarrollar entre los miembros del equipo negociador. Se puede buscar una especialización dentro del equipo, cada miembro sea un experto en su área, en vez de que todos roten por las distintas tareas.

Las principales tareas son:

" Dirigir: se asigna a la persona con más experiencia. Su función es llevar buena parte de las conversaciones, y por lo general, dirigir la negociación hacia una conclusión. Actúa coordinadamente con el resto del equipo." Sintetizar: trata de ganar tiempo para el dirigente, también puede romper o desviar el curso de la discusión, por unos momentos, para retomar el "hilo perdido" o ganar tiempo. Nunca va a decir algo realmente importante para el curso de la negociación." Observar: apenas participa en el intercambio explícito de la información. Su función consiste en observar y captar todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte

Elaboración de la zona de negociación: parte del supuesto de que la negociación es movimiento y que las partes deben acudir dispuestas a abandonar sus posiciones iniciales. Ceder algo a cambio de algo con el objetivo de llegar un acuerdo. La representación del marco genérico en el que se va a desarrollar este movimiento hacia el acuerdo, debe plasmar el límite o punto de resistencia (PR) a partir del cual una de las partes está dispuesta a romper la negociación, y el objetivo o la posición más favorable (PMF) en la que a esta misma parte le gustaría lograr el acuerdo. En la misma representación debe figurar el (PR) y el (PMF) de la otra parte.

1)

En esta zona de negociación, la más común, hay un solapamiento entre los puntos de resistencia de ambas partes, por lo que la negociación se presenta relativamente fácil y conciliadora.

Las partes comenzaran la negociación reivindicando su PMF, y se irán moviendo paulatinamente haciala zona común.

2)

En este caso no existe solapamiento de los PR, la negociación se presenta dura e intransigente, en estos casos se precisa exponer claramente las grandes distancias que separan a las partes y expresar abiertamente el peligro de ruptura inminente de la negociación para acercar distancias o consumar el fracaso del proceso, dependiendo de la necesidad de las

partes de mantener dicho intercambio.

Establecimiento de objetivos: se trata de una de las tareas críticas en la preparación de la negociación. Se fijan sobre tres niveles: Nos Gustaría conseguir (G), Pretendemos conseguir (P), Tenemos que conseguir (T). Objetivos GPT, a elaborar con precisión y nitidez en la fase de preparación de la negociación.

Los objetivos G son aquellos que se van a plantear al comienzo de la negociación. Se debe ir a la negociación dispuestos a abandonar las posiciones iniciales, por lo que resulta imprescindible establecer los objetivos que se van a tratar de lograr como resultado de las concesiones reciprocas, P. También debemos prever los objetivos límite, los que se tienen que lograr como condición para continuar con la relación de intercambio con la otra parte, T.

Tan importante es preparar el propio TPG es preparar el TPG de la otra parte. Cuanto más cercano a la realidad de la situación de la otra parte, para lo cual es fundamental estar informado sobre su situación. La búsqueda de información es una de las tareas más difíciles y más importantes en la preparación de la negociación. Los medios para conseguir esta información son muy diversos, desde las charlas informales, publicaciones especializadas. Si disponemos de buena información podremos presionar a la otra parte hasta sus objetivos T.

Previsión del desarrollo: se trata de evitar la improvisación y controlar la gestión del proceso. La planificación no debe encorsetar el proceso sino prever e inducir los posibles cauces por los que puede fluir la negociación.

La técnica del grafo, desarrollada por Fuavet), consiste en una banda de papel, en la que se representan todos los posibles cauces por los que puede discurrirla negociación, desde el principio hasta el final. Las fases de elaboración del grafo:

a) Determinación por hipótesis de una acción de A.b) Inventario de todas las reacciones posibles de B.c) Búsqueda de las reacciones más posibles.d) Inventario de las reacciones posibles de A, frente a las de B.e) Cierre.

Etapas de NegociaciónVariadas son las etapas en que los diferentes autores dividen el proceso de negociación de un conflicto.

