Competencias Laborales- Candy

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Clasificación de competencias Laborales y Procedimientos de Gestión de Recursos Humanos con base en competencias

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Universidad Jurez Autnoma de Tabasco Divisin de Ciencias Econmico Administrativas

UNIVERSIDAD JUREZ AUTNOMA DE TABASCO

TEMAGESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIASCOMPETENCIAS LABORALESIntegrantes de Equipo: Carlos Mario Prez Mndez Candy del Carmen Morales Guzmn Daniela Lorca Vzquez Nancy Laura ZapataDivisin Acadmica de Ciencias Econmico Administrativas

CONTENIDOINTRODUCCIN3UNIDAD 5 LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS45.1 INTRODUCCIN A LA GESTIN POR COMPETENCIAS.45.2 COMO DEFINIR UNA COMPETENCIA.65.3 LAS COMPETENCIAS LABORALES.105.4 PASOS NECESARIOS DE UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS.125.5 CRITERIOS PARA DEFINIR COMPETENCIAS.165.6 METODOLOGIA PARA LA GESTION POR COMPETENCIAS.225.7 COMO APLICAR GESTION POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE RECURSOS HUMANOS.27CONCLUSIN33

INTRODUCCIN

A fin de avanzar en un primer nivel de aplicacin en las organizaciones del enfoque de Competencias Laborales, en el presente captulo abordaremos el Modelo de Competencias integrado a las distintos sistemas de Gestin de Recursos Humanos; retomando las principales tendencias que se han venido aplicando en el pas para la administracin de personal, as como tambin las caractersticas ms sobresalientes que hoy definen el perfil de las empresas nacionales.

En el Uruguay, el enfoque de Competencias Laborales sigue siendo poco conocido y complejo para las empresas, por lo tanto no est an internalizado en la conciencia de los niveles gerenciales.

En general, las organizaciones que lo han incorporado responden a polticas de su casa matriz, si bien hay que reconocer que los procesos de Certificacin ISO 9000, estn funcionando como los principales disparadores de los indicios puntuales y recientes de la implementacin de este modelo en la Gestin de los Recursos Humanos. Esta dinmica deja cada vez ms en evidencia que la satisfaccin del cliente, como patrn de medida de la calidad de la prestacin, depende de la motivacin, la posicin y la conciencia que tengan los colaboradores de la empresa.

UNIDAD 5 LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS5.1 INTRODUCCIN A LA GESTIN POR COMPETENCIAS.

A fin de avanzar en un primer nivel de aplicacin en las organizaciones del enfoque de Competencias Laborales, en el presente captulo abordaremos el Modelo de Competencias integrado a las distintos sistemas de Gestin de Recursos Humanos; retomando las principales tendencias que se han venido aplicando en el pas para la administracin de personal, as como tambin las caractersticas ms sobresalientes que hoy definen el perfil de las empresas nacionales.

El enfoque de Competencias Laborales sigue siendo poco conocido y complejo para las empresas, por lo tanto no est an internalizado en la conciencia de los niveles gerenciales. En general, las organizaciones que lo han incorporado responden a polticas de su casa matriz, si bien hay que reconocer que los procesos de Certificacin ISO 9000, estn funcionando como los principales disparadores de los indicios puntuales y recientes de la implementacin de este modelo en la Gestin de los Recursos Humanos. Esta dinmica deja cada vez ms en evidencia que la satisfaccin del cliente, como patrn de medida de la calidad de la prestacin, depende de la motivacin, la posicin y la conciencia que tengan los colaboradores de la empresa.

Razones que justifican la aplicacin del Modelo de Competencias en la Gestin de Recursos Humanos.

El cambio vertiginoso que imponen mercados, cada vez ms globales, competitivos y complejos a las organizaciones, necesariamente impacta en su desempeo esperado, no slo en trminos de supervivencia, sino tambin de competitividad. Como es de suponer, ello exige a las empresas significativas reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras organizativas y por ende la Gestin de los Recursos Humanos.

En una organizacin del trabajo de conformacin ms horizontal y que prioriza el valor estratgico del conocimiento, las relaciones jerrquicas tienden a ser sustituidas por grupos de trabajos con mayor responsabilidad y poder. Parece evidente que las organizaciones del futuro facilitarn mayor y mejor informacin, as como tambin se apoyarn ms en las personas y menos en los puestos de trabajo. Por lo pronto, las decisiones estratgicas que se puedan adoptar desde una empresa en tal sentido, necesariamente estn vinculadas con la reestructura de sus programas de gestin de Recursos Humanos. Es en este contexto que el modelo de competencias aparece como una nueva modalidad de gestin, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas actividades sean las ms idneas para la funcin. A su vez, permite integrar en torno al concepto de competencias todos los subsistemas que conforman la Gestin de los Recursos Humanos (seleccin, induccin, planes de carrera, capacitacin, evaluacin del desempeo, desvinculacin, etc).

El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin en el que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la organizacin. Lo oportuno de este enfoque es que su concepcin bsica reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa los que le permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

En la literatura clsica de Administracin de Recursos Humanos, autores como Luca y Lepsinger 1, identificaron, entre otros, los siguientes beneficios derivados de una gestin de Recursos Humanos por competencias: facilita la alineacin del comportamiento a la estrategia y valores de la organizacin. Contribuye a maximizar la productividad. Facilita la flexibilidad para el cambio. Asegura que las especificaciones de los cargos se focalicen en las conductas causalmente ligadas a un desempeo exitoso.

