Complejidadorganizacional o la conquista de lo incierto...

Complejidadorganizacionalo la conquistadelo incierto —estrategia,estructuray evento—

EduardoIBARRA COLADO *

Ardemosendeseosdeencontrarun asientofirme y un último fundamentoconsistentepara edificar una torre quese elevehastael infinito; perotodosnuestroscimientosserompeny la tierraseabrehastasusabismos.

PASCAL

El hombresólo existeenla sociedady por la sociedad..,y la sociedades siem-pre histórica.La sociedadcomotal esuna forma,y cadasociedaddadaes unaforma particulary singular. La forma implica la organización,en otras pala-bras,el orden(o, si se prefiere,el orden/desorden).

CorneliusCASTORIADIs

Personalmente,no me gustamucho la visión monoteístadel mundo.Prefierola visión politeísta,infinitamentemáscerca dela realidad.Se fundaen la ideade conflicto, segúnla cual en lo realestánfuncionandoprincipiosformadoreso informadores,oponiéndoseconstantemente.Estavisiónes muchomásfruc-tifera que la de un universomonoteístay racionalen la quetodoestáestable-cido de unavez por todas.

RenéTHOM

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La búsquedadel conocimientohaestadoindisolublementeunida a la in-satisfaccióngeneradapor las ideasacabadasquehemosaceptadoúnicamen-te por el temora lo desconocido,peroquepronto reemplazaremospor nue-vas ideas con mayor capacidadexplicativa. Por ello el conocimiento esesencialmentecritico, aunque intrínsecamenteprecavido: el conocimientovivo es el que secuestiona,aquelque reconoceenla ignoranciasu gran reto,y mientrasmásavanzasientemás la necesidadde retroceder.Si pierdeeste

* Profesortitular «C» y jefe del Área de Estudios Organizacionatesdel Departamento

de Economíade la Universidad AutónomaMetropolitana-IxtapatapadeMéxico y miembrodel SistemaNacionaldeInvestigadores.

O U A D 3 II o s DE RELACIONES LABORALES, n.’ 4. Edit. complutense, Madrid, 1994.

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carácter,pierdetambiénsu naturalezade saberparaconformarsecomo unapiezamásdela cortinadehumoquecubrela realidad

Dichabúsquedaincesantedelo incierto sehahechopresentecon mayorfuerzaen la última décadaentrequienesestáninteresadospor avanzarunaexplicación de la complejidadorganizacional2~ Hastaahoralas cienciasso-cialeshan estadoencerradasen extremosconceptualesque desdibujantalcomplejidady planteanel falsodilemaentreestructuray evento.

En un extremotenemosa las disciplinasestablecidasque,de naturalezaesencialmentesubordinada,pragmáticay encubridora,han servido a finesextrañosy distintosde los del saber:les ha interesadoúnicamenteaquelco-nocimiento que se puedavender, el know-how,cuyautilidad residiráen lafunción productiva/reproductivaque cumplaa nivel socialmásqueen suca-pacidadexplicativay vocacióntransformadora.

Esto ha sucedido con la Teoría de la Organización(TOJque,desdelaperspectivadel «voluntarismomanagerial»,nos proporvionaunaideainexac-ta de la realidadorganizacional(Ibarra y Montaño,1987). Fundadaen con-ceptosabstractosy ambiguos,seha orientadomásbien a elaborary propo-nermodelosoperativosparaenfrentarun amplio espectrode problemasquelasgrandescorporacioneshantenido queresolveren distintosmomentos.

Es en esta tradición teórica convencionalen la que se ha desarrolladounagran cantidaddepropuestasencaminadasa anticiparel futuro mediantela construcciónde un presenteartificial, programadoy estructuradoparaen-frentar el evento.Porque la única manerade anticiparel futuro es constru-yéndolo artificialmente en el presentey trabajandopara su preservación(Ibarra,4989).

Así se invoca unaconcepciónvoluntaristaen la que el hombreaparececomo dueñode su destino,constructorde organizacionespara satisfacersusnecesidades:bajo la máscarade ese hombre emprendedoro del directorcapazy creativoseescondeel proyectodel poderquepersiguela imposiciónde ciertoscomportamientosautomáticosa los hombresen un ambienteaco-tadoen el que voluntady libertad sólo existancomo ideas.Tal discursoyo-luntaristaescondela intención deterministade quienesrequierencontrol ycertidumbrepara avanzarsu proyecto.La planeaciónestratégicaobedeceaestalógica.

Dcbemostenercuidado con los absolutos:el conocimientoconvencionalexpresalos lu-garescomunesque caracterizanla explicaciónde lo real.Su ¡unción encubridorano puedesernegada.Sin embargo,a pesardehaberperdido su esenciacomo saber,ello no significa denin-guna maneraque no proporcioneun conjuntode verdadesparcialesrelacionadascon algunosaspectosdc la realidadsocial sobrela que actúa: si bien forma partedeesacapaque cubrelarealidad,tambiénes cierto que dicha capatiene hendiduraspor las que seliltra la luz. De ahíquetal conocimientono seatan fácilmentedesechado.

Ls necesarioseñalarque el término complejidadorganizacionallo utilizamos cii su acep-esónmásamplia,ya que en realidadeí problcmadetodo conocimientoes eí deenfrentaralgu-no de los rostrosdetal complejidad.

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Sin embargo,tal esfuerzohasidoexitososóloparcialmente,pues,a pesardela violenciapor tanto tiempoejercida,la libertad del hombresiguesiendoun elementopresentequealimentaazarese incertidumbreshaciendoposiblelo inesperado.Graciasaello existenvictoriasy fracasossorpresivos,resulta-dosimprevistosy trayectoriasno trazadasque,al alejarsede «lo planeado»,nosrecuerdanque la realidades máscomplejade lo queel planeadorsu-pone.