Nosotros asumimos que la negociación puede ejecutarse en tres etapas fundamentales: " Análisis. Es una etapa donde se trata de acopiar toda la información posible, confrontarla. Donde se deben analizar las necesidades y valores personales y sociales a defender. Debe ser una etapa de organización y meditación de la información, así como del análisis de percepciones y emociones hostiles, la posible falta de claridad, barreras en la comunicación, etc." Proyección. Aquí se analiza la tríada conflicto- hombre- contexto en una constante interdependencia. Es una etapa donde se decide lo que se hará, cuándo, cómo y para qué, estando convencidos, que hasta los directivos más hábiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las acciones que emprenden... las contingencias existen, no se crean intencionalmente. Lo cierto es que la flexibilidad, la creatividad y la honestidad van de la mano en el éxito de esta fase de planear una proyección en la negociación de un conflicto." Discusión. Ya las partes se comunican en busca de llegar a un acuerdo, donde las habilidades sociales son fundamentales para un tratamiento y entendimiento adecuado entre las partes. Como ya habíamos referido anteriormente, las acciones coherentes y honestas, serán siempre favorecedoras para la toma de decisiones en el manejo adecuado de un conflicto.

La comunicación entre los negociadores

La comunicación es el proceso por el que se envían y reciben mensajes. Para su precisión se requiere que el emisor emita el mensaje con claridad y que el receptor lo reciba de forma no distorsionada.

El emisor debe utilizar un lenguaje claro y preciso, que facilite comprensión al receptor. Se deben evitar los mensajes complejos con significados ambiguos, que dificultan su asimilación por el receptor. (Siempre y cuando no sea un movimiento táctico, para tantear a la otra parte)

El receptor debe prestar una gran atención y observación, que permitan descodificar el significado del mensaje. La información transmitida por el receptor transciende el estricto mensaje verbal. Los aspectos no verbales, como la postura, la distancia física mantenida, el tono de la voz, las expresiones faciales, etc., nos informan sobre dimensiones complementarias del mensaje y permiten mayor precisión en la interpretación del mismo.

El feedback es la comprobación de la eficacia con la que se ha transmitido el mensaje, se informa al emisor del mensaje recibido para que éste compruebe si ha transmitido lo que realmente pretendía.

Fuentes de distorsión de la comunicación

La selección perceptiva: consiste en que los negociadores ven y oyen de modo selectivo basándose en sus necesidades, motivaciones, experiencias, etc., proyectan sus intereses y expectativas personales en la descodificación del mensaje. Reeding plantea que: "Los receptores del mensaje crean su propio significado a partir de las señales sensoriales de entrada". Según esta interpretación, la comunicación se realiza en el momento en que alguien deduce un significado de nuestras acciones u omisiones.

El estado de ánimo del receptor: las emociones extremas tienden a obstaculizar una fluida transmisión de información.

La selección de información: es una forma de selección perceptiva, por la que tendemos a bloquear la nueva información, especialmente si entra en conflicto con nuestros estereotipos anteriormente concebidos. Cuando nos llega nueva información, percibimos sólo aquellos datos que reafirman nuestras creencias o los distorsionamos de tal modo que confirmen esas preconcepciones.

La credibilidad de la fuente: el nivel de credibilidad que el receptor asigna al emisor, está directamente relacionado con las opiniones y actitudes del receptor ante las ideas, palabras y actuaciones del emisor.

Problemas semánticos: la potencial distorsión del mensaje deriva de que las mismas palabras pueden tener significados diferentes para distintas personas. El significado de la palabra no esta en ella sino en nosotros.

Medios para eliminar la distorsión de la información

Obtener y dar feedback: Es uno de los principales medios de eliminar la distorsión de la información, al informar al emisor del mensaje recibido. Una forma de feedback puede consistir en sintetizar el mensaje recibido; pedir aclaraciones si algún aspecto nos resulta confuso. Antes de realizar cualquier planteamiento o responder a una propuesta es preciso tener la seguridad de haber comprendido el mensaje en toda su extensión.

El medio más fácil, directo y útil de obtener feedback consiste en preguntar a la otra parte sobre el significado de nuestro mensaje. Hacer que la otra parte hable, pedirle aclaraciones.

El feedback es especialmente aconsejable si nuestra pretensión es obtener precisión en la transmisión de la información, si el objetivo es la velocidad en la transmisión la retroalimentación supone una traba, al requerir mayor cantidad de tiempo.

Escuchar activamente: Observar y prestar atención a todas sus reacciones, tanto verbales como no verbales, porque escuchar requiere buscar activamente el significado del mensaje. Se tratan de obtener la máxima información de la situación de la otra parte

Gestión táctica y cierre

Este es el momento en el que se contrasta la teoría especulativa, previamente elaborada, con la realidad de las personas y las posiciones con las que se va a negociar.