5.2 COMO DEFINIR UNA COMPETENCIA.Qu es una competencia? Segn Spencer y Spencer 2competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o con un desempeo superior en un trabajo o situacin.

Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y que puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeo.

Estndar de efectividad refiere a que la competencia predice quien har algo bien y quien de manera pobre, en relacin con un criterio especfico o un estndar definido con anterioridad.

En definitiva, las competencias son caractersticas fundamentales de la persona que indican formas de comportamiento o de pensamiento, que generalizan distintas situaciones y que perduran por un perodo de tiempo razonablemente largo.

En esta lnea de pensamiento, los autores plantean que se pueden identificar cinco tipos de caractersticas:

Las motivaciones: constituyen los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan el comportamiento hacia determinadas acciones o metas y lo aleja de otras. Ejemplo: las personas motivadas para obtener logros, constantemente se fijan metas desafiantes, toman responsabilidades para cumplirlas y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor.

Los rasgos: son caractersticas fsicas y respuestas consistentes frente a determinadas situaciones o informacin. Ejemplo: el tiempo de reaccin y la buena visin s tipo rasgos fsico para los pilotos de combate.

El concepto de s mismo: se trata de las actitudes, valores o imagen que una persona tiene de s misma. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo.

Los conocimientos: constituyen la informacin que una persona tiene sobre contenidos de reas especficas. Ejemplo: el conocimiento de un cirujano de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo humano.

Las destrezas: conforman la habilidad de desempear una cierta tarea fsica o mental. Ejemplo: la habilidad fsica de un odontlogo es trabajar la pieza sin daar el nervio.

Existen muchas otras definiciones de competencias, y aunque las mismas pueden introducir pequeos matices en general refieren a estos conceptos: Conocimientos, habilidades, caractersticas personales, actitudes o valores.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa.

Muchos autores utilizan el modelo del iceberg para ilustrar el modelo de competencias. De esta manera, en la cima del iceberg (rea visible) se representan las competencias ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, mientras que en la base (rea no visible) se sitan las ms difciles de evaluar y desarrollar como las actitudes y valores que conforman el ncleo mismo de la personalidad.

Para Spencer & Spencer 3, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin fundamental y las caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. Sin embargo, basados en el concepto de competencia, estos autores argumentan que probablemente le sera ms rentable a estas organizaciones seleccionar en base a las motivaciones y caractersticas personales y ensear el conocimiento y las habilidades que se requieran para realizar un trabajo especfico. Se le puede ensear a un pavo a trepar a un rbol, pero es ms fcil contratar una ardilla.

Las competencias tambin pueden clasificarse en genricas y especficas.

Las primeras parten de la estrategia del negocio y de los valores de la organizacin y son compartidas por todos los miembros de la organizacin, ej. Orientacin al cliente, trabajo en equipo. Estas son las capacidades que la organizacin necesita para desarrollar e implementar la estrategia definida y para ello se requiere de un trabajo previo de la Alta Gerencia para definir su modelo de xito.

Las competencias especficas parten de los procesos y sub-procesos de la organizacin, ej. Gestin de RR HH, marketing.

Creemos oportuno realizar una aclaracin en relacin a las competencias vinculadas a los conocimientos. Estas deben vincularse exclusivamente con los conocimientos especficos, no con la formacin formal. Los requerimientos de conocimientos formales ( ej. Ttulo universitario), es un requisito del cargo, excluyente o preferente, segn el caso, pero se aconseja no concebirlo como una competencia, ya que la misma no es desarrollable por la organizacin.

5.3 LAS COMPETENCIAS LABORALES.Modelo de Competencias: Qu es?

El Modelo de Competencias provee descripcin en trminos de comportamientos, de los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para un desempeo de alto valor. La observacin y medicin de estos patrones de comportamiento nos permiten actuar sobre su desarrollo, convirtindolos en factores crticos para el xito individual y la performance corporativa: en un puesto o funcin, en una organizacin en particular o bien durante la ejecucin de una estrategia determinada.

En resumen: Es una descripcin concreta y prctica de un desempeo efectivo en el trabajo, no una lista de caractersticas.

El modelo de competencias constituye la formalizacin de las competencias y sus comportamientos asociados. Dicho modelo puede presentarse en diferentes formas. Generalmente incluye el Diccionario de Competencias y el Perfil de Competencias para cada cargo. El diccionario de competencias detalla las competencias identificadas y su descripcin. El perfil de competencias es elaborado para cada cargo e incluye las competencias necesarias para el desempeo exitoso en cada cargo y el grado en que cada competencia debe estar presente.

En la identificacin y definicin de las competencias es imprescindible la participacin de la mxima lnea de conduccin, no puede dejarse en manos de un menor nivel aunque sean expertos. Aun cuando este trabajo se realice por parte de una consultora externa sta deber indefectiblemente contar con la alta gerencia para la definicin de las competencias. La nmina de competencias posibles es infinita, por lo tanto es la propia empresa, a travs de su principal nivel de direccin quien deber definir sus propias competencias o factores claves para el xito.

