EasyChair Preprint№ 3369

Compensation Audit: the Case of ChileanCompanies

Jorge Alejandro Sánchez HenriÌ�quez

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May 10, 2020

AUDITORÍA DE COMPENSACIONES: EL CASO DE

EMPRESAS CHILENAS

Jorge Alejandro Sánchez Henríquez

Universidad de Talca

Facultad de Economía y Negocios

Avenida Lircay s/n, Talca

Chile

jsanchez@utalca.cl o jorge.sanchez@egeu.cl

56-71-2200310 o 56-71-2200316

Track 2: Liderazgo y Gestión del Capital Humano. Género y administración

AUDITORÍA DE COMPENSACIONES: EL CASO DE

EMPRESAS CHILENAS

RESUMEN

En CLADEA 2017 en Estados Unidos se presentaron resultados de revisiones realizadas en

empresas en Chile relacionadas con el proceso de evaluación para sus trabajadores, en esta

oportunidad se va un paso más allá y se muestra lo que sucede con los pagos que las

organizaciones le realizan a sus trabajadores, este trabajo es fruto de una línea de investigación

muy fructífera relacionada con la auditoría de recursos humanos que comenzó a dar frutos el año

2001 y que a la fecha ha producido varios artículos y cuatro libros, avances de esta línea de

investigación fueron presentados en CLADEA 2008, 2009, 2011, 2012 y 2013, las últimas

presentaciones se realizaron en el año 2013 en la XXX Conferencia Interamericana de

Contabilidad (Uruguay) y en el año 2014 en el IX Encuentro Iberoamericano de Educación

(Colombia) y en el año 2015 en la XXXI Conferencia Interamericana de Contabilidad (República

Dominicana). El trabajo presenta los hallazgos de la realización de auditoría al proceso de

compensación en 25 empresas chilenas, tanto de carácter público como privado. El programa de

auditoría aplicado se enfocó en revisar en profundidad cada una de las etapas del proceso de

compensación, se identificaron un total de 12 atributos para la etapa de diagnóstico y análisis, 33

atributos para la etapa de planificación y diseño, 4 atributos para la etapa de comunicación y

revisión, 11 atributos para la etapa de implementación, 6 atributos para la etapa de evaluación y

finalmente se presentan 3 atributos para la etapa de reformulación. Para cada uno de los atributos

se definieron una serie de riesgos y se desarrollaron procedimientos, que el auditor debe realizar

para poder contar con la evidencia suficiente y competente, que soporte su opinión en cuanto a

la razonabilidad del proceso de compensaciones, en la entidad bajo análisis.

Palabras clave: Auditoría, auditoría de recursos humanos, compensaciones al personal.

INTRODUCCIÓN

Una compensación adecuada es fundamental si las organizaciones pretenden que sus trabajadores

logren los objetivos estratégicos planificados, en efecto, la mayoría de las empresas reconocen

que el personal es un componente fundamental de su negocio, en esa línea es que un buen

administrador de recursos humanos debe ocuparse y preocuparse que su proceso de

compensación funcione de una manera muy ordenada y eficiente. La mayoría de los modelos de

administración de recursos humanos, consideran a la compensación como uno de sus elementos

fundamentales, en efecto, estas ideas son planteadas de forma estructurada, por autores clásicos

ya en los años ochenta, tales como Dessler (1988), DeCenzo & Robbins (1988), Scarpello &

Ledvinka (1988), Cascio (1989) y Heneman et al. (1989). Esta valorización se ha mantenido

irreductible en el tiempo, de hecho, autores de décadas posteriores como Schuler & Huber (1990),

Milkovich y Boudreau (1991), Armstrong (1991), Ivancevich (1992), Gómez-Mejía, Balkin &

Cardy (1995), Sánchez & Calderón (2013). Para Exley y Legge (2001), los trabajadores y también

los encargados de la gestión de recursos humanos ocupan hoy un lugar central en las

organizaciones, debido a que son los individuos los que influyen directamente en la eficiencia de

los procesos y por ende en los resultados. Las organizaciones por tanto deben tener información

valida y actualizada de manera permanente sobre los procesos de compensación que aplican a sus

trabajadores, en este contexto la auditoría de recursos humanos es una poderosa herramienta que

proporciona evidencia de primera fuente sobre el objeto auditado.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Auditoría de recursos humanos

Arias (1993) define la auditoria de la administración de recursos humanos como un examen

objetivo, minucioso y lógicamente fundado de los objetivos, las políticas, las higienes, los

controles, la aplicación de recursos y la estructura de la organización que tienen a su cargo

administrar los recursos humanos, constituye entonces un instrumento de gestión. Para Reyes

(2005), menciona que la auditoria de la administración de personal, es un procedimiento que tiene

por objeto recabar y comprobar, bajo un método especial todas las funciones y actividades que

en materia de personal, se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a

los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas de la organización.

