CONpor David B. Yoffie y Mary Kwakthe heads of state

Analizar en profundidad a los competidores y proveedores cuando se formula la estrategia es un tema obligatorio, pero sorprendentemente son pocas las empresas que prestan alguna atencin a las empresas que venden productos y servicios complementadores.

COMO STOSEl Arte de Gestionar a los ComplementadoresEn los negocios, como en la guerra, concete a ti mismo y conoce a tu enemigo han sido por mucho tiempo las reglas uno y dos. Pero una tercera mxima conoce a tus amigos est ganando cada vez ms importancia. El foco sobre gestin de cadenas de suministro en las dos ltimas dcadas es un ejemplo de este principio en accin. Los proveedores y distribuidores no son los nicos actores con el potencial de contribuir o amagar el xito de una cadena. Las empresas que entregan productos o servicios complementadoresCopyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

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a sus clientes mutuos en forma independiente y directa que a los ojos de los clientes aumentan el valor de los productos o servicios que ofrecen unas y otras, e incrementan el tamao del pastel total pueden jugar un papel igualmente importante. Intel y Microsoft son probablemente los complementadores ms conocidos en el mundo actual, pero las empresas de este tipo juegan un papel crucial en toda clase de industrias: impresin, fotografa, videojuegos y automviles, para nombrar slo algunas. La calidad de las relaciones con las empresas complementadoras puede determinar el grado de xito o fracaso de un nuevo producto, e incluso si una empresa va a prosperar o desaparecer. El xito de las cmaras digitales en aos recientes, por ejemplo, dependi en gran medida de la creacin de impresoras de fotos para el hogar a precios accesibles, memoria flash y quioscos en locales minoristas. En el futuro, si los fabricantes de automviles esperan vender vehculos alimentados por celdas de combustible, necesitarn empresas complementadoras para crear una nueva red de estaciones de hidrgeno y as hacer realidad ese sueo. De igual modo, las empresas que desarrollan libros electrnicos tendrn que persuadir a los editores tradicionales de que ofrezcan una amplia gama de productos en formato electrnico a un precio que los consumidores encuentren atractivo. En momentos en que las empresas concentran cada vez ms sus negocios en reas donde tienen una clara ventaja y se vuelven cada vez ms dependientes de terceros para crear soluciones completas para los clientes, la excelencia en gestionar estratgicamente a las empresas complementadoras no podra ser ms importante. Sin embargo, aunque muchas empresas analizan rigurosamente a sus competidores y proveedores, sorprendentemente pocas empresas invierten lo necesario para entender a sus empresas complementadoras. La razn puede ser que los ejecutivos a menudo sobreestiman los intereses comunes con estas empresas, y subestiman reiteradamente tanto el potencial de conflicto como la inversin requerida para alinear intereses estratgicos. Incluso las empresas que han logrado alinear excelentemente sus cadenas de suministro, son por lo general menos diestras para gestionar las relaciones con empresas a las cuales no les compran ni les venden. Aunque los complementadores comparten muchos objetivosprincipalmente, el deseo de expandir sus mercados comunes con frecuencia sus intereses no estn bien alineados. En su intencin mutua de hacer crecer el pastel, David B. Yoffie (dyoffie@hbs.edu) es Max & Doris Starr Professor of International Business Administration en Harvard Business School en Boston y director en Intel y Charles Schwab. Mary Kwak, en Washington, DC, es ex investigadora asociada de HBS. Toda la informacin sobre Intel y Microsoft que aparece en este artculo se basa en materiales de casos publicados por Harvard Business School y en documentos publicados recientemente por el gobierno.3

pueden pasar por alto el hecho de que las caractersticas de sus negocios, as como sus estrategias, son radicalmente distintas. Pueden suponer errneamente que los planes de produccin o los programas de marketing estn sincronizados o que ambas empresas apoyarn naturalmente los mismos estndares. Como resultado, pueden originarse tensiones en muchas reas, tales como fijacin de precios, tecnologa y quizs lo ms importante en control del mercado, tanto en trminos de cul empresa tiene mayor influencia sobre los clientes como en cul obtiene la mayor porcin del pastel.

El lado oscuro de las relaciones complementadoras

Las relaciones con las empresas complementadoras son por lo general de doble filo, como lo indican Adam Brandenburger y Barry Nalebuff en Co-opetition, el libro que present las empresas complementadoras a una audiencia amplia. Cuando una empresa complementadora entra en el juego, el pastel crece. Es una situacin de ganar-ganar, escriben. Pero entonces se produce una competencia con su empresa complementadora respecto de quin conseguir los mayores beneficios. Si su empresa complementadora obtiene menos del pastel, le deja ms a usted. El tema de fijar perfectamente el precio capta esta tensin. Usted, idealmente, querra fijar un precio alto a sus bienes, mientras sus empresas complementadoras fijan precios bajos a los suyos. Por ejemplo, las lneas areas estaran felices si las habitaciones en perodo de vacaciones fueran extremadamente baratas; por su parte, los hoteles de descanso podran aumentar sustancialmente sus tarifas y todava tener ocupacin plena si los clientes pudieran viajar gratis por avin. Tome el caso de Handspring, que competa directamente con Palm antes de ser adquirida por sta en 2003. Handspring tena una prometedora estrategia inicial: invitaba a proveedores a agregar mdulos al Visor, su asistente digital personal ampliable, cuyo precio minorista oscilaba entre US$ 149 y US$ 249 cuando se introdujo en 1999. Estos mdulos podan convertir al Visor en una cmara digital, un dispositivo de acceso a Internet o en prcticamente cualquier cosa que usted pudiera imaginar. Handspring esperaba que cada mdulo tuviera un precio de entre US$ 25 y US$ 50. Sin embargo, debido a que Handspring era una empresa nueva, tena poca influencia sobre los potenciales socios. Adems, no entenda realmente todos los factores involucrados en producir y vender mdulos. Al final, las empresas complementadoras de Handspring ofrecieron una variedad de productos creativos con precios que por lo general iban de US$ 150 a US$ 250. Prcticamente nadie los compr, lo que oblig a Handspring a buscar una nueva estrategia: la empresa cre el Treo, un producto muy diferente que se venda a un precio distinto. El Treo integraba caractersharvard business review