En este sentido, la autora Martha Alles 4, expresa que a medida que se asciende o desciende en la escala jerrquica, segn el punto de partida del anlisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. En este sentido, agrega que as como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede con las competencias. La visin de una competencia no es una visin esttica, vara segn los puestos dentro de una misma organizacin y vara en las personas que la detentan. Por esta razn, adems de definir las competencias, es necesario fijar los distintos niveles de requerimientos que la competencia exige. Una vez definidos los mismos para cada competencia, debemos proceder a asignar a cada puesto el nivel requerido para cada competencia (Perfil de competencias del cargo).

Parece claro que no se requiere el mismo grado de competencia de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador.Modelo de CompetenciasProceso global de descripcin de perfilesFijacin de niveles de requerimiento

Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajoNivel 2: La competencia es requerida con UN grado de destreza bajo, poco desarrollado. Lo normal en una persona que ha sido entrenadaNivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destreza avanzado.Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy elevado. Su dominio es muy perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada.Nivel 5: La competencia es requerida con el ms alto

5.4 PASOS NECESARIOS DE UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS.Dentro de una organizacin es importante tomar en cuenta la gestin por competencias, ya que gracias a su implementacin se pueden obtener ptimos beneficios para la organizacinSegn la consultora Martha Alles (2004), para trabajar con un sistema de gestin por competencias, es necesario definir en primer lugar, la visin de la organizacin: hacia dnde vamos, los objetivos y la misin: que hacemos; y a partir de la misma conduccin de la empresa, con su participacin e involucramiento, decidir cmo lo hacemos.A continuacin se describirn cada uno de los pasos necesarios para a seguir para la implementacin de un sistema de gestin por competencias. En este caso cabe sealar que diversos autores, tales como, Saracho (2005), Zamora (2005), Alles (2004), Fernndez y Baeza (2002) y Gramigna (2005). Presentan similitudes en cuanto al proceso de implantacin. Por ello, se podra asegurar que la implantacin se operacionaliza por medio de los siguientes seis pasos, que son: definir criterios de desempeo, identificar una muestra, recoger informacin y definicin de las competencias, validar el modelo de competencias, y aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos.1. Definir criterios de desempeo: este primer paso consiste bsicamente en establecer los criterios de eficiencia superior en desempeo profesional de tarea en estudio. Los criterios generalmente recomendados a utilizar son aquellos que proporcionan informacin objetiva, es decir aquellos que se expresan en nmeros y que bsicamente se relacionan con la suma al valor del negocio, por ejemplo: las ventas, beneficios, patentes, publicaciones, etc2. Identificar una muestra: este paso consiste bsicamente en identificar los grupos que servirn de modelos para establecer los niveles de cada competencia. Aqu se identifican tres grupos: uno de desempeo superior, otro de desempeo promedio, y uno de desempeo mnimo o por debajo del promedio.Es importante mencionar que existen tres factores que influyen en la seleccin de personas para la muestra, las cuales se mencionan:I. Los empleados con desempeo superior deben ser absolutamente los mejores, son aquellos que calificaron alto en todos o en la mayora de los criterios de desempeo.II. Es necesario que haya un grupo de controlo de contraste de empleados con un desempeo totalmente aceptable (promedio), yIII. Las muestras deben ser suficientemente grandes para permitir el anlisis estadstico.3. Recoger informacin: este paso consiste bsicamente en la aplicacin de algn mtodo de evaluacin. Ya que este paso implica profundizar previamente el conocimiento de cada cargo que incluya un anlisis descriptivo, adems de una visita al lugar concreto de trabajo y as poder realizar la entrevista ya que esta es el mtodo generalmente recomendable por su efectividad.La entrevista que se utiliza para este fin es la entrevista de eventos conductuales ya que es una tcnica diseada para este fin, porqu se centra en la identificacin de los conocimientos, habilidades, actitudes, y soluciones (caractersticas) requeridas para que el trabajo sea bien ejecutado.Los pasos para conducir la entrevista y se logre el propsito son los siguientes.I. Introduccin y explicacin: Presentacin del entrevistador y explicacin del propsito de la entrevista.II. Responsabilidad del puesto: indagacin de la misin, tareas, responsabilidades, y funciones ms relevantes del entrevistado en su puesto;III. Eventos conductuales: obtencin de la descripcin detallada de cinco o seis de los sucesos ms importantes que se han experimentado el entrevistado en su trabajo, yV. Cierre y recapitulacin: agradecimiento por el tiempo y la colaboracin y despedida del entrevistado, recapitulacin de la informacin recabada durante la entrevista.4. Anlisis de informacin y definicin de las competencias: este es el paso central de la intervencin y por lo tanto, es la que presenta una mayor complejidad. Este paso consiste bsicamente en identificar qu caractersticas o combinacin de caractersticas, poseen las personas de desempeo superior, que son las que permiten comportarse de tal manera.Este proceso es realizado por expertos y se basa en una tcnica denominada Anlisis TemticoEs un mtodo que permite medir empricamente y comprobar estadsticamente la significacin de las diferencias que se detectan en las caractersticas demostradas por personas con actuacin superior y adecuada en un puesto de trabajo.5. Validar el modelo de las competencias: para este antepenltimo paso existen diferentes maneras de validar este modelo. Siendo la ms habitual, la realizacin de una segunda entrevista de eventos conductuales con un nuevo grupo de personas con el fin de comprobar, si las competencias detectadas efectivamente se relacionan con una actuacin superior a la tarea.6. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: este es el ltimo paso, por lo cual se procede al diseo o aplicacin del modelo final del sistema de competencias.En este ltimo paso es importante tener en cuenta los siguientes aspectos para el personal al que se le va aplicar el sistema de competencias como lo son: La seleccin: es un proceso que integra la vinculacin, mantenimiento, remuneracin y bienestar social del factor humano. Todo esto en bsqueda de la calidad humana en el trabajo. La seleccin de personal en la administracin est bsicamente dirigida a la consecucin del talento humano. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos enfocados a elegir que aspirante se encuentra ms apto para ser contratado.