Para Gutierrez (2007), la Auditoria de la Administración de los Recursos Humanos en función

de una gerencia de recursos humanos (tradicional), es un examen y evaluación realizados en una

entidad, para establecer el grado de eficiencia y eficacia de la implementación de las normas que

dictan los sistemas de personal y el cumplimiento de políticas establecidas por la organización.

La auditoría de recursos humanos es un proceso de evaluación sistemático que validará las

políticas, prácticas y programas de recursos humanos, se orienta a evaluar la gestión estratégica

de los recursos humanos, según lo planteado por Sánchez y Pizarro (2017), uno de los primeros

programas de auditoría publicados aunque muy rudimentario es de origen brasileño (Siegfried,

1965), en la misma línea hay un clásico que en sus inicios se atrevió a diseñar un programa de

auditoria (Chiavenato, 2007), claramente hay una gran dificultad en el diseño de un programa de

auditoría para evaluar recursos humanos y ello se debe al cruce de dos áreas muy diferentes la

auditoria y los recursos humanos. La auditoría de recursos humanos es un proceso de evaluación

sistemático que validará las políticas, prácticas y programas de recursos humanos (Real, 2007),

se orienta a evaluar la gestión estratégica de los recursos humanos (De Quijano y Navarro, 1999;

Nevado, 1988 y Sánchez y Bustamante, 2008), la auditoría de recursos humanos es la que

suministra a la organización datos sobre los niveles operacional, gerencial y estratégico

(Fombrum, Tichy y Devanna, 1984), en definitiva las auditorías de recursos humanos, examinan

si se realizan y siguen las políticas y prácticas de recursos humanos (Milkovich y Boudreau,

1994), la auditoría de recursos humanos es un procedimiento que tiene por objeto revisar y

comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y actividades de personal (Reyes, 2000),

su ámbito de acción es más amplio ya que se refiere no solamente a la formación interna de un

equipo de dirección, sino también a sus valores, a su estilo de dirección y sus orientaciones

(García, 2003), se buscan deficiencias y se ayuda a mejorar, así como también mejorar a cada

uno de los trabajadores de la organización (Pérez y Oreo, 2006), al realizar una auditoría de

recursos humanos se obtienen beneficios y se verifican aspectos importantes para la organización

(Werther y Davis,1995).

Compensación

Pereda, S. y Berrocal, F. (2001) señalan que las recompensas que la organización tiene

establecidas para sus empleados y la forma de definirlas, son aspectos importantes para no sólo

mejorar la eficacia, la eficiencia y la seguridad de los empleados y equipos, sino también para

conseguir atraer, motivar y retener a los profesionales que la organización necesita, en cada

momento, para mantener y mejorar su competitividad (p. 233). Por su parte Mondy y Noe (2005)

declaran que la compensación es el total de todas las gratificaciones que se proporcionan a los

empleados a cambio de sus servicios. Además, señalan que existen compensaciones económicas

directas, indirectas y compensaciones no económicas (p. 284). Una visión complementaria tienen

Byars, L. y Rue, L. (1997), quienes expresan que las compensaciones intrínsecas son las internas

del individuo, normalmente derivadas de su participación en ciertas actividades o tareas. Como

ejemplo pueden citarse la satisfacción en el empleo y los sentimientos de realización (p. 334), en

forma complementaria Batista, V. (2010) describe a las compensaciones extrínsecas como las

que estarán relacionadas con transacciones tangibles que surgen de los acuerdos entre empleador

y trabajador e incluyen pagos y beneficios. En base a lo planteado anteriormente, se puede decir

que las compensaciones son aquellas gratificaciones, que la organización proporciona a sus

trabajadores con la finalidad de obtener un trabajador motivado y principalmente alineado con

los objetivos de la organización.