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ticas clave (que incluan comunicacin inalmbrica, mensajes, navegacin en la web y correo electrnico, as como un teclado QWERTY) directamente a un telfono digital personal todo en uno. Handspring sigui dependiendo de empresas externas para entregar complementos que iban desde servicios de correo electrnico hasta miles de aplicaciones de software. Sin embargo, comparado con el producto original de Handspring, el Treo, que inicialmente se venda a un precio minorista de US$ 399 en 2002 si se compraba con un contrato de servicio inalmbrico, tena mucho ms atractivo inmediato para los consumidores. El dispositivo ha sido un xito rotundo. C onflictos como los que encontr Handspring en sus primeros das son difciles de gestionar. Usted puede aumentar su influencia sobre los proveedores incrementando sus compras. Tambin puede aumentar su influencia sobre los clientes adaptando a sus necesidades el proceso de compra o sus productos en formas que los cautiven. Sin embargo, sus complementadoras a menudo no hacen negocios con usted, lo que hace especialmente difcil el desafo de persuadirlos a cumplir con sus condiciones.

populares tales como Quicken y TurboTax para las computadoras de Apple. Luego de considerar el perfil competitivo y operacional de sus complementadores, usted debe profundizar en sus modelos de negocios: cmo fijan el cronograma de sus introducciones de productos? Estn interesados principalmente en crear nuevos mercados o en atender la base instalada? Son lderes o seguidores? Y ms importante an, en qu punto su modelo de negocios se superpone con los de sus empresas complementadoras? Hay conflictos inherentes en reas tales como fijacin de precios, velocidad de introduccin de productos, creacin de mercado o educacin del cliente? Cuanto ms conozca sobre posibles conflictos, mejor puede preverlos y crear los recursos necesarios para gestionarlos eficazmente. Una vez que usted entiende los modelos de negocios de sus complementadores, puede utilizar una amplia gama de tcnicas para influenciar su conducta. Las herramientas ms obvias entran en la categora de lo que el politlogo de Harvard Joseph S. Nye, Jr. llama poder duro: recurrir a estmulos o coercin para lograr lo que usted quiere. Pagar-

Anlisis de complementadores

El primer paso en la gestin de los complementadores es comprender en profundidad sus caractersticas competitivas y operacionales, sus estrategias y metas, sus capacidades actuales, sus incentivos para cooperar y cualquier posible rea de conflicto. El modelo de negocios de un complementador, a diferencia de un competidor, normalmente tendr poca semejanza con el suyo. Considere el caso de Apple y uno de sus complementadores, el fabricante de software de aplicaciones Intuit. Aunque Apple tiene una participacin de mercado de slo 3% a 4%, gana dinero vendiendo sus computadoras a un precio premium por encima de las computadoras personales basadas en Windows y fabricadas por empresas como Dell y Hewlett-Packard,. Los costos fijos relativamente bajos ayudan a hacer funcionar este modelo. Por ejemplo, Apple dedica slo 5% de las ventas a I&D. En contraste, Intuit invierte hasta 20% de sus ingresos en investigacin. El alto volumen es crtico para Intuit para cubrir estos costos; el vasto mercado basado en Windows le resulta mucho ms atractivo que el relativamente pequeo mercado de Apple. Es por esta razn que Steve Jobs ha tenido tantas dificultades a lo largo de los aos para convencer a Intuit de continuar produciendo versiones de programasnoviembre 2006

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Los ejecutivos a menudo sobreestiman sus intereses comunes con los complementadores y subestiman reiTeradaMeNTeel pOTeNCial de CONfliCTO.les a los empresas complementadores para que cooperen o amenazarlos con terribles consecuencias si no lo hacen, a menudo puede asegurar al menos beneficios a corto plazo. La amenaza de Bill Gates de frenar el desarrollo de Office para el Macintosh a menos que Apple adoptara el navegador de Microsoft fue un ejemplo de poder duro. Un ejercicio ms benigno del poder duro fue la oferta de Sony de atraer desarrolladores a su plataforma de videojuegos reduciendo a la mitad los derechos de licencia para estndares de la industria. El garrote y la zanahoria, sin embargo, no son los nicos instrumentos que las empresas pueden usar para llevar a las empresas complementadoras por una ruta comn. Los estrategas avezados saben que lo que Nye llama poder blando puede generar a veces los mismos resultados o, al menos, reducir significativamente el costo de recurrir a herramientas ms contundentes. El poder blando se basa en persuasin por medios indirectos. Como lo explica Nye en su libro de 2004, Soft Power: The Means to Success in World Politics: Si se me persuade a respaldar sus propsitos sin ninguna amenaza ni intercambio explcito entonces eso es poder blando en accin. El poder blando lleva a otros a desear lo que usted desea, en vez de obligarlos o sobornarlos para que hagan lo que usted quiere. En vez de basarse nicamente en indicadores tradicionales de fortaleza, tales como participacin de mercado o ingresos en efectivo, quienes usan hbilmente el poder blando emplean tambin recursos intangibles para crear confianza y legitimidad. El poder blando podra implicar el proveer a las empresas complementadoras de inteligencia de mercado o informacin sobre futuros planes de producto para fomentar la cooperacin. Puede tomar la forma de apoyar a instituciones que atienden a una industria o una comunidad profesional, o entrar en compromisos estratgicos para tratar de alcanzar una meta comn, tal como establecer un nuevo estndar o desarrollar en conjunto una nueva tecnologa. importantes fuentes de influencia. El poder duro se basa generalmente en fuentes tradicionales de fortaleza, tales como participacin de mercado, valor de marca, control de los canales de distribucin o efectivo. Pero las empresas tambin pueden emplear otros medios para aumentar su poder duro. Una forma de cambiar el equilibrio a su favor es reducir su dependencia de los complementadores produciendo internamente algunos o todos los complementos estratgicamente significativos. En la dcada de 1880, Eastman Kodak tuvo un xito relativo con su producto recin inventado: la pelcula fotogrfica. Los fotgrafos profesionales, que constituan la mayor parte del mercado potencial, mostraban poco inters en cambiarse desde las cmaras que usaban placas secas a las que utilizaban pelcula. El resultado fue que los fabricantes de cmaras tuvieron poco inters en hacer cmaras para pelcula. Para impulsar la adopcin de sus pelculas, Kodak se lanz en una estrategia de fabricar y vender cmaras simples para las masas y ofrecer servicios de revelado e impresin. En teora, este mtodo tiene muchas ventajas. Determinando el desempeo y el precio de componentes clave, las empresas pueden controlar las percepciones de los clientes sobre el valor de sus productos o servicios, algo que Handspring aprendi con una dura experiencia. Tambin pueden beneficiarse de economas de marketing y ventas y, quizs, aumentar las barreras a la entrada. Ms an, los productos complementadores pueden generar la mayor parte de las utilidades, especialmente si los complementos son productos consumibles como la tinta para las impresoras de Hewlett-Packard o el toner y el papel para las copiadoras de Xerox. Ms importante an, una empresa que controla sus complementos tiene mejores oportunidades de controlar su propio destino. En la prctica, sin embargo, producir todo en la empresa rara vez es la mejor opcin. La produccin interna puede ser una estrategia eficaz para las empresas que requieren un limitado nmero de complementos y tienen la capacidad financiera y humana para desarrollarlos por s mismas. (Vea el recuadro Cundo debera usted producir sus propios complementos?). En la mayora de los casos, sin embargo, tiene ms sentido darles incentivos a terceros para que produzcan al menos algunos de los complementos que usted necesita. Considere a PalmSource (ahora una subsidiaria de Acharvard business review