Capacitacin y entrenamiento: constituyen actividades de educacin laboral que preparan al trabajador para desarrollar un cargo o una funcin dentro de una organizacin con mayor eficiencia.

Desarrollo: el crecimiento del empleado dentro de la organizacin

Evaluacin de desempeo: La evaluacin del desempeo consiste en la revisin peridica y formal de los resultados de trabajo, que se efecta de manera conjunta entre jefe y colaborador. Su valor principal reside en el hecho de que es un instrumento para que los jefes inmediatos de todos los niveles mantengan una comunicacin sistemtica con sus colaboradores, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y metas de trabajo previamente acordados.

Planes de carrera y sucesin: se trata del diseo de un plan de accin para determinados trabajadores de la empresa que abarcara: promocin de puestos, formacin progresiva y otras acciones diseadas a medio y largo plazo.A diferencia de los planes de carrera, que se basan comnmente en los aos de permanencia en un cargo o de acuerdo a los niveles acadmicos obtenidos para el desarrollo de los empleados; los planes de sucesin parten principalmente del mapa de competencias desarrolladas o potenciales del individuo principalmente en puestos de alta especializacin o niveles directivos.

Remuneraciones: todo aquello que una persona recibe como pago por un trabajo o actividad realizada.

5.5 CRITERIOS PARA DEFINIR COMPETENCIAS.Criterios tericos Como un la mayora de los campos del saber, la teora establece la forma de cmo se deben de hacer las cosas, para este caso en particular del desarrollo de competencias los criterios estarn dados en funcin de las competencias que se desean alcanzar, pero se han establecido ciertos parmetros que es necesario establecer para que los criterios sean uniformes, de inicio los conceptos de competencias clarifican y unifican impidiendo en gran parte la dispersin de ideas, por lo que se indican algunas conceptualizaciones a continuacin: Conceptos Se presenta la siguiente serie de conceptos de competencias ya que es fundamental para la redaccin de criterios para el logro de competencias, es decir que los criterios para determinar el logro de una competencia dependern necesariamente de la poltica que el Estado indique.

Es la movilizacin de todos los recursos hacia la solucin de un problema en un contexto determinado, Don Jos Moya.

Una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formacin Profesional, CINTERFOR, Uruguay.

Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo, Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales, CONOCER, Mxico.

EJERCICIO eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo, Instituto Nacional del Empleo, INEM, Espaa. Wenceslao Verdugo R. Pgina 3

La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo, Oficina Internacional del Trabajo, OIT, Uruguay.

Una competencia es el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea, Provincia de Quebec.

Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional, Consejo Federal de Cultura y Educacin. Argentina

La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones, Consejo de Educacin, Australia.

Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y APTITUDES necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizacin del trabajo, Ministerio de Educacin, Alemania.

En el sistema ingls, ms que encontrar una definicin de competencia laboral, el concepto se encuentra latente en la estructura del sistema normalizado. La competencia laboral se identifica en las normas a travs de la definicin de elementos de competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeo (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicacin y los conocimientos requeridos.

En este sistema se han definido cinco niveles de competencia que permiten diferenciar el grado de autonoma, la variabilidad, la responsabilidad por recursos, la aplicacin de conocimientos bsicos, la amplitud y alcance de las habilidades y destrezas, la supervisin del trabajo de otros y la transferibilidad de un mbito de trabajo a otro, National Council for Vocational Qualifications, Inglaterra.

REDACCIN La presentacin esquemtica responde tambin a los criterios que guan a la precisin del logro de una competencia, ya que estn planteados siguiendo la propuesta: Se ha seleccionado la asignatura de matemticas ya que es el campo docente del autor, y se retoman las competencias establecidas en el Plan y Programas de Estudio del 2006 correspondiente a la Reforma a la Educacin Secundaria que entre otras son las siguientes:A. El alumno ser competente para proponer al menos una aplicacin en la vida cotidiana de la solucin que encontr a su problema matemtico mediante exposicin grupal. en forma Proponer Aplicaciones cotidianas grupal.

B. El alumno ser competente para aplicar en forma correcta la teora y prctica de procedimientos matemticos para resolver los problemas propuestos en forma individual y grupal. Teora y para en forma Aplicar prctica resolver individual y matemtica problemas grupal. Wenceslao Verdugo R. Pgina 5

C. El alumno ser competente para resolver problemas matemticos con sus propias herramientas apoyndose e indagando con sus compaeros de clase.