Auditoría de compensaciones

La construcción del programa de auditoría publicado por Sánchez y Rojas (2014), esta basado en

un contundente soporte teórico, el cual se basa en 2 corrientes teóricas principales, una que viene

desde la vertiente de la auditoría clásica con autores tales como Paton (1943), Mautz (1970),

Coopers & Lybrand (1984), Slosse y otros (1991), Arens y Loebbecke (1996), Tellez (2004),

Arens, Elder y Beasley (2007), Whittington (2005), Ernst & Young (2007), Sánchez y Salas

(2007), PriceWaterhouseCoopers (2007), Deloitte (2007) y KPMG: Manual de Enfoque y Riesgo

KPMG, KA. (2007), Fonseca (2013). La otra vertiente proviene del área de los recursos humanos

con autores clásicos como Miranda (1982), Bentley (1993), Valle (1995), Fernández, Cubiero y

Dalziel (1996), Rodriguez & Ramirez (1997), Dolan (1999), Gómez-Mejía (2001), Pereda,

Berrocal y López (2004), Reyes (2005), Sastre (2003), Ariza (2004), Mondy y Noe (2005), Meza

(2007), Chiavenato (2007), Sánchez y Bustamante (2008), Werther y Davis (2008), y Sánchez

(2013).

Evolución de los procesos de compensación

En la Tabla 1 se presenta la evolución que han ido sufriendo las compensaciones a través del

tiempo, analizado desde diferentes variables relacionadas con la gestión de empresas y analizando

los principales cambios que se han ido produciendo a través de los años.

Tabla 1: La evolución de los sistemas de compensaciones

Época Años 80 Años 90 2000 adelante

Relación con la fuerza de trabajo

Antigua Nueva Mejor

Ambiente de negocio Número de puestos equitativamente balanceados

Reingeniería, reestructuración, más personas que puestos

Inversión en personas, más puestos que personas

Plan de la empresa Negocios, como se acostumbra; foco en la calidad

Desvinculaciones, reducción de costos

Crecimiento de la rentabilidad, la velocidad

Cultura Paternalismo, valor a la lealtad, personas tratadas como cosas

Las personas aceptan responsabilidad

Sociedad/compromiso entre empresa y personas (ganar – ganar), más celebración y diversión

Confianza de las personas Satisfactoria Baja Construyéndola

Compartir información Poca información, comunicación de arriba hacia abajo

Información respecto de lo que las personas deben hacer, alguna información, dos vías de comunicación

Comunicaciones más abiertas; extensivas, continua información sobre los resultados de la empresa y qué tienen que hacer las personas para crecer y agregar valor

Sueldo base Rango salariales basados en el cargo, más énfasis, foco en equidad interna, derecho, crecimiento constante

Rangos salariales basados en el cargo, sueldo base enfocado en el mercado y desempeño de la persona, algún pago por habilidades y competencias

Integración del mercado, habilidades y competencias y persistentes desempeño en el tiempo

Herramienta empleada Sistema único de evaluación de cargos + datos de pago de mercado limitados

Sistemas de evaluación estándar detallados y amplios datos de pago de mercado

Varias aproximaciones (Habilidades/Competencias, estrecho enfoque en datos de pago de mercado, banda ancha (broad banding), etc.

Pago variable (efectivo y acciones)

Poco o no ofrecido, no siempre ligado al desempeño

Más, recompensa al desempeño, pago variable en efectivo, potencial pago a riesgo, algún uso de opción de acciones (especialmente a nivel ejecutivo)

Aún más, recompensa al desempeño, pago variable en efectivo atado al logro de resultados (se manifiesta en mayor número de niveles de la compañía). Mayor utilización de opción de acciones

Beneficios Abundantes Beneficios flexibles, se ofrecen opciones, restricción de costos

Planes con opciones de compra, beneficios de trabajo/vida balanceada

Empleabilidad Seguridad del puesto, un empleador para la carrera

Inseguridad, empleo eventual, múltiples empleadores, períodos de desempleo

Elección por ambas partes

Desarrollo Poco Responsabilidad individual para crecer y aprender, necesidad de invertir en uno mismo

Coaching continuo, desarrollo de retroalimentación, más entrenamiento

Responsabilidad por la carrera

La empresa se preocupa por las persona, no hay una responsabilidad individual por crecimiento

Avance individual la mayor parte del camino

Empresas e individuo comparten el avance. Individuo invierte en su carrera, empresa potencia habilidades que requiere para cumplir objetivos

Fuente: Elaboración propia en base a Zingheim y Schuster (2000)

Diseño del proceso de compensación

Según Sánchez y Rojas (2014) para llevar a cabo todas estas acciones se deben tomar ciertas

decisiones y cumplir con una serie de etapas, ya que el proceso de compensación en sí debe ser

estructurado y objetivo, para poder ser efectivo en su implementación como sistema, para ello se

ha determinado que dicho proceso consta de seis etapas, como se puede observar en la Figura 1,

las que corresponden a las siguientes:

1. Diagnóstico y análisis de la necesidad de compensación

2. Planificación y diseño

3. Revisión y comunicación

4. Implementación

5. Evaluación

6. Retroalimentación

Tipos de compensación

Existen básicamente dos grandes clasificaciones de compensación, una conocida como

compensación monetaria o financiera y la otra comúnmente conocida como no monetaria o no

financiera. La compensación monetaria está relacionada principalmente a aquella que se entrega

en dinero, a su vez, puede ser entregada directamente al trabajador (ej. los sueldos, bonos, etc.) o

de manera indirecta, la cual por lo general se entrega a un tercero en dinero, el cual,

posteriormente retribuye al trabajador algún tipo de beneficio (ej. seguros de empleo, de salud,

etc.). Por su parte la compensación no monetaria es aquel tipo de retribución que se entrega al

trabajador y que por lo general no posee una cuantificación económica, pero que es igualmente

valorada e importante para los colaboradores, por ejemplo el reconocimiento, la carga laboral, el

ambiente de trabajo, etc. Entre las características de las compensaciones se suele hablar también

de que éstas, se pueden clasificar en fijas o variables, así como también intrínsecas o extrínsecas,

entre otras, según diversos autores, como se muestra en la Figura 1.

Figura 1: Clasificaciones de la compensación

Fuente: Elaboración propia.

OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

Fundamentación del problema

Los trabajadores son el activo más importante de las organizaciones por lo tanto es importante

incrementar y rentabilizar su funcionamiento, en ese sentido es que resulta absolutamente

pertinente que se conozca y evalúe el desempeño de los trabajadores, para lograr aquello es

necesario y fundamental contar con un eficiente mecanismo de compensaciones para el personal,

dicho mecanismo requiere que la planificación del mismo sea adecuada ya que si ella falla el

sistema estará funcionando inapropiadamente, en este trabajo se muestra la evaluación que se

hace del proceso de compensaciones.

OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

A continuación se presentan los objetivos planteados para el desarrollo de la investigación.

Objetivo general

Diseñar y aplicar una propuesta técnica para auditar el proceso de compensación del personal

en la organización.

Objetivos específicos

a) Determinar el proceso de compensación de una organización.

b) Flujogramar dicho proceso.

c) Definir atributos de auditoría para el proceso de compensación.

d) Definir riesgos de auditoría del proceso de compensación.

e) Diseñar procedimientos de auditoría para el proceso de compensación.

f) Realizar auditoria en diferentes organizaciones públicas y privadas.

Justificación de la investigación

El hecho de presentar una propuesta de auditoria para determinar cómo las organizaciones están

compensando a sus trabajadores, es relevante por las razones expuestas en los apartados

anteriores, y además porque en la literatura clásica, no existe una propuesta técnica que permita

realizar auditoria a este tema y de esta forma obtener evidencia respecto a la eficacia del mismo.

Es precisamente esta la razón que justifica este trabajo, pues si bien las organizaciones necesitan

saber cómo está funcionando el proceso que compensa a sus trabajadores, más aun necesitan

conocer si la herramienta que están utilizando es efectiva o no, lo cual se pretende conocer a

través de los diversos procedimientos de auditoria propuestos en este trabajo de investigación.

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Para cumplir los objetivos propuestos, fue necesario primero que todo, realizar una investigación

exploratoria a fin de conocer el proceso de compensación al personal. Una vez que se conoció el

proceso de compensación en función de la teoría clásica existente, se realizó la identificación de

sus principales componentes los cuales se configuraron de acuerdo a una lógica de proceso

identificando de esta forma seis etapas básicas del proceso compuestas cada una por diversas

actividades. Una vez que se logró organizar el proceso en un orden lógico de etapas y actividades,

se realizó un flujograma que permitió visualizar el proceso. Luego de esto, y una vez definido un

proceso estándar de evaluación con sus principales componentes, fue posible realizar la segunda

parte del trabajo relacionado con la auditoria del proceso. Para realizar la propuesta de auditoria

se utilizó como base la metodología utilizada en el enfoque clásico de auditoría financiera, la cual

consistió en que así como en la auditoria financiera se identifican afirmaciones asociadas a los

saldos contables, en esta investigación se identificaron los atributos de auditoria relacionados con

el proceso de planificación del sistema de evaluación. Luego se definieron los principales riesgos

que se podrían correr al realizar una auditoria al proceso de compensación y que, por lo tanto,

podrían poner en riesgo la eficacia del mismo, estos riesgos se identificaron a modo de pregunta,

los cuales estaban asociados a cada atributo definido anteriormente. Posteriormente se diseñaron

procedimientos específicos que permitieran obtener evidencia respecto a la veracidad de los

atributos definidos, los que en su totalidad permitirían obtener evidencia sobre la eficacia del

proceso de compensación. Finalmente se aplicó el programa de auditoría en 29 organizaciones

tanto públicas como privadas, de diferentes rubros y tamaños, los resultados fueron tabulados en

una escala cardinal de 100 puntos.