Crear poder duro

Todos los ejecutivos tratan de desarrollar recursos de poder duro para fortalecer su posicin ante proveedores y clientes. Pero con mucha frecuencia no logran pensar en cmo utilizar el poder duro para gestionar a los complementadores. Como resultado, pueden pasar por alto5

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cess), la desarrolladora del sistema operativo Palm para dencia de un socio que es ms poderoso, y a tomar iniciatidispositivos de mano. PalmSource, en ltima instancia, vas para remodelar la estructura de la industria a su favor. triunfar o fracasar dependiendo de cuntas aplicaciones esenciales se desarrollen para su plataforma. Incluso Ejercer el poder duro: lecciones de si PalmSource tuviera muchas veces su tamao actual la relacin Microsoft-Intel (unos US$ 70 millones en ingresos), ni ella ni su casa maAlgunos aspectos de la relacin entre Microsoft e Intel, triz tendran jams los recursos para igualar la energa que han salido a la luz slo en aos recientes debido a la creativa y el dinero para invertir de que dispone toda la investigacin antimonopolio de Microsoft llevada a cabo comunidad de software. Por consiguiente, aunque Palmpor el Departamento de Justicia de EEUU, ilustran las Source siempre ha desarrollado unas cuantas aplicacioventajas y desventajas de ejercer el poder duro. Muestran nes crticas, ha puesto nfasis en estimular el desarrollo cmo incluso ejecutivos sofisticados y exitosos pueden cepor terceros. garse y fracasar si carecen de una comprensin profunda Muchas empresas buscan un punto medio por la va de las relaciones con las empresas complementadoras. de cultivar simultneamente a complementadores indeDesde 1980, cuando IBM eligi un microprocesador pendientes y producir ellas mismas ciertos complemenIntel y un sistema operativo Microsoft como los princitos estratgicamente importantes. Nintendo recurri a pales componentes de su nueva lnea de computadoras este mtodo con la revista Nintendo Power. En 1991, tres personales, Intel y Microsoft han sido inseparables. Hoy, aos despus de que la empresa de videojuegos lanz aproximadamente 80% de las computadoras personales en la revista, AdWeek inform que la publicacin mensual todo el mundo se envan con Intel Inside y ms de 90% de inicialmente sin anuncios tena 1,2 millones de suslas PC vienen con Microsoft Windows preinstalado. criptores, cada uno de los cuales pagaba US$ 15 por ao, Microsoft e Intel tienen obvios incentivos para promoquizs una razn suficiente para entrar en el negocio de ver dos objetivos compartidos: crecimiento del mercado las publicaciones. Pero haba otro beneficio para Ninglobal de computadoras personales y mejoras en el estntendo. Adems de noticias y consejos, la revista ofreca dar Wintel. Al coordinar inversiones en nuevas caractersticrticas de juegos a sus lectores dedicados, lo que daba a cas y desempeo, no slo pueden expandir el mercado sino los desarrolladores independientes una razn ms para tambin aumentar las barreras a la imitacin y dificultarles seguir las reglas. Incluso cuando Nintendo Power empez an ms a los competidores el obtener una porcin del a publicar anuncios, la empresa se neg a hacer publicidad para los videojuegos. Los desarrolladores CUNdO deBera USTed prOdUCir SUS que queran llegar a esta codiciada audiencia prOpiOS COMpleMeNTOS? lo haran mediante Nintendo o no lo haran. Si su necesidad por una amplia variedad de complementos es: (Nintendo era tambin magistral en las otras formas en que restringa el poder de sus comAlta Baja plementadores. Adems de desarrollar juegos internamente, restringa el nmero de juegos Produzca usted algunos Produzca usted todos los complementos, pero encargue que un poseedor de licencia poda producir en complementos. la produccin de la mayora a un determinado ao). terceros. El poder duro puede ser sumamente eficaz en la gestin de complementadores, pero tambin Encargue la produccin de Produzca usted la mayora tiene desventajas. Quizs lo ms importante es todos los complementos a de los complementos, pero que recurrir repetidamente al poder duro no terceros. encargue la produccin de hace mucho por crear confianza. El poder duro algunos a terceros. puede ayudar a mantener en cintura a empresas complementadoras potencialmente errticas, pastel ofreciendo productos alternativos. Esta comunidad pero tambin es probable que desincentive una cooperade intereses ha producido una colaboracin abundante cin profunda. Por tanto, depender mucho del poder duro y fructfera. Una y otra vez, Microsoft ha creado nuevo por un perodo prolongado puede resultar muy costoso. software para aprovechar la potencia de procesamiento Esto ocurre literalmente cuando el poder duro toma la brindada por la ltima generacin de chips de Intel. Tal forma de pagos directos ms bien que de coercin. Sin un como les dijo una vez Bill Gates a los ejecutivos de Intel: sentido de propsito comn, que ayude a mantener los Llenaremos con ms software las vasijas que ustedes faincentivos automticamente alineados, los complementa1 briquen . dores deben ser atrados una y otra vez. Pero el conflicto tambin ha sido un tema constante en En ltima instancia, sin embargo, el mayor peligro del la relacin de Wintel. Obligadas a trabajar juntas mientras poder duro es que puede inspirar una reaccin. Es probable buscan intereses propios, las dos empresas con frecuencia que impulse a los complementadores a limitar su depenSi su capacidad de invertir es: Baja Altanoviembre 2006