Con el desarrollo de las tres competencias indicadas anteriormente, adems del desarrollo de competencias como objetivo principal, se obtienen otros beneficios como la reduccin de la ansiedad matemtica y el incremento por el gusto por las matemticas, a travs de la estrategia de eventualmente contarles cuentos que humanicen a los grandes matemticos, como una breve biografa de Hipatia o cuando Tales cayo en un hoyo por caminar viendo las estrellas, platicar para esta propuesta en particular como los arquitectos egipcios pudieron resolver el problema planteado anteriormente sin el uso de calculadoras o computadoras electrnicas, de tal forma que reflexionen que no es necesario saber mucha matemtica acadmica sino matemticas de la vida, claro con la facilidad que dan las calculadoras y dems tecnologa.

La cantidad y establecimiento de criterios para valorar el logro de una competencias es por dems extensa, para muestra cabe comentar que al igual que se ha hecho necesario desarrollar competencias en general para la vida, una de ellas tambin ha sido la competencia para contestar exmenes y aprobarlos con una buena calificacin, an cuando la persona valorada no tenga ni idea del tema que se est evaluando.

En el caso particular de la valoracin de competencias desarrolladas y utilizadas por profesores y alumnos se aprende a contestar exmenes estandarizados descartando opciones de respuesta ms que demostrando el conocimiento de la respuesta correcta. Adems, la educacin tradicionalista generalmente descalificada tiene sus ventajas an en nuestros tiempos, la educacin como muchas otras actividades se puede valorar desde dos perspectivas: el proceso y el producto, evaluar eventualmente exmenes escritos obliga al alumno a mejorar el producto final, el logro de la competencia buscada, de lo contrario como lo indican los datos, los alumnos que son evaluados sin utilizar exmenes obtendrn menor puntuacin, quiz porque durante clases se le dio mayor importancia al proceso educativo y no al logro de los objetivos (Verdugo, 2009). Wenceslao Verdugo R. Pgina 6

Por considerar solamente un aspecto prcticamente novedoso en la funcin docente de evaluacin en el campo de la educacin, el portafolios se convierte en una metodologa de enseanza y evaluacin que hace su aparicin como metodologa alternativa a aquellas de corte puramente cuantitativo, se trata realmente de un procedimiento de evaluacin de trayectorias de aprendizaje que se basa en las ejecuciones y logros obtenidos por los participantes en dichas trayectorias y que adems incorpora el valor aadido de su potencial de aprendizaje (Barragn, 2005), que los padres de familia no terminan de aceptar, especialmente cuando se permite que los alumnos cambien sus trabajos ya entregados por otros que ellos mismos consideren mejores, es decir que sean los alumnos quienes valoren sus productos y busquen mejorar en ocasiones al compararlos con los de sus compaeros. Wenceslao Verdugo R. Pgina 7.

Criterios tcnicos La forma en que el alumno opere con los diferentes problemas matemticos, as como la comunicacin que de sus respuestas pueda hacer, son los fundamentos del establecimiento de criterios para valorar el logro de las competencias propuestas, es decir, para el propsito El alumno valorar las aplicaciones de las soluciones de los problemas involucrados en diversas circunstancias, se hace necesario bsicamente dos situaciones: A. Que el alumno valore, que ubique en una escala de cotidianeidad como se puede aplicar la solucin a un problema especfico en situaciones de su contexto.

B. Que el alumno pueda externar dicha valoracin de una forma clara y coherente a sus compaeros de clase.

Por ejemplo, el Plan y Programas de Matemticas de Secundaria, indica que:

El alumno valorar mediante su propio juicio y el de sus compaeros la importancia de la aplicacin de la solucin de su problema. El alumno aplicar los procedimientos adecuados para resolver problemas. El alumno solucionar problemas con sus herramientas y comparar su metodologa con sus compaeros. As encontramos que las anteriores competencias que se busca lograr durante el curso estn parcialmente fundamentadas en las propuestas de Scriven en 1998, Angulo en 1999, Perrenoud en el 2004 y del documento de acreditacin de profesores de la Agencia Nacional de Evaluacin de la Calidad y Acreditacin de Espaa del 2004, estos elementos de las competencias que desarrollar el alumno se tomaron del perfil de egreso del Plan de Estudios de Secundaria 2006: Elemento 1 Construccin de soluciones: Se fortalece la segunda competencia relativa al manejo de la informacin.

Elemento 2 Determinar aplicaciones: En apoyo a la la segunda competencia relativa al manejo de la informacin. Wenceslao Verdugo R.

Elemento 3 Colaboracin y debate: Fundamentalmente favorece la primer competencia con relacin al aprendizaje permanente y a la cuarta de competencias para la vida.

Como se requiere una formacin matemtica que le permita a cada miembro de la comunidad enfrentar y responder a determinados problemas de la vida moderna, as la habilidad de ver lo general dentro de lo particular se concreta en la obtencin de la expresin algebraica que soluciona un problema especfico, ya que generaliza la solucin al tomar dicha expresin el lugar de una frmula.