El otro extremoestárepresentadopor un cierto pensamientocritico quehatransitadootros senderossinarribar, hastael momento,aunaconcepcióncomplejadela realidad.Esteconocimientohadelineadounaposicióncríticaya institucionalizadaque, por ello mismo, ha debilitado su capacidaddecuestionamiento.Es esamasaconceptualque conformepasael tiempovacreciendohastahacersepresentey merecerrespeto.Representaun cierto es-tructuralismoque cobija su discursoen la inexorabilidaddelas leyesgenera-les quegobiernana la sociedad3.

Sin embargo,¿acasolo que requerimosno es una aproximaciónprees-tructuralistaquepermita comprenderel papel jugado por el hombreen elprocesode conformacióndeestructurasy leyesquehemoscalificadodeine-xorablesante las limitaciones de nuestro análisis retrospectivode la reali-dad?4. Los hechosnos indican que resultaprácticamenteinsostenibleafir-mar con seguridadel rumbofuturo del desarrollosocial.Tomemosen cuentaquela realidades el complejode lo probabley los incierto,perodondelo in-cierto —al hacersepresente—transformay reorientalo probable:la regulari-dadse enfrentaal azar, el conocimientoa la incertidumbre,la estructuraalevento,el ordena la libertad; negarlosignificaríaoptarpor ideaspreconcebi-

Nosreferimosdemaneramásespecificaa un cierto tipo demarxismoque,estabtecidoenla economíay la sociología,hainvocadolas leyesdel desarrollocapitalistacomola claveexpli-cativa detodo elementoconstitutivodelarealidadsocial. Talespropuestas,basadasenunalec-tura interesadade Marx, seniegana abandonarsusposturasdogmáticas,ya queles han asegu-rado una cierta posición de poder. Buena partedel esfuerzo crítico de la Teoría de laOrganizaciónhaquedadoatrapadaenlasfronterasdeestetipo depropuestas.

Estepreestructuralismoesenrealidadun neoestrueturalismoque encuentraenla recupe-racióndel sujetomoderno,de suvoluntady susactos,la necesariafuenteexplicativade la con-formaciónestructuraldenuestra realidadsocial (véase,paraunadiscusiónde esteargumento,Morin 1983: 31-122; Morey, ¡987; Pániker, 1982). Ya Michel Foucault haplasmadoen suobra unaimportanteaproximaciónde estetipo al proponeruna explicaciónde lascaracterísti-casorganizacionalesdenuestrasociedada partirdel análisisde lasubjetividaddel hombre.Ental sentido, la obradel pensadorfrancésdesarrollaunaconcepciónorganizacionalcríticade larealidaden la que serecuperala individualidad propia de la sociedadoccidentalcomo claveexplicativadesusinstitucionesy los dispositivosdepoderquelascaracterizan.De ello daclaracuentasu excelenteestudio sobreel surgimientode] sistemacarcelario(Eoucault, 1983). Enésteseperfila, entreotras, la idea deque la forma organizativade la prisión poco sedistanciadela observadaenfábricas,escuelasy hospitales,lo queapuntaa redimensionarel conceptodeorganizaciónmásallá de la ambigtiedadque lo vio nacer.Así, lo específicamenteorganizacio-ml seplasmaenun conjuntodc técnicasdisciplinariasquesonacompañadaspor modificado-nesenel ordendiscursivoprevaleciente(Montañoy Rendón,1988).


das queproporcionanseguridady permiten largos discursosancladosen laimaginaciónpropiadequienesse resistenaenfrentarla realidad.

Un ambienteteórico de extremoscomo éste,que ha caracterizadoa lascienciassocialesya por muchotiempo,seha constituidoen el terrenopropi-cio paraverificarel (re-)nacimientodela preocupaciónporconcebirla reali-dad en su unidad compleja,escapandoa determinismosy voluntarismos~.

Efectivamente,en los últimos añosha resurgidoestapreocupaciónesencialque desdedistintosámbitosdisciplinarios,niveles de análisis e intencionesteóricas,se haprecipitadoatropelladamenteparaconfigurarel análisisde laestrategiacomo unaposibletentativareformuladorade lo que poseemosy yano nos sirve: éste pareceproporcionarnosla oportunidadde reunir nueva-menteestructuray eventoenun solo esquemaconceptual.

El estudiode la realidadsocial y sussituacionesdiversasa partir del con-cepto de estrategiaes ya ampliamenteobservable:hay quieneslo han em-pleadoparaestudiarla sociedad,la economía,el Estado,las corporaciones,el comportamientoindividual e incluso el trabajodoméstico.Sin embargo,resultaambiguosucontenidoconceptualy desmedidoel optimismopor susposibilidadesaparentes,hastaahorainsuficientementediscutidas6•

El presentetrabajopretendeexplorarcon detalleestavía teóricaestable-ciendolas premisasbásicasparafundamentarsólidamenteunaaproximaciónque intentereconcilarestructuray evento.Ello lo haremosa partir de la dis-cusión de nuestrapropuestade Análisis Estratégico de las Organizaciones(AEO).

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¿Quétal útil puederesultaranalizarla corporaciónen términosestratégi-cos?En realidad,estamosaúnen la búsquedade la respuestaa tal pregunta.Sin embargo,el AEO asumirácomo premisahipotéticabásicaqueel examenretrospectivode las estrategiascorporativaspermitirá avanzaruna explica-ción en la que se reúnande maneracomplejalos elementosdeterministasyevenencialesqueconformanel fenómenoestudiado.

Bajo tal orientaciónes necesarioclarificar algunascategoríasque deli-neanla concepcióngeneral de nuestrapropuestay explicitar algunasde lascaracterísticasmás relevantesde lo queentendemos,interpretandoa Morin,por el paradigmadela complejidad(Morin, 1984:293-369).

El estudio de las corporacionesha sido objeto privilegiado de la TO a

Tal preocupaciónrebasaigualmentelas concepcionesestrechasderivadasdela parcela-ción del conocimientoquehaconfiguradoelsistemadisciplinario organizacionalde lo vivienteque nospermitacomprenderlos diversossistemasorganizacionalesquela conformany sus in-terconexiones.