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Incluso las empresas que han logrado alienar excelentemente sus cadenas de suministro por lo general son menos diestras para gestionar las relaciones con eMpreSaS a laS CUaleSNO leS COMpraN Ni leS veNdeN.se han visto, segn las palabras de un ejecutivo de Intel, como dos puercoespines tratando de aparearse. Ambas partes han salido golpeadas y ensangrentadas de estas batallas, pero tradicionalmente Intel ha llevado la peor parte. Microsoft ha usado repetidamente el poder duro para doblegar a Intel. Los conflictos entre ambas empresas se originan en las diferencias de sus modelos de negocios y las condiciones competitivas que enfrentan. Intel gana dinero por la venta de microprocesadores que entran en los nuevos PC. Esto hace que la innovacin constante sea crtica para la estrategia de Intel: la promesa de mejor desempeo es lo que mantiene fuertes las ventas de computadoras. Y para brindar esa innovacin, Intel necesita el apoyo activo de Microsoft. Por ejemplo, a menudo se requiere un nuevo sistema operativo para aprovechar el verdadero poder de un chip de ltima generacin. Por otra parte, Microsoft puede prosperar por un tiempo sin la ayuda de Intel porque genera una significativa porcin de sus utilidades vendiendo mejoras y aplicaciones para la base instalada. Ms an, Microsoft ha tenido poca competencia de precios durante gran parte de su historia, mientras que los ansiosos fabricantes de chips por mucho tiempo han dependido de Intel. El resultado es que Microsoft con frecuencia ha necesitado de Intel menos que lo que Intel necesita de Microsoft, lo que significa que cuando ambas empresas han chocado, Microsoft tiene con frecuencia la ventaja. El fiasco de MMX. Uno de los ejemplos ms notables de este conflicto fue la batalla de mediados de los 90 por Multimedia Extensions (MMX), un conjunto de 57 nuevas instrucciones que Intel planeaba agregar a su microprocesador. Estas instrucciones tenan el objetivo de acelerar el procesamiento de multimedia. Intel haba invertido decenas de millones de dlares en su desarrollo y planeaba gastar otros US$ 250 millones para asegurarse de que el nuevo procesador MMX despegara en el mercado. Pero los planes de Intel no tendran ningn futuro sin el apoyo de Microsoft: a menos que Microsoft accediera a hacer una modificacin relativamente simple a Windows, la mayora de las aplicaciones no podran acceder a las ventajas de desempeo del nuevo chip de Intel. MMX cre un difcil problema para Microsoft. Al menos otro fabricante de chips, Advanced Micro Devices, estaba7

presionando a Microsoft para que apoyara su propia tecnologa de multimedia, 3DX. Si Intel proceda con MMX, la plataforma de hardware podra dividirse en tendencias opuestas. Microsoft tendra que suministrar una versin de Windows para MMX para las computadoras basadas en Intel y otra versin distinta para las PC construidas con chips de AMD, lo que podra confundir a los clientes y multiplicar los costos para Microsoft. Para resolver este problema, Microsoft ech mano del poder duro. Exigi que Intel diera licencia de MMX a otros fabricantes de chips sin costo alguno, a cambio del apoyo de Microsoft para el nuevo estndar. Intel ciertamente se opona a hacerlo. MMX era una posible fuente de ventaja competitiva que Intel haba desarrollado con gran costo. Pero finalmente, Intel no tuvo ms opcin que acceder a las condiciones de Microsoft: MMX para todos era mejor que MMX para nadie. En 1997, Intel introdujo MMX como parte del lanzamiento de Pentium II. AMD tambin incorpor MMX a sus procesadores de prxima generacin y ambas empresas contaron con el apoyo de Microsoft. Los procesadores con MMX fueron un gran xito. Pero debido a que Intel no poda usar MMX para diferenciarse, el precio de venta promedio para sus microprocesadores fue mucho ms bajo que lo planeado, al igual que las utilidades. Los lmites del poder duro. Los ejecutivos de Intel aprendieron, en ltima instancia, dos lecciones esenciales de sta y otras experiencias similares con Microsoft. Primero estuvo la importancia de entender el modelo de negocios de Microsoft. Andy Grove le confes posteriormente a los escritores de casos de Harvard Business School que l simplemente no haba entendido bien el modelo en ese momento. Para remediar esta falla, Intel empez a invertir mucho en entender a sus empresas complementadoras. Puso empleados de Intel a tiempo completo en Microsoft y los altos ejecutivos de las dos empresas mantuvieron conversaciones regulares para coordinar planes de producto, esfuerzos de marketing e iniciativas conjuntas de ingeniera. Segundo, Intel aprendi que cuando los modelos de negocios chocan, resulta crtico no depender demasiado de un complementador. Intel, a pesar de ser una potencia en la industria de las PC, haba seguido siendo vulnerable a los caprichos de Microsoft. Intel entonces tom mediharvard business review