La conducta esperada como resultado del estudio de este curso es que los alumnos resuelvan problemas que impliquen determinar una razn de cambio, expresarla algebraicamente y representarla grficamente. As el verbo operativo que se evaluar es resolver a travs de los verbos determinar, expresar y representar, por lo tanto sern las competencias a valorar, del tema Significado y uso de literales, patrones y Frmulas que se incluye en un eje temtico mencionado anteriormente. COMPETENCIAS QUE DESARROLLAR EL ALUMNO: Resolver problemas Aplicar sus Valorar herramientas aplicaciones Wenceslao Verdugo R. Pgina 9

5.6 METODOLOGIA PARA LA GESTION POR COMPETENCIAS.

La forma de gestionar las personas en las organizaciones, la situacin laboral, las relaciones con los empleados y las exigencias del entorno han variado en los ltimos aos. La aceleracin de los cambios y la falta de respuesta de muchas organizaciones para adaptarse a estas transformaciones han dado lugar a que cada vez ms se reclamen nuevas herramientas de gestin de recursos humanos. Los factores principales que han ido favoreciendo la evolucin de las teoras de gestin de los recursos humanos hasta el enfoque actual son: Los cambios que se han producido y que se siguen produciendo (globalizacin del mercado, desarrollo tecnolgico y volumen de informacin disponible).

El aumento de las exigencias de calidad de servicio por parte de los clientes y usuarios.

El aumento de la competencia, que ha obligado a las organizaciones a adoptar innovaciones tecnolgicas.

La necesidad de innovar para diferenciarse en el mercado y mantener ventajas competitivas.

El mayor dinamismo e intervencin del factor humano en todo proceso productivo.

La validez de los objetivos econmicos pero considerando los objetivos sociales. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan.

Desarrollar la capacidad de adaptacin de los RRHH a los cambios, debe considerarse de real importancia por las repercusiones que tienen sus comportamientos, conocimientos y destrezas/habilidades en el logro de los objetivos empresariales.

"la clave de una gestin acertada est en las personas que en ella participan" Una herramienta indispensable para afrontar este desafo es la Gestin por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e implicacin de las personas (Capital Humano), ayudando a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la organizacin. Se trata de disponer de competencias adecuadas y en el momento deseado, para responder a los compromisos adquiridos por la organizacin.

Adems de todo lo expuesto, desarrollar un modelo de gestin por competencias contribuye a: Alineamiento de las personas con la cultura, valores y estrategia de la organizacin.

La multifuncionalidad y polivalencia de las personas.

Ofrecer una alternativa para dar respuesta a las inquietudes del personal, histricas en las empresas, en cuanto a planes de carrera, promocin y formacin interna, incluso la evaluacin del desempeo, fuentes de No satisfaccin habitualmente.

Dar respuesta al aprovechamiento de todo el potencial en recursos humanos

Posibilita asignar trabajos en funcin de las competencias que requieren.

Hace efectiva la movilidad de las personas en funcin de los trabajos a realizar y los recursos disponibles a nivel general de la organizacin y no por departamentos, reas funcionales o puestos de trabajo.

Motivacin de las personas:

Evita que se den situaciones simultneas de recursos humanos saturados o sobrecargados y recursos ociosos. Cada persona puede participar en la identificacin de sus niveles de competencia y conocer en todo momento su plan de desarrollo de competencias en funcin de los trabajos a realizar a corto/medio plazo. Facilita la definicin de perfiles profesionales para la seleccin e integracin cultural y productiva de las nuevas incorporaciones (contratos o periodos de prcticas).Este modelo, al optimizar todo el potencial de los RRHH, permite alcanzar conjuntamente altos niveles de competitividad y ofrecer mayor grado de bienestar a los trabajadores.

Ofrece una solucin innovadora para una rpida adaptacin y respuesta a los retos planteados por los cambios del entorno con la consiguiente sostenibilidad de las ventajas competitivas.

CONCEPTO COMPETENCIA El trmino competencia posee mltiples definiciones, de todas ellas proponemos: Una competencia es la capacidad de realizar una accin concreta, al disponer simultneamente del conjunto de conocimientos necesarios para su desarrollo (saber), las habilidades o destrezas requeridas para realizarla (saber hacer) y la actitud orientada a su realizacin y la obtencin de un resultado eficiente (querer hacer y hacer eficientemente). Competencia: combinacin en diferentes dosis de Conocimientos (saber), Habilidades (saber hacer) y Actitudes (querer hacer) que se manifiestan en conductas que conllevan el xito en el trabajo.

Habilidad: es la capacidad adquirida de ejecutar tareas o acciones en forma destacada producto de la prctica y del conocimiento.

Conocimiento: es la informacin que se adquiere de forma terica o emprica y que es procesada en el mbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar acciones o tareas.

Actitud: Inclinacin de las personas a realizar determinado tipo de tareas o acciones, que se generan por las motivaciones, conocimientos y experiencias previas de la persona.

Las competencias tienen los siguientes rasgos: Son inherentes a la persona, no a la actividad Son demostrables, medibles y desarrollables Prevn una relacin entre las caractersticas de las personas y la consecucin de resultados vigentes y adecuadas a la organizacin Deben responder al futuro deseado de la organizacin (traducen misin, objetivos, valores, cultura). Deben ser distintivas. Debe satisfacer una necesidad funcional, tiene que ser demandada. La Gestin de las personas parte necesariamente de la ESTRATEGIA del negocio. Las competencias no solo se vinculan a ella, sino que se definen a partir de la misma. MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS.