La metodología utilizada se dividió en 2 partes la primera centrada en la investigación teórica

que concluyó con la confección de un programa de auditoría para la revisión del proceso de

compensaciones y la segunda parte que consistió en la revisión de empresas en terreno.

La primera parte está documentada en detalle por Sánchez & Rojas (2014), el trabajo comenzó

con una investigación teórica con el fin de conocer los aspectos relevantes de la compensación,

de modo tal, que la información fuera suficiente para comprender los aspectos constitutivos del

proceso en general y así poder determinar cada una de sus etapas constitutivas. Se realizó una

extensa revisión bibliográfica, tanto de libros, artículos, tesis, memorias de pregrado,

considerando literatura clásica y literatura contemporánea, con lo cual se logró el reconocimiento

y definición del problema a abordar, además fue necesario profundizar en el enfoque clásico de

auditoría financiera, que fueron los pilares conceptuales básicos para el desarrollo de la

investigación. Una vez que se conoció el proceso de compensación en función de la teoría

existente, se realizó la identificación de sus principales componentes los cuales se configuraron

de acuerdo a una lógica de proceso de auditoría, identificando de esta forma seis etapas básicas

del proceso, compuesta cada una de ellas por diversas actividades. Una vez que se logró organizar

el proceso en un orden lógico de etapas y actividades, se construyó un flujograma general que

permitió visualizar el proceso completo con sus actividades constitutivas. A continuación, se

utilizó como base la metodología utilizada en el enfoque clásico de auditoría financiera, en efecto,

así como en la auditoría financiera se identifican atributos asociados a los saldos contables, en

esta investigación se identificaron atributos de auditoría relacionados con cada etapa del proceso

de compensación. Luego se definieron los principales riesgos que se tienen al realizar una

auditoría al proceso de compensación y que, por lo tanto, podrían poner en tela de juicio la

eficacia del mismo, estos riesgos se identificaron a modo de pregunta, etapa por etapa según en

el proceso, los cuales estaban asociados a cada atributo definido anteriormente. Posteriormente

se diseñaron procedimientos específicos de auditoría que permitieran obtener evidencia respecto

a la veracidad de los atributos definidos, los que en su totalidad permitirían obtener evidencia

sobre la eficacia del proceso de compensación en las organizaciones.

La segunda parte de la metodología consistió en la aplicación del programa de auditoría en 25

organizaciones tanto públicas como privadas.

RESULTADOS

Definición del proceso de compensación

El proceso de compensación es sumamente importante en todo tipo de organización, pero a pesar

de ello, cabe señalar que a lo largo de una extensa revisión bibliográfica en la que se consideró

tanto literatura clásica, como contemporánea y donde se analizaron artículos, revistas, tesis,

libros, memorias de pregrado y postgrado, no fue posible encontrar una ruta crítica íntegra del

proceso, por lo que hemos realizado una innovadora propuesta de la ruta crítica a seguir y las

principales actividades que se deben realizar en dicho proceso de compensaciones, el que a

nuestro criterio consta de seis etapas (ver Figura 2) las que han sido denominadas como se

presenta a continuación.

Figura 2: Proceso de diseño.

Fuente: Elaboración propia

Existe la convicción de que la secuencia de actividades que se propone para el proceso será de

gran ayuda para apoyar la gestión de cualquier tipo de organización y será clave para organizar

de manera más eficiente y más adecuada los recursos disponibles:

1. Diagnóstico y análisis de la necesidad de compensación: Es la primera que se debe

realizar en el proceso de compensación, este análisis se debe realizar tanto al ambiente

interno, como externo y es clave para posteriormente diseñar un plan de compensación.

2. Planificación y diseño: Es aquella en la cual se establecen todas las variables que incluirá

el plan de compensación, entre ellas, objetivos, plazos, políticas, indicadores, etc. Esta

etapa es ampliamente compleja y se presenta por separado en la Figura 2.

3. Revisión y comunicación: Es aquella en la cual tanto la gerencia, como el área de

recursos humanos revisa y da su aprobación al plan de compensación.