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das explcitas para reducir su dependencia de Microsoft y limitar la capacidad del gigante del software de usar el poder duro. Una de esas medidas fue el apoyo de Intel a Linux, el principal competidor de Windows. A finales de los 90, Intel invirti en Red Hat y VA Software, dos grandes proveedores de software y servicios para Linux. En 2000, Intel se convirti en patrocinadora fundadora de Open Source Development Labs, que est focalizado en impulsar a las corporaciones a adoptar Linux. Los beneficios de esta estrategia son obvios. No slo Intel obtuvo una ganancia inesperada cuando Red Hat y VA Software se cotizaron en la bolsa, como lo ha informado BusinessWeek, sino que tambin sigue beneficindose al suministrar la mayora de los chips usados en los servidores Linux. Adems, la empresa fortaleci su posicin respecto de Microsoft, tanto diversificando su negocio como convirtindose en un jugador de diferentes posiciones en la batalla de Microsoft contra Linux. En otras palabras, Microsoft no siempre podra dar por sentado el apoyo de Intel. Microsoft debi haber aprendido tambin una importante leccin de este episodio: si usted presiona demasiado a un complementador, se arriesga a sufrir una reaccin. En el caso de MMX, probablemente Microsoft fue demasiado lejos en su uso del poder duro para quitarle la propiedad intelectual y la diferenciacin competitiva a una importante empresa complementadora.

2003, Intel introdujo Centrino, un nuevo producto para computadoras porttiles que inclua un nuevo microprocesador, chips Wi-Fi y software. Intel pens que WiFi era la solucin ptima para conectar a millones de computadoras porttiles a Internet, pero sus ejecutivos tambin se dieron cuenta de que nadie comprara una computadora porttil Centrino si no haba un servicio Wi-Fi (el complemento). Por consiguiente, Intel lanz una campaa de marketing de US$ 300 millones para asegurarle a los complementadores que el fabricante de chips estaba profundamente comprometido con Wi-Fi. Su estrategia funcion: las empresas complementadoras que iban desde T-Mobile (que se integr al mercado de servicio de Wi-Fi) hasta Starbucks e incluso aeropuertos

Crear poder blandoUn activo especfico puede servir como base de poder duro y blando. Por ejemplo, cuanto mayor sea su participacin de mercado, ms probable es que los complementadores encuentren atractiva cualquier oferta que usted haga. Este efecto no se basa en pagos directos o coercin; simplemente significa que las empresas complementadoras conocen sus propios intereses. Un mercado ms grande para usted significa un mercado ms grande para ellas. Los indicadores tradicionales de fortaleza tambin utilizan otras fuentes de poder blando, tal como los compromisos estratgicos que reducen el riesgo enfrentado por las empresas complementadoras. Uno de los mayores problemas en las relaciones con las empresas complementadoras es el del huevo y la gallina: generalmente usted necesita el apoyo de las empresas complementadoras para introducir su producto, pero stas son reacias a respaldarlo hasta que usted tenga una gran base instalada. Una forma de abordar este problema es generar apoyo de la industria para su plataforma seleccionada. Un ejemplo es cmo Intel ayud a hacer de WiFi el estndar para la computacin inalmbrica. Ennoviembre 2006

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(que ofrecieron Wi-Fi en sus sitios) se subieron al carro de la victoria de Wi-Fi. Los activos menos tangibles son tambin fuentes de poder blando o til para atraerse a otros, lo que Joseph Nye describe en Soft Power como la capacidad de moldear lo que otros quieren. Por ejemplo, el hecho de compartir informacin juega un papel crtico en muchas estrategias de poder blando. La informacin puede tomar la forma de datos privados, tales como pronsticos de mercado, conocimiento de tecnologas patentadas o planes no publicitados de productos. Algo igualmente importante es que la informacin puede tomar la forma ms pblica de una visin motivadora en la que todas las partes tienen inters. Los ejecutivos son usualmente mejores para expresar su visin para su propia empresa y sus clientes que para formular una visin que tambin incorpore la prosperidad y el bienestar de sus complementadores; los que dominan esta funcin, como Steve Jobs, tienen ms probabilidad de triunfar. En 2002, Jobs inici su campaa para persuadir a las principales empresas de msica de vender pistas a los usuarios de iPod mediante iTunes Music Store, un sitio minorista en lnea que Apple lanzara en abril de 2003. Luego de quedar desgastados por los proveedores ilegales de archivos compartidos, tales como Napster y Kazaa, la mayora de los ejecutivos de la industria quera la desaparicin de la msica digital. Pero la apasionada visin de Jobs los llev a respaldarlo. l los convenci de que el servicio de Apple protegera sus intereses al ser seguro y convertirse en un xito rotundo. La tecnologa de Apple estaba diseada para dificultarle a los usuarios compartir material descargado. Jobs prometi que la combinacin de un precio de US$ 0,99 y el reconocido marketing de Apple generaran millones de ventas, y que la plataforma de Apple en plena onda no haca dao. Un ejecutivo de la industria de la msica le dijo a BusinessWeek Online que slo ver la tienda de iTunes cambi la opinin de muchas personas: De repente la gente dijo: Quiero trabajar con ellos. Cambi el debate de Por qu debo entregarle derechos digitales a X servicio? a Tenemos una pista exclusiva para Apple que queremos hacer. Jobs se bas principalmente en contactos directos con ejecutivos de la msica y estrellas tales como Bono y Sheryl Crow. Pero, en muchos casos, trabajar mediante asociaciones y otras instituciones que sirven a una comunidad industrial puede tener igual eficacia o an ms. Esas organizaciones bajan los costos de divulgacin al brindar un foro donde las empresas pueden alcanzar simultneamente a muchos complementadores. Los contactos repetidos que una empresa cultiva pueden hacer que se la conozca en la comunidad y ser confiable. Y quizs lo ms importante sea que, al respaldar la visin de una empresa, esas interacciones puedan ampliar la voz de sta y aumentar su legitimidad ante los ojos de otros. Como startup, Netscape, la pionera de los navegadores,9