El Anlisis Estratgico de una empresa debe ser el punto de partida a la hora de implantar un sistema de Gestin por Competencias.

El modelo debe permitir que cada empresa pueda configurar su catlogo de competencias de forma sencilla y adaptada a sus particularidades, condicionantes y actividades productivas que realiza. Al menos, este catlogo debe poseer competencias genricas (a poseer todas las personas, estn asociadas a la cultura y valores corporativos) y especficas y tcnicas (asociadas a los procesos/actividades tienen lugar en cada empresa). Es necesario conocer de antemano qu beneficios va a aportar a la organizacin.

Hay que determinar hasta qu punto el modelo permite incrementar la flexibilidad de la organizacin para adaptarse a los cambios, si realmente facilita la gestin integrada de los recursos humanos y un lenguaje comn. Tambin es necesario que no se pierda de vista si converge la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de negocio y si los directivos se involucran en la gestin de recursos humanos.

METODOLOGA La Metodologa para la implantacin del modelo de Gestin por Competencias, con enfoque a procesos, de los Recursos Humanos, requiere el desarrollo de las siguientes actividades: Confeccionar el catlogo de competencias genricas en base a la Misin, Visin, Poltica de la empresa, valores corporativos, cultura y planificacin estratgica y el de competencias especficas y tcnicas en funcin de las necesidades de los profesionales de la organizacin para operar en los procesos de la misma.

Definir las competencias de referencia (requeridas) en base a los procesos y a los niveles funcionales que operan en ellos. Catlogo de Competencias Planes de Desarrollo DESFASE.

Identificar las competencias existentes en los profesionales de la organizacin (evaluacin de competencias)

Analizar los gaps (desfases) entre las competencias requeridas y las existentes, tanto a nivel individual como a nivel global de la organizacin.

Disear planes de accin (estrategias y planes personales de desarrollo) que persigan reducir dichos gaps de competencia.

5.7 COMO APLICAR GESTION POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE RECURSOS HUMANOS. Los modelos de competencias, juegan un rol vital en cada uno de los sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencias. Identificando las competencias necesarias para un desempeo exitoso o superior en el trabajo, una organizacin puede focalizar sus sistemas de seleccin, capacitacin y desarrollo. evaluacin del desempeo, planificacin de la sucesin, planificacin de carrera y remuneracin entre otros.

Es as que los modelos de competencias conforman un ncleo en torno al cual, se puede crear un un conjunto de polticas y tcnicas de recursos humanos lgicamente interrelacionados. Para esto los distintos procesos deben ajustarse al modelo sustituyendo las tradicionales listas de caractersticas requeridas en los perfiles por las competencias definidas por la alta direccin de la empresa.

En consecuencia, luego de desarrollar el modelo, el desafo ser integrarlo a los sistemas de gestin de recursos humanos. Para lograr una integracin exitosa, es importante que la organizacin tenga claro cules sern las eventuales aplicaciones del modelo, antes de comenzar su desarrollo.

Muchas organizaciones prefieren introducir el modelo en sus sistemas de forma gradual. La aplicacin del modelo a los sistemas de seleccin o de capacitacin y desarrollo, en una primera etapa, obtendr mas fcilmente la aprobacin del personal, que si se intenta aplicar desde el principio a los sistemas de evaluacin de desempeo o planificacin de la sucesin.

Anlisis y descripcin de cargos: Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestin por competencias, el primer proceso que deber encara, una vez definidas las competencias es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcin es posible implementar todos los dems procesos de Recursos Humanos.

Seleccin: Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.A partir del perfil, el puesto a cubrir requerir conocimiento y competencias que se evaluarn con mtodos que permitan observables comportamientos. Una correcta seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimiento conocimientos y competencias.

Evaluacin de competencias: Cuando se implementa un esquema de gestin por competencias, las empresas preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin con las competencias definidas? Las cubren? Deber reemplazarlos? Es posible desarrollar las competencias?

Muchas de esta preguntas slo podrn responderse si la organizacin realiza una medicin del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medicin de competencias puede realizarse a travs de las siguientes herramientas:

AssessmentEntrevistas por incidentes crticos.Fichas de evaluacin.Evaluacin Del desempeo por competencias.

Para la evaluacin de competencias Marha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramientas adicionales (a las que denomina productos), especialmente diseadas para la medicin del grado de desarrollo de las competencias personales:

Fichas de evaluacin de competencias. Consiste en un documento donde el evaluado (cuando realiza su propia evaluacin - autoevaluacin), el jefe o ambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a evaluacin. Luego, a travs de una frmula matemtica, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento va web, lo que permite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin.

Las ficha de evaluacin pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para evaluacin de 90 , 180 o 360 . Incluye un procesamiento va web, lo que permite la aplicacin on line del mtodo evaluacin.

Manuales de Assessment (assessment Center Method) en sus versiones estndar y a medida del modelo de competencias de la organizacin.Capacitacin y ENTRENAMIENTO :

Para implementar planes de capacitacin y ENTRENAMIENTO en competencias, adems de definir las competencias requeridas ser necesario evaluar las del personal. En nuestra metodologa este aspecto se denomina desarrollo de competencias y se sugieren tres vas para llevarlo adelante: autodesarrollo, coaching y codesarrollo.