6 Existe ya unaampliaIfletaturaqueda cuentadeestaaproximaciónteóricaenformación.Para unacaracterizacióngeneralvéaseIbarra(1990),Ibarray Montaño(1989) y Crow (1989).


pesarde escondertal inclinación t Efectivamente,lasdistintasconcepcionesorganizacionaleshansurgido como expresiónteóricade los problemasen-frentadospor lagrancorporacióndesdeprincipios de siglo.Cadamovimien-to teórico,sucedidosuno a uno a lo largo del último siglo, expresala institu-cionalización del proyecto corporativo frente a las dificultades que eldesarrollocapitalistales planteapersiguiendola eliminación de la transpa-rencia en el ejercicio cotidiano del poder.Su conformacióndisciplinaria,amediadosde los añoscuarenta,marcael momentoen el que resultaimpos-tergablela expulsiónde un término que poco ayudabaa consolidarrelacio-nesestablesentredireccióny trabajo.Nos referimosal conceptode empresao corporación,o al «lastimoso»término de monopolio que orientabaunaideasocialindeseabledel capital.

En su lugar se propondríael término insípidode organización,queen suambigliedadesconderíala trampade hacerequivalentelo desigualy neutralo naturalmentebuenolo opresivo: el capital, en suasientoinstitucional,eradespojadode esesentidonegativoquereflejabael poderejercidobrutalmen-te durantelas décadasanteriores.Ahora se tratabade una institución igual-menteútil y benéficaa cualquierotra, puespresentaríasus mismos rasgoasestructuralesy cumpliríaunafinalidadsocialquele permitierasubsistir~.

Ello encajabaperfectamentecon el discursoque,perfilado en esamismaépoca,declararíael fin de las ideologías,el advenimientode la sociedadpos-tindustrial y la derrotade la luchade clasesantela revoluciónde los mana-gers. Así, de un solo golpe, se intentabaocultar el poderbajo el rostro delprogresoy el bienestarsocial queestasupuestaforma de organizaciónracio-nal nosotorgaría.

Ante esto,el primer pasodel AEO es recuperarla claridad de los con-ceptosdesvelandoel engañoqueel pensamientoconvencionalha alimenta-do durantetantosaños.Porquela TO, no hay dudade ello, esunateoríadela grancorporaciónparala gran corporación.Y porquela grancorporaciónes la expresiónfundamentalde la forma de organizaciónsocial capitalistasustentadaenel ejerciciocotidianodel poder.

Evidentemente,otrasdisciplinashan abordadoel análisis de la gran corporacióncapita-lista, sobretodo la economíaensus distintasversiones.Un ejemplocrítico interesantedetalesestudioses el trabajoprecursordeStephenix?. Hymer (1982). Frentea ellas, laTO haemplea-do un enfoqueestrictamenteorganizacionalquela ubicaen unaposiciónexcelenteparaestu-diarIos aspectosespecíficosy cotidianosde la empresaa pesardeque, por ello mismo, seain-capazdeavanzarunaexplicaciónglobal del fenómenocorporativo.A lo quemáshaaspiradoesa intentar,sin muchoéxito, generalizacionesde comportamientosespecíficosde empresasconcaracterísticassimilaresmedianteampliosestudiosdecasosapoyadosenel análisisfactorial.

8 Destaquemosque una de las característicasesencialesde las organizaciones,indepen-dientementede suscomponentesespecíficos,descansaenel ejerciciodel poder, elementoqueles otorga orden y estructuraa la vez de posibilitar el enfrentamientodel desordenprovocadopor los elementossubordinados.En tal sentido,esposible pensarenuna concepcióngeneraldel fenómenoarganizacionalalejadaampliamentede los planteamientossimplistasy generali-zantesincubadospor laTO.


Desdeestaperspectiva,evidentemente,no podemosasumir como váli-doslos planteamientosqueafirman que la organizaciónes unaunidadsocialdeliberadamenteconstituidaparaalcanzarfines específicoscompartidosporsusintegrantes.Por el contrario,requerimosunaconcepciónorganizacionalquereconozcala complejidadde la imbricaciónentrehombresy estructuras,entrevoluntad de actuary restriccionesa la actuación,y queobserveen elpodersuesenciaincuestionable.

En esesentido,las organizacionesdebenser entendidascomo espaciosestructuralesmediantelos queseestablecenrelacionesdepoderentrelos di-versosactoressocialesquelos controlan.Talesrelacionesseexpresanen lasestrategiasmismasquerepresentancodificadamentela realidadpercibida,elfuturo deseadoy los mediosrequeridosparasu implantación.Su análisisre-trospectivopersiguedecodificartal representacióna fin de develarla «histo-ria oculta»quesuponeel ejerciciocotidianodel poder.

Tal caracterizaciónintenta,pues,otorgarleal poderel lugardel quehasi-do habitualmentedespojado:unaconcepciónorganizacionalque se niegueaconcebiral podercomoel elementoarticuladoresencialdelas relacionesso-cialescotidianasestarácondenadaa navegaren las apaciblesaguasdel sim-plismo generalizanteque observalo real al margende su complejidad.Ellotienetodala importanciametodológica,puesencierrala discusiónde los ni-velesde análisis y suposibleencadenamientomediantecategoríay concep-tos quepermitenrecorrerel continuumcircular quesuponela construccióndeconocimientos.

Nivel NivelSocial Organizaeional

Así, desdeestaperspectiva,el poderexpresaa nivel interorganizacionalla esenciade las relacionesde competenciaque,plasmadasen la(s) estrate-gia(s) de la empresa,difícilmente puedenser comprendidasúnicamenteapartir de los procesosglobalesde acumulacióny reproduccióndel capital: laacumulación,conceptogeneralqueno puedeserasimiladoa los de utilidad

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o beneficio,difícilmente expresarála problemáticaque envuelvela confor-mación de los fines específicosde las unidadesde capitaly susestrategias.Situacionesespecíficascomo el sacrificiode beneficiosa corto plazoacam-bio de consolidacióny crecimientoo las alianzasestratégicasde pequeñasunidadesde capitalparaenfrentara lasgrandesquedaríaninsuficientementeexplicadas.