4. Implementación: En esta etapa se implementa el plan en la empresa.

5. Evaluación: En la etapa de evaluación, se analiza toda la información proporcionada por

los indicadores, se realizan entrevistas, cuestionarios, a través de los cuales se pueda

evaluar la efectividad del proceso, se realizan ajustes en caso de determinar necesidades

de mejora.

6. Retroalimentación: La etapa de implementación es en la cual se aplica el plan que ha

sido anteriormente aprobado, dando a conocer la información correspondiente a los

trabajadores, en esta etapa se aplican los indicadores establecidos anteriormente, los que

darán a conocer información respecto al logro de los objetivos planteados y que pasarán

a un proceso de análisis

Cada una de estas etapas, son importantes para que una organización implemente un sistema de

compensación efectivo, los principales atributos por cada etapa del proceso de compensación

serán presentados a continuación.

Definición de los atributos, riesgos y procedimientos de auditoría para el

proceso de compensación

A continuación en la Tabla 2 se presentan los atributos del proceso de compensación.

Tabla 2: Atributos de las diversas etapas del proceso de compensación

Diagnóstico y análisis Planificación y diseño Revisión y

comunicación Implementación Evaluación Reformulación

Existencia Conocimiento Revisión y aprobación de recursos humanos

Suficiencia de la información

Existencia de desviaciones

Existencia de retroalimentación

Análisis del entorno Existencia de objetivos Revisión y aprobación

de la gerencia

Congruencia de la

información

Origen de las

desviaciones

Oportunidad de la

retroalimentación

Existencia de objetivos

de la organización Alineación

Focalización de la

revisión

Simetría de la

información

Autorización y

focalización de las modificaciones

Aplicación de acciones

correctivas

Conocimiento y comprensión de los

objetivos de la

organización

Alineación

organizacional Plan de comunicación

Implementación del

plan de comunicación Conclusiones

Totalidad de variables analizadas

Características de los objetivos

Integridad de implementación

Visualización acciones correctivas

Objetivos del análisis a

las variables

Consideración del

análisis

Aplicación de parámetros de

medición

Información de

resultados

Participación

trabajadores Existencia valuación

Supervisión

Existencia de bases Factores compensables

Métodos de evaluación

Confiabilidad de las

fuentes

Consideración de

sugerencias

Periodicidad de

evaluación

Idoneidad Criterios valuación de

cargos

Oportunidad

Congruencia de las

conclusiones Existencia del comité

Comunicación de

resultados

Informe Jerarquización

Existencia análisis

comparativo

Información

actualizada

Representatividad

Idoneidad de los cargos

de referencia

Congruencia de la

posición salarial

Estructura curva

salarial

Correlación de la

estructura

Composición

Existencia de

indicadores

Consideración plan de

desvinculación

Equidad individual

Presupuesto

Factibilidad de

financiamiento

Luego de haber identificado los principales componentes del proceso de compensación, es

posible comenzar con la segunda parte de este trabajo que tiene relación con la auditoria del

proceso de compensación. A continuación, siguiendo la metodología de Sanchez y Rojas (2014)

se presenta la Tabla 3, un resumen de los atributos identificados del proceso de compensación,

sus riesgos asociados y los procedimientos de auditoría diseñados para la revisión.

Tabla 3: Atributos, riesgos y procedimientos de auditoría.

ETAPA ATRIBUTOS RIESGOS PROCEDIMIENTOS

Diagnóstico y análisis 12 30 46

Planificación y diseño 33 77 90

Comunicación y revisión 4 12 7

Implementación 11 27 29

Evaluación 6 15 8

Reformulación 3 5 6

Fuente: Elaboración propia, basado en Sánchez y Rojas (2014).

Principales problemas detectados en las auditorías realizadas

En general el 100% de las empresas presentó deficiencias en la etapa de diagnóstico y análisis de

la necesidad de compensación. Las deficiencias más grandes de la etapa se asocian a que las

empresas no realizan adecuadamente un análisis del entorno y, por ende, no consideran los

factores que influyen al momento de determinar un plan de compensaciones ad-hoc a sus

necesidades. Entre los aspectos más débiles de este atributo se encuentra que no se evalúan

factores claves para determinar compensaciones justas y equitativas tales como el crecimiento

del mercado en los últimos periodos, posición de la tecnología utilizada por la empresa a nivel la

industria, la posición frente a la competencia, entre otros.