Análisis de la situación actual

En la mayoría de las situaciones de conflicto organizacional, las partes se conocen, tienen experiencia sobre sus formas de actuación e incluso han realizado un análisis de los poderes propios y de la otra parte. Se pueden dar, sin embargo, parcelas desconocidas sobre las que hay que indagar a lo largo del proceso utilizando todos los medios, tanto técnicos como de relación, que nos permitan tener un esquema global, lo más detallado posible, de la situación de la otra parte.

Otro aspecto importante es el análisis de los últimos acontecimientos ocurridos tanto en el entorno de los negociadores y relativos a los intereses en conflicto, como a los cambios en las posiciones de los negociadores. Aunque estos sucesos puedan ser considerados como intrascendentes, un minucioso análisis nos puede aportar información que nos lleve a modificar la línea estratégica previamente planteada.

Preguntas que podemos hacernos para analizar estas situaciones: ¿se ha dado algún cambio en la situación de los negociadores? ¿quién lo ha efectuado? ¿por qué? ¿qué quieren decirnos? ¿hacia dónde les lleva? ¿han sido empleados nuevos poderes?.

La planificación estratégica-táctica implica un continuo feedback de los acontecimientos que se van desarrollando, y un reajuste de dicha planificación a las nuevas situaciones que se van creando durante el proceso.

El objetivo de analizar los últimos acontecimientos reside en que nos permite conocer si se han dado modificaciones en las relaciones entre las partes. Los aspectos a considerar se centran en posibles cambios en los apoyos previstos, en la intensidad del conflicto y en el equilibrio de poder entre las partes.

Tácticas conciliadoras vs. Tácticas coercitivas

Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las parten utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo.

La diferencia entre el empleo de tácticas conciliadoras y coercitivas estriba en que las primeras tienden a incrementar el grado de dependencia de la otra parte, mientras que las segundas tienden a disminuir dicha dependencia.

Conciliadoras

Objetivo: lograr las condiciones óptimas para el intercambio de recursos. Los resultados conllevan a una gran dependencia mutua y una fuerte posición de poder.

a) La realización de una concesión, con la expectativa de recibir otra concesión de retorno.b) Mencionar posibles compromisos sobre los puntos que se están tratando.c) Revelar los propios intereses a la otra parte.

Posibles reacciones inesperadas:

i) La otra parte puede considerar la concesión como un signo de debilidad, lo que le puede

llevar a incrementar sus pretensiones.j) Que la otra parte considere los compromisos sugeridos como propuestas firmes, por lo que no se le permita volver atrás en sus planteamientos, sin haber conseguido nada a cambio.k) La otra parte puede forzar la negociación hasta llegar al límite de sus posibilidades, bajo la formulación de amenazas relativas a los intereses confesados.

Sugerencias en el uso de este tipo de tácticas:

a) No conceder algo a cambio de nada, sobre todo en los primeros momentos de la negociación.b) Al mencionar un compromiso, enlazarlo a una concesión de la otra parte, de modo que se evidencie la provisionalidad de la oferta. Se trata de insinuar nuestras preferencias e intereses.c) Mantener un equilibrio entre el compromiso implícito de honestidad e integridad de los negociadores y el encubrimiento de las verdaderas posiciones e intereses en el proceso.

Coercitivas

Conllevan la reducción de los beneficios que se otorga a la otra parte en la negociación, bien eliminando algunos de los recursos o añadiendo nuevos costes que reducen el beneficio global del otro. Su empleo implica un descenso de los beneficios de la otra parte y a la vez un descenso en su dependencia. El empleo de tácticas coercitivas supone un descenso del futuro poder del que lo emplea.

La amenaza es la táctica coercitiva por excelencia, consiste en la comunicación del intento de causar un perjuicio a la otra parte sino actúa de un modo determinado.

Su ventaja consiste en que permite poner sobre la mesa el potencial coercitivo para conseguir un movimiento o una concesión de la otra parte. Si resulta efectiva se evitan los costos derivados de llevar a cabo el daño anunciado.

Es el arma de influencia menos costosa, pero puede resultar un arma de doble filo si no se analizan las condiciones en las que se plantea.

La amenaza debe ser:

a) Creíble. -real y plausible.b) Irreversible. -de cumplimiento obligatorio una vez planteada, si la otra parte no accede a los requerimientos.c) Patente. -debe ser anunciada, explícita o veladamente, a la otra parte.