Igualmente,a nivel organizacional,el poderexpresala esenciade las re-lacionessocialescapitalistascaracterizadaspor Marx como relacionesdeexplotación. Su riqueza conceptualradica en la capacidadque tiene paraanalizarsituacionesespecíficasque,como la cooperación,el consensoy laresistenciaen el trabajo,no puedenser analizadasa partir de la explotacióncomo relaciónglobal fundamental:asumir lo contrario significaríadesdibu-jar la complejidadorganizacionalque seexpresaen diversidadde actoresysituacionesmásalláde lascategoríasglobalesdecapitaly trabajo&

El AFO sepresenta,pues,comounatentativateóricaque,sin perderdevista las característicasestructuralesde la realidadsocial, pretenderealizarun análisisdel fenómenoorganizacionala partir de susrelacionesy proce-sos específicos.Paraello, se inscribe en el paradigmade la complejidad(Morin, 1984: 318 ss.) segúnel cual la característicade lo complejoresideen la cualidadde Jo incierto. Estosignifica queel fenómenoorganizaciona],entantofenómenocomplejo,no puedeserconsideradocomoun objeto teó-rtco bien determinadoque se rige por leyessimplesquehacenprevisiblesucomportamiento.Porel contrario,el fenómenoorganizacionales inconmen-surable,irregularmentealeatorioe irregularmentedeterminado.Y, conside-rado como sistemacibernéticode alto gradode complejidad,es capazdeevolucionary autotransformarseen el constantejuego quesuselementosde-siguales—incluido el hombrey su libertad de actuar—entablanentresí. Ta-les relacionesse constituyen en circuitos generadoresde contradicciones

Insistamosenestohaciendoun acotamientoimportantequeevite interpretacioneserro-neas:Marx desarrollósu análisisdel capitalismoa un alto nivel de abstracción,el del mododeproducción.Proponeparaello importantescategoríascomolasdevalor, acumulación,explota-ción, tasadeganancia,reproducción,etc.,que le permitenidentificartendenciasdecarácteres-tructural que forniula como leyesgeneralesdel desarrollocapitalista.Sin embargo,cometería-mos un graveerror al querertrasladardichoanálisisal nivel de las unidadesproductivasen loespecífico:resultaríaabsurdohablarde lalucha declasesen la empresa«X» o de la tasadeex-plotacióndel obrero«Y».Seríaigualmenteimposibleprobar la ley de la caídatendencialde latasadegananciaenunacorporacióncuandolo que tal planteamientonosindicaesun compor-tamiento a largo plazo de la economíacapitalistaglobalmenteconsiderada.Requerimos,másbien,deconceptosque,como los depoder,estrategiay contradicciónentreotros,permitantra-ducir dichoanálisisglobal a términosespecíficos.Sin embargo,la tarearesultacomplicadatodavez queel pasodeuno a otro nivel no esmecánicoo lineal,ni sepuedeplantearentérminosdeequivalencia.Suponeel reconocimientodeposiblescortes y contradiccionestoda vez que lastendenciasgeneralesno puedenserentendidascomola sumatoriade los casosespecíficosoque los casosespecíficosobedezcana tendenciasgeneralesal margende la eventualidadquesuponela actuaciónconcretay cotidianadeactoresy gruposrelacionadosenya travésde lasorganizaciones.


quealimentanla dinámicamismadel sistemay su rumbo incierto ±determi-nado iO

Así, la complejidad organizacionalse presentacomo un objeto teóricoincierto en el queconviven, enluchapermanente,estructuray evento:el con-tinuo procesode orden/desorden/organizaciónexpresasu naturalezay susposibilidades.Y con ello arribamosnuevamentea nuestrapreguntainicial:¿Quétal útil puederesultaranalizarla corporaciónen términosestratégicos?Intentemosavanzarpor estecaminopocotrazadodescifrandoalgunasde lasrelacionesqueel sistemacorporativosuponepartiendodela construccióndela estrategiacomo conceptocomplejo.

III

La propuestadel AEO es, como ya indicamos,unaaproximaciónal estu-cio del poderen las organizaciones.Sin embargo,el análisis del poderdebeconcretarseen la distinción de categorías,conceptosy relacionesquepermi-tan la comprensióndel fenómenoorganizacionala partir del reconocimientode su complejidad.Un primer esquemageneralde nuestrapropuestase es-tructuróbajo la premisade queel poderse coneretaentreselementosfunda-mentales:a) las estrategiassustentadaspor los actoresinvolucradosen la(s)relación(es);b) la informaciónque permealos procesosdeluchay negocia-ción sostenidospor los actoresinvolucrados,y c) los arreglosestructuralesylasformasdefuncionamientoque,mediantelas característicasespecíficasqueadquierenen cadamomento,expresanlas relacionesde podery sucomposi-ción relativa en un determinadoespacioorganizacional(Ibarra, 1991: 72-84)

Adicionalmenteal reconocimientode taleselementos,sehacenecesariodistinguir y caracterizarenunaprimeraaproximaciónlo quepodemosdeno-minar comolos circuitosdepoderde la grancorporación.Ellos seestructuran

Quedapendienteuna discusióndetalladay profundade las posibilidadesqueun enfo-quecibernéticocrítico representaparareformularel paradigmaorganizacionalcomoparadig-madela complejidad.Una primeraevaluaciónental direcciónhasido desarrolladapor Mon-taño (1991). Resultanigualmentesugerentesla propuestaque Attali (1981, 1982) nos hacedesdela economíay el ya señaladoesfuerzoenciclopédicodeMorin queencuentraenE/Méto-do —obrafundamentalaúninconclusa(1981,1983,1988)—la riquezadeunaaproximaciónin-terdisciplinariaparadescifrarla complejidadde «lo organizado.Finalmente,debemostomarencuenta,desdela perspectivasiempreútil deunalecturacrítica,propuestasdecorteconven-cionní orientadasmásbienal diseñode sistemasde controladministrativo-organizacional,quereclamancomo insumosbásicosla teoría de sistemasy la cibernética.Entreellas destaquemoslos trabajosdeOtley (1983),Hoppery Berry (1983) y Willmer (1983).