Entre los aspectos que afectan a la etapa de diagnóstico y análisis está el hecho concreto de que

en la mayoría de las organizaciones auditadas no se han establecido formalmente o no se conocen

con claridad la misión y visión que persigue la organización, estos son elementos claves para

alinear un plan de compensaciones.

En un 28% de las organizaciones auditadas, no se consulta a los trabajadores en cuanto a sus

necesidades de compensación, mientras que en el 72% restante, si bien se consulta a los

trabajadores acerca de sus necesidades, ya sea de manera formal o informal, existen

observaciones al momento de considerar las necesidades de los trabajadores en la etapa. En las

organizaciones que existen sindicatos las consultas son mediante reuniones, mientras que en

aquellas organizaciones en que no existen sindicatos las consultas se realizan a una muestra de

los trabajadores o bien, se designa una comisión. En organizaciones familiares existe una estrecha

cercanía con los trabajadores, por lo que las sugerencias son expuestas directamente con el dueño.

Un aspecto muy importante y que puede denotar grandes falencias en las etapas siguientes del

proceso es que, si bien se realiza una etapa de diagnóstico y análisis, en un 72% de las

organizaciones auditadas no se concluyen los hallazgos de la etapa a través de un informe escrito,

lo que puede dificultar una adecuada comunicación a las siguientes etapas constitutivas del

proceso.

Un 100% de las organizaciones poseen deficiencias en la etapa de planificación y diseño, lo cual

se traduce en que en un 79% de las empresas auditadas no se han establecidos objetivos formales

para un plan de compensación, esta deficiencia deriva en otro aspecto que implica que no existe

una correcta alineación entre las expectativas de las organizaciones con las de los trabajadores,

lo cual genera dentro de una entidad conflictos de intereses. Además, en casi la totalidad de las

empresas no existe una política de compensación coherente con las políticas organizacionales y

los objetivos estratégicos.

Un aspecto clave al momento de diseñar un plan de compensación es tener claridad de los cargos

organizacionales, sin embargo, los hallazgos de la auditoría muestran que en un 69% de las

organizaciones auditadas no existen criterios establecidos para realizar la valuación de cargos y

no se realiza una adecuada jerarquización de cargos, además, para un adecuado proceso es

importante contar con límites establecidos de tiempo para ir cumpliendo actividades y avanzando

en el proceso de manera eficiente, lo cual, prácticamente en la totalidad de las organizaciones no

se cumple.

Se puede concluir que en general, las organizaciones emplean planes de compensaciones que

pueden ser financiados por ellas mismas, ya que un 83% de las empresas auditadas poseen un

plan de compensación realista, en relación a la capacidad de pago que posee.

En cuanto al diseño del plan de compensación casi la totalidad de las organizaciones poseen

planes flexibles, es decir, está diseñado de manera tal, que permita modificaciones ante

situaciones que así lo ameriten, por ejemplo, ante cambios drásticos de inflación, disminuciones

o aumentos significativos en la rentabilidad del negocio, entre otros. Las compensaciones se

estructuran de manera que se pueda diferenciar y cuantificar de manera objetiva y así asignar

remuneración a aspectos como, por ejemplo, conocimiento, la experiencia, educación,

antigüedad, productividad, desempeño. Si bien existen planes de compensación flexibles, existen

grandes falencias al momento de los planes de retiro a los trabajadores, ya que en general, no

existen y sólo se limitan a cumplir con los aspectos legales.

Los planes de compensación diseñados, distan bastante de ser equitativos y justos, lo que implica,

que aún existen diferencias considerables de salarios para los cargos que se desempeñan bajo las

mismas condiciones, pero que son ejecutados por personas de distinto sexo. En cuanto a la justicia

de compensaciones, 69% de las empresas no implementa planes de compensación justos, ya que

no cumple con algunas de las siguientes variables:

a) No establece una porción de salario fijo y salario variable.

b) No asigna compensación dependiendo del valor de la contribución de los trabajadores a

la empresa.

c) No asigna tiempos suficientes de descanso que permitan al trabajador tener un balance

armónico entre la vida personal y el trabajo.

d) No cumple con lo que se le prometió al trabajador en el plan de compensación.

e) No cuenta con un sistema de participación de beneficios, que considere distribuir mayores

montos de compensación cuando la organización posee buenos resultados económicos.

f) El rango salarial en el cual está incluido el trabajador, no es lo suficientemente amplio,

para que, ante una mejora en su condición profesional, pueda variar su nivel de compensación,

moviéndose dentro del rango al que pertenece.

g) No establece políticas o efectúa acciones para asegurar que la remuneración del trabajador

no pierda su poder adquisitivo.

h) No existen políticas focalizadas a evitar el asignar compensación por favoritismos de

cualquier tipo.

i) No posee las condiciones ambientales adecuadas para que el trabajador desempeñe su

labor.

j) El plan de compensación no asigna compensación a variables individuales del trabajador,

como, esfuerzo, educación, antigüedad, desempeño, dificultad del trabajo, productividad.