era una maestra de este juego. Persuadi a poderosas organizaciones comerciales, tales como World Wide Web Consortium (W3C) e Internet Engineering Task Force, de que respaldaran sus estndares favoritos de tecnologa por sobre los de la competencia. El respaldo de estos grupos fortaleci la posicin de Netscape como lder de la industria y aument la presin sobre terceros para que apoyaran su navegador. Estos complementadores independientes abarcaban desde empresas de software que hacan complementos para navegadores hasta Webmasters, que creaban sus sitios con base en los estndares de Netscape (y no en los de Microsoft). Desde luego, el poder blando tiene limitaciones. Ante un determinado ataque, el poder blando puede fallar, tal como lo descubri Netscape en sus aos posteriores, cuando Microsoft la derrot en las guerras de navegadores al utilizar el poder duro para atraerse complementadores. Netscape qued abrumada por una combinacin de tcticas de Microsoft, que implicaron incluir Internet Explorer en Windows; exigir que los fabricantes de PC usaran Internet Explorer (y, en algunos casos, quitaran Netscape del escritorio de Windows) y pagar a proveedores de servicios tales como AOL para hacer de Microsoft Explorer el navegador exclusivo por omisin. Otra limitacin de los recursos del poder blando, tal como lo seala Nye, es que son tambin ms lentos, ms difusos y ms engorrosos de usar que los recursos del poder duro. Finalmente, puede ser difcil rastrear sus efectos precisos. Aunque el poder blando se puede emplear para moldear el ambiente de negocios con el tiempo por ejemplo, estimulando a los complementadores a compartir un punto de vista particular rara vez produce cambios sbitos de direccin. Sin embargo, el poder blando debera desempear un importante papel en el arsenal de cualquier ejecutivo. Para las empresas grandes, el poder blando a menudo prepara la escena para el uso ms eficaz del poder duro. Para las pequeas, puede ser su nica opcin.

Esgrimir poder blando: lecciones de la estrategia de Linux de IBM

Una de las empresas que han explotado con ms xito el poder blando en aos recientes es tambin una de las verdaderas potencias del mundo: IBM. La habilidad de la empresa para aplicar el poder blando le ha permitido desempear un papel de liderazgo en establecer el sistema operativo gratuito Linux como una fuerza en la computacin en empresas, un xito que, no por coincidencia, es enormemente beneficioso para IBM. La costosa maniobra de IBM por recuperar el control de la industria de computadoras personales mediante su sistema operativo OS/2 le ense los lmites del poder duro. Desde finales de los 80 y hasta los 90, la empresa gast un total de US$ 4.000 millones para establecer elharvard business review

e l ar te de gestionar a los complementadores

La amenaza de Bill Gates de frenar el desarrollo de Office para el Macintosh a MeNOS qUe appleadOpTara el NavegadOr de MiCrOSOfT fUe pOder dUrO eN aCCiN.OS/2, gran parte de esto para desarrollar complementos internos y estimular a desarrolladores independientes de software a escribir aplicaciones. No obstante, los complementadores decidieron que Microsoft y Windows ofrecan mayores oportunidades e IBM tuvo que abandonar el OS/2. A mediados de los 90, el surgimiento de Linux le ofreci a IBM una segunda oportunidad para reducir su dependencia de Microsoft, expandir su influencia y cambiar la dinmica de la industria de la tecnologa de informacin. El poder duro no era una opcin viable para tratar de alcanzar estas metas. Los desarrolladores de Linux eran fanticamente independientes, lo que haca difcil, si no imposible, obligarlos o sobornarlos. Tambin desconfiaban de las grandes corporaciones. Cualquier indicio de que IBM estuviera tratando de controlar o dominar el desarrollo de Linux podra anular los esfuerzos de la empresa para influenciar su ritmo y direccin. Por tanto, a partir de 2000, IBM recurri al poder blando para atraer a los complementadores. Los resultados han sido impresionantes: IBM se ha convertido en un reconocido lder del movimiento Linux y ha conseguido acelerar su desarrollo en direcciones normalmente favorables a la empresa. IBM comenz por despachar ingenieros para hablar con los miembros de la comunidad de Linux y por hacer pequeas inversiones en varias empresas nuevas de Linux, tales como Red Hat. Luego, en 2000, el nuevo CEO Samuel Palmisano promovi una nueva visin, que demandaba reorganizar toda la cartera de hardware y software de IBM para concentrarse en Linux. sta fue una decisin extraordinaria de una empresa acostumbrada a controlar su destino mediante el poder duro. Cientos, y pronto miles, de ingenieros en toda la empresa se lanzaron al costoso proceso de crear software Linux para todos los mercados de la empresa. Para 2005, IBM afirmaba haber invertido ms de US$ 1.000 millones en desarrollo de Linux. Al mismo tiempo, IBM implement un ambicioso programa para trabajar con la comunidad de Linux, lo que rompi con la tendencia histrica de la empresa en ordenar directrices de tecnologa e imponer control de proyectos. El uso de poder blando por parte de IBM se produjo en tres formas: primero, enunci consistentemente una visin para Linux que atraera a la comunidad de desarrolladores. Segundo, ayud a crear y apoyar organizaciones de la industria sin exigir control. Tercero, comprometi enormes recursos al esfuerzo colectivo y regalnoviembre 2006