II Cuando hablamosde espaciosorganizacionalesnos referimosal ámbito social —en suacepciónmásamplia—enel queseproyectala dinámicaorganizacional.Estedebeserdefinidodemaneraparticularencadacasoafin deestablecertos limites entosqueseproducentasrela-cionesfundamentalesquela actividad corporativau organizacionalimplica.

Complejidadorganizacionalo/aconquistade/oincierto 191

PRODUCTOS Y

SERVICOS

.~ RELACIONES 1.-,

¡INDUSTmALES~o L

¡ COOPERACIONI¡ Y CONFLICTO ¡~2

¡ PROCESOS DELUCHA Y

¡ NEGOCIACION ¡u— -~

1-RAciONALIDAD

PERDIDASYGANANCIAS

A Circuitos de poder:al Estrategia Corporativa

y lucha intercapitalista

bí Estrategia de RelacionesIndustriales y respuestaobrera

Instancias de mediaci6n [fl

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PLAN DE

¡ PRODUCCION

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TOMA DE DECISIONES

Figura 1


a partir dela distinción delas relacionesbásicasquelos distintosactoresso-cialesestablecenentresíabarcandodiversosespaciosorganizacionalespar-cialmentedelimitados.

Desdela perspectivadel AEO podemosdistinguir con fines analíticosdoscircuitosde poder. El primero correspondea la estrategiacorporativayla luchaintercapitalistao, en otros términos,al enfrentamientopermanenteentre estructurasde dominación.Su espacioorganizacionalesencialcom-prendelosámbitoscomerciales,financierosy tecnológicosdel mundo.

El segundo,másespecífico,correspondea la estrategiade relacionesin-dustrialesy la respuestaobrerao, en otros términos,al enfrentamientoper-manenteentreestructuray evento.Estecomprendelos ámbitosproductivoylaboral en los quesedesarrollala empresa.Hemosrepresentadoesquemáti-camentenuestrapropuestaen la Figura 1.

Pero antesde analizartales espaciosestructuro-evenenciales,partamosde la discusiónde la categoríade estrategiaen su acepciónmás amplia. Ellanos permitiráaclararsu significadoy desdoblarsu riquezaconceptuala nivelcorporativomedianteel análisisestratégicodesuscircuitosdepoder.

Estrategia

Evento

El conceptode estrategia,como todo lo que se utiliza indiscriminada-mente,ha perdido su significado precisollegandoa constituirseen un térmi-no ambiguo que parececomprenderlotodo. Por ello, se hace necesarialadiscusiónde la conceptualizaciónquetal término entrañadesdela perspecti-va quesustentamos.

Primer elementofundamentalindica que el conceptode estrategiasólo

Estructura


adquirirásentidoenla medidaenla queseaarticuladoa otros conceptosfor-mandouno de los macro-conceptosquedelineanun sistemateóricocomple-jo 12• En otros términos,seconstituyecomounacategoríafundamentalal im-plicar un encadenamientoconceptualmás amplio que le otorga sentido,permitiendoel análisis de la realidadorganizacionala partir de sus relacio-nesy sussituacionesespecíficas.

Así, el término estrategiaadquieresu sentido fundamentalcuandoloconceptualizamoscomoun elementodel macro-concepto:

Este encadenamientoconceptualdebeser entendidocomo un sistemacircularenel quecadauno desuselementosse relacionacon los demásafec-tando su sentidoen todo momento.Estamosen presenciade unacategoríaque rompe los límites de la conceptualizaciónde objetos singularesparaavanzar la conceptualizacióncomplejade lo real mediantesu articulaciónteóricaconotrascategoríasdelasquedependey a lasqueorienta.

Por tanto, la estrategiasuponenecesariamentea la estructuray al eventoestableciéndosecomo sistemarelacionalcomplejo. Porquela estrategiaseinstitucionalizaenla estructuraparadefendersedel evento;porqueel eventoactúacomo elementoreorganizadory complejizadordela estructuraal afec-tar la estrategia.

Comoya lo señalábamosal principio, mediantela configuracióndepro-yectosestratégicossepretendeatacarla incertidumbrequerodeaa la (i-)ló-gica de lo impensadoconstruyendoun presenteque seperpetúey proyectecomo el futuro deseado.El problemade la estrategiano es el de la anticipa-ción de un futuro incierto, sino el de la proyecciónde un presentedeseadomediantela estructuración/reestructuraciónde lo conocido.Porquela estra-tegia persiguela eliminación del eventomediantela estructura,la destruc-ción del futuro mediantela perpetuaciónde un presenteen permanenteconstrucción.

Yendomáslejos,podemosafirmar queel conceptode estrategiaencierraen símismo el carácterconservadorpropio del poder:suponela reconstruc-ción reguladadel presenteestratégicodel estratega,sujetosocial siemprevin-culadoa espaciosde poderque deseapreservary ampliar.Porello, la estra-tegia del poder puede ser caracterizadaen última instancia como lapreservacióndelas estructuras~

~ Entendemosporniacro-conceptosasistemasdeconceptosinterdependientesorientadosaapoyarla conceptualizacióncomplejadelasrelacionesentabladasentrelos elementosconsti-tutivosde lo real.

~ De acuerdocon esto,resultapertinenteunseñalamientoadicional:si aceptamoselcarác-ter conservadorpropiodela estrategia,podríamosafirmarquesu finalidad esencialesautoeli-mínarse,hacerseinnecesaria,diluirse en la seguridaddelo conocido.Enotrostérminos,el finde la estrategiaesacabarcon la estrategia,esdecir,eliminar la incertidumbrea travésde la es-tructuraciónde todos y cadauno de los elementosde la realidad.La propuestade Simon(1982), orientadaafacilitar procesosquetransformenambientesdecisoriosinciertosen pro-gramadosseinspiraenuna concepcióndeestetipo, a todaslucesilusoria.