Una vez que se ha diseñado el plan de compensación, es importante que exista una revisión y

aprobación por parte de la gerencia y el departamento de recursos humanos, esto se cumple en la

gran mayoría de las organizaciones, sin embargo, aún existen deficiencias en la manera en que

ésta se lleva a cabo, ya que la revisión efectuada al plan de compensación no es íntegra y no

evalúa elementos como la inclusión de variables relevantes, objetivos del sistema, políticas de

compensación, necesidades del programa de compensación, presupuesto, indicadores, tipos de

compensación, posición salarial en relación al mercado, estructura salarial, jerarquización de

cargos, tiempo de implementación, alcance, entre otras. Un 86% de las organizaciones no poseen

un plan de comunicación para dar a conocer el plan de compensación.

La etapa que se asocia a la implementación del plan anteriormente diseñado, es la que posee

menores deficiencias, puesto que en casi la totalidad de las organizaciones la información se da

a conocer a los trabajadores, pero aún existen falencias en realizarlo adecuadamente, por ejemplo,

a nivel de cargos, existen instancias en las cuales la información entregada a un mismo nivel no

es la misma para todos los integrantes del mismo, lo cual puede ser una consecuencia directa de

que no exista un plan de comunicación para dar a conocer el diseño, en aspectos tales como a

quien se dará a conocer el plan de

compensación, qué canal se utilizará, qué medios, cuándo y qué tipo de información se entregará.

Una de las falencias más importantes de esta etapa es que en un 79% de las organizaciones no se

cumplen a cabalidad algunas de las características previamente definidas, tales como, actividades

definidas, cronograma, asignación de compensación, cumplimiento de políticas, población que

cubre el programa. Además, en la gran mayoría de las entidades, no se aplican correctamente

indicadores para evaluar los resultados del proceso, lo que deriva en que no se realice una

adecuada supervisión y evaluación. La evaluación del sistema de compensación en la mayoría de

las empresas que se realiza, no es oportuna y no permite tener resultados concretos y

representativos.

En general, en un 62% de las organizaciones se realiza retroalimentación oportuna, pero no se

aplican adecuadamente acciones correctivas.

CONCLUSIONES

En primer lugar se pudo cumplir con el objetivo general de la investigación y también se pudo

cumplir con los seis objetivos específicos definidos, se debe destacar que se diseñó un flujo del

proceso de compensaciones basado en una lógica de la flujogramación de auditoría, siguiendo

una ruta crítica que contemplo varios subprocesos en su desarrollo.

A nivel de detalle se logró determinar un total de sesenta y nueve atributos, en esos atributos se

identificaron ciento sesenta y seis riesgos y se aplicaron ciento ochenta y seis procedimientos de

auditoría específicos, que se orientaron a evaluar el proceso completo de compensación de los

trabajadores.

Se constató que en la totalidad de las organizaciones estudiadas, se presentaron múltiples

observaciones a nivel de los atributos intervinientes, lo cual provocó que existan muchas

deficiencias en el proceso de compensación a los trabajadores. Es decir ninguna de las

organizaciones evaluadas no presentó problemas en las etapas de su proceso de compensación.

Un aspecto muy delicado es que tres organizaciones tuvieron un resultado “Muy Malo” en sus

atributos y no menos preocupante es que siete organizaciones se mostraron “Regular”, es decir

diez de las veinticinco empresas presentaron serios problemas en su proceso de compensación.

Por el contrario siete organizaciones puntuaron como “Bueno” y ocho lo hicieron como “Muy

Bueno”.

Para futuras investigaciones, sería recomendable que se trabajara en un sistema que permita

monitorear el sistema de compensaciones, es decir, diseñar un sistema de control de gestión del

proceso de compensaciones que permita gestionar adecuadamente un sistema previamente

auditado, se sugiere el diseño de una batería de indicadores de control de la gestión para el proceso

de compensación.

Finalmente se pudo concluir que la metodología utilizada resultó ser exportable a otros procesos

de recursos humanos, en efecto, ella se aplicó posteriormente con total éxito en la auditoría de

procesos de capacitación y en la actualidad se está aplicando en auditorías a procesos de

evaluación del desempeño a los trabajadores.

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