Conciliadoras

Objetivo: lograr las condiciones óptimas para el intercambio de recursos. Los resultados conllevan a una gran dependencia mutua y una fuerte posición de poder.

a) La realización de una concesión, con la expectativa de recibir otra concesión de retorno.b) Mencionar posibles compromisos sobre los puntos que se están tratando.c) Revelar los propios intereses a la otra parte.

Posibles reacciones inesperadas:

i) La otra parte puede considerar la concesión como un signo de debilidad, lo que le puede llevar a incrementar sus pretensiones.j) Que la otra parte considere los compromisos sugeridos como propuestas firmes, por lo que no se le permita volver atrás en sus planteamientos, sin haber conseguido nada a cambio.k) La otra parte puede forzar la negociación hasta llegar al límite de sus posibilidades, bajo la formulación de amenazas relativas a los intereses confesados.

Sugerencias en el uso de este tipo de tácticas:

a) No conceder algo a cambio de nada, sobre todo en los primeros momentos de la

negociación.b) Al mencionar un compromiso, enlazarlo a una concesión de la otra parte, de modo que se evidencie la provisionalidad de la oferta. Se trata de insinuar nuestras preferencias e intereses.c) Mantener un equilibrio entre el compromiso implícito de honestidad e integridad de los negociadores y el encubrimiento de las verdaderas posiciones e intereses en el proceso.Coercitivas

Conllevan la reducción de los beneficios que se otorga a la otra parte en la negociación, bien eliminando algunos de los recursos o añadiendo nuevos costes que reducen el beneficio global del otro. Su empleo implica un descenso de los beneficios de la otra parte y a la vez un descenso en su dependencia. El empleo de tácticas coercitivas supone un descenso del futuro poder del que lo emplea.

La amenaza es la táctica coercitiva por excelencia, consiste en la comunicación del intento de causar un perjuicio a la otra parte sino actúa de un modo determinado.

Su ventaja consiste en que permite poner sobre la mesa el potencial coercitivo para conseguir un movimiento o una concesión de la otra parte. Si resulta efectiva se evitan los costos derivados de llevar a cabo el daño anunciado.

Es el arma de influencia menos costosa, pero puede resultar un arma de doble filo si no se analizan las condiciones en las que se plantea.

La amenaza debe ser:

a) Creíble. -real y plausible.b) Irreversible. -de cumplimiento obligatorio una vez planteada, si la otra parte no accede a los requerimientos.c) Patente. -debe ser anunciada, explícita o veladamente, a la otra parte. El proceso de discusión

Negociar es discutir, buscar lo razonable y construir.

La discusión nos permite explorar los temas que nos separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones… Estudiar la discusión, hacer que ésta opere en la dirección de nuestros objetivos y no contra ellos, contribuirá a mejorar nuestra capacidad como negociadores.

Nuestro objetivo: reunir, procesar y contrastar y información sobre la situación de la otra parte, detectar argumentaciones falsas, incoherencias, etc.

La exposición de los propios argumentos tendrá como objetivo plasmar la lógica de nuestras propuestas y consolidar nuestras posiciones.

Aspectos a considerar:

" Los argumentos elaborados deberán ser objetivos, sólidos y difícilmente desmontables." Se habrán elaborado en previsión de los argumentos a utilizar por la otra parte." En la presentación de los mismos se explicitarán en primer lugar los más débiles, esperando que la otra parte los rebata y pedirles a continuación explicaciones sobre las razones de este rechazo, así como las razones de sus propuestas." Expresar nuestros argumentos con la máxima claridad, evitando utilizar expresiones que puedan dar pie a malas interpretaciones." Usar el lenguaje con comedimiento, hablar en presente, con raciones afirmativas, evitando palabras que generen desconfianza." Utilizar los mínimos argumentos posibles para conseguir los objetivos, no cansar a la otra parte; siempre y cuando no sea parte de una estrategia.

Las objeciones:

Las objeciones también tienen una carga positiva importante, confirman que estamos ante una

negociación seria; nos ofrecen valiosas pistas para obtener información sobre nuestros interlocutores y sus verdaderos objetivos.

Podemos adelantarnos a sus objeciones "ya se lo que vas a decirme…"; Intentar conocer si es una excusa o una verdadera discrepancia.