Y dadoesecarácterconservadorde la estrategia,jamáspodráestarvin-culadaauna intencióntransformadora:quienesdeseanel cambio,poseenenel eventola fuerzaparaenfrentarlas estrategiasdel poder. Porquees la liber-tad,el azar,lo desconocido,lo incierto, lo impensado,el talónde Aquiles delo estructurado,suelementoreorientador.Crasoerrorpensarquela estrate-gia suponesiempre,bajo la lógica de un juego ideal equilibrado,la contraes-trategia;la teoríadejuegos«olvida»queel poderesdisimétrico.

Así, a las estrategiasdel poderseenfrentael poderdel evento,elementoclandestinoquealimentacon supresenciala complejidadcontradictoriaquecaracterizaal fenómenoorganizacional(Garduñoet al., 1989): la estrategiadel poder—la estructura—seenfrentaal poderdel evento—la libertad—.

Estacaracterizacióngeneral de la estrategianos proporcionalas basesparaincursionar,en un nivel de abstracciónmás especifico,enel análisis delos circuitosdepodera nivel corporativo.

Iv

Lasrelacionesquerodeanla conformacióndela estrategiacorporativaseconstituyencomo el primer circuito de poder,el cuaL se vatede amplioses-paciosorganizacionalesque actúancomo arenainstitucionalizadade lucha,negociacióny/o alianza½La estrategiacorporativaes expresiónde un pro-yectoinstituido quesepresentacomo la caravisible de la supuestaracionali-dad quela orienta 15 Sin embargo,detásde ellase ocultanlos procesospolí-ticos enfrentadospor los distintos grupos organizacionalesde cúpula—propietariosy directores—a fin de imponersu proyectoestratégicofrentealos demás.

Pero la problemáticaque suponeeste circuito fundamentaldel podercorporativo no puedesercomprendidaúnicamentea partir de la distincióndegruposdepoderorientadospor proyectosdivergentes.Ello no ubicaríaenla estrechavisión orgnizacionalsustentadapor el behaviorismo,que,a pesarde-distinguirla-dinámina-política-queenvuelve-alosniveles dedireccióndela corporación,es incapazde comprenderla existenciadel vinculo socialquele otorga sentido(Cyerty March, 1964:March, 1962, 1969).En otrostérmi-

>~ Ello nos llevaríaa intentar tina conceptualizaciónpolítica de los mercadoscomerciales,

financierosy tecnológicosen los que la corporaci<3ndebe actuarparaasegurar,frente a suscompetidores.su solvenciacomo proyectoeconómico.Paraello debeconquistarlo incierto,estableciendomediantesusestrategiasel caminoque la conduzcaa tal finalidadesencial.Sobradecir que las relacionesentabladasa estenivel se enetientranpermeadaspor la actuacióndelEstadocomoinstanciaregulador-afundamental.

5 E-staapreciaciónaparentedel problemaseve reforzadapor la presentaciónquedesdeelpoder se hacedcl proyectoestratégico.Declarandofines formalesorientadossocialmente,seesgrimela cientificidadde la planeaciónestratégicacomoinstrumentoinequívocoparasu cusw-pl i miento, siempreenbeneficiodetodos.


nos,quienesasumental perspectivateóricasonincapacesde articularorgani-zacIóny sociedada fin decomprenderquela composicióninternadel capitalcomo clasesocial seexpresaa nivel organizacionalentalesgruposy proyec-tos divergentes.Y que la existenciade proyectosestratégicosdivergentesanivel corporativo denotala variedadde formas que adquierela gananciacomo objetivoestructuraldel capital(Ibarra,1990:88-89).

Así, desdela perspectivadel AEO, el capitaldebeserconcebidode ma-neraproblemática.Ello suponeconsiderarsu desdoblemientoen fraccionesque,sustentandoproyectosestratégicosdivergentes,luchan por imponersetantoa nivel socialcomo enel propio ámbitoorganizacional.

Circuitos Caracterización Ideología Caracterización Grupos dedel capital General Orientatoria General Interés

En tal dirección han avanzadoThompson(1977), Morgan y Hooper(1987) y Stoop (1988)al proponerla distinción de tres circuitosdel capitalquese correspondenal capital industrial,al comercialy al bancario.A nivelsoctal,talescircuitosseexpresanenel tipo depropiedada la queseencuentraasociadaunacierta ideologíaorientadora—acumulacionista,realizacionistaoconsolidacionista—quepermearásuproyectoestratégico.Porsuparte,su ex-presiónorganizacionalseobservaen la composicióninterna delosgrupospro-

Figura2


fesionalesdedirección—destacadamenteingenieros,mercadólogosy finan-cieros—cuyoproyectoestratégicoseencuentrapermeadopor la ideologíaorientadoradela fraccióndel capitalconla queseidentifican.

Desdeestaperspectiva,la conformaciónde la estrategiacorporativa,lejosde dependerde la decisiónconscientey racionalde la direccióncor-porativa—entendidacomoun grupohomogéneoorientadopor la coopera-ción—, es un procesocomplejo enel queseveninvolucradasdiversasfuer-zas y agentesque luchan por imponer su proyecto. Ello no significanecesariamentela acción conscientede los gruposen disputao la existen-cia explícitadelos proyectos;suponemásbien la participacióndelas fuer-zasautogeneradorasde un procesoorganizacionalcomplejoy contradicto-rio quese mueveen los límites de lo probabley lo incierto, y en dondeelhombrequedanormalmenteatrapadoentrela lógica que ha introyectadodeespaciossocialesespecíficosy sulibertadsiempreacotadaparaactuar.