tecnologa a la comunidad de Linux sin el acostumbrado condicionamiento. Articular una visin. La visin de IBM para Linux como un sistema operativo con fortaleza industrial que puede derrocar los imperios creados por Microsoft y Sun, ha ayudado a IBM a atraer a su lado a muchos de los 1, 2 millones de desarrolladores de la comunidad de Linux. Incluso Linus Torvalds, el creador de Linux, ha visto a IBM como una aliada en su esfuerzo por impulsar al mundo hacia el software de fuente abierta. IBM y Torvalds estaban aprovechando un poderoso sentimiento de cualquiera menos Microsoft. IBM se asegur de que su mensaje llegara al pblico lanzando una campaa publicitaria por televisin en 2003 que se concentraba en las virtudes de Linux confiabilidad, rapidez, seguridad y eficacia en cuanto a costos y no intentaba promocionar a IBM. Fomentar el liderazgo. En otro paso importante, IBM uni fuerzas con Intel, Hewlett-Packard, Computer Associates y NEC para lanzar los Open Source Development Labs en 2000. OSDL, que para 2006 haba llegado a tener 65 miembros y empresas afiliadas, es una fundacin dedicada a acelerar el uso de Linux en empresas. Dirigida por Linus Torvalds, la fundacin permite el uso de instalaciones de prueba de alto costo a los desarrolladores de Linux, busca canalizar la inversin hacia las reas de mayor necesidad y sirve generalmente como centro de gravedad para la comunidad de Linux. Contribuir con la causa. IBM ha donado una gran cantidad de dinero, personal y propiedad intelectual a la comunidad de Linux. Una de las contribuciones ms visibles de IBM fue su decisin, en enero de 2005, de poner gratuitamente a disposicin de toda la comunidad de Linux 500 patentes relacionadas con Linux. Adems, ha donado derechos de autor, software especfico para Linux y tiempo de ingenieros a organizaciones que establecen estndares tales como W3C y European Computer Manufacturers Association (ECMA). La escala de la inversin de IBM en Linux disminuye la de otras empresas. Hasta 600 ingenieros de IBM han estado trabajando principalmente en proyectos Linux de fuente abierta y miles de otros ingenieros de IBM contribuyen con las actividades de Linux. El compromiso total de IBM en personal, dinero y propiedad intelectual es probablemente al menos cinco veces ms grande que el de cualquier otra empresa y gran parte de estos recursos se ha dedicado a actividades que benefician a toda la comunidad de Linux, no slo a IBM.10

e l a r t e d e g e s t i o n ar a l o s co m p l e m e n ta d o re s

el pOder BlaNdO lleva a OTrOS a deSear lO qUe USTed deSea, en vez de obligarlos o sobornarlos

para que hagan lo que usted quiere.Por ejemplo, IBM ha invertido US$ 50 millones en trabajo en Eclipse, un ambiente de desarrollo que facilita el probar y depurar el software de Linux. IBM ha tomado la iniciativa en este proyecto, pero ha recibido con los brazos abiertos la participacin de cientos de otras empresas. Adems, la empresa ha ayudado a crear una fundacin sin fines de lucro para gestionar y coordinar el proyecto y realizar investigacin de usuarios y mercado a favor de ste, un modelo que ha aplicado exitosamente a varios otros esfuerzos de desarrollo en gran escala. Cada vez ms, la comunidad complementadora de desarrolladores y usuarios de Linux acude a IBM para que les ayude a hacer funcionar a Linux. Considere a SAP, una empresa con la que IBM compite y coopera. Ms de 200 empleados de IBM Global Services estaban ayudando recientemente a SAP en proyectos de Linux. S, esas medidas podran fortalecer a los competidores en algunos segmentos del negocio de IBM. Sin embargo, sus ejecutivos creen que los beneficios potenciales que IBM puede cosechar al lograr que importantes empresas globales tales como SAP apoyen a Linux bien justifican el riesgo. Finalmente, IBM se ha mostrado activa en defender a la comunidad de Linux en general. Uno de los ejemplos ms visibles es la medida que tom despus de que SCO Group, que posee el cdigo original as como la propiedad intelectual clave en que se basa el sistema operativo Unix, amenaz con demandar a los usuarios de Linux por supuestas usurpaciones de patente. En un intento por garantizar que la amenaza de SCO no desacelerara la adopcin de Linux, IBM e Intel tomaron la iniciativa en establecer un fondo de defensa: entre ambas aportaron US$ 3 millones para lo que lleg a ser un fondo de US$ 10 millones (gestionado por OSDL) para ayudar a pagar los costos de litigio. Pese a sus grandes inversiones, IBM ha nunca ha tratado de poseer a Linux. Para garantizarles a los desarrolladores que IBM nunca tratar de convertir a Linux en un producto patentado, la empresa ha prometido nunca vender o distribuir el sistema operativo. A los clientes de IBM que necesitan Linux se les enva a distribuidores independientes, tales como Red Hat y Novell. Qu obtiene IBM por apoyar a Linux? Algunos desarrolladores nos han dicho que a toda la comunidad de Linux le encanta IBM. Estos clidos sentimientos han dado sus frutos en trminos concretos. Un ejecutivo de IBM preside OSDL y los desarrolladores de Linux fuera11

de IBM sealan que la influencia de la empresa en las organizaciones que fijan estndares ha crecido considerablemente en aos recientes. Cuando IBM quiere que Linux vaya en una direccin particular, es probable que su voz sea escuchada. Por ejemplo, cuando la empresa hizo saber que quera que Linux apoyara una tecnologa conocida como multithreading, que permite que mltiples partes de un programa funcionen en forma simultnea, los complementadores entraron rpidamente en accin y brindaron la capacidad en cuestin de meses. IBM ha conseguido en gran medida sus metas de mejorar a Linux, darle credibilidad y presionar a Microsoft. Aunque es imposible cuantificar el impacto de la estrategia Linux de IBM sobre las utilidades, la empresa ciertamente ha obtenido sustanciales beneficios indirectos: una Microsoft un poco ms dbil y una tendencia hacia comoditizar el sistema operativo de servidores, lo que es bueno para el negocio de servidores de IBM. Sin embargo, la dependencia de IBM del poder blando conlleva riesgos. Su falta de control directo sobre activos crticos es una fuente de vulnerabilidad. Pese a todos los esfuerzos de IBM, la comunidad Linux an podra evolucionar en direcciones perjudiciales a sus intereses. Adems, la posicin de liderazgo de IBM en la comunidad la convierte en un prominente objetivo de los rivales de Linux. Por ejemplo, cuando SCO cumpli su amenaza de demandar a los usuarios de Linux por supuestamente usurpar sus patentes, pretendi que IBM le pagara US$ 1.000 millones por daos y perjuicios.