El objetivo es el de inducirlo a hablar, que exprese sus inhibiciones, sus límites, sus temores y sus motivaciones.

Los negociadores deben ir provistos de argumentos para el aspecto competitivo y de concesiones para el aspecto cooperativo.

Normas básicas de la discusión según distintos autores:

" Saber escuchar: El no escuchar obliga a la otra parte a la reafirmación de la intransigencia de sus posturas." No interrumpir: Se trata de evitar transformar el diálogo en voces inaudibles, en falta de respeto a la otra parte, provocando tensión y malestar en la mesa de negociación." No atacar: El éxito está en el acuerdo, no en machacar y crear mártires en la otra parte. Se pueden atacar a las ideas expuestas, pero no a las personas, ya que resulta más costoso reponer los daños personales que buscar soluciones a los problemas planteados." Realizar preguntas y respuestas positivas: Estilo de negociación incondicionalmente constructivo, utilizando el diálogo para animar al contrario a la exposición de sus razones, aclarando su discurso. Persuadir mediante el uso de preguntas positivas. Resumir neutralmente los temas" Utilizar la inducción: Persuadir a la otra parte a moverse en la dirección deseada, sin que ello suponga un compromiso de concesión en reciprocidad." Enviar señales de movimiento: Mostrar nuestra disposición a movernos, siempre y cuando la otra parte esté dispuesta a un movimiento de aproximación en reciprocidad.

El cierre

Significa el fin del proceso y aporta una solución al conflicto, pero no finaliza hasta que se redacta y se firma el acuerdo, ya que una discusión en la redacción puede hacer retroceder el proceso negociador y enturbiar toda la labor desarrollada.

Tipos de cierre

" Acuerdo verbal

Se suele utilizar cuando los puntos de conflicto son escasos, el aspecto fundamental para su eficacia es la confianza entre las partes y la importancia del acuerdo.

Esta formula no resulta válida cuando los puntos del conflicto son diversos, no existe confianza entre las partes o el conflicto es importante, ya que no garantiza su cumplimiento por las partes. De hecho, si cambia el campo de tensiones y se altera el equilibrio de poder, lo hablado y acordado verbalmente volverá a ser objeto de negociación en el futuro.

" Los cierres parciales

Si el proceso ha sido largo y tenso, puede resultar oportuno realizar cierres parciales, escritos y firmados, conforme se vayan produciendo los mismos, con el objetivo de evitar el enfriamiento de lo ya resuelto. Se condicionará el acuerdo parcial al buen fin del paquete final.

En estos cierres parciales se evita el uso de palabras o frases ambiguas, que dificulten la interpretación correcta del sentido de lo tratado.

" Cierre final y acuerdo

El propósito del cierre final es conseguir un acuerdo sobre todo lo negociado. Pueden ser cierres con concesión o cierres con resumen

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UN INSTRUMENTO PARA EL CAMBIO:

Para aprender a implementar procesos de Dialogo Apreciativo, se puede utilizar el siguiente esquema comparativo:

PRUEBA Y ÉXITO VS PRUEBA Y FRACASO

Aplicando Diálogo Apreciativo, se llega a establecer un esquema para repetir los éxitos del pasado. Cuáles fueron los elementos del éxito en el trabajo? Y cómo se pueden repetir ahora?

Por comparación, se ofrece una alternativa de aplicar un esquema analítico de los errores, para descubrir cómo se generan las insatisfacciones en el trabajo, antes de que se transformen en situaciones conflictivas, por la necesidad humana de compensar auto-estima disminuida. (3)

EXPERIENCIAS DESDE EL ÉXITO ANALISIS DEL ERROR

(Modelo: "Trial and success")

"Prueba y éxito"

Permite conocer las causas del éxito;

Comprendemos qué conductas

funcionan bien para nosotros y nos dan

satisfacción

(Modelo: Trial and error)

"Prueba y fracaso"

Permite conocer las causas de los

errores

Y comprender qué situaciones son

contraproducentes y no funcionan

Indica las estrategias para repetir en el

futuro

Crea un banco de practicas exitosas

para usar en el futuro

Indica, para el futuro:

Las situaciones a evitar

O las cosas que no hay que hacer

O los riesgos inaceptables

Y produce, en nosotros y los otros:

Sentimientos de satisfacción;

confianza, basados en la experiencia

propia.