Hegemonía! DirecciónSubordinación

El pesorelativo de los actoressocialesque participande estecircuitode poderesunacuestiónqueno puedeserdeterminadaa priori y sobrelaquehabráqueponeratenciónmedianteestudiosde caso.Sin embargo,pa-receclaroque la propiedaddel capital—expresadaen el porcentajede ac-cionesnecesarioparacontrolar la corporación—,másallá de la ilusoria te-sis de la revoluciónde los managers,siguejugandoun papel esencialen ladeterminacióndel proyectoestratégicode la empresa.Esta observacióntienetodala importanciaal llamar nuestraatenciónacercadel posiblepesorelativo y subordinadoquejuegael control managerialfrente a la propie-dad,hechoqueno niegaunaposiblerelaciónen sentidocontrario.

Además,la distinción de talesfraccionesdel capitalpermitiríacaracte-

Propiedad


rizar, mediantela observaciónde la tendenciaestratégicadominantea ni-vel social, el proyectohegemónicodel capital. De acuerdocon Stoop,talproyectohegemónicose ha concretadoen la configuración/agotamientode los diversos modosde regulaciónconocidosa lo largo del último si-glo 1ó•

Por tanto,el circuito de poderconstituidoairedorde la estrategiacor-porativa nos permite comprenderla dinámica de lucha, negociaciónyalianza intercapitalistaen los niveles corporativo y social, reuniendoes-tructura y evento.Un nuevomacro-conceptosevaconformando:

A estenivel podríamosrecurrir a la construcciónde unatipología idealde la estrategiacorporativa,deacuerdoa lo quenosproponenautorescomoThurley y Wood (1983) y Soria (1989, 1991). Estamosconvencidosde suutilidad metodológicapara orientar,mediantela construcciónde hipótesisteóricas,la indagaciónempírica.Sin embargo,un recursode estetipo seen-frentaa unadoble dificultad.

En primerlugar, a la imposibilidaddecaracterizar,dadasu especificidad,lasvariantesqueimponeel eventoal interior de cadauno delos circuitosdecapital.No podemosnegarla existenciade proyectosestratégicosdivergentesal interior de las propias fraccionesya identificadas,elementoque explicapor quéciertasunidadesde capital avanzany otras retrocedenestandoubi-cadasen un mismo sectory poseyendocaracterísticassimilaes.Perotampo-co la variedadde formasquetal procesode diferenciaciónsuponehaciendosumamentecomplicadala identificaciónde patronesde comportamientosi-milares.

Una segundadificultad descansaen el hechode quelas fraccionesdel ca-pital no necesariamentesepresentandeformapura:¿dóndecomienzay ter-mina cadauno delos circuitosdel capital?;o ¿enquémedidalos proyectosestratégicosde las fraccionesdel capital poseenunaorientaciónunívocaosonnecesariamentedivergentes?

La soluciónde dificultadescomo éstaspasanecesariamentepor un ma-yor esfuerzode conceptualizaciónen el quelogremoscaracterizarcon mayorprecisiónla composicióny característicasdel capitaly los gruposprofesiona-lesde dirección,actoresdirectamenteinvolucradosenel plano estratégicodela corporación.A tal fin, los estudiosde casose presentancomo elementoesencialparaapoyarla construccióndeconocimiento.

16 Así, Stoop (1988) pretendeconstruir una teoría intermediaque, mediantela vincula-

clon entrefraccionesdel capital y estrategiasde la empresa,permita una explicación másprecisadel agotamientodel modo deregulaciónFordista y del advenimientoya perfilado deun nuevo proyecto estratégicode la fracción hegemónicadel capital denominadocomoPost-Fordismo.


y

El segundocircuito de podera nivel corporativoinvolucralas relacionesque se establecenen el mareode las estrategiasde relacionesindustriales.Estecomprendelos ámbitosproductivo y laboralen los quese desarrollalaempresa,teniandogranrelevancialosespaciosorganizacionalesinternosquecorrespondena la fábrica. Involucra tambiénimportantesámbitosdegestiónque se concretanen diversos arreglosestructuralesy formas de funciona-mientoorientadosa asegurarel rendimientodeseadodel sistemaproductivomediantesucontrol.

Estecircuito ha sido estudiadode maneraprivilegiadapor los teóricosdel procesolaboral.Sin embargo,susanálisisno dejande presentardificulta-des todavez que han partido de unavisión parcial de la organización,des-componiendoel complejo de relacionesen elementossingularesque,en suaislamiento,sondifíciles de comprenderi7

Esta observacióntienetoda la importancia,puesnos permite compren-da por quérequerimosdeunaconcepciónde la complejidadorganizacionaly no únicamentede algunade suspartes.Porqueel sistemaes más y menosquela sumadesuspartes,es inconmensurabilidade indeterminacióna la vezde estructuray certidumbre,y al concebirlocomo tal, en el juegode susca-racteresorganizacionales,es mucho másy mucho menosquesuselementosconstitutivos(Morin, 1984:196-216).

Desdeestaperspectiva,el análisisde las estrategiasde relacionesindus-truales pasanecesariamentepor el de la estrategiacorporativa, elementopocasvecesreconocidopor los teóricospostbravermanianos(véaseFigura1). No hacerloimplicaríadesdibujarla problemáticaquesuponela imbrica-ción detalescircuitos depoderen el complejoorganizacionaltotal paralimi-tarsea unadescripciónsimpledeelementossingularesdel sistema.

Las relacionesde poder implicadasen la conformaciónde la estrategiavorporativa determinaránen cierta medidalas relacionesde poder implica-dasen la conformaciónde las estrategiasde relacionesindustriales.Sin em-bargo,esteprocesono es tan clarocomo aquíaparecedibujado:tal determi-nación puedeser en realidad indeterminación,efecto que reorientain unadireccionalidadclara o establecimientode restricciónesque muchasvecessonrebasadasantela fuerzadela luchaimplicadaenestesegundocircuitodepoder. Y, másáun,observándoseefectosen sentidocontrarioen la medidaen la que las estrategiasde relacionesindustrialesprovocaránun efecto in-ciertoenla estrategiacorporativa,reorientándola.