Poder inteligente

Las batallas de Microsoft contra las iniciativas de Intel e IBM por trabajar con la comunidad Linux demuestran que el poder duro y el blando pueden ser herramientas eficaces para manejar las relaciones con los complementadores. Entonces, cmo deben las empresas decidir qu mtodo usar? La respuesta a esta pregunta empieza con un cuidadoso diagnstico de la situacin estratgica que usted enfrenta. Tres factores, en particular, juegan papeles significativos en determinar el valor relativo del poder duro y el blando: la capacidad de una empresa de ejercer el poder duro, la importancia de tener una gran variedad de complementos y la severidad del problema de retencin, esto es, la amenaza de que un complementadorharvard business review

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pueda extraer la mayor parte o la totalidad del valor a expensas de otras. Capacidad. En general, ejercer con xito el poder duro requiere de vastos recursos. La capacidad de hacer pagos directos u obligar a las empresas complementadoras depende en gran medida de activos tales como una posicin de liderazgo en el mercado, fuertes vnculos con otros socios esenciales y grandes cantidades de dinero. Por consiguiente, el uso eficaz del poder duro quizs no est al alcance de todas las empresas. En contraste, el poder blando ofrece ms opciones a las empresas pequeas que carecen de los fondos con que cuenta una gran corporacin. De hecho, cuando se trata de usar el poder blando, los participantes ms dbiles pueden incluso tener una ventaja. Los posibles socios a menudo estn ms dispuestos a trabajar con ellos porque tienen menos razn para temer que el guante de terciopelo del poder blando oculte un puo de hierro. Variedad. Si el xito en su industria depende de una estrecha integracin con un complemento vital, el poder duro puede ser relativamente eficaz en cuanto a costos. En vez de distribuir sus recursos entre muchos posibles socios, usted podra estar mejor concentrndolos en una o unas cuantas empresas complementadoras y dedicndose a lograr el ajuste perfecto de productos o servicios. Con el tiempo, la empresa complementadora puede quedar atrapada en la relacin, de modo que usar el poder duro se vuelve an ms fcil y barato. Pero la clave para hacer funcionar esta estrategia es mantener consistentemente la ventaja en cualquier relacin de uno a uno, tal como lo ha hecho frecuentemente Microsoft. De otro modo, usted puede ser el que se enfrente a una escasez de opciones estratgicas al divergir sus intereses y los de su socio. Sin embargo muchos casos cuanto ms, mejor; sobre todo cuando se trata de la gama de complementos que los clientes pueden comprar y, como resultado, del nmero de complementadores. Por ejemplo, los fabricantes de automviles se han beneficiado de que haya estaciones de servicio en todas partes y de que mltiples proveedores compitan con base en precio. En esas condiciones, el poder duro puede ser ms que una fuga de recursos; se puede convertir en un intento de lograr lo imposible. El poder blando puede ser ms eficaz porque a menudo se basa en la creacin de bienes pblicos, que se pueden extender a empresas complementadoras adicionales con poco o ningn costo. Por ejemplo, tener en comn una visin estratgica con ms de unos cuantos socios la hace ms poderosa, no menos. Igualmente, los compromisos estratgicos para reducir los riesgos de los complementadores, tales como campaas para crear entusiasmo, a menudo se pueden extender a mltiples socios sin volverse menos eficaces. Retencin. Si, para que los productos de los posibles socios se conviertan en una buena contraparte para los suyos, stos deben hacer inversiones grandes, irreversibles y sumamente especficas, sin duda ellos se mostrarnnoviembre 2006

mucho ms cautelosos respecto a quedar atrapados en una relacin que podra echarse a perder. En tal caso, el costo de usar el poder duro probablemente se disparar cuando las empresas complementadoras busquen certeza de que usted est comprometido a hacer que la relacin funcione y seguridad contra la posibilidad de que no sea as. Por consiguiente, al aumentar el peligro de retencin, un poco de poder blando particularmente medidas para reducir el riesgo y crear confianza tiene el potencial de lograr mucho. Combinar poder duro y blando. A fin de cuentas, escoger entre poder duro y blando no es una disyuntiva. Para obtener el mximo de los complementadores, las empresas deben emplear a fondo ambos conjuntos de herramientas, a menudo simultneamente. Tal como nos lo recuerda el politlogo Joseph Nye en Soft Power, El poder inteligente no es duro ni blando. Es ambas cosas. Por ejemplo, cuando Apple abri la tienda iTunes en 2003, se bas principalmente en el poder blando, adulando a las empresas de msica para que permitieran el uso de sus bibliotecas. Apple redujo los riesgos que ellas enfrentaban ofreciendo salvaguardas contra la piratera, as como un producto ultramoderno (el iPod) que impulsara las ventas. Sin embargo, cuando lleg la hora de renovar los contratos de Apple con las empresas de msica en abril pasado, Apple recurri al poder duro. Para entonces, los iTunes haban capturado 80% del mercado de descargas legales desde Internet, lo que le dio a Jobs la ventaja. Las empresas de msica, que estaban recibiendo entre 60 y 70 cntimos por descarga, queran ms. Ellas razonaron que si iTunes Music Store slo cobrara US$ 1,50 o US$ 2,00 por pista, ellas podran duplicar o incluso triplicar sus ingresos y utilidades. Calculando que solamente podra vender ms iPods si la msica era barata, Jobs estaba determinado a mantener el precio de una descarga en US$ 0,99 y mantener los mrgenes de Apple. Dada la posicin dominante de iTunes, las empresas de msica no tuvieron ms opcin que ceder. En ltima instancia, el conflicto entre complementadores es inevitable. Una cosa es decir que usted est tratando de crear escenarios de beneficio mutuo y otra muy distinta es esperar que incluso los socios ms cercanos le hagan a usted el favor de abandonar su propio modelo de negocios, preferencias tecnolgicas o deseo de capturar la mayor parte del pastel. Como resultado, hasta las sociedades ms exitosas no dejan de tener problemas. Pero combinados, el poder duro y el blando pueden ayudar a las empresas a gestionar el lado oscuro de las relaciones con las empresas complementadoras y aprovechar al mximo las oportunidades que debera crear la cooperacin.1. Esta cita de Bill Gates y la siguiente del ejecutivo de Intel se registraron en David B. Yoffie, Ramn Casadesus-Masanell y Sasha Mattu. Wintel (A): Cooperation or Conflict, caso 9-704-419 de Harvard Business School.

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