Para establecer el nivel de las competencias del personal se podran realizar mediciones especficas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeo.Si no se sabe qu competencias tiene el personal, cules no u en qu nivel se presentan, no ser posible desarrollarlas.

Evaluacin del desempeo: Para evaluar el desempeo por competencias, primero es necesario tener la descripcin de puestos por competencias.El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin del desempeo es el ENTRENAMIENTO de los evaluadores en la herramienta a utilizar.

Evaluacin de 360 : La evaluacin de 360 o feedback 360 y su variante, la de 180 grados, es el sistema ms amplio para valorar el desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.

El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica profesional. Para que la evaluacin de 360 sea por competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias.

Comentaremos brevemente su aplicacin a los distintos sistemas: Anlisis y descripcin de puestos El primer proceso que debe encarar una empresa que desee implementar un modelo de competencias es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental ya que a partir de all es posible implementar todos los dems procesos de recursos humanos. La larga lista de caractersticas personales que suele incluirse en los perfiles de puesto tradicionales deben ser sustituidas por el perfil de competencias requeridas para el puesto.

En este aspecto, debemos tener claro que los restantes componentes de la descripcin de puestos por el esquema tradicional se mantienen. Es decir, la identificacin y ubicacin del puesto, su contenido funcional, sus interrelaciones jerrquicas, los requisitos de formacin formal, experiencia, condiciones de trabajo y todo otro dato que las organizaciones consideren pertinentes relevar. En sntesis, el perfil de competencias sustituye el perfil psicolaboral y los conocimientos especficos, quedando el resto de la informacin de la descripcin incambiada.

Seleccin basada en competencias. La seleccin es el proceso por el cual se elige, de un grupo de candidatos, aquellos que demuestren poseer las capacidades ms ajustadas a los requerimientos del cargo, la organizacin, el jefe y el grupo.

Como lo expresan Spencer y Spencer, cuanto mejor es el ajuste entre los requerimientos del cargo y las competencias de la persona, ms alto ser el desempeo en el cargo y la satisfaccin en el trabajo. Los sistemas de seleccin basados en competencias estn orientados al logro de dicho objetivo.

A partir del perfil del puesto por competencias, en el proceso de seleccin se buscar detectar en los candidatos la presencia de las competencias crticas (actuales o potenciales) para el xito del mismo en el puesto. Los sistemas de seleccin basados en competencias, por lo tanto, ponen el acento en la identificacin de unas pocas ( de tres a cinco) competencias fundamentales que cumplan con las siguientes condiciones: 1. Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en su vida laboral.2. Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de xito a largo plazo del candidato y que sean difciles de desarrollar mediante formacin en la empresa o experiencia en el trabajo (ej. motivacin por los logros). 3. Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una breve y bien centrada entrevista de incidentes (BEI). Otros autores de Hay Group 6 , expresan que el modelo de competencias para seleccin, deber contener el menor nmero posible de competencias. Normalmente, un cuidadoso anlisis revelar que slo son 6 o 7 las competencias que soportan los elementos clave del desempeo en el cargo, y que explican la mayora de las diferencias entre los ocupantes de alto desempeo y medio.

Estas son las competencias que deben constituir el principal punto de atencin del sistema de seleccin. El nmero de competencias del modelo de seleccin se puede mantener en un nivel manejable si se determina cules, del total de competencias, puede ser objeto de capacitacin y desarrollo, y por lo tanto no incluirlas en el modelo de seleccin.

La capacitacin o el desarrollo de algunas competencias lleva mas tiempo que el de otras. En consecuencia, este autor afirma que, aunque pueden obtenerse buenos resultados capacitando a las personas en competencias a nivel de motivaciones, normalmente resultar mas prctico seleccionar buscando competencias a nivel de motivaciones y rasgos de personalidad.

Dicho de otra manera, las competencias de tipo motivaciones y rasgos, como la motivacin por el logro o la iniciativa si bien pueden ser desarrolladas, la relacin costo-beneficio ser mejor, si se contrata a personas que ya tengan estas competencias. Para, Spencer y Spencer, la regla es: la seleccin prevalece sobre la capacitacin. Por el contrario, las competencias que la organizacin puede ensear fcilmente a los solicitantes, deberan ser retiradas del modelo de seleccin.

CONCLUSIN

Sin dudas los principales aportes de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias lo constituye la integracin de los sistemas de Recursos Humanos en torno a las competencias y como esto facilita la alineacin del comportamiento a la estrategia de la organizacin.

Por esta razn, la definicin de los objetivos organizacionales constituye un factor fundamental para la identificacin de las competencias y por lo tanto para el desarrollo del modelo. Al integrar este modelo a los sistemas de gestin de Recursos Humanos, lo que se busca es integrar esos comportamientos a la gestin, para que los mismos contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.

Las personas sern seleccionadas, capacitadas, desarrolladas y evaluadas en funcin de dichos comportamientos que estarn asociados a un desempeo exitoso en el trabajo y permitirn a la organizacin alcanzar sus objetivos.

Competencias Laborales