Disposición para enfrentar riesgos;

Tendencia a la cooperación

Y puede producir en nosotros y en los

demás, sentimientos de:

Insatisfacción; duda, tensión

Falta de confianza,

Resistencia a afrontar riesgos.

Enojo, resentimiento, humillación,

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Esperanza y entusiasmo

Independencia

Saber que nivel de riesgo es aceptable

Tendencia a seguir creciendo

Deseos de venganza

Miedo al rechazo; inferioridad

Aumento de las defensas,

Ansiedad, depresión y aislamiento,

Dependencia y tendencia a quedarse

atrás

Sin un balance con el aprendizaje

desde los errores, se podría tener:

Complacencia

Arrogancia, visión en túnel

Incapacidad para mejorar; poner al otro

en peor posición que uno.

Pero, con un balance, podría alentar:

Percepción del yo mas balanceada,

Humildad, y reconocimiento de los

propios limites

Determinación a mejorarse.

Estos dos enfoques balanceados permiten transformar experiencias comunes en actos de creación intencional de una situación vital positiva.

REFERENCIAS

(1) Maslow, Abraham: http://www.businessballs.com/maslowhierarchyofneeds7.pdf (2) Berger, P. L. and T. Luckmann (1966), The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge, Garden City, NY: Anchor Books.(3) Cooperrider, D., Whitney, D. (2005). Appreciative Inquiry : A Positive Revolution in Change. Berrett-Koehler Publishers

Biography

Since 1996, Dr. Femenia has developed and operated two bi-lingual web sites dedicated to dispute resolution training and conflict resolution, www.inter-mediacion.com, (in Spanish) and www.falklands-malvinas.com, the latter being hyperlinked by more than 100 other web sites.

She holds a Ph.D. in Conflict Resolution from Maxwell School of Citizenship and Public Affairs at Syracuse University, New York. A native born Spanish speaker, she is the author of National Identity in Times of Crises, 1996, Nova Science Publishers.

From 1996-1999, she taught different courses full-time at Nova Southeastern University, some of them on cross-cultural conflict. She has developed numerous conflict management training programs for corporations, South American governments and has consulted for the Inter-American Development Bank and World Bank on reformation of civil justice systems in South American.

Currently Dr. Femenia is certified as a Florida State bi-lingual family mediator, a NASD arbitrator, and also Associate Professor of Dispute Resolution at Florida International University, delivering ADR training programs for Spanish speaking professionals.

Dr. Femenia was an invited panelist at the FTC's workshop on "Alternative Dispute Resolution for Consumer Transactions in the Borderless Online Marketplace," held on June 6-7, 2000, Washington DC.

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Nora Femenia, quien recibió su Ph.D. en 1993 en la Maxwell School of Citizenship and Public Affairs, de Syracuse University, Program of Análisis and Resolution of Conflicts, ha enseñado en varias universidades, tales como American University, Nova Southeastern University, the School for International Training y ahora Florida International University. Sus cursos van desde Resolución de Conflictos Internacionales hasta Teoría de Conflictos, Diseño de Sistemas, Evaluación de Operaciones de Peacemaking y Mediación, en dos idiomas. Ella ofreció las primeras 40 horas de capacitación en mediación desde la NSU, en Florida, desde 1997 al 99, en castellano. Ahora tiene a su cargo algunos cursos dictados por el Labor Center de la Florida Internacional University.

Su experiencia profesional en el campo la ha llevado a intervenir en los proyectos de la reforma de la justicia en Latinoamérica, y en la introducción de la mediación en varios países: Paraguay, Costa Rica, Argentina, Ecuador por parte del Banco Mundial y el BID. Ahora ella funciona como consultora de empresas en temas de conflictos de personal, aplicando un enfoque sistémico, desde www.creativeconflicts.com.

Su página www.inter-mediacion.com, online desde 1996, ha provisto educación en temas de mediación a multitud de profesionales de habla hispana. Esta Web hizo difusión de temas nuevos como la ética, resolución de conflictos online y mediación apreciativa que ahora se han hecho accesibles. También se ofrecieron desde aquí los primeros cursos online sobre temas de resolución de conflictos, certificados en asociación con la FIU. Mantiene un blog: www.mediadorexitoso.blogspot.com, y un forum internacional bilingüe dedicado a la resolución pacífica del conflicto del Atlántico Sur www.falklands-malvinas.com/forum.

Email AuthorWebsite: www.inter-mediacion.com

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