‘ Hemosrealizadounaevaluacióncríticade lasteoríasdel procesolaborala travésdetaobrade EravermanenIbarra (1991)y deotrasaproximacionescriticasenIbarra(1990)eIba-rra y Montaño(1989). Entalesestudiosahondamosademásel razonamientoquedemuestralanecesidadde avanzarenla construccióndeunanuevaaproximaciónalternativaparacl estudiode lasorganizaciones,enla medidaen la queni las propuestasconvencionalesni las críticasprocuranunaconceptualizaciónadecuadadela complejidadorganizacional.

Complejidadorganizacionalo la conquistadelo incierto 199

Figura3

En realidad,comovemos,estamosanteun sistemacibernéticode ordensu-periorquesedesplazaen los límites quemarcael enfrentamientoincesanteen-tre estructuray evento: la complejidadorganizacionaltotal suponeel juego decontradiccionesen las quetanto la estrategiatiendea eliminar el eventocomoel eventotiendea destruirla estructura;el resultadode tal procesose expresaenel principio progresivodeautoorganización/autodestruccióndel sistema.

Así, la comprensiónde estesegundocircuito de poderno puedeserse-paradade la comprensióndel primeroy, en esesentido,del sistemaorgani-zacionaltotal. Hemosavanzadoen su representaciónesquemáticaespecíficareconociendocomo elementosimportantesde la relaciónel proyectoestra-tégico de la direcciónfrenteal trabajo, limitado por la orientacióndel pro-yecto estratégicodel grupo hegemónicode la direcciónfrente a los merca-dos. Tales límites quedanplasmadosen los requerimientosde una ciertaeficiencia técnicade la produccióny del gradoy tipo de control requeridofrenteal trabajo,detal manerade asegurarla adecuacióndel obrero al siste-

EFICIENCIATECNICA


ma productivo que se deseaimplantara un nivel dado de tecnología.Estoselementosdelineanla conformaciónde la estructuraproductivadela corpo-racion.

Su contrapartidaseencuentraen la respuestaobrera,elementoevenen-cial que sepretendecontrolarmediantesu estructuración.Sin embargo,lostrabajadores—al igual queel capital—presentana su interior unaciertacom-posicóncomo clasesocial.Ello marcaráel tipo de respuesta—cooperación,consensoy/o resistencia—frentea las estrategiasavanzadasa la vezde retro-alimentarsuconstantereformulaciónafectandolos ámbitosde gestiónutili-zadosparasuimplantacion.

Propiedad

El espacioqueabarcanlas relacionesestablecidasen el mareodeestese-gundo circuito de poder nospermite comprenderunade las facetasde laoperativizaciónde la estrategiacorporativaque,no sindificultades,ha signi-ficadola luchay negociacióndegrandescontingentesorganizadosen torno a

Dirección

Estrategiade RelacionesIndustriales

Control!Resistencia

Trabaio

EstrategiaCorporativa

DirecciónHegemonía!

Subordinación


sutrabajo.Es ésteel circuito de poderal quetienenaccesolos desposeídos,del quepuedenparticipar enla medidaen la quesufuerzay organizaciónselos permita; del otro, del circuito de poderde los elegidos,quedannormal-menteexcluidos.

La relación entre administración y trabajo noses familiar, se la reconocepor la atenciónque una«disputairreconciliable»genera,habiendosido estu-diadacomo centromotriz de las relacionessocialesa lo largo del último si-glo; en cambio, la relación intercapitalistaes apenasvisible, irreconocibleante el manto discursivo que la cubre y la falta de información que laacompaña,a pesar de que supongaen los hechosuna disputatan fuerte—esta, si, irreconciliable—en la quesejuegala sobrevivenciade las unidadesespecificasdecapital.

De acuerdoal análisisprecedente,el circuito de poderquerodealas es-trategiasde relacionesindustrialesy la respuestaobrerapuedecomprendersemedianteun macro-conceptoadicionalquesearticulaal relacionadocon laestrategiacorporativa:

A estenivel podríamostambiénrecurrira la construcciónde unatipolo-gía ideal de las estrategiasde relacionesindustrialespara apoyasaproxima-cionesempíricasmedianteestudiosdecaso.A pesardelos problemasquetalrecursometodológicosupone,puedeserde gran utilidad si no se pierdelaperspectivade quelo que nosinteresaesexplicarel por quéde la necesidaddecontrolarel trabajoy las formasde hacerlo,másquela de realizarun ejer-cicio académicoquesimplifiqueburdamenteel problema.

VI

El Análisis Estratégicode las Organizacionesse presentacomo unapro-puestaen construcción.Surgeante la necesidadde superarlas limitacionesevidentesde aproximacionesque,desdela Teoríade la Organización,desdi-bujan unaexplicacióncomplejadel fenómenoorganizacional.El pensamien-to convencional—como teoríaunitaria/simplificante—y las aproximacionescríticas—como conocimientogeneral/simplificante—hanpreferidoescaparala complejidaddelo incierto rehuyendoel conocimientodeunarealidadqueencuentraensuscontradiccionesel juego perpetuoentreestructuray evento.

El senderotrazadodeberárepensarseconstantementepara alcanzar,apartir del florecimiento de suspropias contradicciones,mayoresgradosdecomplejidad.No buscamosla teoríacoherenteni la propuestaacabada.Porel contrario,lo que requerimosesde un instrumentoconceptuallo suficien-tementepotentecomo paraestarenposibilidaddereconocery pensarla rea-lidad a la quediariamentenosvemossometidos.

En tal dirección,las elaboracionestípico-idealesy losestudiosde casosepresentancomo dosrecursosinvaluablesdela construccióndel conocimien-to. Estossepresentancomo paradaobligadaen el itinerario que noshemos


trazado;las primerasestacioneshan sido ya cubiertaspermitiéndonosllegarhastadondehoy nos encontramos.Sin embargo,el caminoapenasse inicia:la discusiónde propuestasqueseatrevena declararseignorantesseguramen-te nosubicaráen la ruta deun conocimientomásfirme y honestoqueescape,apesarde los riesgosqueimplica, a dogmasestablecidosqueprontolevanta-ránsusvocesdedesconsueloy resentimiento.

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